万科全过程成本精细化管理剖析(2012.2)

第一篇：万科全过程成本精细化管理剖析(2012.2)

万科进行全过程成本精细化管理提高企业绩效案例

万科股份有限公司（以下简称万科）自1984年成立以来，始终坚持稳健经营，重视降本增效，其良好的经营业绩受到投资者的广泛认可。2011年年初，面对国际金融危机和国内房地产行业低迷的双重考验，公司在既有成本管控举措的基础上，深入开展成本优化，从而迎来了1～9月净利润高达29．92%的持续增长，使2011年全年业绩再创新高。那么，万科是如何管理与控制成本费用并提高企业绩效的呢？

一、基本做法

1．专设成本管理部

万科原来只有预决算部（现在大多数房地产开发商都设有这样一个部门），没有成本管理部。2007年，万科正式成立成本管理部，负责管理整个公司的成本费用，并直接对主管工程、采购和成本的副总裁负责。目前，整个成本管理部有200余人，主要负责成本分析、管理及监控工作。成本管理部的设立与运行不仅推动了集团全员成本意识的树立，而且有效地保证了各项经营计划的贯彻实施。同时，成本管理部也成为贯穿项目始终、规范所有部门工作的管理者，成为项目成本总体控制的组织者和责任者，成为公司增强成本控制力度、降低成本费用、提高市场竞争力的核心力量。

2．建立并实施目标成本动态管理体系

为有效控制成本、规避经营风险，万科将目标成本管理、动态成本管理有机结合，建立了动态的目标成本管控体系。万科的目标成本有两种形式：一种是集团按会计科目编制的单项成本目标和总成本目标，另一种是根据年度开发计划按各部门职能划分的各项成本和费用目标。根据项目开发进度的不同，有四种目标成本：可行性研究阶段目标成本、规划方案目标成本、年度开发目标成本以及施工图预算修订目标成本。原则上，每一阶段目标成本的制订都是在上一阶段的基础上进行的。从万科成本管控体系的实际运作看，首先，有关部门按要求编制项目目标成本，并经公司管理层和区域成本管理部门审批确认后执行。然后，在项目开发过程中，已发生成本由专人负责记录，待发生成本由成本管理部门定期做出预测并及时调整，以动态跟踪管理项目成本。同时，成本管理部与财务部定期对成本进行审查核对，并将目标成本与实际成本的重大差异及其原因及时通报公司领导层和相关部门，为经营决策提供依据。

3．准确测算无效成本

无效成本管理是万科成本管控体系的一大亮点。无效成本是指项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值没有作用，无法获得客户认同的成本，它的准确测算不仅帮助万科确定了从投入到产出过程中准确合理的目标成本，而且以数据形式展现了公司的浪费情况，激发了公司领导和员工的成本意识，使大家更清楚有哪些环节的支出是浪费的，哪些费用可以得到更好的削减，从而推动各部门提高专业能力、加强计划管理。

4．成本管控标准化

标准化管理是万科成本管控的另一个重要方面。它要求集团内各部门、各企业的成本都标准化、规范化和程序化，最终提高成本管控的质量和效率。为搞好成本标准化、完善成本管控基础，万科先后制定了目标成本编制作业指引、成本管理软件操作指引、目标成本调整操作指引、区域成本信息共享管理维护操作指引等规范性文件，并于2008年制定了《公司房地产开发企业成本核算指导》、《公司目标成本管理实施细则》等成本管控制度，使成本管控工作有章可依。

5．成本管控信息化

万科的成本管控信息化主要是通过使用与专业公司共同开发的房地产成本管理系统来实现的。该系统基于目标成本管理思想设计而成，包括综合成本和知识管理两大模块。

综合成本模块的主要作用是及时记录和反馈成本信息。目标成本经审批确定后录入成本管理系统；实施过程中，已发生成本由专人负责录入，动态成本中的非合同费用由子公司财务管理部门负责录入；同时，成本管理部门会定期清查成本以保障子公司动态成本数据的准确性，总部与区域管理部门也会通过开展成本检查等对子公司成本信息反映的及时性和准确性进行监督。

