实行目标成本管理增强企业竞争力

第一篇：实行目标成本管理增强企业竞争力

实行目标成本管理 增强企业竞争力

随着市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善，加强成本管理成为企业一个突出而迫切的问题。在复杂多变的经济环境中，企业要生存、求发展，提高经济效益，就必须苦练内功，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本，进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地。因此，企业不仅要高质量地完成内部的财务管理工作和对外的市场营销任务．还要在企业生产经营过程中增收节支，控制成本，以实现企业的整体经营目标。成本管理是企业管理的一个重要内容，而目标成本管理是成本管理的一种有效的管理方法和手段，成本管理具有全员、全面、全过程的特点，企业只有通过目标成本的落实与控制，使企业每个员工都是成本管理的主人，才能有效地提高企业经济效益，增强企业竞争能力。

目标成本是企业在一定时期内产品成本应达到的水平，它是用数字表示的产品的一种理想成本，是根据产品品种、产量、质量、材料消耗、价格的预测和利润目标等资料来确定的。实行目标成本管理，就可以使企业按照确定的成本目标，控制企业在生产过程中发生的各项成本，分析影响目标差异的原因，采取各种措施消除不利的差异，降低成本。实行目标成本管理，需要做许多方面的工作。

一、制定科学合理、切实可行的目标成本

实行目标成本管理，采用标准成本系统方法是必不可少的。标准成本系统作为一种全面的管理方法，它能够把成本的事前计划、事中控制和事后核算有机地结合起来，有效地克服了传统成本核算方法的单一性、滞后性和复杂性。标准成本系统是一种管理系统，而非是一种单纯的成本核算方法。标准成本会计应始终贯穿于企业的成本控制的整个阶段，包括事前的标准成本的制定，事中成本发生时的控制以及事后成本差异的计算和分析。标准成本系统包括：标准成本、差异分析和差异处理。

标准成本的制定是在了解市场情况和企业产品价值的基础上，制定产品的直接材料、直接人工和制造费用的标准成本，然后再制定出单位产品的标准成本。直接材料、直接人工和制造费用各项目的具体内容虽然不同，但构成其标准成本的因素都是两个：价格与数量。其中，各项目数量标准的具体确定，应由企业的技术部门在充分考虑企业生产经营的实际情况后，运用数学方法、统计方法和其他科学合理的方法加以制定；各项目价格标准则涉及原材料的价格水平、每小时的人工工资率水平和每小时的费用分配率水平，各成本项目的价格，应由会计部门会同企业的采购、劳资等多个部门共同协商、讨论加以制定。制定出产品的标准成本后，就把它作为考核实际工作的标准。各期期末计算出产品实际成本和成本差异。并将各成本项目的差异进行分解，找出发生不利差异的原因，提出有关调查报告和处理意见。然后把标准成本与成本差异，根据一定方法加以重新组合，以获得各成本项目实际数额，最终确定产品的实际成本。并根据差异分析的结果，提出具体的改进措施，以改进企业日常的成本管理和控制工作。标准成本系统不仅为企业成本控制提供了依据，也为存货计价提供了基础，为经济决策提供了信息，而且还大大简化了企业成本计算的工作。所以，标准成本系统对于企业目标成本的实现起着非常重要的作用。

企业在确定目标成本后，就要将目标成本进行归口分级管理，将成本目标逐级分解，落实到企业内部各单位、部门、班组和个人，各责任单位把分解的成本作为控制实际发生成本的标准。把指标层层分解、落实的目的，就是形成一个以保证目标成本实现为中心，由若干指标组成的成本控制体系。在这个体系中，每个指标都与企业内部各部门和相关人员密切相关，建立包括班组经济核算在内的企业内部经济核算制，核算和控制各部门、班组和个人的生产消耗，检查分析分管指标的执行情况，及时发现执行过程的问题，形成一个严密的目标成本的责任体系，由于目标成本的确定是根据市场并结合企业实际情况，经过科学论证确定的，所以，更能被理解和接受。

企业在目标成本的分解时，要坚持合理性又留有余地的原则，合理性应体现在各单位部门经过努力能够实现的目标，留有余地就是以防出现不可预料的增支因素而突破目标成本。将目标成本分解到基层单位、班组和个人后，要明确责、权、利。形成全员参与成本管理的局面，每一名职工都必须以分解的成本指标作为控制实际发生成本的目标和依据。在成本核算过程中，企业各责任单位要以企业内部确定的统一材料、水、电等价格来确定直接材料费用、直接人工费用和制造费用。运用科学规范的核算方法进行经济核算。核算的重点是客观、真实地反映消耗与产出的真实情况，并客观、科学地分析原因，采取有力措施保证成本指标的实现，从而达到控制成本的目的。

三、加强目标成本管理的过程控制

目标成本管理的关键是对成本形成过程的控制。企业在生产过程中，必须严格控制和监督各项成本支出，将实际成本费用与目标成本进行对比，揭示超支或降耗差异现状，及时发现问题，分析原因，采取相应措施，及时消除、纠正不利的偏差，发展有利的差异，使成本支出始终置于被监控状态。以达到有效地控制和不断降低成本，保证成本目标的实现的目的。

(一)直接材料费用的控制

材料在企业生产中所占比例很大，是成本控制的关键。企业要建立材料采购、验收、收发和存储制度。要制定完善的采购计划、储备计划以及材料使用计划，加强材料在生产过程中各环节的管理。购入材料过程中有关人员要了解市场行情，掌握市场动态，货比多家，质量择优而购，价格择廉而买，路途则近而选，经科学计算确定材料的最佳采购批量，避免盲目采购，做到既满足产品生产用料的需要，又不过量存储而造成资金的占用。材料在验收入库时，质量检验人员和相关人员要充分发挥职能作用，对质量低劣的材料、超过储备定额过

