员工流失成本计量研究综述

第一篇：员工流失成本计量研究综述

随着社会经济发展以及经济的全球化，员工流失现象严重。员工的流失不仅会给企业带来离职费用、重置成本等显性成本的大幅增加，还会伴随商业机密的泄漏、对企业形象和声望的影响、客户的流失、竞争力的下降等影响更大的隐性成本损失。因此，对这些流失成本的计量越来越成为成本管理的一个重要问题。目前国内外的许多专家与学者已对这些成本计量进行了研究，构建了一些员工流失成本计算方法与模型。本文在对这些方法与模型综述的基础上，提出了员工流失成本计量的建议。

一、员工流失成本经验估算法

根据Robert Gately在其《雇员流动成本（cnst of EmployeeTurnover）》一书中应用的流动模块计算，雇员的流动成本为离职雇员全年工资收入的25％左右，加上公司为离职雇员支付的福利，福利占离职雇员全年工资收入的30％左右。此外，Advantage Hiring的Pat Hauenstein的假定，以及Barbara Etu）re（1997）在其著作《EmployeeRetention：Keepingthe Cream》一书中，也预计雇员的流动成本为离职雇员全年工资收入的25％。而根据美国劳工部的预计，替换一名雇员的成本将达到一名新招雇员全年工资收入的三分之一（33％）。美国管理学会（AMA）的报告则认为，替换一名雇员的成本至少相当于其全年工资收入的30％，对技能紧缺的岗位，替换一名雇员的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。根据TheSaratoga Institution 1997年的预计，雇员的流动总成本为离职雇员全年工资收入的100～200％。根据Manchester Consulting 1998年的研究发现，有65％的公司雇员流动成本为每人1000—10000美元，有10％的公司雇员的流动成本每人超过20000美元；根据WilliamBliss 2000年的报告，如果考虑所有的流动因素，雇员流动总成本至少达到离职雇员全年工资收入的150％。美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪水的1.5倍，而如果离开的是核心员工则代价更高。据墨伟斯和罗勒的研究估计，银行职员每更替一个出纳员的成本超过2500美元。

上述流动成本的计算方法是十分基本和简单的，而且是粗略和保守的。虽然这些方法可能在一些类别依据了对成本的估计，但这些估计结果会随着工资福利的差异而发生变化，而且这些估计并没有完全计算企业就员工的离职、职位空缺、替代、生产率或学习曲线损失以及培训等方面的投入。根据Fitzenzl997年的报告，一旦这些成本都列入计算范围内，员工流动成本将高达离职员工全年工资收入和福利成本的两倍。

二、员工流失成本的传统计量方法

历史成本计量法是把在人力资源方面的支出按历史成本原则资本化，以此作为员工流失的成本。这反映了企业对人力资源的原始投资，主要包括取得成本、开发成本、维持成本。重置成本法是以现时重置企业的人力资源所需花费的价值作为员工流失的成本。弗兰霍尔茨将人力资源的重置成本定义为由取得成本、开发成本和遣散成本构成。刘仲文认为，人力资源的重置成本指由于置换目前正在使用的人员所必须付出的代价，包括取得、开发、离职（或遣散）成本。机会成本法是以员工离职或离岗使企业因该岗位空缺所蒙受的经济损失作为人力资源损失费用的计量依据。三种方法在计量人才流失成本时各有侧重，各有优缺点：前两者注重显性成本，后者注重隐性成本，其共同的缺点是均未对流失成本具体计量且都不能全面反映员工流失成本。

三、员工流失成本计量模型

模型一：William Bliss模型。William Bliss从企业为员工的薪酬福利支出角度计算流失成本。把离职员工的全年工资收入以及企业投入的福利成本作为计算员工流失成本的基数，再乘以因员工流失而造成的损耗率。

流失成本=（离职员工的全年工资收入+企业投入的福利成本×损耗率）

其中：损失率=流失人数／总人数

损失率要根据具体的岗位确定，一般在离职雇员全年工作收入和福利成本之和的25％～250％，福利成本相当于雇员全年工作收入（不包括奖金或佣金）的60％左右。

该模型是根据流失总成本的概念建立的，并且参考了国外计算员工流失成本的经验估算法。这种计算方法虽然简单方便。但是福利成本和损耗率的确定需要主观估计，而且只包括工资和福利两部分，大大低估了员工流失的实际成本。