知识管理模块的主要作用是实现成本知识的学习与推广。万科组织专人总结撰写了成本管理知识、成本缺陷手册等资料，供员工学习借鉴。同时，通过培训、双向交流、研修会等方式，增强全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径。成本管控信息化的实现，不仅使万科各项目的成本数据集中反馈、项目定位和领导决策更加准确，而且使工程和材料采购合同条款、价格在集团内互相借鉴，类似项目之间也便于进行比较，有利于挖掘降低成本的潜力，提高企业整体利润率。

二、万科成本优化的举措

2009年伊始，面对全球金融危机的不断蔓延和2008年国内主要市场住房价格持续走低的复杂形势，万科管理层认为，住宅行业毛利率将可能出现较为明显的下滑，为此，公司采取了一系列优化成本管控的举措。

1．推广产品标准化和集中采购，降低采购成本

为挖掘公司成本管理潜力、提高成本管理效率，万科将各项目所采用的部品和工艺予以标准化，以便于管理和评估成本。在此基础上，确定最具经济性的部品选择和工艺标准方案，并充分运用集中采购机制，使规模优势得到有效发挥。通过集中采购，万科不仅提升了与供货方的谈判力度，而且统一实施采购方针、统筹安排采购物料，精简了人力，提高了采购工作的专业化程度，有效地降低了采购成本。数据显示，仅通过2009年8月在上海举行的C级装修房部品集中采购一项，万科就降低成本超亿元。

2．强化客户需求分析，降低期间费用

随着房地产行业调控力度的加大和竞争的加剧，万科认识到，只有更精确地把握客户需求，才能更有效地分配建造成本、降低营销成本，才能使公司产品的价值在市场中获得更充分的认可。为此，万科对住宅产品定期按户型、需求类型、支付方式等多种指标进行深入细分，了解客户目前的需求并对客户未来和潜在需求进行充分挖掘。在此基础上，选择目标客户群并对其进行有针对性的策划，以此来指导后续的规划设计工作，从而有效控制了项目成本和营销费用；同时，万科还通过提升工作效率、简化管理工作、实行费用预算硬约束和严格执行与监督信息反馈等措施，有效控制了管理费用；通过提高资金使用效率、合理选择融资方式等措施降低融资费用。2009年1～9月，万科的管理费用比上年同期降低11.6%，销售费用比上年同期降低17.6%，管理费用、销售费用合计占营业收入的比例较上年同期降低35%。

3．开展成本对标，消除虚高成本

为有效控制成本费用，万科还深入开展了成本对标活动。万科构建了以投资偏差率、成本波动率等七项关键指标为核心的成本分析模型，在此基础上，通过集团内的横向比较，将成本降到合理的水平；通过与行业内规模和品牌相当的企业的成本对标，获取成本进一步优化的动力。在此过程中，由集团统一发布限制性指标，对项目的设计和施工标准进行规范，成本水平达标后才能开工。同时，万科还将相关控制指标纳入薪酬考核体系，以激励员工节能降耗、降低成本。通过成本对标，2009年上半年，万科的管理费用和销售费用分别比上年同期下降30%和22%。

4.善用社会资源，降本增效

为提高成本管理效率，万科各一线公司均加大了使用社会资源的力度，通过将公司专业性、事务性强的成本管理工作委托给工程造价咨询公司等专业机构来降本增效。在项目实施前，公司与造价咨询单位签订造价咨询合同，咨询范围为总包、部分分包工程的工程量清单编制、标底编制、补充预算编制、结算编制等。项目实施后，由造价咨询公司进行分析，总结归纳项目实施过程中存在的问题，并及时向万科成本管理部门反馈。通过将社会资源引入企业管理，万科既充分利用了外部专业机构丰富的经验和专业技能，又获得了从旁观者视角编制的客观公正的预算和预算执行分析报告，从而提高了公司成本管理的质量和效率，为股东创造了更多的价值。