多的材料或经检验不合格的材料应不予办理入库手续，造成经济损失的应追究经办人员的责任。材料在储备过程中要保证仓库的安全和材料的不变质。同时要做好材料的领用，对消耗有定额的主要材料，要实行定额发料、配比领料的制度。在产品生产过程中，采用先进的工艺流程和技术，节约材料用量，提高产品质量。有关人员要经常检查、了解材料的采购、储存和使用的情况，保证材料的安全完整。做好账实核对工作，定期清查盘点，严格执行材料采购、验收、收发和存储考核监督制度，提高材料的使用效率，达到降低产品材料成本的目的。

(二)直接人工费用的控制

企业在保证产品质量的前提下，应结合自身的实际情况，制定先进合理的劳动定额和定员标准．有效地安排、利用工时，采用先进的技术和工艺，根据实际情况及时修订劳动定额，使其更具合理性。严格确定各级人员的控制权限和职责，建立行之有效的奖惩、激励机制，激发职工学习新工艺、新技术、新方法的积极性和自觉性，增强职工的劳动技能，提高劳动生产率。企业要树立以人为本的成本管理理念，把人置于成本管理中心地位，积极改善工人的生产条件，保障工人健康，激发工人工作的热情和积极性，建立健全合理科学的劳动用工制度和职工保险制度。合理控制生产人员及非生产人员的比例，提高企业人员的使用效率。通过实施人工成本控制，达到增加职工收入，降低企业产品人工成本的目的。

(三)制造费用的控制

企业在生产过程中不能直接计入产品成本的费用属于制造费用，如生产部门使用的水、电、设备的维修等费用。水、电是特殊的商品，虽然管理难度大，但是节约潜力很大。在电力控制方面，企业要做好电力核定负荷工作，设备选型要经济合理，动力、生活用电分台、分户装表分别计费，采用推广节电新技术、新设备降低电耗。生产、生活用水方面，企业也要分部门、分设备、分户装表进行监测，按表计量计费。在条件允许的情况下加大水的回收、洁净循环使用，节约资源达到降低成本的目的。在选择设备时要选择技术先进、费用最少的设备，做好设备的合理使用和日常维护、保养、检修等工作，减少不必要的消耗，保持设备的正常功能，延长设备的使用寿命，提高设备的使用效率和效果，减少机器故障及停工时间。制定严格的质量检查体系，防止次品、废品出现。

除此之外，企业还要加强对期间费用的控制，组建精干高效的管理部门，严格定岗、定编、定员，减少管理服务人员的费用开支，对企业各部门的办公费、通讯费、差旅费等实行指标控制。无法进行指标控制的费用实行严格的审批制度。企业要制定严格的内部控制制度，监管到位，堵塞漏洞。现代企业仅依靠内部挖潜降耗增效的空间越来越小，所以，企业要充分利用科学技术，加速科技成果的转化，吸引科技人才，不断进行技术创新。同时，加强与科研院所的联系，共享科技资源，科学制定生产计划、方案，优化生产工艺和技术，合理配置生产要素，以达到降低生产成本．实现企业经济效益的持续增长，增强企业市场竞争能力的目的。

四、建立目标成本激励机制

目标成本管理是否有效，很大程度上取决于是否调动了企业职工的积极性，如果成本管理没有强有力的激励作用，即使计划再周详，核算再精确，控制再严密，考核再严格，也只是事倍功半，达不到预期的效果。所以，目标成本的实现，在很大程度上取决于激励机制能否发挥作用。

1．实行成本目标激励

企业要调动广大职工参与成本目标的制定，这样有利于加强成本目标的协调性，减少企业各部门之间的利益冲突，促进企业总体目标与企业各部门、个人目标的融合。员工通过参与成本计划的制定，能将个人的目标和预期融入企业的有关目标中，使个人目标和企业总目标趋于一致。为使成本目标能够产生激励效果，企业所制定的成本计划应具有一定的挑战性，员工需要积极努力才能完成。企业应该将目标激励与业绩评价系统有机结合。

2．实行参与激励

成本管理遍及企业的每个角落，每位员工的行为都会对企业的总体成本水平产生一定的影响。让全体员工参与成本计划的制定、实施、控制和业绩评价等整个成本管理过程，可以产生两方面的积极影响。一是有利于提高成本计划指标的可靠性。由于企业各部门员工在基层工作，他们更了解本部门的实际情况，由他们参加制定的成本指标更接近实际，对成本管理的指导意义更大。企业员工参与成本计划制定过程，有助于改变他们对成本计划的认识。二是企业员工亲自参与制订本部门或本人负责执行的成本计划，可以得到自身精神上的满足，增强其责任感。有利于员工深刻理解和自觉接受他们亲自制定的有关成本计划，从而把成本计划看作是自己义不容辞的责任。

3．领导行为激励与榜样激励

领导的模范带头作用对职工行为有很大的激励作用。领导者以身作则，积极努力工作，如同无声的命令，有力地激发员工的工作积极性。领导者带头勤俭节约，不摘铺张浪费，能形成广大职工厉行节约精神，从而有利于降低企业总体成本水平，提高企业成本管理水平。目标成本的控制必须有规范的考核方法和行之有效的考核手段，企业要建立由企业领导为组长，由相关业务部门领导组成的目标成本管理领导小组，全面负责目标成本管理办法的制定和责任成本的测算、确定、核算、控制考核和分析工作，为开展成本管理工作提供组织保障。考核的方法和手段在企业内部应是统一的，考核的指标必须是可操作的、可比的、可量化反映的。企业内部各责任单位应按月编制目标成本业绩报告，年终企业成本考核小组对各内部单位的目标成本、目标利润等指标的完成情况进行全面考核，依据企业有关目标成本管理办法实施奖惩兑现。许多目标成本管理成功企业的经验告诉我们，目标成本管理的成功之处就是实施成本否决。实行成本否决，及时兑现奖罚，将目标成本与职工个人的切身利益紧密结合起来，节约有奖，超支受罚，能增强职工的成本管理意识，提高他们降耗增效的自

