增强企业竞争力离不开优秀团队

第一篇：增强企业竞争力离不开优秀团队

增强企业竞争力离不开优秀的团队

我对团队认识二三谈

(一)现在我们提到很频繁的一个词就是“企业文化”，对“企业文化”还没有统一的定义，用陈董事长的一句话说就是“以文明取胜的群体竞争意识”，这里提到“群体”、“竞争”。一个企业就是在不断的竞争中生存、发展的。怎样才能在竞争中取胜，得靠群体的力量，也就是我们所说的团队。一个优秀的团队靠的是组织者的英明决策与成员间的相互协作。我认为“团队精神”才应该是“企业文化”的灵魂和精髓，是企业员工对企业的信任感、自豪感和荣誉感的集中体现。

人类任何一个组织的诞生是基于彼此间共同存在的需要或者说是共同的利益。例如原始社会，人们因为要共同抵御野兽的袭击，因为只有共同的狩猎才会有收获，所以就结成部落。企业也不例外，企业是一个组织，是一个利益共同体。如何来确定大家认同的利益关系？首先应知道企业要干什么？只有当企业的成员知道企业要干什么和干到什么程度，大家才能够判断这件事是否能够成功，自己是否能够得到回报，所以一个企业要吸引人，要使被吸引的人乐于提供热情而积极主动的工作，使这些人形成一个有效的群体，形成我们所说的团队，企业要达成这样一种效果，第一任务就是确立一个目标。

维系一个团队正常而高效的运转必须有一个共同的目标，目标包括远景目标和短期目标，对于一个企业来讲二者都得确立。远景目标应该是指企业发展的方向，正确的方向才能使企业健康的发展，团队组织才会有不断的追求；短期目标就是团队成员即将看到的成就。纵观中外企业，取得成功的企业有很多共同的特征，其中一条就是他们都具有明确的目标，相反那些没有明确目标或者目标虚幻空泛的企业往往遭受重创，这其中的道理不言明了。

（二）我记不起从什么地方看到过这么一句话：群体的工作心态决定了一个企业的效率。说白了工作心态就是生产力，提高一个团队的凝聚力，要求我们每一位员工有一个积极的工作心态，既来之，则安之。既然我们选择了这个职业，就应该忠于这个职业，热爱这个职业。

怎样才能有一个好的工作心态呢？首先找到个人与企业的利益共同点，认同企业，企业的兴旺发达不仅为社会创造了财富，也为我们赢得了利益。企业与我们每一位成员的命运息息相关，从这个意义上讲，企业的利益高于一切。不要过分在乎别人对你的看法，不要认为企业成败是领导的事与己无关，在企业里员工永远比领导多，换个角度想，如果你是领导，一定希望员工能和自己一样，将企业发展当成自己的事业，更加努力，更加勤奋，更极积主动的工作。只有我们每个人都把企业当成自己的家，这样我们才会更加受益。俗话说：大河里没水小河里干，如果企业衰败了，我们又将如何? “企业是一个集体，你作为其中的一只小蚂蚁是微不足道的，只有和一群蚂蚁联合起来，才能有所作为，如果你不会合作，并且没有意识到不会合作的可怕后果，那么你应该看看孤独的小蚂蚁的下场”。如果你根本就不想合作，处处显得格格不入，那么只能像蚨子一样将你剔除，所以只有一壶水里的每个分子都运动起来这壶水才是开的。

其次就是服从，没有服从就不是“组织”而是“ 乌合之众”。军队是最讲求服从的一个组织，我们也感受了为期20天的军训，那种令行禁止，步调一致的情形至今还记忆犹新。试想：如果不服从教官的口令，你向东，他向西，或者根本不动，还会有那种整齐划一的场面吗? 慧通，曾经是一个响当当的公司，却死了。不是死于资金，也不是死于技术，更不是死于人才。慧通之死，死于行动迟缓，优柔寡断。团队缺乏忠诚和服从照样不是一个优秀的团队，企业需要服从精神。

一个人就应该不断有所追求，来到这个企业，加入这个团队，接受这个现实，为了一个共同的目标与团队成员友好合作，主动服从上级的安排，没有任何借口地去执行，不与人斗，与己斗，不断超越自己，依靠团队的力量，实现自我。

(三)说到”群体”这个字眼，让我想到一种动物”狼”。谁都知道”狼’的特性：超强的群体意识，敏锐的嗅觉，顽强的生命力。群狼那种不达目地决不罢休的精神让我们想到就不寒而栗。现代企业就应该有狼上述的三个特性：对信息迅速捕捉，群策群力，在困难面前百折不挠。只有我们意识到这种群体的力量，才能够充分利用这种力量。

举个例子，我们现在正在提倡建设最具有竞争力的企业从小事做起，也正在进行”5S”活动，一个人做一件小事可能不会有明显的变化，如果发挥团队的力量，那就是一个瞩目的成就了。如果人人行动起来清扫一下现场，清理一下设备，呈现在我们面前的将是一个整洁，亮丽的工作环境和工作设备。

回想战争年代，抗战中，全国人民团结起来打败了日本法西斯。解放战争中，依靠共产党内部的精诚团结消灭了国民党800万军队，靠的就是团队的力量。

企业的兴旺发展不是靠一两个人就能做到的，倘若内部不同心，必然使更多的资源浪费于内耗中。一个员工如果不服从上级，不团结组织，无论他多有才能，对企业也是害多于利。只有一个主动服从的相互协作的团队才是一个优秀的团队。深圳华为公司老总任正非将华为的成功归功于其麾下的团队，他认为：公司的发展离不开优秀的员工，认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。

增强企业竞争力离不开优秀的团队，建立优秀的团队离不开优秀的组织者，让我们携起手来，共创一支攻无不克，战无不胜的团队吧！

第二篇：加强企业管理 增强企业竞争力

现代企业管理作业

强化企业管理提高市场竞争能力

强化企业管理 提高市场竞争能力

管理是企业永恒的课题，没有科学严格的管理就没有成功的企业。强化企业管理是落实科学发展观、提高企业市场竞争能力、推动企业又好又快发展的需要。企业作为经济发展的主体，要贯彻落实科学发展观，就要切实转变增长方式，从而推动新型工业化道路的进程。这既是企业管理的方向，也是企业管理必须坚持的基本原则。

面对日益激烈的市场竞争，企业可以从以下几个方面加强管理，提高市场竞争能力。

一、强化企业管理应注重制度建设

无规矩不成方圆，对于任何一家企业来说，在其运行机制不断完善的过程中，企业制度体系的建立和不断的完善都是一个必不可少的环节。因为建立合理、规范、适用的企业制度体系是企业保证良好的运行状态、提高企业整体运行效率的基础性建设工作。