三、万科全过程成本精细化管理的启示

1.应从战略高度重视成本管控

2012年，我国房地产企业将面临更加复杂多变的国内外形势。一方面，受全球金融危机的影响，居民对经济前景和未来财富收入增长的信心尚未恢复。另一方面，国内信贷政策紧缩的预期和房地产宏观调控的力度加大，个人购房贷款收紧，物业税征收渐行渐近，大量购房者持币观望，房地产市场在经历2009年的繁荣后再次陷入僵局。此种形势下，只有重视成本管理，合理地分配成本、控制费用，才能稳定企业绩效，实现股东利益最大化。单纯强调“节约、节省”的传统成本管控已不能适应新形势的需要。为此，房地产企业应转变成本管控理念，从战略管理的高度，进行全员、全过程、全方位、突破企业边界的成本管控，以获取持久的成本优势，提高企业核心竞争力。

2．应持续改进并创新成本管控方法

世界上没有一成不变和最好的成本管控方法，企业只有不断改进、深化、创新与突破，才能获得持久的成本优势。因此，房地产企业首先要重视并指导建立成本管控的长效机制，同时应借助电子计算机和信息技术，实现成本管控信息化；开发和应用新技术、新材料、新工艺，推进住宅产业化、标准化；应将成本管控与薪酬激励相结合，建立起成本管控的内在牵制机制。此外，还可以将价值链管理引入成本管控，通过分析各价值环节的成本状况，消除不增值作业、减少浪费，找出企业改善成本管控的突破口。

第二篇：房地产工程成本全过程精细化管理(Ⅲ)学习报告

房地产工程成本全过程精细化管理（Ⅲ）

学习报告

第一讲房地产成本管理概述

一、经典案例

该案例讲述的是一个15万㎡、郊区首置首改的项目。从可研至动态的过程中，成本整体增加1.9亿，其中0.4亿属认为压低成本，1.5亿为成本浪费，全项目挣了1.2亿，却浪费了1.5亿。其中发生的一些问题导致了严重的后果，我们应该引以为戒。

1.故意调低成本：

该公司采取按公司收益分红，导致内部人员一味的想开发项目，为了拿地所以“故意调低成本”，勉强拿地。但是到了后期这个作假数据不会消失，依然存在，导致成本增加13%、预售价增加12%。

希望今后这种会导致严重后果的错举不会发生在我们公司。2.可售比：

该项目原方案可售比按照100%预计，多成设计时，含有计容率的架空层，作为消防通道和休闲区，减少了3000㎡的可售面积，可售比变成98%。可售资源减少，单方成本增加了99元/㎡。

可售比越低，背负的成本越大，要尽可能的提高可售比。3.地下室面积：

该项目地下室车位排布极不合理，使本可由两层地下室解决的停车场方案，实施为建3层地下室。由此增加地下室面积5000㎡；基坑、降水、支护、土方等随之成本大幅上涨；总成本增加1500万元，单方成本增加了100元/㎡。

所以在设计阶段就可以应该考虑成本控制。4.设计方案颠覆：

因为多次设计方案的颠覆，共浪费了390万的设计费，实属没有必要，设计的时候不应该带入个人欣赏水平和喜好。

5.作品情节：

该项目耗资2000万建造了一个6000平米的会所，但是客户普遍反映比较低，多投入600万，一切设计都应该结合客户所需，不必要或者使用率低的项目都属于浪费成本。

6.结构指标超标：

由于设计流程直通车，施工图设计结果为地上部分钢筋含量为60kg/㎡，而乡里地区相同产品类型可比钢筋含量指标统计为45kg/㎡。单方成本增加（60-45）*6.2=93元/㎡，总成本增加1400万。

对于设计阶段的种种忽略的因素导致成本的大量浪费，或许可以考虑成本控制前置。

7.竞争性不足：

该项目全部招标过程，没有引入一家新的单位竞争。全部投标单位都是多年的老面孔。以总包为例：先后开工五个标段，最终物价单位施工，但前后一共也仅五家单位投标。

竞争性不足带来的后果也是比较大的，因为没有竞争性，都是熟悉的竞争对手，施工单位逐渐形成了一种“默契”，扣除材料上涨的因素，平均每个标段上一标段的承建价格高2%，整个项目平均高4%。