觉性，以保证目标成本的实现。

成本管理是企业管理永恒的主题，是一项长期艰巨又复杂的系统工程，涉及到全员、全过程、全方位，贯穿于企业生产经营的始终。目标成本管理是企业基础管理工作中的一项重要工作，企业各部门领导一定要重视这项工作，精通这方面的知识。只有各个环节的目标成本得到有效的控制，成本管理工作顺利，整个企业才会走向良性循环。才能不断提高成本管理水平，促进企业经济效益持续稳步提高，增强企业在市场经济环境中的竞争能力。

第二篇：加强企业管理 增强企业竞争力

现代企业管理作业

强化企业管理提高市场竞争能力

强化企业管理 提高市场竞争能力

管理是企业永恒的课题，没有科学严格的管理就没有成功的企业。强化企业管理是落实科学发展观、提高企业市场竞争能力、推动企业又好又快发展的需要。企业作为经济发展的主体，要贯彻落实科学发展观，就要切实转变增长方式，从而推动新型工业化道路的进程。这既是企业管理的方向，也是企业管理必须坚持的基本原则。

面对日益激烈的市场竞争，企业可以从以下几个方面加强管理，提高市场竞争能力。

一、强化企业管理应注重制度建设

无规矩不成方圆，对于任何一家企业来说，在其运行机制不断完善的过程中，企业制度体系的建立和不断的完善都是一个必不可少的环节。因为建立合理、规范、适用的企业制度体系是企业保证良好的运行状态、提高企业整体运行效率的基础性建设工作。

按照党的十七大建设和谐社会的要求，企业要为职工创造和谐的工作氛围，让所有同志都能够感受到组织的温暖，在这种环境中工作，人的心情是愉悦的、舒畅的，人的潜能也能得到尽情发挥。这是人性化管理的一部分，能够极大地提高工作效率，促进工作全面展开，中心业务也能实现更好、更快的发展。靠制度管人，按程序办事，制度不完善要修改制度，程序不科学要改进程序、流程，这些都是企业管理的基础。企业要建立健全以责任制为基础的规章制度，主要包括：基本制度、工作制度、责任制度，它是根据社会化大生产进行分工和协作的要求制定的，规定了企业每个成员在自己的岗位上所应承担的任务、责任以及相应的权利。建立岗位责任制是基础，通过这一制度的实行，可以把企业的每一项工作落实到人，从领导到基层，专人专岗，专人专责，有了良好的生产秩序，各项技术经济指标的实现也就有了保证。

二、强化信息化建设，推进现代化企业管理

随着经济全球化的发展以及知识经济时代的到来，21世纪的企业管理和工程项目管理必将走向信息化，企业间的竞争将越来越依赖于信息技术。积极推进企业信息化的建设进程，促进企业在风云万变的市场中可持续发展是至关重要的。

企业信息化就是围绕提高企业的经济效益和竞争力，充分利用电子信息技术，不断扩大信息技术在企业经营中的应用和服务，提高信息资源的共享程度。

企业应注重提高对工业化与信息化融合发展的认识，把应用先进信息化管理纳入企业核心竞争力建设的工作中去。加快企业信息化建设和管理的步伐，支持企业在产品设计开发、生产制造、物资采购、市场营销等环节，采用现代信息技术手段和企业资源计划等计算机管理系统，全面提升企业运营效率和管理水平；加快发展电子商务，积极构建企业信息门户和电子商务平台，促进业务流程和组织结构的重组与优化，实现资源优化配置和高效利用，加快推进企业管理由传统经验型向现代科学型转变。

三、加强成本管理，努力实现降本增效

现代社会是一个物质发达、竞争激烈的社会，企业要保持市场竞争力，获得足够的效益，能够做到继续发展壮大，除了具备产品质量优秀、价格合理等条件外，具有良好的成本制度也是极其重要的一个条件。

企业应当在企业内部建立一整套降低成本的管理机制和管理办法，要健全完善成本费用管理制度，科学制订企业生产计划与作业计划，对工艺流程、生产进度、过程质量、物质消耗、生产成本等进行全面控制，提高工作效率和优质产品率，降低成本。企业要开展目标成本管理，科学合理确定原材料及各种能源消耗定额，努力把原材料及辅助材料成本控制在预算范围内，把目标成本分解到产品开发和生产经营的各个环节，目标责任落实到人，严格考核成本指标，严格兑现奖惩。企业应大力采用先进技术改造落后生产工艺和装备，主动淘汰原材料、能源消耗高的落后工艺和装备，杜绝跑、冒、滴、漏等各种浪费现象的发生，切实降低生产及经营成本。

四、强化财务管理，控制管理费用

随着我国市场经济的迅猛发展，企业管理以财务管理为核心已成为企业家和经济界人士的共识。加强财务管理，是全面提高企业科学管理水平的有效途径。先进的财务管理能够有效的促进企业的健康发展，提高企业的经济效益，提升企业的核心竞争力，使企业在激励的竞争中立于不败之地。