模型二：人力资源更替成本的测量模型。美国埃里克G·弗莱姆霍尔茨（Eric G，Flamholm，1974）推出一系列粗略测算雇员更替成本的模型，其模型包括初始成本和更替成本两个部分。初始成本是由于获得和开发人力资源而引致的开支；更替成本是由于雇员流失需要新雇员来替补的成本损失，包括流出成本及获得和寻找新的替代者的成本两部分。流出成本包括物质损失成本、离职雇员在职期间的教育培训1成本、由于流出雇员中断与外部联系而损失的成本、由于流出者职位暂时空缺而造成的成本损失、流出前损失的效率成本等，寻找和获得新的替代者的成本包括征聘广告费用、招募费用、新雇员入门培训费用以及为寻找合适的替代者所花费的管理费用等。即：

初始成本=获得成本+开发成本

更替成本=流出成本+替代成本=（离职费+离职雇员开发成本+外部联系中断损失成本+离职前低效成本+空职成本）+（新员工的获得成本+新员工的开发成本）

该模型虽然有一定的精确性，但初始成本与更替成本都作为员工流失成本，重复计量了员工的取得成本。而且因员工流失给企业带来的一些间接的隐性成本并未被计算在内，而这些隐性成本远远高于直接成本。

模型三：Sorensen＆Jones模型。Sorensen＆Jones模型是由Sorensen（1995）和Jones（1999）提出的一个计算雇员流失成本的模型。该模型包括三个基本成本类别：雇佣成本；培训成本；损失的生产率成本（指新雇员和离职雇员之间工作绩效的差异而导致的生产率下降）。

雇员流失成本=雇佣成本+培训成本+损失的生产率成本

虽然该模型避免了重复计量员工的取得成本，但只计量了员工的雇佣成本、培训成本与损失的生产率成本，并未计量员工流失带来的离职费、技术流失损失、商业机密泄露等隐性成本。

模型四：People Sense模型。People Sense模型由People Sense公司提供。该模型包括了Sorensen＆Jones模型中的三个基本费用类别，同时增加了空缺成本这一类别。

雇员流失成本=雇佣成本+培训成本+损失的生产率成本+空职成本

该模型要求提供离职雇员的全年工资收入和福利，福利为离职雇员全年工资收入的25％，企业内的雇员数也必须提供。虽然较Soreosen＆Jones模型全面，但同样未涵盖因员工流失给企业带来的隐性成本。

模型五：Cascio模型。F，W，CascioJ,），人力资源的获得、利用以及重置角度计算员工流失成本（Cascio，F，w，1991）。具体包括员工离职成本、替换或招聘成本、培训成本、学习曲线成本，并在此基础上建立了Cascio模型，即：

流失成本_离职成本+替换／招聘成本+培训成本+学习曲线成本

Cascio模型虽然明确了员工流失成本的构成要素，并考虑了员工离职成本，但该模型只反映了员工流失的离职成本与重置成本，没有考虑空职成本、技术流失、客户流失成本等隐性成本。

模型六：综合模型。综合模型是根据多个专家及公司（Bliss，Pinkovitz，and Brown等）的描述综合而成，并在Cascio模型的基础上，增加了职位空缺成本。该模型要求在计算雇员流动成本时必须包括终止及离职成本、雇佣成本、职位空缺成本、学习曲线损失和培训成本。

流失成本=离职成本+替换／招聘成本+培训成本+学习曲线成本+空职成本

综合模型在Cascio模型的基础上增加了空职成本，能较全面地反映出计算雇员流动成本时要用到的主要成本类别，但内容不全面，仍未包括员工流失带来的一些间接的隐性成本。

模型七：谌新民等在分析了William Bliss模型的基础上，根据流动成本的构成项目建立了较为具体和精确的流动成本模型：

流动成本=离职成本+职位空缺成本+替换／招聘成本+培训成本+损失的生产率成本一节省的成本该模型对流动成本进行了成本分类，并在成本分类背后又有具体的细分科目，因此较为精确。而且模型考虑了节省的成本，考虑角度新颖，计算的成本较为全面。但该模型仍未考虑员SE（尤其是企业的核心员工）的流失给企业带来的隐性成本的影响。

模型八：Aharon＆Assa模型。Aharon Tziner和Assa Birati从新员工的流失给企业带来的各种直接成本和间接成本的角度计算员工流失成本，并考虑到新员工的流失率（ATziner，A，Birafi，1996）。员工流失的直接成本主要也是新员工的替换成本，包括新员工与流失员工每年的薪酬总收入差额的现值、新员工的获得成本、新员工的培训成本以及新员工的社会成本。员工流失带来的间接成本包括员工流失的离职补偿费用，因员工造成组织内部的工作气氛紧张而影响其他员工的工作积极性而可能造成的降低的产出率成本，以及因此而影响企业凝聚力的货币性损失。