10.稀里糊涂的招标价格：

该公司一直以来都是与自己过往招标价格对比，缺乏对市场价格的了解，这对招标是非常不利的，成本人员以及招投标人员一定要对市场价格有所了解。

11.变更签证单乱飞：

该项目开发过程中，变更签证的管理极不规范，大多数变更签证均是在没有经过预估直接下发，预计变更率是5%，实际变更签证率9%，动态成本调增，单方成本增加65元/㎡。

12.资料审核不严：

施工单位准备结算资料，监理及项目工程师未经审核直接在竣工图上签字确认，结算后发现施工单位弄虚作假。

项目资料是一项非常重要的内容，不应该忽视，我公司也要反省是否存在这种问题，及时杜绝，以免产生重大失误。

该案例反映出了许多房地产公司有存在的问题，我们在想如何尽量避免这些问题发生呢？如何管理才能更好的控制成本呢？带着这些问题学习了两天也引发我思考了许多。

第二讲 标杆企业的成本管理方式与方法

一、体系；

设计阶段：成本对标、成本前置体系、成本缺陷手册、图纸审查体系； 采购阶段：采购策划、标准合同、市场数据库与参考价体系、集中采购； 工程实施：工程策划、台帐管理；

预结算实施：标准定额套价模板、成本数据库。

1.零浪费计划：来自日本成本管理，以杜绝、减少项目开发中一切浪费的过程； 2.信息化系统：借助信息化系统平台形成的成本作业流程，我公司推行信息化平台不到两年，目标成本上平台也只是与2010才完全运行，各个专业工程师培训任重道远，信息化的管理作为一个成熟的房地产商是必备的成本管理手段，是多项目运行中的良好的工具；

3.图纸审查体系：解决变更签证多的手段之一。采用联合、封闭式的审图是很有成效的方式；

4.标准合同：标准合同中的通用条款、专用条款的强制实施是标准化的内涵之一。标准化合同中，通用条款一字不改，专用条款是强制实施，并在合同约谈及会议纪要中注明相关的纪要是否等同于结算资料等，在规范资料的合理性、合法化。我公司与2011开始标准合同文本的试行，已着手合同审核员开始标准化的步伐。在合同管理上我们开始追着标杆企业的步子在前进；

5.采购策划：资源矛盾凸显。如何运筹帷幄掌握供应链的资料，这是一门科学，在公司快速扩张与发展中起着举足轻重的作用；

6.市场价格库与参考价：不做井底之蛙，要知己知彼。知名企业都是投入大量资源去摸底，我公司在成本管理中对市场价格的了解还是局限于利用政府颁发的“造价信息”，对一些普通一点的公装项目还能有一定的把控能力，但公司扩大后，项目类型更趋于多元化时代，对于品质提高时的市场价格的把控就有点力不从心，因此借鉴标杆企业的大规模投入的龙头企业成本管理的深度与广度介绍

全过程：零浪费计划、目标成本与动态成本管理、标准化、信息化系统、成本分级资源摸底是有必要的；

7.集中采购：无论公司规模大小都能实施，起到省时省力的功效，有效的兼顾了品牌与成本。我公司目前采用项目经理负责制，特别对设备类采购中均有各项目部自行招标并采购，这样浪费资源也工作强度较大、任务紧，加之我公司作为一个十分讲究效率的上市公司，为了在有限的工期内有效快速的完成项目建设，此时采用集中采购是当务之急之事，这样集中了优势资源，减少了流程；

8.工程台帐管理：严格的台帐管理制度，千里之提，溃于蚁穴。我公司成本管理部最近两年在部门推行的管理与标杆企业是接轨的；

9.成本数据库：没有积累就没有历史，没有积累就没有明天，用信息化手段简历成本数据库，“让历史告诉未来”。

没有一个专业如同成本本管理专业这样长链条、大幅度、长周期，我们是任重道远的；良好系统的房地产成本管理一定是全面的、全系统管理；成本管理的标志是：事无巨细、面面俱到。

第三讲 目标成本与动态成本管理实战

一、动态成本管理

1.几个必须非常清晰的关键词：

（1）已发生成本：已签订和合同、已实施的变更签证、已支付的费合同款项；（2）待发生成本：待签订和合同、待实施的变更签证、待支付的费合同款项。动态成本=已发生成本+待发生成本=埋头干活+抬头看路；