资金是企业的血液，要把财务和资金的管理作为企业经营管理的中心环节，千方百计提高资金的流动性和收益性。企业要建立健全以现金流量控制为重点的各项财务管理制度，严格资金使用前的审批程序和使用中的过程监督；要以现金流量为重点，加强收入、支出管理，促进资金流转，最大限度地减少资金占用率；要改进和加强对现金流的动态监控，努力缩短资金循环周期，防范资金风险，保障资金运转安全，确保企业资金链不断裂；要加强应收账款和预付账款管理，强化合同订单执行，提高预收账款比例，加强货款回收，强化应收账款和预付账款风险预警预报，采取必要的保险或再保险办法，降低坏账比例。

五、加强企业技术创新，提高企业竞争力

科技是第一生产力。技术创新是企业提高竞争力的必然之路，是促进企业可持续发展的不竭力量，是社会主义市场经济体制下对企业的必然要求。

企业进行技术改造和技术创新是企业调整产品结构、促进产业升级、淘汰落后产能、开拓市场、提高经济效益、推动企业快速发展的必要手段。企业要加强对技术改造项目规划和实施的管理，针对企业在产业、产品、规模、技术和工艺等方面的薄弱环节，集中企业的人力、财力和物力，及时、准确提出技术改造项目并组织实施；要加强企业技术创新管理，加快建立以企业为主体、以市场为导向的技术创新机制和创新体系，切实提高企业自主创新能力，增强核心竞争力。

六、坚持以人为本，抓好安全生产管理

企业的运作归根结底是人在运作，企业的收获也是人的收获。在物质文明极大发展的今天，以人为本越来越成为生产活动的出发点和落脚点。在企业中，落实以人为本，就是要重视人力资源管理，以提高企业的核心价值，增强市场竞争力。

安全出效益，企业应严格落实安全生产主体责任，建立健全企业安全生产预警机制，按照国家相关规定的要求，完善各种应急处置和救援预案；要结合企业行业特点和企业生产实际，以仓储运输、生产过程、作业现场、产品质量、原材料及能源消耗等环节为重点，制定和建立完善的生产管理制度和安全操作规范，确保不留空白、不留死角，切实做到各类人员都有规可依、有章可循；要坚持以人为本，努力改善安全生产条件，加强员工安全生产教育培训，严格持证上岗制度；要认真排查和整改各类事故隐患，防止重特大事故发生；要按照有关法律法规的规定，主动对新建、改建、扩建工程进行安全评价，采取有效措施，确保安全生产设施与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用。

七、打造企业文化，创建特色文化

著名经济学家于光远先生站在战略高度精辟指出，“国家富强在于经济，经济繁荣在于企业，企业兴旺在于管理，管理优劣在于文化”。企业文化为企业提供精神支柱，为内部控制有效性提供有力保证，提高了企业的核心竞争力。

企业要适应现代人文管理的发展趋势，就要结合行业和企业实际，打造企业的核心文化，通过具有共同价值取向的企业文化来吸引和凝聚员工，让员工在潜移默化中主动接受企业、认同企业、维护企业。要积极培育特有的企业精神，用企业精神教育和激励广大员工，塑造良好的企业形象，以得到社会各界对本企业的关注、重视、信任和支持，在用户中树立起诚信守诺的形象，从而赢得市场；要注重文化礼仪建设，规范员工的言行，确保企业内部团结协作，使企业各项工作协调有序进行；要通过企业文化把企业、员工和社会三者有机结合到一起，创建和谐企业。企业文化要以人为本，尊重人的感情，在企业中创造一种团结友爱、相互信任的和谐气氛，使企业文化成为企业管理的一个重要组成部分和企业发展壮大的重要支撑。

第三篇：提升执行力增强企业竞争力

《提升执行力

增强企业竞争力》心得体会

执行力是指企业员工理解、贯彻、落实经营者战略思想；是企业按照既定发展方向发展的基石，有高效执行力的团队，往往能在工作过程中发挥出超能的效应，通过近阶段的学习和实践，我对提高执行力有了更深刻的理解。

首先，加强中层管理人员执行力的建设。如果把企业比做人，公司领导就是脑袋，负责思考企业的方向和战略；中层是脊梁，去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。可以说，中层就是领导的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。中层管理人员的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。因此必须加强自身执行力的提升：

其次，按照适应岗位管理需求，努力提高自身的综合能力，提升自身执行力水平。

作为中层管理者必须是团队成员和教练，必须能够激励、赞美别人，必须是充电器，而不是耗电器。因此，一个优秀的中层必须具备以下执行能力：

1、领悟能力，要先弄清领导希望你做什么，然后以此为目标来把握做事的方向和方法；

2、指挥能力，工作的分配、协调、临场发挥，指挥的方法与语气，激发斗志和引导前进的能力等；

3、协调能力；

4、判断能力；

5、创新能力等。所有这些能力都是领导力的体现，并最终体现为企业的执行力。

另外，要从自身提高执行力水平：

1、要加强自身能力的学习，努力提高自身综合素质。既要注重提高业务素质，掌握企业经营特性，了解企业阶段发展目标，又要注重自身能力的提高，增强自信，学会尊重别人，善于发现自身优劣，敢于直面困难，注重引导协调，提高综合管理能力。

2、是要学会“复制”上层决策者的思路，领会其意图。决策层的目标意图是营造企业和谐发展内外环境，推进企业发展，确保企业安全生产并提高企业经营和社会效益。中层管理人员必须要不折不扣领会领导意图，扎实做好扩大销售，做大市场、加强成本控制、提高优质服务水平和安全生产等工作，切实增强企业整体综合效益。

3、是要从执行中提高自身领导力。领导的过程是用人的过程，要学会用人所长，容人所短，同时，注重自身在执行中的学习，取人所长，从正反两方面吸取经验和教训，帮助自己提高管理经验和能力。