按照党的十七大建设和谐社会的要求，企业要为职工创造和谐的工作氛围，让所有同志都能够感受到组织的温暖，在这种环境中工作，人的心情是愉悦的、舒畅的，人的潜能也能得到尽情发挥。这是人性化管理的一部分，能够极大地提高工作效率，促进工作全面展开，中心业务也能实现更好、更快的发展。靠制度管人，按程序办事，制度不完善要修改制度，程序不科学要改进程序、流程，这些都是企业管理的基础。企业要建立健全以责任制为基础的规章制度，主要包括：基本制度、工作制度、责任制度，它是根据社会化大生产进行分工和协作的要求制定的，规定了企业每个成员在自己的岗位上所应承担的任务、责任以及相应的权利。建立岗位责任制是基础，通过这一制度的实行，可以把企业的每一项工作落实到人，从领导到基层，专人专岗，专人专责，有了良好的生产秩序，各项技术经济指标的实现也就有了保证。

二、强化信息化建设，推进现代化企业管理

随着经济全球化的发展以及知识经济时代的到来，21世纪的企业管理和工程项目管理必将走向信息化，企业间的竞争将越来越依赖于信息技术。积极推进企业信息化的建设进程，促进企业在风云万变的市场中可持续发展是至关重要的。

企业信息化就是围绕提高企业的经济效益和竞争力，充分利用电子信息技术，不断扩大信息技术在企业经营中的应用和服务，提高信息资源的共享程度。

企业应注重提高对工业化与信息化融合发展的认识，把应用先进信息化管理纳入企业核心竞争力建设的工作中去。加快企业信息化建设和管理的步伐，支持企业在产品设计开发、生产制造、物资采购、市场营销等环节，采用现代信息技术手段和企业资源计划等计算机管理系统，全面提升企业运营效率和管理水平；加快发展电子商务，积极构建企业信息门户和电子商务平台，促进业务流程和组织结构的重组与优化，实现资源优化配置和高效利用，加快推进企业管理由传统经验型向现代科学型转变。

三、加强成本管理，努力实现降本增效

现代社会是一个物质发达、竞争激烈的社会，企业要保持市场竞争力，获得足够的效益，能够做到继续发展壮大，除了具备产品质量优秀、价格合理等条件外，具有良好的成本制度也是极其重要的一个条件。

企业应当在企业内部建立一整套降低成本的管理机制和管理办法，要健全完善成本费用管理制度，科学制订企业生产计划与作业计划，对工艺流程、生产进度、过程质量、物质消耗、生产成本等进行全面控制，提高工作效率和优质产品率，降低成本。企业要开展目标成本管理，科学合理确定原材料及各种能源消耗定额，努力把原材料及辅助材料成本控制在预算范围内，把目标成本分解到产品开发和生产经营的各个环节，目标责任落实到人，严格考核成本指标，严格兑现奖惩。企业应大力采用先进技术改造落后生产工艺和装备，主动淘汰原材料、能源消耗高的落后工艺和装备，杜绝跑、冒、滴、漏等各种浪费现象的发生，切实降低生产及经营成本。

四、强化财务管理，控制管理费用

随着我国市场经济的迅猛发展，企业管理以财务管理为核心已成为企业家和经济界人士的共识。加强财务管理，是全面提高企业科学管理水平的有效途径。先进的财务管理能够有效的促进企业的健康发展，提高企业的经济效益，提升企业的核心竞争力，使企业在激励的竞争中立于不败之地。

资金是企业的血液，要把财务和资金的管理作为企业经营管理的中心环节，千方百计提高资金的流动性和收益性。企业要建立健全以现金流量控制为重点的各项财务管理制度，严格资金使用前的审批程序和使用中的过程监督；要以现金流量为重点，加强收入、支出管理，促进资金流转，最大限度地减少资金占用率；要改进和加强对现金流的动态监控，努力缩短资金循环周期，防范资金风险，保障资金运转安全，确保企业资金链不断裂；要加强应收账款和预付账款管理，强化合同订单执行，提高预收账款比例，加强货款回收，强化应收账款和预付账款风险预警预报，采取必要的保险或再保险办法，降低坏账比例。

五、加强企业技术创新，提高企业竞争力

科技是第一生产力。技术创新是企业提高竞争力的必然之路，是促进企业可持续发展的不竭力量，是社会主义市场经济体制下对企业的必然要求。

企业进行技术改造和技术创新是企业调整产品结构、促进产业升级、淘汰落后产能、开拓市场、提高经济效益、推动企业快速发展的必要手段。企业要加强对技术改造项目规划和实施的管理，针对企业在产业、产品、规模、技术和工艺等方面的薄弱环节，集中企业的人力、财力和物力，及时、准确提出技术改造项目并组织实施；要加强企业技术创新管理，加快建立以企业为主体、以市场为导向的技术创新机制和创新体系，切实提高企业自主创新能力，增强核心竞争力。

六、坚持以人为本，抓好安全生产管理

企业的运作归根结底是人在运作，企业的收获也是人的收获。在物质文明极大发展的今天，以人为本越来越成为生产活动的出发点和落脚点。在企业中，落实以人为本，就是要重视人力资源管理，以提高企业的核心价值，增强市场竞争力。

安全出效益，企业应严格落实安全生产主体责任，建立健全企业安全生产预警机制，按照国家相关规定的要求，完善各种应急处置和救援预案；要结合企业行业特点和企业生产实际，以仓储运输、生产过程、作业现场、产品质量、原材料及能源消耗等环节为重点，制定和建立完善的生产管理制度和安全操作规范，确保不留空白、不留死角，切实做到各类人员都有规可依、有章可循；要坚持以人为本，努力改善安全生产条件，加强员工安全生产教育培训，严格持证上岗制度；要认真排查和整改各类事故隐患，防止重特大事故发生；要按照有关法律法规的规定，主动对新建、改建、扩建工程进行安全评价，采取有效措施，确保安全生产设施与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用。

七、打造企业文化，创建特色文化

著名经济学家于光远先生站在战略高度精辟指出，“国家富强在于经济，经济繁荣在于企业，企业兴旺在于管理，管理优劣在于文化”。企业文化为企业提供精神支柱，为内部控制有效性提供有力保证，提高了企业的核心竞争力。

企业要适应现代人文管理的发展趋势，就要结合行业和企业实际，打造企业的核心文化，通过具有共同价值取向的企业文化来吸引和凝聚员工，让员工在潜移默化中主动接受企业、认同企业、维护企业。要积极培育特有的企业精神，用企业精神教育和激励广大员工，塑造良好的企业形象，以得到社会各界对本企业的关注、重视、信任和支持，在用户中树立起诚信守诺的形象，从而赢得市场；要注重文化礼仪建设，规范员工的言行，确保企业内部团结协作，使企业各项工作协调有序进行；要通过企业文化把企业、员工和社会三者有机结合到一起，创建和谐企业。企业文化要以人为本，尊重人的感情，在企业中创造一种团结友爱、相互信任的和谐气氛，使企业文化成为企业管理的一个重要组成部分和企业发展壮大的重要支撑。