确定动态成本=检查已发生成本的统计录入=对待发生成本的预判。2.动态成本管理中几个问题：

（1）有完整的合同台帐管理吗？完整的合同台帐的管理是哪个部门？

答：假如合同管理台帐都没有，怎么会有正确的动态成本。

（2）合同的编号管理是否清晰？

答：假如合同编号混乱，就会出现重复、遗漏。

（3）谁负责将合同录入到动态成本系统？软件或工作表？

答：人员责任必须非常清晰。

目前我公司在动态成本管理上完全利用了PM2平台的管理，在合同录入平台上流程要求集团招标的合同由集团招标的专业工程师负责，由项目部自行招标的由项目成本经理负责录入并拆分。我公司软件网上办公付款程序还未到达标杆企业的水平，工程款支付及资金计划均由项目部自行办理，属于权利高度下放，讲究高效率的企业，但信息化管理是任何先进企业必学必做的一个成本管理工具，信息化管理要提升的高度确实还需要一定的时间努力。

3.动态成本管理的考核与奖惩：

鉴于动态成本管理的重要性与敏感性，建议对动态成本管理应有严格的管理措施，例如：

（1）成本管理部门录入的责任；（2）总办信息汇总与核对的责任；

（3）相关部门违反流程导致信息缺漏的责任； 等等，奖惩措施是有必要的。4.动态成本的管理价值：

（1）及时了解项目成本状况，为经营决策提供依据；（2）项目之间能够有效对比；

（3）预测市场变化，修正待发生成本应对市场变化；

（4）产品分摊，了解每种产品成本状况。

二、目标成本的构成与《成本核算》制度

1.正确归属与分摊成本，才能做出正确决策。此项要与财务配合，成本口径的同意和正确的分摊与财务的紧密配合是分不开的。

2.成本数据库的巨大作用。数据从积累中来，只有简历调理清晰的成本数据库，才能将个人只会转化为集体智慧，才能为公司创造持续价值。

3.项目开发期内可预计造成成本变动的事项，但不能完全确认，以风险概率的形式归入成本。

4.编制目标成本人员需要具备几个条件：

（1）扎实的房地产基础知识；

（2）丰富的房地产工作经验；

（3）良好的沟通能力；

（4）经验上具备让人放心的目标成本编制能力。

三、项目成本全过程精细化管理理念

1.传统“成本管理”的误区：

（1）成本管理的宗旨与原则不明确

管理思想：成本核算=成本控制=成本管理

管理目的：节约、省钱、不被钱。

表现特点：造价计算（概、预、结）定额模式下，强调个人经验。追求算的快、算量准、定额熟、套价正确。

结果：成本管理经验肤浅，缺乏管理知识和经验的沉淀。

（2）成本管理无“全面组织”保障

两个极端：

强势地位：权威部门-官僚机构-成本管理=降低造价

无成本意识：成本部=审算部-成本管理处于核算水准 2.现在成本管理理念：

（1）以标准化合同文本与流程化管理为核心

（2）工程量清单计价模式

（3）结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以项目营销定位与技术管理为依托，以产品价值的现实为目标，展开成本管理工作。