4、是自身要以身作则，当好表率，树立严格执行公司方针政策、计划方案的良好风范。中层管理者要严于律己，对待“执行”，凡是要求下级做到的，自己首先要做到，“喊破嗓子，不如作出样子，对职工要求严，首先领导要以自己的言行作表率。”、“一级做给一级看，一级带着一级干”，只有这样，企业制定的方针、政策、计划、方案，才能得到很好地执行。同时，管理者与执行者是双向互动的过程，只有实现良性的双向互动，才能有效贯彻决策者意图，顺利达成目标。

5、要勇于承担责任。自己在工作执行中，必须切实履行好自己的职责，果断进行工作任务分解和布置落实，指导帮助基层解决好工作过程中遇到的困难，对可能造成的失误和不良后果，要勇于主动承担责任，及时总结经验教训，调整工作思路，确保工作任务执行到位、落实到位。

最后，营造执行文化，增强职工队伍执行力。

企业的各项重大战略的出台和各项工作任务和管理措施、方法的实施，最终都是靠员工的有效执行力来实现的。切实提高企业全体员工的执行力，调动员工工作的积极性、主动性和创造性是企业实现发展战略目标的执行基础。要从以下几方面入手建立执行文化：

1、观念导向：教育员工主动转变观念，主动适应企业快节奏和精细化管理要求，不断强化自身业务技能学习，丰富提高自身的执行能力。首先，要通过不断学习，加深对企业经营发展战略和企业远期、中、近期目标的认知、理解和认同，树立整体观念和团队意识，以增强执行的自觉性。其次，要严守规章制度和纪律规范。企业制定的规章制度和各项纪律是确保广大员工行有约束、动有规则的基本准则。

2、责任导向：提倡“领导问责”，出了问题要找出其原因并分清主要责任，只有这样才能更好地树立起责任心。

3、绩效导向：拒绝无作为，关注结果，赏罚分明。教育引导员工树立“主人翁意识”，为员工发展营造必要的平台，通过“主人翁意识”和形势任务教育来促使其正确认识企业面临的形势、处理个人利益和企业利益的关系；通过标杆学习、岗位讨论、社会横向对比等措施或手段帮助员工树立“主人翁”意识。对员工工作所取得的成绩，要积极给予褒奖，让员工有归属感，有工作付出取得成绩后的成就感。同时，要构建好员工发展的平台，帮助员工进行职业生涯设计，适当进行跨岗位锻炼，不断提高他们的职业技能和业务素质。同时单位也要履行对员工的每一个承诺，关心员工，爱惜员工。

第四篇：目标成本管理流程

目标成本（直接成本）

管理流程和指引

1.概况 1.1.定义和范围 1.1.1目标成本（工程类直接成本）：对应保集集团成本科目一至六，包括土地获得费用、前期工程费、建安工程费、基础设施费、配套设施费和其他开发成本。

1.1.2 设计限额是目标成本组成内容，同时也是设计条线和设计院《设计任务书》的成本控制标准。内控和外控设计限额的指标应统一。

1.2.流程部门

主导部门：地产集团成本合约部

参与部门：财务条线、设计条线、工程条线、营销条线

2.职责 2.1.地产财务管理部 / 财务部

牵头项目预算和总成本编制；

2.2.地产成本合约部

2.2.1牵头各阶段目标成本（工程类直接成本）工作；

1)城市公司/项目公司成本部未成立前，集团负责可研/土地阶段目标成本（直接成本）编制；

2)审核各阶段目标成本（工程类直接成本），包括扩初阶段、方案阶段和施工图阶段；

2.2.2审核方案/扩初阶段设计限额；施工图设计限额备案；

2.3.成本部

1)负责编制可研、土地、方案、扩初、施工图目标成本（工程类直接成本）；

2)负责编制方案、扩初、施工图设计限额；

3)监督目标成本（工程类）执行情况。组织将目标成本（工程类）分解到各责任部门。

2.4.设计管理部、设计部

1)负责勘察设计类费用管理；

2)提供规划指标、设计标准。

3)执行部门责任成本。

2.5.工程部

1)负责报批报建类费用管理。

2)执行部门责任成本。

2.6.营销部

1)负责售楼处、样板房装修定位和软装管理。

2)执行部门责任成本。

3.工作程序 3.1.成本管理总体思路 3.1.1.以统一成本科目为前提，以目标成本管理为主线，以成本动态监控为重点，以成本经验数据库建设为支撑，以构建专业有效的成本管理体系为目标，提高公司成本管控能力。3.1.2.各城市公司/项目公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，不得自行增加或删改一至三级科目。确需修改时，经与集团成本合约部沟通确定后执行。现行成本科目参见《保集房地产开发全成本科目》。3.1.3.在目标成本测算体系建立、合约分判架构建立、合同界面划分时，应尽可能与标准成本科目保持一致。3.2.目标成本（直接成本）权责、流程

符号说明：

3.2.1.投资决策可研阶段、土地阶段（拿地后）： 1)城市公司/项目公司营销部提出产品定位建议，设计条线组织概念方案设计并进行多方案比选时，集团成本合约部/成本部配合进行多方案的成本测算。2)成本条线负责工程类投资成本测算，财务条线负责非工程类投资成本测算，由财务条线/投资部负责汇总项目估算/预算，报地产运营副总裁、地产总裁审批同意。3.2.2.方案/扩初/施工图阶段

1)完成时间：方案阶段目标成本测算应在内部方案设计评审确认后15日天内完成编制、提交地产集团评审；扩初阶段目标成本在初步设计内部评审完成后15日天内完成编制、提交地产集团评审；施工图阶段目标成本在施工图预算编制完成后15天内完成编制、提交地产集团。

2)成果文件：方案阶段目标成本为城市/项目公司的项目考核成本；如部分城市有扩初报批，则扩初阶段目标成本作为考核成本。项目的考核成本为集团项目预算组成部分。集团红文批准后，成本条线将整个项目的考核目标成本录入ERP，作为月度动态成本比对的依据。