第三篇：提升执行力增强企业竞争力

《提升执行力

增强企业竞争力》心得体会

执行力是指企业员工理解、贯彻、落实经营者战略思想；是企业按照既定发展方向发展的基石，有高效执行力的团队，往往能在工作过程中发挥出超能的效应，通过近阶段的学习和实践，我对提高执行力有了更深刻的理解。

首先，加强中层管理人员执行力的建设。如果把企业比做人，公司领导就是脑袋，负责思考企业的方向和战略；中层是脊梁，去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。可以说，中层就是领导的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。中层管理人员的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。因此必须加强自身执行力的提升：

其次，按照适应岗位管理需求，努力提高自身的综合能力，提升自身执行力水平。

作为中层管理者必须是团队成员和教练，必须能够激励、赞美别人，必须是充电器，而不是耗电器。因此，一个优秀的中层必须具备以下执行能力：

1、领悟能力，要先弄清领导希望你做什么，然后以此为目标来把握做事的方向和方法；

2、指挥能力，工作的分配、协调、临场发挥，指挥的方法与语气，激发斗志和引导前进的能力等；

3、协调能力；

4、判断能力；

5、创新能力等。所有这些能力都是领导力的体现，并最终体现为企业的执行力。

另外，要从自身提高执行力水平：

1、要加强自身能力的学习，努力提高自身综合素质。既要注重提高业务素质，掌握企业经营特性，了解企业阶段发展目标，又要注重自身能力的提高，增强自信，学会尊重别人，善于发现自身优劣，敢于直面困难，注重引导协调，提高综合管理能力。

2、是要学会“复制”上层决策者的思路，领会其意图。决策层的目标意图是营造企业和谐发展内外环境，推进企业发展，确保企业安全生产并提高企业经营和社会效益。中层管理人员必须要不折不扣领会领导意图，扎实做好扩大销售，做大市场、加强成本控制、提高优质服务水平和安全生产等工作，切实增强企业整体综合效益。

3、是要从执行中提高自身领导力。领导的过程是用人的过程，要学会用人所长，容人所短，同时，注重自身在执行中的学习，取人所长，从正反两方面吸取经验和教训，帮助自己提高管理经验和能力。

4、是自身要以身作则，当好表率，树立严格执行公司方针政策、计划方案的良好风范。中层管理者要严于律己，对待“执行”，凡是要求下级做到的，自己首先要做到，“喊破嗓子，不如作出样子，对职工要求严，首先领导要以自己的言行作表率。”、“一级做给一级看，一级带着一级干”，只有这样，企业制定的方针、政策、计划、方案，才能得到很好地执行。同时，管理者与执行者是双向互动的过程，只有实现良性的双向互动，才能有效贯彻决策者意图，顺利达成目标。

5、要勇于承担责任。自己在工作执行中，必须切实履行好自己的职责，果断进行工作任务分解和布置落实，指导帮助基层解决好工作过程中遇到的困难，对可能造成的失误和不良后果，要勇于主动承担责任，及时总结经验教训，调整工作思路，确保工作任务执行到位、落实到位。

最后，营造执行文化，增强职工队伍执行力。

企业的各项重大战略的出台和各项工作任务和管理措施、方法的实施，最终都是靠员工的有效执行力来实现的。切实提高企业全体员工的执行力，调动员工工作的积极性、主动性和创造性是企业实现发展战略目标的执行基础。要从以下几方面入手建立执行文化：

1、观念导向：教育员工主动转变观念，主动适应企业快节奏和精细化管理要求，不断强化自身业务技能学习，丰富提高自身的执行能力。首先，要通过不断学习，加深对企业经营发展战略和企业远期、中、近期目标的认知、理解和认同，树立整体观念和团队意识，以增强执行的自觉性。其次，要严守规章制度和纪律规范。企业制定的规章制度和各项纪律是确保广大员工行有约束、动有规则的基本准则。

2、责任导向：提倡“领导问责”，出了问题要找出其原因并分清主要责任，只有这样才能更好地树立起责任心。

3、绩效导向：拒绝无作为，关注结果，赏罚分明。教育引导员工树立“主人翁意识”，为员工发展营造必要的平台，通过“主人翁意识”和形势任务教育来促使其正确认识企业面临的形势、处理个人利益和企业利益的关系；通过标杆学习、岗位讨论、社会横向对比等措施或手段帮助员工树立“主人翁”意识。对员工工作所取得的成绩，要积极给予褒奖，让员工有归属感，有工作付出取得成绩后的成就感。同时，要构建好员工发展的平台，帮助员工进行职业生涯设计，适当进行跨岗位锻炼，不断提高他们的职业技能和业务素质。同时单位也要履行对员工的每一个承诺，关心员工，爱惜员工。

第四篇：提升执行力 增强企业竞争力

提升执行力 增强企业竞争力 张 佳

执行力是指企业员工理解、贯彻、落实经营者战略思想、方针政策、制度办法的操作能力和实践能力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力；对于企业，则是将长期战略一步步落到实处的能力。其强弱程度直接制约着企业任务目标能否得以顺利实现。一个企业如果没有出色的执行力，那么再好的发展目标也是镜中花水中月，再好的管理制度也是一纸空文。企业间过招，比拼的就是执行力。没有执行力，企业就没有竞争力，也就没有发展力。在日趋激烈的市场竞争环境里，执行力已经成为一个企业成败的重要因素。对于公司下达的各项任务，为什么有的分公司、部门能够不折不扣地完成，而有的分公司、部门却总是走样？具体到公司的每一项工作，为什么有的员工能够完成得很出色，而有的员工却迟迟得不到落实？究其原因，就是公司部门之间、分公司之间执行力之间的差异所致。执行力是确保贵州石油分公司在激烈的市场竞争中立于不败之地的保障。下面就执行力不高的主要原因及应对措施谈点粗浅看法：

一、执行力不高的主要原因

１、责任意识不强。个别员工存在着“浮”、“懒”、“粗”、“拖”等方面的问题，形势变化了仍旧我行我素，任务明确了仍旧等待观望，工作部署了仍旧无动于衷，在非常时期仍旧按部就班，面对上级交给的任务，推诿扯皮，消极不为，致使一些工作在实际操作上往往违背初衷，落不到实处。对上级三番五次强调的经营纪律熟视无睹，有令不行，有禁不止上有政策、下有对策，导致公司的指示精神在实际执行中失真走样甚至是背道而驰。