（4）强调企业、团队的共同目标：利润，讲求性价比，发掘价值，创造价值。3.动态成本管理原则：

（1）成本超前先行（成本控制的重心前移）；

（2）积极、主动围绕目标成本的实现进行控制；

（3）全过程、全方位、全环节、全员参与的动态成本管理；

（4）目标成本管理贯穿于建设项目的每一个阶段，凡是做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。

4.成本管理的发展阶段：

核算型的成本管理已濒临淘汰，控制型的成本管理模式不能满足市场的要求，成本管理必须向价值创造型转变-----核心就是产品“价值工程”研究。

5.“成本管理部”的定位：

（1）全员成本意识的推动者；（2）公司经营计划的保证这；

（3）贯穿项目始终，规范所有的部门工作的隐形管理者；

（4）项目成本总体控制的组织者和最终成效的责任者；

（5）成本管理部是综合管理部门，部是业务部门。6.各阶段成本管理重点内容：

（1）立项阶段---成本测算，项目经济评价；

（2）策划阶段---选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划；

（3）设计阶段---方案：最经济合理方案，符合项目定位；---初步：材料设备的合理选型；

---施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证；

（4）发包阶段---通过市场竞争找到合适的价格各单位，完备的合同；

（5）施工阶段---合约管理；

（6）竣工阶段---结算、索赔办理。

四、成本管理的未来发展方向

以上就是我对此次学习的总结与见解，不过在书本上学过很多套经典管理理论，似乎通俗易懂，但从未付诸实践过，也许等到真正管理一个公司时，才会体会到难度有多大；我们在老师那里或书本上看到过很多精彩的谈判案例，似乎轻而易举，也许亲临其境或亲自上阵才能意识到自己能力的欠缺和知识的匮乏。此次学习，我拓宽了视野，增长了见识，而更多的是希望自己在工作中积累各方面的经验，让自己能为公司出一份力。

第三篇：剖析“精细化管理”

剖析“精细化管理”

精细化管理是一种理念，一种文化。它源于发达国家的一种企业管理理念。它是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理引向深入的管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。

现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一层次是规范化，第二个层次是精细化，第三个层次是个性化。

精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要尽职尽责。每天都要对当天的情况精细检查，发现问题要及时纠正。

精细化管理的本质意义就在于它是一种对战略目标精细分解细化并加以落实的过程，是让企业的战略规划能有效地贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。

第四篇：万科采购流程精细化管理[推荐]

万科采购流程精细化管理

同万科相比，其他房企体制，发展规模，区域布局和管理模式都不一样，无法照搬万科的一些做法，但每年都需要完成大量招投标工作，都需要面对很多合作伙伴。

在面临普遍的采购问题方面，万科解决得很好，值得我们参考学习。

一、完善的制度流程体系

万科对于工程采购制定了一个办法和三个细则，分别是《工程采购管理办法》、《工程采购实施细则》、《供应商管理细则》、《战略合作实施细则》等。这些办法和细则都进行了任务分解和流程化，具有强烈的可操作性。

二、开放的电子操作平台PDC

万科除了人防、消防、供水、供电、燃气、电信等工程，以及地方垄断的土石方工程不适宜在电子平台上进行招投标外，其他90%以上的招投标工作都是放在电子平台上进行，完全做到了无纸化办公。正是因为有了开放的电子平台，万科的采购才进行的高效、有序。

有了这电子平台，万科人一打开电脑，都知道自己要干什么。在万科，是事情推着人往前走，而不是人推着事情往前走。如果事情靠人来推动，积极主动型的人和消极依赖性的人结果便不一样，万科的制度设计和电子平台的应用将此问题解决得很好。

万科人在利用电子平台办公时，量化的考核已经在自动进行。这有点像某宝网，那些钻石级、皇冠级的卖家并非一蹴而就，而是靠一笔笔生意所获得的好评慢慢积累起来的。所以电子平台每天都在对每个人、每个部门进行着悄无声息的绩效考核。

三、阳光透明的采购机制

开放的电子平台带来的另外一个好处就是阳光透明的采购机制，这是万科引以为豪的地方。很多介绍万科的书籍都会提到“阳光照耀的体制”。在万科的采购领域，这一点也不例外。电子平台的应用，为阳光能照到这一敏感领域创造了条件。

万科的电子采购平台分为前台，后台。在后台，不同的部门和人员又严格依照制度流程要求设置了不同的审阅权限。你只可以看到你可以看的部分，你只可以对你应该评审的内容进行评审。在阳光照耀的同时，又做到了一定程度的保密。

最后的中标结果除了电脑编程人员可以更改外，其他人都无法更改。

四、强大的跟踪评价体系

在万科《供应商管理细则》当中，万科为不同专业的供应商分门别类建立了包括项目全过程的动态评估体系。最终的评估结果，决定哪些承包商可以升级（比如由项目级依次升到公司级、区域级、集团级等），哪些承包商应该降级。