3)编制审批流程：

成本部完成编制目标成本直接成本后，上报集团成本合约部审核；集团成本合约部完成审核、出具审核意见后，成果提交城市/项目公司财务部（集团财务备案）。

编制成果由城市/项目公司财务条线汇总，通过城市/项目公司各部门评审和副总、总经理同意，报地产集团各部门审批评审、调整，由运营副总裁、地产总裁审批同意后下发执行项目预算。

3.3.目标成本（直接成本）指引 3.3.1.投资可研阶段的尽职调查指引： 1)目的与作用：

对目标公司所提供资料的真实性、准确性和完整性进行核实，更加充分地了解标的企业的组织结构、资产状况、经营状态、法律状态等；发现风险，判断风险的性质、程度以及对转让活动可能带来的影响和后果，最大限度防范和降低受让过程中可能存在的风险，避免纠纷的产生；

2)成本人员尽责调查的工作程序：

.目标公司提供资料清单：合同台帐（含无合同费用）；工程结算台帐（工程结算书、审定单、审价报告）；施工过程中变更、签证、索赔等资料；项目总图（区分完工与未完工）、施工图、竣工图；土地拆迁、地下管线、市政配套、场地标高、土壤情况、地勘报告等资料；已完工程和在建工程进度表、开竣工日期；已交房工程保修期结算情况；大配套与小配套容量及交费情况；红线内配建绒线外代建和市政项目等资料和说明；甲方现场临建及临时设施情况；是否存在未取证先施工等被罚款等情况。

以上除提供书面资料外，尽量索取电子版资料，合同台账按我司目标成本六大类科目整理，以便测算该项目的直接成本。

.与目标企业人员访谈：通过与目标企业的管理人员、特别是核心管理人员面对面谈话来搜集信息资料，引导式交流，旁敲侧击，多提相关问题，以获取更多信息，是了解企业情况、寻找调查线索和佐证调查资料的有效手段。

.成本调查工作重要性排序：成本调查需进行重要性排序，在有限的时间内，要抓住重点和关键。研究重大、异常事项的内容、发生的原因和对后续投资产生的各种影响。从合同台帐、结算台帐、支付台帐等采集基础性数据，三帐合一，测算项目的开发成本，估算未结算项目的造价，摸清工程已支付情况；分析数据之间的逻辑关系，是否有数据异常和伪造虚假行为。

.分析各类工程合同与其他费用：分析合同的合同形式、计价模式、付款方式、工程结算等重要条款，也要关注合同的风险，如变更、索赔、工期延误、保修期的责任等等。

重点比较备案合同与补充协议的差异。建筑行业存在大量的“黑白合同”和“阴阳合同”，备案合同符合法律，但有时没有可执行性。而“补充协议”更具操作性。合同当事人一旦发生法律纠纷，法官判案以备案合同为准，其他私下签订的未经备案的补充协议可能无效，当补充协议与备案合同有矛盾和冲突时，备案合同更具法律效力。调查补充协议与备案合同有没有冲突，是否存在法律风险等。

.地块和环境对工程成本影响分析：地块情况调查为查找其历史变迁和以前的用途等情况，拆迁、三通一平是否完成，原基地是否设过厂，土壤是否受到污染，污染程度，是否需要换土和土壤修复处理，而这些对项目的后续开发、销售及维护影响极大；周边环境对工程成本与销售产生影响，调查项目附近是否有铁路或高速公路、化工厂、垃圾场等，有没有噪音污染，如有，则采取隔音措施，必然增加造价；地质成本主要根据地勘报告资料，根据静力触探测试数据分析土层分布、根据剪切波速度划分本项目场地土类型和建筑场地类别，确定抗震措施、根据河浜分布平面，估算河浜处理费用。

.撰写尽调报告(成本方面)：报告应无任何重大遗漏，无任何应披露而未披露信息，无误导性陈述，反映尽职调查中获得的信息和发现的实质性事项，对影响购买价格的诸项因素进行分析，对交易框架提出建议。报告应对所有已收到的书面资料和电子文档列出清单。并根据集团相关成本资料分类和整理归档。

3.3.2 目标成本编制范围和依据：

1)目标成本的编制前提条件需设计条线提供项目技术经济指标和产品建造标准，工程条线提供项目开发计划和市政配套情况，营销条线提供项目定位等。

2)以上项目定位和产品建造标准包括但不限于外立面装饰标准、外立面门窗标准、公共部位精装修标准、套内精装修标准（如有）、入户门标准、电梯配置标准、机电系统配置标准、园林景观标准等。

3)成本条线依据以上资料，同时根据保集设计限额等，编制目标成本（直接成本）、合约规划和成本支付计划。（可研和土地阶段暂不编制合约规划）

3.3.3 目标成本报表组成目标成本表格分为《主表》、《建安成本测算表》和《合约规划表》：

1)《主表》需体现六大类目标成本总价、各物业形态成本总价、建筑面积单方指标、可售面积指标和成本支付计划。

2)《建安成本测算表》为各物业类型单体建筑安装工程的分部分项成本明细。

3)物业类型列项：所有可售物业形态均需列项，普通车库和人防车库单独列项、拥有独立产权的可售商业（销售期按售楼处使用）按物业形态列项；公建配套用房（不可售的会所、物业管理用房等）不单列物业形态，成本在5.1科目内，4)不可预计费用仅列支“总包建安工程费”变更成本，按技术核定、设计变更1%和零星签证1.5%

计算，合计为2.5%（计算基数不含分包和甲供）。“涨价预备费”暂按0。

5)成本分摊：公益性会所、不可售售楼处、跨期受益的样板房应在期与期间分摊，不同期间按可售面积比例计算分摊的成本。整个地块后期需建造的公建配套用房如学校，在各期成本中应体现，按照分摊原则计算成本。