２、管理制度不完善，岗位职责不明确。某些制度与实际不相符，未能根据形势发展及时修订完善，在执行上可操作性不足；

在制度建设上，有些办法制度充分论证不够，针对性、可行性和科学性，刚性不足；在制度执行过程中掺杂部分人为因素。部分制度还停留在墙上的制度，抽屉里的制度，未变成员工心里的制度。

3、有效沟通不够，渠道不畅通。管理人员与普通员工之间没有搭建起良好的沟通平台，彼此缺乏充分信任度，没有形成整体合力。渠道不畅通包括两个方面，一是从上往下传递的渠道，当上级制定的政策中涉及到不利于中间环节的利益时，中间环节管理者出于本位主义而使信息传递不全或走样，结果执行在中间环节就遭遇障碍打了折扣；另一种渠道是由下而上的信息反馈通道，即基层人员在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在中间环节遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力。

４、督查力度不够。公司对具体工作都有指导、督促、检查，但频率不够，对工作有布臵但少检查，或检查工作时前紧后松，跟进不力；有的对既定目标缺乏有效的监督和持续跟踪考核；有的在工作安排上只有形式上的要求，没有实质上的检查和奖惩，抓落实仅仅停留在照本宣科，以文件落实文件、失之于宽，失之于软，致使执行力越来越弱。在执行过程中遇到的问题跟踪不到位，问题就会拖沓延长，结果执行力当然大打折扣。

二、如何提高执行力

(一)、加强中层管理人员执行力的建设。

如果把企业比做人，公司领导就是脑袋，负责思考企业的方向和战略；中层是脊梁，去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。可以说，中层就是领导的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。中层管理人员的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。因此必须加强中层管理人员执行力的建设：

1、加强中层人员的管理、培训、考核和监督，提升中层管理人员的执行力。

一是严格执行干部任用标准，选拨好中层管理队伍；坚持以能力论英雄，凭实绩用干部，逐步形成一套科学合理的政绩和干部评价制度、标准和方法，全面、科学、正确地评价政绩、认识干部，把想干事、能干事、会干事、敢干事、干成事、示范性和带动力强、执行力强的干部提拔重用到领导岗位，把推诿扯皮、敷衍塞责、办事不负责任、工作不在状态、无所作为的干部坚决调整处理。

二是创新管理机制，细化中层管理人员的业绩考核体系，科学评价我们中层人员的勤、能、绩、效表现，坚持做到“能力水平和工作岗位相匹配、工作业绩与收入水平相匹配”的管理目标。三是优化中层管理人员的教育、培训机制，适时根据某一阶段工作重点和企业发展需要，为中层管理人员提供各类教育培训机会，以提高中层人员的素质。同时，要加大业绩考核奖惩力度，激发中层管理人员的的工作激情和创造力，并为中层的发展提供一个成长平台，确保企业执行力在这一层能得到无损耗的拷贝与复制。

四是要构筑有效、透明的对中层管理人员的监督体系，公司领导要善于正确判断基层对中层的投诉、埋怨和意见，确保监督渠道畅通。可以通过问卷调查、座谈谈心、测评等形式来了解基层对中层管理人员的评价。同时，基层员工要敢于对中层执行者的违规违纪行为提出批评，防止中层执行失误行为的扩大。

2、按照适应岗位管理需求，努力提高中层管理者个人综合能力，提升中层管理者执行力水平。

作为中层管理者必须是团队成员和教练，必须能够激励、赞美别人，必须是充电器，而不是耗电器。因此，一个优秀的中层必须具备以下执行能力：

一、领悟能力，要先弄清领导希望你做什么，然后以此为目标来把握做事的方向和方法；

二、指挥能力，工作的分配、协调、临场发挥，指挥的方法与语气，激发斗志和引导前进的能力等；

三、协调能力；

四、判断能力；

五、创新能力等。所有这些能力都是领导力的体现，并最终体现为企业的执

行力。要从以下方面提升中层管理者执行力水平：

一要加强自身能力的学习，努力提高自身综合素质。既要注重提高业务素质，掌握企业经营特性，了解企业阶段发展目标，又要注重自身能力的提高，增强自信，学会尊重别人，善于发现自身优劣，敢于直面困难，注重引导协调，提高综合管理能力。

二是要学会“复制”上层决策者的思路，领会其意图。决策层的目标意图是营造企业和谐发展内外环境，推进企业发展，确保企业安全生产并提高企业经营和社会效益。中层管理人员必须要不折不扣领会领导意图，扎实做好扩大销售，做大市场、加强成本控制、提高优质服务水平和安全生产等工作，切实增强企业整体综合效益。

三是要从执行中提高领导力。领导的过程是用人的过程，要学会用人所长，容人所短，同时，注重自身在执行中的学习，取人所长，从正反两方面吸取经验和教训，帮助自己提高管理经验和能力。

四是中层管理者要以身作则，当好表率，树立严格执行公司方针政策、计划方案的良好风范。中层管理者要严于律己，对待“执行”，凡是要求下级做到的，自己首先要做到，“喊破嗓子，不如作出样子，对职工要求严，首先领导要以自己的言行作表率。”、“一级做给一级看，一级带着一级干”，只有这样，企业制定的方针、政策、计划、方案，才能得到很好地执行。同时，管理者与执行者是双向互动的过程，只有实现良性的双向互动，才能有效贯彻决策者意图，顺利达成目标。

五要勇于承担责任。中层管理人员在工作执行中，必须切实履行好自己的职责，果断进行工作任务分解和布臵落实，指导帮助基层解决好工作过程中遇到的困难，对可能造成的失误和不良后果，要勇于主动承担责任，及时总结经验教训，调整工作思路，确保工作任务执行到位、落实到位。

(二)、营造执行文化，增强职工队伍执行力。

企业的各项重大战略的出台和各项工作任务和管理措施、方

法的实施，最终都是靠员工的有效执行力来实现的。切实提高企业全体员工的执行力，调动员工工作的积极性、主动性和创造性是企业实现发展战略目标的执行基础。我司现有五千多名员工，如果每一个员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，将工作做得更好，公司的决策自然就能够彻底执行。但问题是如何让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好？要从以下几方面入手建立执行文化：

1、观念导向：教育员工主动转变观念，主动适应企业快节奏和精细化管理要求，不断强化自身业务技能学习，丰富提高自身的执行能力。首先，要通过不断学习，加深对企业经营发展战略和企业远期、中、近期目标的认知、理解和认同，树立整体观念和团队意识，以增强执行的自觉性。其次，要严守规章制度和纪律规范。企业制定的规章制度和各项纪律是确保广大员工行有约束、动有规则的基本准则。