流失成本=（直接成本+间接成本）×（1+新员工的流失率）

其中：

直接成本=新员工的每年收入总额与流失员工的每年收入总额之差的现值+新员工的取得成本+新员工的培训成本+新员工的社会成本

间接成本=流失员工的补偿费用+降低的产出率成本+货币性企业凝聚力损失

该模型从新老员工的投入对比与产出对比的角度考虑员工流失成本，同时也考虑到了员工离职补偿费、培训成本以及重置新员工的成本，考虑角度相对新颖与全面。其本质是在Cascio模型的基础上增加了货币

性企业凝聚力损失，即考虑了部分间接成本，是对Cascio模型的进一步修正和改进，但该模型并没有考虑员工流失给企业带来的声望的影响、技术的流失、商业机密的泄露等其它隐性成本。

模型九：广义流动成本计算方法。石金涛、吴广清等学者提出了一个广义的流动成本公式：

广义流动成本=（离职成本+岗位空缺成本+招聘成本+培训成本）+企业支付给员工的总收人×流动补偿因数+企业全年收入×利润率×企业制度保障因数

流动补偿因数：职业离职者对雇主的品牌是有影响的，一个流动率高的企业会给应聘者一个工作稳定性差的印象，对职业稳定性要求高的员工就会失去吸引力，那么公司为吸引人才而支付的报酬就相应的高。企业制度保障因数：关键员工离职造成的业务分流的损失，关键员工离职对企业技术和管理秘诀的流失造成的损失。人才流动对企业的业务影响受两个因数的制约，一个是职务对核心业务的重要性，另外是企业管理制度的完善性。企业各项管理制度越完善，流动引起的损失就越小。同时，一般人员的流动对企业业务的损失是不大的，但随着流动人员职务的提升。流动对企业的损失越来越大。因此，企业制度保障因数是一个复合因数，与企业制度的完善性成反比，与离职员工的职位重要性成正比。即：企业制度保障因数=职位重要性脸业制度的完善性。

广义流动成本计算方法不仅考虑了招聘成本、培训成本、离职成本与岗位空缺成本等显性成本，而且考虑了员工流失造成企业品牌的影响、业务的影响、技术和管理秘诀的流失等隐性成本，涵盖的内容全面。此外，该方法在估计企业制度保障因数时考虑了职位的重要性与企业制度的完善性，估计的因数较精确。但由于流动补偿因数与制度保障因数均需主观估计，降低了流动成本计量的精确性。

模型十：魏新、李伟等人根据多年的实践调查，在综合模型的基础上，从重置成本、产量损失因子和利润损失因子角度计算流失成本。

员工流失成本=重置成本+（年产量×单位产品利润）×产品损失因子+（企业全年收入×利润率）×利润损失因子

其中：重置成本包括招募成本、选拔成本和安置成本，属于显性成本；产量损失因子与核心人才离职前的低效率成本、岗位空缺成本、学习曲线成本和核心人才流失对员工士气的影响有关，这四种成本体现在核心人才流失对产品的数量和质量的影响上，均属于隐性成本；利润损失因子与关键员工流失造成的业务分流损失、核心技术或商业机密流失造成的损失和对企业形象的影响有关。三者给企业造成的影响是产品销售额的下降，市场份额的减少，最终影响企业的利润，属于隐性成本。产量损失因子和利润损失因子取值均在0—1之间，视人才价值的大小而确定。

模型十在研究员工流失成本与企业的年产量、年收人、单位产品利润之间关系的基础上，通过将产品销售利润与产品损失因子以及企业利润与利润损失因子挂钩，建立了员工流失成本计算方法。该方法虽然涵盖了显性成本和隐性成本，但损失因子的估计较主观，而且计算比较粗略，没有把隐性成本具体到可以量化的隐性成本与不易量化的隐性成本，这样势必影响计量的精确性。

四、员工流失成本计量建议

从以上分析可以看出，员工流失成本计算方法和计量模型是一个逐步修正和完善的过程。目前员工流失成本的计算方法和计量模型侧重于计量员工流失的显性成本（如离职费与重置成本）与部分隐性成本（如