除了万科对承包商进行评价外，承包商也反过来对万科进行评价。万科想通过承包商对自己的评价来知道哪些方面是需要提高的。

万科每年一度的合作伙伴大会举行得热烈而隆重。虽然万科的单价不高，条件也很苛刻，中间也有很多纠葛，但是很多承包商在这一刻都获得了极大的被认同感。很多时候，万科的苛刻是建立在认真履行合同基础之上的。

五、文化输出培植伙伴互利共赢

万科发展到现在，培养了很多合作伙伴，当年依附万科的很多小草有的也长成了参天大树。比如深圳地区长期依附万科的邦迪监理，从最初的四、五十人的小型监理公司成长到现在的上千人的大型专业监理机构，万科的培植和文化输出功不可没。

万科是非常强调监理的作用。万科的工程人员流失也比较厉害，而相对稳定的监理队伍在工程管理当中发挥的作用无可替代。为了适应万科的管理，很多承包商专门建立了“万科事业部”。万科对这些“事业部”进行了培训，输出相关管理模块，以实现与万科本身业务的对接。

很多情况下，万科人将这些别人的“事业部”当做自己公司的一个业务部门。那些认可万科管理文化和价值观的承包商自然合作的游刃有余，而无法适应这些的，只有被万科淘汰或选择离开。

万科的采购管理的经验当然还有很多，比如富有敬业精神的职业经理人团队，公平合理的激励竞争机制，多渠道的职业技能培训平台，丰富多彩的企业文化等。

第五篇：房地产全过程项目成本管理（推荐）

房地产项目的全过程成本管理

摘 要：随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，市场竞争日趋激烈和规范化。在这种形势下，房地产开发企业要想获得稳定的经营利润，除了必须密切关注和研究消费者的消费偏好，提供适销对路的房源外，还应降低开发成本，严格控制各项费用支出，房地产企业逐渐向精细化管理靠拢。“利润=销售收入-成本”这一简单公式，充分反映了成本管理的重要性。房产项目的全过程成本管理是每个房地产行业工作人员日常必定要接触到的工作内容，本文就房产项目的全过程成本管理谈一些个人的看法和体会。关键字：全过程；成本管理；成本体系；动态成本

一、概述

房地产开发企业项目成本的发生是一个过程，涉及到了前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节，因此地产企业的成本控制，就是要在项目开发的全过程中，对上述全部成本构成要素进行规划、控制。成本管理体系通过建立有效的目标成本体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系以实现企业利润最大化的目标。房地产项目全过程成本管理流程如下图所示，本文围绕这个流程展开阐述。

二、建立完善的目标成本管理体系是否有效进行项目目标成本管理是体现房地产开发企业管理水平的重要标志之一。目标成本管理就是通过制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解，再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。建立完善的目标成本体系，要做到以下几点：

1、确定成本管理体系，包括集团及下属区域公司的成本管理定位-职责-权责，对下属区域公司成本信息监控手段和明确的监控制度要求;

2、制定准确的项目目标成本，全面客观反映项目各项成本信息;

3、规范成本管理流程，定义如何在各个实施阶段完成对目标成本的细化修订，形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理;

4、充分实现成本信息共享;

5、在制订目标时，要按细项列出清单并划分责任部门，通常建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。对多个部门承担责任的可以按权重进行分解。目标成本分解后还需要建立控制的标准，分解后的成本责任必须纳入绩效考核的范畴。

三、项目论证阶段的成本控制

项目在论证阶段着重的是土地费用的把控。土地一旦到手，其成本即已基本确定，直至项目结束该成本一般都不会有大的变化。可行性研究报告一般应包括地块基础资料、周边环

境及其发展趋势、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位、成本费用估算及控制目标和措施、投资及效益测算、利润体现安排、税务环境及其影响、资金计划、投资风险及应对措施、项目综合评价意见等。