2、责任导向：提倡“领导问责”，出了问题要找出其原因并分清主要责任，只有这样才能更好地树立起责任心。

3、绩效导向：拒绝无作为，关注结果，赏罚分明。教育引导员工树立“主人翁意识”，为员工发展营造必要的平台，通过“主人翁意识”和形势任务教育来促使其正确认识企业面临的形势、处理个人利益和企业利益的关系；通过标杆学习、岗位讨论、社会横向对比等措施或手段帮助员工树立“主人翁”意识。对员工工作所取得的成绩，要积极给予褒奖，让员工有归属感，有工作付出取得成绩后的成就感。同时，要构建好员工发展的平台，帮助员工进行职业生涯设计，适当进行跨岗位锻炼，不断提高他们的职业技能和业务素质。同时单位也要履行对员工的每一个承诺，关心员工，爱惜员工。

(三)、加强与员工的真诚沟通，增强员工责任意识，提高执行力。

执行力实际上体现的是一种对待工作的态度，它需要精神信仰，需要激情和动力，需要用心去做事。我们每个人都应该从自

己做起，多看别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重、相互激励。作为一名中层管理者把自己与员工的每一次会面都看成一次指导员工或提升自己的机会，把每一件托付给员工的事都当作锻炼员工的机会，把员工的每一点进步都当作自己的进步。加强和员工的有效沟通，增强员工的责任意识。作为单位的一名员工，有没有工作责任心，是衡量其合格不合格、称职不称职的首要标准。因为，工作就意味着责任，没有不承担责任的工作，更没有不承担工作责任的工作者。用心去做好本职工作，不但是对单位、对国家、对社会负责的表现，同样也是对自己、对家庭、对事业负责的表现。有了责任心，精力就会集中在工作上，干工作就会热心、用心、尽心，就会精益求精，就会积极主动地想办法、出主意、定措施、抓落实，执行就会没有任何借口。因此要时刻加强员工责任心的教育，引导大家自觉树立责任意识，严格按照岗位职责，不折不扣地将工作落到实处。同时，良好的沟通是成功的一半。如果每个人的执行力都很强，但不能有效沟通，其结果往往适得其反，执行结果也会很差。通过有效沟通，不仅可看到事物的表象、存在的问题，还可了解到造成这种表象、问题的真实原因；不仅能了解到目标与执行之间的差距，还能收到群策群力、集思广益的效果，从而使执行更加顺畅无阻。

（四）完善各项规章制度，建立监督考核机制，实现权责统一，提高执行力。

完善的制度是提高执行力的有力保障。增强执行力只靠自觉性是不够的，还要有完善的制度作保障。企业内是否形成规范的、有章可循“以制度管人、而非人管人”的管理制度是提高执行力的基础。省公司已制定了一系列的选人用人制度、薪酬体系、业绩考核制度、奖惩制度，为进一步提高执行力就必须对省公司制定的制度进行修订和完善，用制度来体现清晰、有效的工作标准、工作程序、岗位职责、考核标准，进而规范执行力的标准，用制度克服利益不相等、职责不清、工作推诿扯皮等影响执行力的因素，将岗位职责细化、立体化，使每项工作做到有目标、有措施、有责任人、有时限、有督查、有考核，形成管理闭环。其次，完善监督考核机制，是提高企业执行力的有力保证。工作任务布臵后，不仅要对执行结果进行检查，而且要对执行过程进行监督，这样，就能够及时发现偏差并给予纠正，确保工作目标的顺利实施。要完善对各级人员工作过程的监督机制和工作表现的考核机制。没有监督考核，就没有约束，工作就可能做不好，在人的觉悟没有发展到高度自觉的今天，严格的监督考核约束机制是非常有必要的。通过监督考核避免有章不循、有规不守、有则不遵的行为发生，确保企业各项工作的有效执行。同时，通过监督考核，实施阶段性奖惩措施，对于执行中做得好的要大张旗鼓地奖励，做得不好的要根据制度惩罚，不搞下不为例，这样就能实现权责一致，保障执行的效果，真正提高企业的执行力。

执行力作为一门如何完成任务的学问，不是一个简单的管理问题，而是一套提出问题、分析问题、采取行动、解决问题、实现目标的系统流程，企业执行力提升了，竞争力自然也就提高了。

以上是自己的一点粗浅看法，旨在抛砖引玉，以求得大家的指正。

第五篇：优化人力资源配置 增强企业竞争力

优化人力资源配臵 增强企业竞争力

---百色分行人力资源发展案例

一、案例主题

人力资源配臵及队伍建设

二、案例名称

优化人力资源配臵 增强企业竞争力

三、创造案例二级分行

（一）机构名称 广西省百色市分行

（二）、项目组成员 组 长：梁业斌

副组长：韦庭华

成 员：农艺凤、莫湘浏、何妙祖、黄海萍、黄俏芸、龙俊宇、黄俏芸 四、一级分行指导部门和人员

（一）一级分行指导部门：广西区分行人力资源部

（二）指导人员：曾海、陈维、周爱红、林玲、庞欣宁

五、总行指导部门和人员

（一）总行指导部门：总行人力资源部

（二）指导人员：谷楠楠、王明宇

六、案例主题分析

（一）案例背景

1、宏观经济环境

人力资源管理是现代企业管理的核心，对于一家商业银行，人力资源的优化配臵与激励极为重要，它直接影响企业的生机与活力，关系到企业的成败。近年来，随着金融改革步伐的不断加快，股份制商业银行不断兴起，特别是加入WTO后，外资银行也纷纷瞄准中国金融市场，面临的竞争空前激烈。同时，国有商业银行人才流失严重，一大批中青年骨干被挖走，他们不仅带走了技术，带走了信息，也带走了优质客户。外资银行凭着富有生机的经营管理机制，良好的培训机制，优越的工作环境和优厚的工薪待遇，使国有商业银行在人才竞争中处于十分不利的地位。纵观国有商业银行的人力资源现状，面临着诸多问题。

当今世界,企业的经营环境正在发生革命性的变化,这种变化使得人力资源管理日益成为企业生存和发展的战略环节.对国有商业银行来说,这些变化主要表现在劳动力队伍的变化,技术变革,经济的全球化（进入WTO）以及工作和职业性质的变化。这些变化都要求国有商业银行更加注重发展自身的人力资源。并且，从商业银行的业务经营特点来看，它的经营特点：负债性经营，风险性经营，赢利性经营的具体情况也决定了人力资源开发和管理的地位，因此，在国有商业银行内部大力发展，对现有人 力资源体制进行改革是十分重要和必要的。具体来说：

（1）、新形势下金融同业竞争的需要

市场经济体制的确立将促使商业银行全面走向市场．这既给商业银行改革与发展提供了良好的机遇，同时也提出了严竣的挑战，其中突出的问题就是人才问题。商业银行要适应市场化的要求，必须建立起与之相适应的现代商业银行制度，而现代商业银行体制的建立过程，实际上是金融同业竞争，实力较量的过程。而所有的竞争无疑将是人才的竞争，谁拥有了大批宝贵的人才资源，谁就拥有了占领制高点的实力，就有了竞争中取胜的把握，这就迫切需要培养造就一支掌握现代知识和专业技能的跨世纪金融人才队伍。所以，在新形势下如何开发管理好人力资源，使大批优秀人才脱颖而出，既是商业银行现实的需要，也是时代的呼唤。