空职成本与学习曲线成本）。而对因员工流失给企业声誉的影响、业务分流损失、技术的流失损失、商业机密的泄露损失等不易量化的隐性成本只是进行了粗略估计。因此，这些计算方法和计量模型适用于计量普通员工的流失成本。但如果企业的核心员工流失时仍用这些方法和模型，势必影响计量的准确性。更甚者，会使企业管理当局做出错误的决策，进而影响企业的长期稳定与发展。因此，随着社会的发展以及模型的完善，员工流失成本的计算方法与计量模型将充分考虑因员工（包括企业的核心员工）流失给企业带来的各方面的影响。

笔者认为，新的员工流失成本计量模型的建立可以采取以下步骤：首先，充分考虑企业员工（包括企业各种不同类型的员工）流失给企业带来的各方面的影响成本。其次，根据这些影响的特点、影响程度以及计量的难易程度，对其进行具体的分类。如把员工流失成本分为显性成本、易量化的隐性成本与不易量化的隐性成本。最后，逐项对这些成本进行计量。对于显性成本与易量化的隐性成本，计量较为简单。人力资源成本会计与价值会计中已对这些成本的计量进行了详细的阐述。对于不易量化的隐性成本，由于其模糊性，笔者认为可以采用模糊评价的方法将其定量化。但如何将评价集各个因素进行量化，则需要综合考虑各方面的因素。

第二篇：酒店员工流失现状研究

桂林工学院学年论文

饭店员工流失初探

——以浙江杭州索菲特世外桃源度假酒店为例

姓名：吴筱霞（旅游管理07-1班）

指导老师：黄月玲

摘要：随着饭店业的迅猛发展，饭店业内竞争加剧，饭店间竞争越来越体现为人才、员工整体素质的竞争，而这种竞争实际上是饭店所拥有的人力资本的较量。而目前我国饭店产业却呈现出吸引力弱化且饭店员工流动率居高不下的趋势。因此本文从研究饭店员工流失这个现象的意义出发，以事实根据阐述目前饭店流失现状，简要分析造成这一现象的原因，并提出几点关于防止员工高流动的对策。

关键词：流动率；现状；原因；以人为本

中国经济快速增长和旅游业的蓬勃发展带来了中国饭店业的了迅速扩张。旅游饭店行业规模越来越大，根据《2005年中国星级饭店统计公报》，截至2005年末，全国共有星级饭店11,828家，拥有员工151.71万人。饭店数量的增加，加之国外饭店集团的触角进一步向国内延伸，使得饭店业的竞争日益加剧。目前技术日新月异、市场越发成熟，国际竞争加剧，这些因素都对人力资源提出更高要求，而我国饭店产业却呈现出吸引力弱化且饭店员工流动率居高不下的趋势。雇员的流动特别是优秀员工的流失问题是近年来困扰我国饭店人力资源管理者的一个难题。虽然从管理的角度出发，适当的员工流动率有利于饭店“吐故纳新”，淘汰低素质的员工引进高素质的雇员，从而提高饭店的服务质量和工作效率，但过高的流动率势必会对饭店的经营和管理带来一些困难。从酒店角度看，员工流失意味着酒店在雇员身上所进行的人力资本的损失，员工流失，尤其是高素质员工的流失，已经给酒店的经营及可持续发展带来了极大的负面影响。因此，对这一现象的研究及探讨并采取相关措施手段防止员工流动率继续攀升，已经成为酒店人力资源管理重中之重的课题。我国饭店员工流失研究意义

随着饭店业竞争的日趋激烈，员工高流动率一直居高不下，经常地更换人也给饭店的部门运作带来了巨大的影响，同时给饭店的培训工作也带来了很大的难度。员工高流动率，特别是优秀的员工、管理精英的流失，对旅游饭店的正常运营、高质量的服务、直接经济效益等方面均会带来负面影响。为了能在日益激烈的酒店业市场竞争中生存发展，建立有效的人力资源政策已经成为酒店工作的重点。一方面，企业致力于构建一只高素质的员工队伍，另一方面，企业也实践中不断探索和思考如何减少员工流失。企业的长期健康发展需要一支稳定的员工队伍作为支撑。因此，对员工流失的深层次研究不仅能棒子企业认识到自身存在的不足，同时还能促进企业有针对性地调整策略，改善管理。

1.1 稳定的员工队伍有利于提高饭店服务质量，增强酒店竞争力。

由于员工的高流动率，服务质量的不稳定，尤其是熟练员工的频繁离职使饭店的服务质

量下降，而刚刚参加培训的新员工不可能立刻熟悉服务业务以保证原有的服务水平。因此，稳定、优秀的员工队伍能提高饭店的服务质量，在竞争激烈的市场经济条件下，能增加酒店的行业竞争力。