四、设计阶段的成本控制

设计阶段的成本控制的重点除了控制好设计费之外，更重要的是通过限额设计等手段从源头上控制好建安成本。根据经验数据显示，设计费一般只占到建设工程全寿命期费用的1%，但正是这少于1%的费用对于工程造价的影响占到了75%以上，可以看出设计阶段的成本控制是整个项目实施阶段造价控制的关键。在满足质量保证的前提下，防止因设计自身失误原因导致成本增加。确保每一设计阶段的成果质量后方能进入下一个设计阶段(包括方案、扩初、施工图设计阶段)。施工图设计合同应具备有关限额设计要求的条款并载明对应的奖惩措施。并且可在施工图完成后由设计、工程、成本人员和监理人员组成小组对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性等进行会审，提出修改意见，督促设计单位进行修正，避免或减少因设计不合理导致的投资损失。

五、工程施工阶段的成本控制

工程施工阶段的成本控制重点在于工程供应商的选择管理、材料设备供应商管理、工程进度款管理、设计变更管理、现场签证管理和工程结算管理。

1、工程供应商、材料设备供应商的管理。材料设备费在工程的建安造价中约占70%，工程材料成本控制是项目开发过程的重要内容。在成本目标确定的情况下，首先要明确工程总包、分包、材料分级等的范围、采购方式及权限，确定材料是甲供、乙供或甲定乙供;其次，完善招标流程，规范供应商资质考察、询标、定标、签订合同等程序，本着公开、公平、公正的原则引入各类承包商，充分体现市场竞争力，实现降低成本的目标。另外集团可建立自己的供应商信息库，确立战略合作伙伴，这样既避免了供应商质量的不稳定性，又可以拿到战略合作采购价，对多项目成本的控制起到了良性循环的作用。

2、对于工程进度款的管理，要严格按照合同和流程进行控制。成本管理部要对施工单位上报的节点款、进度款等进行审核，经财务部确定后方可付款。同时对合同进度款累计到达合同金额85%的项目，要停止付款，以便掌握结算时的主动权。

3、设计变更、现场签证的管理。要完善流程，明确各职能部门、各相关责任人的签字权限。防止乱签、多签、责任不明确等漏洞，避免结算时发生“扯皮”现象。如果工程进度要求紧，也要做到同步进行，工程若有增减应及时审价，以避免无法核实的情况发生，引起双方不必要的争议。总之，各职能部门要加强监控，加强预算审查，严格经济签证和工程变更管理。、工程结算管理。严格执行项目必须符合竣工方能移交的原则，成本管理部门应对项目进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出成本超、降的原因，并提出改进措施及意见。

六、营销阶段的成本管理

营销成本主要指项目销售过程中形成的各类费用，包括广告费、推广费、售楼处、样板房等费用。控制营销成本关键还是要提高营销策划水平，使有限的营销投入发挥最大的效用，寻求最大性价比，降低营销成本。

七、有效进行动态成本管理

动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反映目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。

动态成本的核心是实时性，要做到在项目实施过程中的任一时间点都能实时掌握项目最新的成本动态，只有这样才能控制成本、辅助营销决策。动态成本=合同性成本+非合同性成本+待发生成本

由上式可见，合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，由于其具有不确定性，导致了成本控制的复杂性。因此，成本管理必须要以合同为中心，抓住三条主线“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”，方能很好的反映项目成本执行的全貌。可在项目发展的不同阶段根据项目发展的具体情况实时、定期调整成本台账、及时反馈有关成本变动情况，预测成本变动趋势，并通过各种有效途径及时进行调整、消除造成成本异动的不合理因素。

八、成本管理的项目后评估体系

提高成本预测的准确性是成本管理的难点之一，方法之一是通过后评估来改进，同时可以提高成本管理的有效性，因此在项目工程竣工并在结算完成后要进行项目的后评估，主要从以下几方面评价：

1、比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本差异(评价投资估算、项目成本预测的准确、合理性);

2、对比项目结算与《目标成本指导书》的成本差异(评价成本管理工作的有效性);

3、分析各期《项目动态成本分析报告》(评价项目成本管理的科学合理性)

4、分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响;

5、考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使用效果和耐用程度(评价材料成本的合理性)。

九、结束语

房地产企业的成本管理是全员的、全过程的管理。企业要有完善的成本管理体系，加强实施过程的成本监督和分析，及时反馈成本信息。为企业营销策略的制定和调整提供依据，就能使企业获取更大的经济效益。