（2）、商业银行现代化管理的需要

现代科学技术迅猛发展、日新月异，新产品、新技术周期越来越短，商业银行正面临知识现代化、信息现代化和经营管理高科技的严峻挑战。其结果是：一方面科技装备水平的快速发展，在业务操作、经营管理领域的运用，大大提高了银行的电子程度，另一方面也明显地反映出员工素质的不适应，这必须通过人力资源的开发和培训来弥补。

（3）、员工自我实现的需要

随着市场经济的全面推进．社会的发展与进步，员工的社会 价值也在发生重大变化，特别是广大青年员工越来越迫切的要求更新知识，完善自我，希望从事具有创造性、挑战性的工作，希望自己在工作中有成长和实现个人价值的机会。与此同时，由于人力资源是商业银行资产的重要组成部分，作为领导者同样有责任保证其不断的提高增值。所以，人力资源开发既是员工的迫切需要也是领导者的重要责任，这就要求不断地挖掘开发员工的潜力，提高员工素质。

2、微观经济环境

在当前，我行当前人力资源配臵存在的问题（1）用人难

因为我行人员总量上控制的比较严格，人员的增加与收入密切相关，所以新业务对人员需求与其带来的经济效益不能立刻体现而产生的矛盾只能通过内部调节解决，这种仅靠内部调整的方法并不能从根本上解决人员需求问题，从而造成了用工困难。

此外，增人方式比较繁琐，审批过程漫长，一定程度上也造成了用工困难。（2）管人难

由于国企的特殊用人机制，劳务工在企业中没有归属感，虽然现在我们在工资、福利政策、职业上升渠道等方面没有区别，但大部分劳务工仍觉得自己不是银行员工。另外劳务工为派遣式用工，人事关系不在我行，管理起来有一定的难度。（3）留人难 市场竞争归根结底是人才的竞争，而我行刚成立三周年，在薪酬待遇、办公环境等方面与成熟的商业银行有一定差距，部分人才加入我行时，怀着与加入其他商业银行相同的期望，可是参加工作以后，发现待遇低于其他金融机构，工作压力却较大，于是员工积累一定工作经验后，会往待遇更好的金融单位流动，人才流失在这几年显现的比较严重。

（4）人员严重缺乏

人少事多、岗多，一人兼任数岗数职，担子重，责任大，容易出现做多错多，被追究责任多的现象，严重影响了干部职工的工作积极性和主动性。

（二）案例涉及的主要内容

1、我行人力资源管理现状及成因

2、现有人员条件下的业务发展情况

3、管理机制的构建及可行性分析

（三）案例解决的主要问题

完善人力资源管理机制，优化人力资源配臵，发挥人力资源管理供应有功效，提高企业竞争力。主要解决以下发展的问题：

1、人力资源的开发与投入严重不足。

2、员工考核评价体系缺乏准确性和前瞻性。

3、人才激励与约束系统僵化、乏力。

4、人才成长外部环境欠缺。

（四）创造案例预期目标

1、建立科学的人力资源发展规划，解决后备人员不足，增加人员的流动性

2、加大培训力度，培养全能型专业人才

3、改革用人制度，拓宽用人渠道

4、注重企业文化建设，增强团队成员的相溶性。

5、加强内控建设，提高人才队伍素质

6、完善绩效管理和激励机制，防止人才流失

七、创造案例的简要过程

（一）创造案例的起止时间

创造案例的起止时间是从2011年12月开始，一直持续到2012年8月。

（二）创造案例的组织工作

该项目成立了以梁业斌行长为组长，韦庭华副总经理为副组长，各部门成员共同参与的项目团队，项目下设办公室，项目办公室由人力资源部兼任。

（三）创造案例的步骤

1、分析我行现有用工情况

截止到2012年8月31日，百色市分行全部从业人员共274人，各类人员的数量及占比分别为：合同用工A类93人，占全部从业人员的34%；合同用工B类23人，占全部从业人员的8%；劳务用工158人，占全部从业人员的58%。我市分行管理类岗位 人员共有18人，占全部从业人员的7%，占比与上年同期相比持平，且都是合同用工；专业岗人员共有119人，占全部从业人员的43%；操作岗人员共有137人，占全部从业人员的50%。

截止2012年8月底我市分行个人业务条线154人，占全部从业人员的56%，其中每个网点平均配有7人；公司业务条线21人，占全部从业人员的8%；信贷业务条线52人，占全部从业人员的19%；财务会计条线21人，占全部从业人员的8%；综合管理条线26人，占全部从业人员的9%。

2、部门及岗位设臵情况

我市分行自成立以来在“以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标、以风险控制为主线、以科技为支撑”的目标原则指导下，公司治理结构、组织架构和管理模式的变革也直接带动了人力资源管理中岗位管理体系的变革。我行提出了“要建立清晰的岗位体系，按需设岗，按岗聘任”的方案，并根据流程合理、职责明确、责权利对等的原则和管理扁平化的需要，对职位设臵进行优化，并实行动态管理。并把岗位职务管理、优化人岗匹配作为实施绩效管理和完善薪酬管理的前提和基础。

我行严格按照金融法律法规和上级行规定建立了相应的组织机构，目前市分行内设机构有办公室、财务会计部、审计保卫部、风险合规部、综合业务部、公司业务部、信贷业务部七大部门，每个部门均严格按照总行、区分行的要求配备相应岗位人员。

3、分析业务发展情况

（一）个人业务

储蓄存款方面，截至8月31日,全市邮政储蓄余额45.26亿元，年累计净增6.31亿元，比去年同期增加10442万元，增幅19.83%。其中：活期存款余额为25.3亿元，所占比例55.91%，定期存款余额19.96亿元，所占比例44.09%。银行自营网点储蓄余额14.37亿元，年累计净增2.28亿元，活期存款余额7.73亿元，所占比例为53.83%（低于全市活比2.08个百分点）。

卡类业务方面，本年累计发卡8.3万张。结存卡户数量达到77.45万户，卡户余额203014万元。绿卡通本年累计发卡4.47万张，结存卡户数14万户，卡户余额39981万元，卡户平均存款余额0.29万元。绿卡通VIP卡本年累计新增3238张，结存卡量4001户，卡户平均存款余额4.56万元。信用卡本年累计新增1279张，完成市分行下达全年任务3000张的42.63%，结存卡量3663户。

理财方面，截止到8月31日，全市自营代理理财类（基金、理财和国债）业务年累计实际销量为19031.08万元，本月实际销量为1873.3万元，比上月增加225.84万元，增幅13.71%。