1.2 稳定的员工队伍有利于降低培训和经营成本。

一名员工从进店培训，轮岗培训到具体部门培训，直到成为熟练工的花费是一笔不小的支出，随着培训日益受重视，此类的成本还将会大大增加。同时，新员工因为对饭店的设施不了解，所引起的能耗必将会增加。稳定的员工队伍不仅能降低培训和经营成本，还能发挥其主人翁意识，为饭店尽可能地节约成本，减少损失。

1.3 稳定的员工队伍有利于维护饭店品牌的形象，提高企业凝聚力。

员工的流动，特别是优秀员工的流动在饭店内部常被理解为对现状的不满，从而引起不必要的揣测和人心的浮动。而在饭店外部也会对饭店自身带来负面影响，会损害饭店的形象。人的观念、意识、情绪是受周围环境影响的，酒店一部分员工流失对其他在岗人员的情绪产生比较大的“波及效应”，从而影响到酒店的整体凝聚力。所以，酒店若有一只稳定的员工队伍，对于维护饭店品牌形象，建设企业文化，提高企业凝聚力会有很大的贡献。饭店员工流失现状——以浙江杭州索菲特世外桃源度假酒店为例

旅游饭店员工流动性大不仅仅是一个区域性的问题，而是整个行业普遍存在的问题。在其他行业，正常的人员的流失一般应该在5%-10%左右，作为劳动密集型的旅游饭店，员工流动率也不应超过20%。据国家旅游协会人力资源中心对国内23个城市2至5星级饭店人力资源的一项调查，这些饭店员工年流动率高达23.95%。适度的人员流动可以保证企业的活力，可过高的人员流失就会影响行业的发展。在此，本文以浙江省杭州市索菲特世外桃源度假酒店为例，简要阐述目前我国饭店员工流失现状。

2.1 浙江省杭州市索菲特世外桃源度假酒店概况

索菲特世外桃源度假酒店位于杭州湘湖旅游度假区内，由法国雅高集团管理，按照国家五星级标准和国际品牌酒店要求建造的豪华度假酒店，亦是杭州首家国际管理的度假酒店。酒店开业时间 2006年 4月17 日，目前有员工529人，有行政办公室、财务部、人力资源部、市场销售部、前厅部、客房部、餐饮部、工程部、保安部共9个部门。

2.2 索菲特世外桃源度假酒店员工流失现状

杭州索菲特世外桃源度假酒店2009年9月各部门员工离职情况及累积年离职率情况汇总如下表所示：

Remarks 备注：以上人数不包含实习生 Above data is not including trainees

由以上表格内的数据显示：至2009年9月，杭州市索菲特世外桃源度假酒店的市场销售部、工程部、保安部、餐饮部中厨房这些部门的累积年离职率都达到了50.0%以上，意味着在前三个季度里，已有超过编制人数的半数以上离职，离职率居高不下。而行政办、财务部、前厅部、中餐厅、宴会部的累积年离职率也高于年累积目标离职率，在25.0%至40.0%之间。人力资源部、客房部、餐饮办公室、西厨房、酒水部、管事部的累积年离职率低于目标离职率。其中，9月份保安部、餐饮部中厨房的月离职率也达到了20.0%以上，除行政办公室、人力资源部、市场销售部外各部门都有不同程度的离职情况（餐饮部作整一个部门统计，不计分部门）。

显而易见，杭州索菲特世外桃源度假酒店的员工离职率很高，而这仅仅是一个酒店真实的数据，可以代表整个杭州地区甚至是全国酒店业的人员流动情况，我们不难发现，我国饭店的人员流失率居高不下已经是个不争的事实。索菲特世外桃源度假酒店员工高流失率的原因分析

3.1 旅游饭店劳动强度大，是造成员工流动的直接原因

由于饭店业本身是属于劳动密集型行业，因此，饭店越是缺人的岗位，劳动强度就越大；同时由于在饭店长期从事单一的岗位，这使得一些本来不想辞职的员工由于工作劳动强度大、工作岗位单一而提出辞职。

3.2 员工薪酬低，是造成员工流动的主要原因

据了解，近三年来到酒店工作的应届本科大学生员工的月薪基本在800元左右，即使是在酒店前厅工作了大半年的员工，其月薪也不超过1200元；而与他们同期毕业但是到外企就