3.4.各阶段设计限额和成本控制重点 3.4.1.设计限额指导总原则按照集团《设计限额指标标准02》版本执行 3.4.2.设计限额：

设计限额由城市/项目公司成本部编制，设计部参与，经地产集团成本合约部审核、设计管理部参与，报运营副总裁审批同意后，作为方案/扩初阶段成本控制的依据和下达方案/扩初设计单位《设计任务书》附件。

3.4.3.方案阶段的成本控制重点包括：单体布置、户型设计、户型配比、立面设计、地下车库布置（包括地下室面积和人防面积、地下车库的柱网布置、层高设计、含钢量控制、消防分区布置、地下车库与地面交通组织的关系，特别是地下车库与消防道路、消防登高面、景观覆土、水景布置、综合管线布置、独立地库与单体建筑地下车库的标高与间距控制等）、道路系统布置的综合平衡。3.4.4.扩初阶段的成本控制重点包括：基础选型、支护形式、土方平衡、单体结构选型、防水做法、保温做法、墙积比控制、窗积比控制等，以及定位与方案设计阶段成本控制重点的进一步落实。3.4.5.施工图阶段的成本控制重点包括：材料封样、材料替换、含钢量控制、砼含量控制、标高控制、室外工程设计控制、综合管线走向控制等。

3.5.目标成本分解 3.5.1.《目标成本（方案/扩初版）》下达后，城市公司成本部组织各部门进行采购策划和合约规划，并将目标成本分解到合约规划。见【采购策划作业指引】【合约规划作业指引】。3.5.2.扩初阶段目标成本（考核版）下达后，由成本部牵头，将目标成本（直接成本）按部门进行责任分解，形成责任目标成本表，经公司内部讨论、总经理审核通过，报地产集团成本合约部备案。

第五篇：目标成本管理实施细则

目标成本管理实施细则 目的 1.1 1.2 2.1 3.1 3.2 4.1 4.1.1 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。

为各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。本实施细则适用于集团所属各地产公司。

集团成本部负责本实施细则的制订、修订、解释、监督与检查。集团所属各地产公司负责贯彻实施。目标成本释义

目标成本是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。

4.1.2 4.1.3 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算文件》、《目标成本控制责任书》、《动态成本月评估》。

《目标成本测算文件》反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。项目总目标成本是项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。

4.1.4 《目标成本测算文件》包括：

4.1.4.1 《目标成本测算表》；

4.1.4.2 《跨期成本分摊明细表》：按确定的分摊原则，将跨期成本进行分摊并汇总成表，未经公司审批，不允许改变。

4.1.4.3 《跨期成本分摊原则说明书》：明确成本跨期分摊项目及分摊原则，未经公司审批，不允许改变。

4.1.5 4.1.6 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 《目标成本控制责任书》，用以明确各责任部门的成本控制责任范围，包括控制内容、控制要点。

《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。目标成本管理原则

市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。

事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。2 范围 3 职责 方法与过程控制

4.2.4 4.2.5 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。

可追溯性原则：编制目标成本的资料，包括：规划设计图、施工图、政府对房地产相关的收费标准、市场信息价、资本化利息、营销费用管理费用的计算依据及其他相关文件等，须及时收集、整理、存档。

4.3 4.3.1 目标成本文件制订步骤及时间要求

项目可研阶段：在可研阶段，为获取土地提供参考依据而进行的经济测算，能够较为准确地测算项目收益情况。进行经济测算时，成本估算主要依据类似项目的成本数据或者已结算项目的数据，但须在测算时进行说明。可研阶段应了解项目所在区域的同档次或者相似建筑的成本构成情况及价格水平，为经济测算提供参考。

4.3.2 项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成《项目前期成本控制要点》。确定各项费用的计划金额，着重考虑设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的责任部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体建安费以设计部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的成本控制建议》，以此指导实施方案的成本控制。

4.3.3 实施方案阶段：实施方案确定后十五个工作日内，对《项目成本测算表》进行细化和修订，形成《项目目标成本测算表》，编制完成《目标成本控制责任书》，并以此指导设计、招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理。结合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标(如钢筋、砼含量等)，形成《施工图设计阶段的成本控制建议》，作为《设计任务指导书》的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据。

4.3.4 4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3 各阶段的成本测算的相关资料在定稿后，在五个工作日内将相关数据录入成本管理软件。

目标成本测算表的编制

目标成本应按项目开发期分期编制，所有核算对象的目标成本以各建筑产品类型的目标成本体现，一个开发期只能编制一个目标成本。

目标成本测算必须应用集团统一测算表格(见附件一)，并体现量价分离的原则。目标成本的制订以项目的规划指标以及各部门共同确定的建造及材料部品标准、销售交楼标准为基础，目标成本测算表须附详细的产品建造及材料部品标准说明及主要材料设备的目标成本分析。

4.4.4 成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标(如建筑面积、基底面积、户数、单元等)推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积。依据施

工图预算完成对目标成本修订后，《项目目标成本测算表》中的工程量，应是按图实际计算的结果。

4.4.5 成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。

4.4.6 4.4.7 4.4.8 产品定位和目标成本测算是互动的决策过程，必须与设计、工程、营销、成本反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”。

投资分析和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明确时，可以根据已结算工程的经验直接填写建筑面积单方成本或总金额，但需注明参考依据。各阶段的成本测算应有明显的可对比性，即后阶段的测算与原测算不一致的地方应有充分的依据和说明，且应对差异进行分析说明，形成书面文件并上传成本管理软件。