托管业务方面，本年累计新增托管余额4636.24万元，提前超额完成区行下达全年任务（托管余额新增1500万元）的309.08%。

代理保险方面，本年自营累计完成323.96万元，完成全年 1700万元任务的19.06%。

商易通方面，截止 2012年8月31日，全市累计发展商易通户数1136户，其中邮政发展583户、银行发展553户。2012年全市共新增91户,其中邮政发展78户，银行发展13户。

短信业务，本年累计发展户数为20072户，累计扣款72.1万元，完成市分行下达全年任务145万元的49.73%。

电子银行方面，个人网银本年累计注册12683户，完成区行下达全年任务15000户的84.55%。手机银行本年累计注册10127户，完成区行下达全年任务4000户的253.18%。电视银行本年累计注册3977户（未绑定机顶盒）。

（二）公司业务

截止8月31日，本年累计发展202户，月末日存款余额35323.78万元，累计日均余额34689.13万元。自营网点公司业务8月末存款余额33943.59万元，其中百色市分行本部余额7158.52万元，田东县支行2471.34万元，平果县支行2691.87万元，靖西县支行21277.55万元；德保县支行249.12万元；那坡县支行95.19万元；邮政代理网点总余额1380.19万元。

(三)信贷业务

截止8月31日，我分行本年累计放款24736.36万元，年日均余额32307.14万元。截止8月31日，不良贷款金额208.61万元，不良贷款率0.56%。自营存单质押贷款本年累计放款1笔，金额13.5万元；本年累计还款3笔，金额24万元。综上所述，根据现有的人员配臵，我行个人业务稳步发展，公司业务止跌回升，信贷业务快速发展，总体上取得了良好的成效。然而也体现出一些问题，比如新业务收入增长水平远低于全区水平；各县信贷业务发展不均衡；公司业务“老三篇”尚未全线铺开等问题。

4、对现有体制进行分析

（一）人力资源的开发与投入严重不足。长时期计划经济体制严重束缚国有商业银行的发展，使之经营困难、举步维艰。其中一个重要原因就是忽视人工成本的核算，从而导致该花的没花，不该花的大笔浪费。由于商业银行将人力资源管理看成是一种不得不“付出”的“成本投入”，因此盘算的是“少花钱多办事”，压低劳动工资与福利，不对员工提供必要培训。

（二）员工考核评价体系缺乏准确性和前瞻性。由于缺乏清晰的岗位说明、工作规范和行为标准，大多国有商业银行对员工的考核仍沿用机关事业单位“德能勤绩”考核标准，考核形式、内容、步骤格式化，考核人给出的考核结果易受被考核人身份、地位、人际关系等影响，评价结果庸俗化，缺乏针对性，无法通过评价结果形成对被考核人能力、特长等的判断的前瞻。

（三）人才激励与约束系统僵化、乏力。人才的激励缺乏灵活性，员工的收入主要来源于工资、奖金、福利，其中固定化部门比重比较大，与员工个人绩效挂钩部门比较小；单一的工资总额包干制，下级行使用工资总额的机动性差，无法形成对人才在收入上的倾斜；退出机制事实上没有建立起来，员工普遍缺乏工作压力，人力资源的个体特征和竞争被掩盖，员工有平庸化倾向。

（四）人才成长外部环境欠缺。行内普遍没有建立起激励员工积极向上、为企业发展贡献力量的企业文化，不能形成尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造的环境和氛围；员工的培训和继续教育内容和形式陈旧，且多与本岗位工作有关，针对员工个人发展和潜能开发很少，导致人才知识面窄、特长单一；员工岗位交流难以全面推行，复合型人才缺乏。

5、提出整改意见

（一）建立科学的人力资源发展规划

1.首先对企业内部人力资源状况进行系统性清查。（1）对明显不合格人员予以调整；（2）运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估；（3）对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计。

2.与其他战略、经营、财务规划协调。

（1）根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；（2）提出须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；（3）人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。

3.人力计划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。

4.企业实行员工总额控制。

由企业一级定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员。

（二）加大人力资源培训力度

改革培训关键是培训机制的转变，变偶尔培训为全方位的培训。目前大多国有商业银行只注重最大限度地用人，即使有员工培训，也是领导指定的学历培训，或计算机等通用培训。今后，培训应提到很重要的位臵。一方面，培训是不间断的，方式是多 样的，要将国内培训与国外培训相结合，短期培训与学历培训相结合，脱产学习与业余学习相结合。另一方面，培训是有针对性的。每个岗位要根据其需要进行特定的培训，每个员工根据他的个人情况有相应的素质培训和业务培训，以适应银行内部的变化和外部的变化，达到员工个人发展与企业发展同步的目的。例如，从党群干部中选拔一部分人经过培训后充实到客户经理当中去就是一种很好的做法。这既发挥了他们善于把握人的心理的优势，又起到了减员增效的效果。

（三）完善员工的绩效考评管理

员工考核评价是干部选拔和收入分配的基础和前提，应引起足够的重视。建立科学的评价体系，首先要转变考核的基本思想，实现从目前的“考核时点模式”向“绩效管理过程模式”的转变。变静态考核力动态考核；其次要改革现有的“德、能、勤、绩”考核要素设计、实行“业绩、能力、态度”考核模式；第二要明确用人部门管理者对下属的绩效管理职责．在改进考核等综合性考核项目的同时，完善干部任免考核、季(月)度考核等考核制度；最后，员工考核还要与人力资源管理的其他环节如干部任免、薪酬分配等更全面、紧密地联系起来，以充分发挥考核的基础作用和导向作用。

（四）改革传统单一的用人制度

人力资源配臵方式的转变，必须从非市场化方式向市场化方式转变。实行投资主体的多元化，试行对国有商业银行的股份制 改造打破国家独资局面。利用各投资主体之间的相互制衡，解决用人不当的问题。可以对有条件的分支行在认真清产核资的基础上股份化，总行改造成国有控股公司，各分支行连锁经营。另外要拓宽用人渠道，可与现行的管理职务并行，建立技术职务责任制，给专门人才以适当的权限认可，逐步淡化“官本位”。

已有一些成功经验可以借鉴，如海尔集团的人才概念“人才是本，人人是人才，赛马不相马”等。海尔集团每月举行一次“大选”，由人事部门把空岗位情况公布于众，每个职工都可以参与竞选，这种竞聘制为海尔培养造就了一批人才。

目前国有商业银行的用人方式基本上还是能上不能下，能进不能出，内部员工流动和淘汰率每年不到12％。处于中间环节的各支行机构庞大，科室人员多，科级干部多，甚至非业务科室超过了业务科室数量、非业务人员超过了业务人员数量。处于末端环节的分理处也是领导干部多，后勤人员多，而市场营销人员少，难于成为市场竞争中最活的细胞。