职的大学生，一年之内他们的月薪基本达到了2000元左右。这种反差下，饭店企业的大学生员工很有可能“穷则思变”，另谋他职。而且，酒店把新招聘的员工都安排在最基层的岗位，很多学生从“天之骄子”突然转型到普通服务员，很多人无法承受这其中的反差；从饭店的角度，与学生缺乏必要的沟通，只追求高学历的引入，忽视对他们的职业规划和设计。

3.3 另有发展方向，是造成员工流动的间接原因

随着国内的经济发展，人民的消费水平提高，新的饭店如雨后春笋般的开业，拥有一定管理经验的中高级管理人员和熟悉饭店设备的工程技术人员，由于总体上供不应求，这也在一定程度上加剧了行业内“互挖墙脚”。在当今产品丰富的年代，行业内企业间的竞争是不可避免的，高新技术企业行业竞争性尤为激烈，这必然会导致员工的流失。防止员工高流动率对策

在饭店业这个劳动密集、员工流动频繁的行业里，任何留得住员工，特别是留住优秀员工以及如何保持整个员工队伍的稳定性？这对每一个星级饭店来说，都显得十分迫切。对此，我认为旅游饭店应加强以下几个方面的工作：

4.1 建立一套动态的人力机制

饭店行业之间的竞争，说到底就是人力资源的竞争，饭店要适应新的形势和任务，必须以科学有效的人力机制来保障。如完善选拔培养机制，建立内部选用制度，通过内部招用制度，可为饭店内部员工提供发展的机会，增加对员工的信任，调动员工的积极性，如果饭店一味追求招聘外部员工，认为“只有外来的和尚会念经”而不重视给内部员工发展的空间，那么内部员工（特别是优秀员工）自然会流失；其次帮助一个确立职业发展方向，为员工树立明确的追求目标；实行岗位流动，职务流动的人事体制，赋予所有员工发挥各自才能均等机会；完善奖惩制度，真正体现按劳分配，奖勤惩懒、论功行赏的原则。同时，在留才方面，饭店应设法满足员工的合理需求。对一个饭店来说，如果辛辛苦苦培育起来的员工不愿意留下来工作，这是饭店最大的损失。在市场经济条件下，员工越来越注重个性和能力的发挥，越来越注重自我价值的实现，饭店在给员工提供发展舞台的同时，尽可能让多的员工实现自我价值，这可大大增强员工的归属感、荣誉感和成就感。

4.2 营造一种以人为本的饭店文化氛围

“以人为本”的管理主要是指在企业管理过程中以人为出发点和中心的指导思想，其管理活动围绕着激发和调动人的主动性、积极性和创造性来展开，致力于人与企业的共同发展。以人为本管理的重要性在于它是提高企业知识生产力的重要条件。以人为本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能动的，与环境是一种交互作用：创造良好的环境可以促进人的发展和企业的发展；个人目标与企业目标是可以协调的，将企业变成一个学习型组织，可以使得员工实现自己目标，在此过程中，企业进一步了解员工使得企业目标更能体现员工利益和员工目标；以人为本的管理要以人的全面发展为核心，人的发展是企业发展和社会发展的前提。在现代饭店业中，“以人为本”这不仅是旅游饭店的经营理念，同时也是现代饭店管理的真谛。显而易见，忠诚的顾客群源于忠诚的内部员工，只有忠诚的员工才能为饭店造就大批忠诚的外部顾客群。如果说饭店凭借良好的薪资待遇、畅通的职业发展通道、完善的培训机制能使员工达到满意的话，那么，以员工为本的饭店文化则有助于实现饭店管理的最高境界。凡事尊重、相信、理解员工，充分释放员工的潜力和激情，使员工真正将企业视为“家”来挚爱、来创建。在尊重制度的基础上对员工做到感情上融合、工作上放手、生活上关心，让员工自己管理自己、自己提高自己，最大限度地减少管理成本，促使酒店业和员工和谐共振，共同发展。酒店要持续发展，要在剧烈的竞争中处于不败之地，首要任务就是要抓“人”，即“以人为本”。酒店要在“以人为本”管理上做到充分彻底，只有坚持“以人为本”，才能充分发挥、调动员工积极性、主动性，才能为各类人才的脱颖而出、大