4.4.9 4.5 4.5.1 4.5.2 《项目目标成本测算表》编制完成后，在正式报公司审批前，须经集团成本部审核。

《目标成本控制责任书》的编制

《目标成本控制责任书》是目标成本管理的配套实施文件，通过成本责任的划分和过程管理，确保成本目标得以控制。

《目标成本控制责任书》包括两部分内容：①总体文件：编制依据及说明、项目开发总目标(项目概况(总体规划指标、当期规划指标)、经营目标、销售目标、开发计划、成本目标、成本分摊计划、资金计划)、各部门的作业目标。②各部门的责任书：主要作业目标、作业时间目标、成本目标(作业成本与牵头控制成本)、控制要点、资金计划。(具体的要求及做法见《目标成本控制责任书》示范文件，各成本项目的具体控制指标详见《责任成本管理体系指引》)4.5.3 作业成本是指业务部门为完成本部门与项目有关的作业活动，而独自花费的成本支出，这部分成本不构成产品的实体性成本。作业时间成本是为控制各责任部门占用的关键线路时间，而将作业时间成本化，可体现为资本化利息的分配，衡量标准为该部门占用关键线路的作业时间占总作业时间的比例。

4.5.4 牵头控制成本为各责任部门组织其他部门共同控制的产品实体性成本，如地价、主体建安、社区管网工程等。确定牵头控制成本的原则：对哪些项目成本具有控制性的影响力。

4.5.5 营销费的控制包括开发间接费中的“营销设施建造费”和期间费用中的“销售费用”，分期开发的项目应按集团《营销费用管理规范》要求，确定总体和分期目标，并严格控制。“营销设施建造费”额度的确定及实施过程，均需要设计、营销部门的密切配合，兼顾效果与成本的平衡；特别是卖场和样板间装修，在总额确定后，由设计部负主要控制责任，并将样板间装修费用的销售收回率作为成本控制的考核指标之一。“销售费用”应结合推盘计划，于项目定位完成后制定投放时间和费用额度计划。

4.5.6 《目标成本控制责任书》由成本管理部负责编写，初稿完成后反馈到设计、工程、营销、项目经理部、项目发展部、财务部等各责任部门讨论、修改，达成一致并经公司审批后，作为公司纲领性文件下发到相关责任部门执行。

4.6 4.6.1 4.6.2 目标成本的审批

目标成本编制完成后，在公司内须经过设计、工程、项目、成本及财务等责任部门审批通过后，由公司总经理签发执行。

目标成本经公司审批完成后五个工作日内，将《项目目标成本测算表》、《目标成本控制责任书》及相关的资料录入成本管理软件中，并邮件知会集团成本部，具体要求见集团《成本管理软件使用管理办法》。

4.7 4.7.1 目标成本的执行

项目实施过程中，需及时反映项目成本的动态情况，成本部按月编制《项目动态成本月评估》，反映项目成本变化情况并详细说明原因，通报责任成本执行状况，总结无效成本，提出成本控制建议，在公司月度例会上进行通报。

4.7.2 成本部按集团统一格式编制《成本信息月报》，每月初三日内报集团成本部。能够熟练运用成本管理软件的公司，经集团成本部同意后，可取消填报成本信息月报表中部分或全部报表。

4.7.3 成本部应根据合同签订情况、预算核对情况、结算编制情况、及变更签证金额，每月在“成本管理软件”中对各项目的待发生成本进行评估，在成本管理软件中生成“项目动态成本信息表”。

4.7.4 如在月内出现影响成本50万元以上的重大事项，变化发生的责任部门应及时向成本理部提供相关资料，成本部分析成本变化金额和原因，向公司总经理和分管领导汇报。

4.7.5 4.7.6 4.7.7 4.7.8 4.7.9 合同审批时，即时揭示施工合同和材料采同的合同造价与目标成本的对比概况；反映营销广告合同、园林环境合同的成本发生情况。

设计变更和现场签证需做到事前预估、一单一算、月结月清，并及时录入成本管理软件，在动态成本信息中予以反映。样板间动态成本按实际发生成本全额反映。

项目成本决算完成或成本管理工作总结时，需根据《目标成本控制责任书》对相关责任部门进行评估，并提交公司管理层作为业绩考核依据之一。项目成本决算完成后，需进行全面、系统的总结，并按照“成本数据库”的格式要求分析技术经济指标，录入数据库作为新项目测算、设计方案优化、结算初步审核的依据。

4.8 4.8.1 目标成本的修订

目标成本确定后不得随意修订，有下列情况之一者，可修订目标成本，一般成本变化在成本动态中反映即可。

4.8.1.1 主体施工图完成后二十个工作日内，仅对目标成本中主体建筑、安装工程费进行修订。

4.8.1.2 因规划调整、预售查账或竣工查账导致占地面积、建筑面积、可售面积等规划指标变化导致可售面积单方成本变化累计达±1.5%及以上时，仅对目标成本中相应规划指标进行调整。

4.8.1.3 因政府政策变化或市场行情(人工、材料等)发生变化，导致可售面积单方成本变化达±1.5%及以上时，仅对直接影响部分科目修订，同时分公司需事前邮件知会集团成本部。

4.8.2 4.9 4.9.1 4.9.2 目标成本修订须按目标成本审批流程进行审批并备案，同时将修订的情况形成正式书面文件提交集团成本部。目标成本的考核

目标成本考核指标为目标成本相对变动率和目标成本绝对变动率。目标成本相对变动率：

项目i单方动态成本项目i可售面积i目标成本相对变动率－1100%

项目i单方目标成本项目i可售面积i4.9.3 目标成本绝对变动率：

项目i单方动态成本－项目i单方目标成本项目i可售面积目标成本绝对变动率i100%

项目i单方目标成本项目i可售面积i