针对这种情况，国有商业银行必须逐步向以客户经理为核心的人力资源市场化配臵方式转变。金融开放后，银行经营的关键是为客户提供优质廉价的服务，因此必须提高服务效率，全面推行客户经理制，所有对客户工作由客户经理一个人完成。其他人员的配臵则必须和客户经理制相对应，或以市场的需要来因事设人从而建立起精干高效、高效、灵敏、协调的员工队伍。

（五）建立绩酬联动分配机制 激励机制的转变，必须变分配中的平均主义为收入与经营效益挂钩。要理顺这一关系，必须尽快建立适应现代商业银行运作的分配制度，使市场对员工收入分配的调节起基础作用，员工的收入分配都通过竞争的市场价格来决定。要对银行员工进行角色定位，明确其责任和权利，以此作为分配的依据。

对银行的管理人员，即各级银行长和中层管理人员，由于他们在银行的经营活动中起关键作用，直接决定着银行经营水平的高低和效益的好坏，因此他们的分配应与其经营业绩直接挂钩。可以借鉴国外的一些做法，或是根据经理的市场价格，实行年薪制，或是国有商业银行实行股份制，分配给经营管理人员一定数额的期股，把他们的利益与企业长远发展紧密联系在一起，以形成长期有效的激励和约束机制。对一般员工，其分配原则应取决于三个方面；当地社会平均工资水平、银行经营效益岗位贡献。即根据员工所在岗位的工作职责及员工的业绩、贡献程度确定收入分配。

（六）建立合理的约束机制

必要的约束有助于人力资源合理配臵的实施，有利于人才的健康成长。因各企业间的激烈竞争而对人才过分放纵，最终将导致人才队伍整体的素质滑坡。

1、法律约束。应该认识到市场经济条件下，完善的法律体系是强化监督最有利的武器。目前业已实施的商业银行相关的法律，对规范银行经营活动和金融从业人员工作行为，起到一定的 监督作用。但与现代商业银行规范运作要求相比，现行的法律制度仍不完善，法律运用范围也有很大的局限性，业内对用法律来解决人的问题看法不一。随着市场经济的深化，应进一步建立适应开放性金融的法律法规体系，法律约束深入到我们的工作和生活当中应是方向。目前可以辅以员工离任审计和个人财产申报制度等，使法律约束作用更加完善和具体。

2、制度约束和职业道德建设。国有商业银行内部的管理制度应与国际规范接轨，特别实在建立人才的准入和退出机制方面，应建立全国统一的、严格的金融从业人员行为规范、准入和退出标准，对行为严重失当的员工，要坚决清除金融行业。要迫使企业为自身生存，主动引进高层次人才，清退平庸员工。要自爱建立能最大限度调动员工工作热情、营造良好工作环境的企业文化的同时，强化员工职业道德建设，以人为本也要强调“人”标准。另外，也呼吁全国金融同业协会规范包括外资银行在内的银行间公正、合理、平等的人才竞争行为，为人才的培养造就创造条件。

3、群众监督。发扬群众民主监督作用，规范员工自身行为。建立独立于管理系统的情报反馈体系，使问题尽可能以本来面目到达经营者手中。建立人力资源规划、使问题尽可能的以本来面目到达经营者手中。建立人力资源规划、岗位设计、绩效评价相结合的工作情况群众监督体系。将全行经营总目标分解、细化，并根据各岗位所需知识、技能水平编制清楚、明晰的岗位说明和 工作规范，由群众来监督本人的实际完成情况。

（七）注重商业银行文化建设

企业文化是人力资源管理的重要内容，在今后国有商业银行需要逐步建立“以人为本”的企业管理文化。首先，要实行工作设计改进，为员工提供所喜爱的工作岗位或工作程序，以增加工作的趣味性和吸引力。其次要建立畅通的沟通渠道，增强团队成员的相溶性。

国有商业银行应该坚持解放思想，实事求是，依法办事，以人为本的原则，全面推进人力资源管理体制的再造，逐步建立起竞争择优、有效激励、严格监督、依法规范、充满活力的激励与约束机制，创造有利于优秀人才脱颖而出、健康成长的企业文化环境，实现人力资源的整体开发和合理配臵，促进员工与企业的共同发展。

（四）创造案例的方式方法

阅读大量的有关商业银行人力资源配臵和体制改革的论文和期刊，并同其他银行相互交流和沟通。

八、创造案例的实际效果

（一）案例自身的效果

完善了人力资源的相关管理机制，合理整合了现有人员，优化人力资源配臵，提高工作效率

（二）案例在本二级分行辖区内可借鉴的经验

16（注：所列经验最多三条）

1.在本二级分行案例相关本条线可借鉴的经验（1）树立正确的用人观念是做好人员配臵的前提（2）建立规范的制度是目前人力资源管理的重点

（3）同步提高人力资源部门人员管理能力是提高人力资源管理的有效途径

2.在本二级分行有综合（跨业务条线）借鉴作用（1）培训是培养专业性人才的有效途径

（2）多岗位联动合作，提高人员的流动性和淘汰率

九、今后改进措施

要化解业务发展和人才队伍配臵的矛盾，必须从现在起，在人力资源方面做出前瞻性、战略性的改革，促进人员配臵逐步合理、结构逐步优化，以适应业务发展需要。

一要转变观念，增强人力资源开发的主动性。将人力资源梯次开发理念引入人员管理，积极推进内容全面、形式多样的全方位教育；人人参训、人人学习的全员教育；贯穿银行工作始终和干部职业生涯的全程教育；以提高干部综合素质和能力为目标的全面教育；上下协调、部门联动、齐抓共管的全局教育；培养和早就一直政治素质高、业务能力强的专业化队伍。

二要优化人员配臵，充实管理力量。按照管理力量与担负任务相匹配、管理效能最大化的原则，合理确定机关和基层、综合部门和业务部门的人员比例。根据员工的年龄层次、知识层次、专业水平和个人特长，参考个人兴趣和意愿，将每个员工安排到最合适的岗位，实现人适其事、事适其人、人尽其才、才尽其用。

三要建立双向选择机制，加大岗位轮换和交流力度，促进人员的合理流动和自我选择、自我淘汰、保持机制的活力和对人员的压力。

四要合理搭配业务岗位人才，在机关内部应本着“年龄新老搭配、能力强弱搭配、知识高低搭配、经验多少搭配”，以解决部分老同志不愿进机关、年轻同志不愿下基层的问题。

附件1：本案例主要运用和参考培训中的相关内容.doc 附件2：在创造案例过程中，制定的相关文件.doc 附件3：在创造本案例过程中，编写的相关资料.doc 附件4：在创造本案例过程中，参考的相关资料.doc 附件5：百色市分行行长学习报告.doc