显身手、施展才华提供广阔的平台，也才能根本保证饭店的员工队伍的稳定。

4.3 提高管理者队伍的领导艺术

饭店的管理，说到底是人的管理、人才的管理。而在现代饭店管理中最难管的也就是“人的管理”。饭店员工的积极性的高低、凝聚力的大小，在一定意义上来说，就是取决于饭店管理者的素质高低。饭店管理者管理缺乏公平性、管理人员的专业素养较低、个人魅力不够、用人观念陈旧，缺乏创新意识，尤其是基层管理者的素质较低，缺乏人力资源管理方面的理论知识，很少主动与服务人员沟通，片面地认为服务人员理所当然地应该服从他；这样服务人员的意见不能表达，又得不到尊重和重视，难以调动其积极性等，也是导致服务人员流失严重的原因之一。因此，作为饭店的管理者，一方面应注意以身作则，身体力行，不断提高自身修养，改进管理方法，提高领导艺术，另一方面，广开言路，充分理解员工，增强员工的自尊意识，正确对待员工的建议和意见，要有虚心、诚心、诚恳的态度，从而使员工安于工作乐于工作。

4.4 造就一支稳定、优秀的员工队伍

现代饭店一般实行三级管理，最高层为少数高级管理者，中层是指各个部门的负责人，基层才是直接对客服务的服务员，三者的关系中最密切的是中级管理和对客服务层，最远的是高层和基层的关系，应拉近高层和基层的关系，加大中层和基层使命感和主人翁意识。饭店应对人力资源除进行合理的利用外，还要，最大限度地发挥每一个人的作用，这个可以确保员工队伍的稳定，员工队伍的稳定是饭店可持续发展、经济效益稳定提高的重要保障。要及时抓住各种时机进行人才建设，积极网络重要的中层岗位人员，广招贤人，在积极引进外来人员的同时，注重培育，提高内部员工的素质，建立内部人才生成机制，提高人才培养起点，拓宽培训渠道，不断完善制度，切实把人才培训工作做好。建立最优的劳动组织，做到职责分明，物尽其用，人尽其才，形成一个有序、高效的劳动组织。饭店要用完善的制度来管人，约束人，以人为本，知人才能善任，用人的长处，积极造就一支稳定、优秀的员工队伍。

总之，饭店员工流失原因是多方面的，它所产生的消极作用也是多方面的，因此，放在员工流失的对策也是多方面的。任何问题要想从根本上得到解决，必须追根溯源，找到其症结所在，对症下药，才能达到治疗的目的。酒店业人员的高流失率已经日益引起人们的重视，如今，酒店业正在迅猛发展,随着人们对酒店业的认识及接触和与行业相关的各方面素质的提高，相信这种现象一定会有所改善。

参考文献：

1.《中国饭店业人力资源研究报告（2006）》 和泰盛典酒店管理网 2009-4-1

2.殷红卫 祝晔 赵志霞《星级酒店员工流失诊断与对策》 公文易文秘资源网 2009-1-14

3.《酒店员工流失率研究》 游谈网

第三篇：关于近代酒店员工流失问题研究

关于近代酒店员工流失问题研究

摘要： 随着改革开放以及社会经济的发展，酒店业的竞争越演越烈,人们日益感到市场竞争归根到底是智力之争、创造之争、人才之争。加拿大心理学博士江邵伦说:“21世纪的竞争是人才的竞争,现代企业管理非常重视人才的因素,认为人的管理是企业管理的核心。”因此,越来越多的酒店企业把员工当作自己头等重要的任务。但是,员工跳槽问题至今仍是困扰我国酒店企业的问题。因此，本文通过对现代酒店员工流失问题的了解以及它的现状和趋势，以温州王朝大酒店为例，分析现代酒店员工的流失问题，并提供相应的对策。关键词：现代酒店，员工流失，现状及趋势

随着经济的持续稳步增长，旅游商务人流大幅增长，为酒店业创造了巨大市场需求，2008年的北京奥运会和2010年的上海世博会，又给酒店业发展带来了巨大推动力，就目前的情况来看，酒店业在国民经济中起着举足轻重的作用。但是，近些年来，随着饭店业的蓬勃发展和竞争的激烈，饭店员工流失现象越来越严重，给饭店发展造成了很大的不利，比如:有的饭店造成服务质量下降;有的饭店出现了员工队伍士气不足，人心涣散;有的饭店人员更换过频，造成管理和培训费剧增等等这些问题，因此，如果我们还没有清醒的认识到这些，还没有对现代酒店员工流失问题引起重视，那么将会给国家和酒店业造成不可估量的损失。[1]

一、员工流失问题的概念及现状（1）员工流失问题概念

了解饭店员工的流失，有必要了解员工流动概念，员工流动是指劳动者从甲企业到乙企业或从A地到B地的有序流动。它可分为员工的地理流动、职业流动和社会流动等。按照流动范围可分为国际流动和国内流动，而在国内流动中可为企业之间和企业内部。按照流动意愿可分为自愿流动和非自愿流动。在企业层次的员工流动可为流入、流出和内部流动三种形式。其中员工流出，特别是自愿流出即员工流失是本文研究的重点。饭店员工流失是指自愿流出饭店，而与饭店彻底脱离工资关系或脱离任何法律承认的契约关系的那部分人力资源。安·德维尔和马宏将其定义为:人们被一个组织雇用后离开这个组织的行为。通俗的说，所谓员工流失是指组织不愿意而员工个人却愿意的自愿流出。这种流出方式对企业来讲是被动的，组织不希望出现的员工流出往往给企业带来特殊的损失，因而又称之为员工流失。员工辞职是员工的权利，但由于对企业有害，企业一般要设法控制和挽留，至少要避免这种现象经常发生。[2]

（2）现代酒店员工流失问题现状

随着我国经济发展水平的不断提高，酒店员工的流失率也越来越严重。酒店员工作为饭店的人才资源，是酒店宝贵的财富，人才因素相对于企业其它要素来说，其重要性日益显现，特别是对于劳动密集型的酒店行业，其人才竞争更加激烈。一般企业的人员流动率在5名~10名之间，旅游饭店业最适合的流动率应该在8%左右。但据中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33家2~5星级酒店人力资源的一项调查显示，近5年饭店业员工流动率高达23.95%，[3]在当今日趋激烈的竞争环境中，如此高的流动率无疑影响酒店业发展的正常秩序，应该要引起高度重视。

二、导致现代酒店员工流失的特点及原因

（1）现代酒店员工流失的特点

1.流动率高。据中国旅游协会人力资源开发培训中心1999年7月对国内23个城市33家2~5星级酒店人力资源与开发的调查统计，94、95、96、97、98年酒店业员工流动率分别为25.64%、23.92%、24.2%、22.56%、23.41%，五年平均流动率为23.95%。[4]

2.饭店的星级越高，流动率越大。根据资料显示，四五星级的流动率为25.74%，二三星级的酒店流动率为20.15%，合资酒店员工流动率（26.72%）高于国有酒店流动率（21.18%）。[5]

3.人才流失快。饭店所招聘的高学历高层次的管理人员流失情况最为严重，他们往往是在酒店培训完后，在掌握了一定的技能技巧和服务意识之后选择了跳槽。

4.人员结构分布不合理。从统计的数据来看，酒店一般数餐饮部的人员流失量最大，大部分人对餐饮业有传统的成见，学历高的更不会选择在餐饮部，造成酒店经营结构不平衡，不利于内部平衡发展。

（2）现代酒店员工流失的原因

员工流失的原因不外乎对在酒店的工作不满意，不满意的原因一般可以分为以下几类:

(l)薪酬，薪酬是决定员工工作满意的重要因素，它不仅能满足员工生活和工作的基本需求，而且还是公司对员工所做贡献的尊重。

(2)工作，工作本身的内容在决定员工的工作满意度中也起着很重要的作用，其中影响满意度的两个最重要的方面是工作的多样化和职业培训。

(3)晋升，工作中的晋升机会对工作满意度有一定程度的影响，它会带来管理权利、工作内容和薪酬方面的变化。

(4)管理，员工满意度调查在管理方面一是考察公司是否做到了以员工为心，管理者与员工的关系是否和谐;二是考察公司的民主管理机制，也就是说工参与和影响决策的程度如何。

(5)环境，好的工作条件和工作环境，如酒店提供的住宿条件，酒店本身星级水平和档

次，都极大地影响着员工满意度。[6]

三、温州王朝大酒店员工流失现状分析（1）温州王朝大酒店概况

温州王朝大酒店引系锦江旗下一家商务酒店，座落于温州市中心，毗邻温州市体育中心，与民航班车始发站仅一街之隔，本酒店交通便捷，距大型购物中心仅2分钟车程，地理位置极其优越。酒店有富丽堂皇、古典气派的大堂，温馨舒适、设施齐全的客房，更有别具风味的餐厅和美味佳肴，给您以无与伦比的享受。它于1998年开业，2006年装修。温州王朝大酒店拥有装潢考究、设施齐全并配备免费宽带接入的各类客房及套房，酒店设有6个餐厅，17个贵宾包房及各类宴会多功能厅，其中包括可同时容纳800人的瓯城宴会大厅，为您的宴会、会议或主题派对提供了更多的选择。22楼行政酒廊、大堂吧、西餐厅同时配备免费无线上网，150个停车位及水疗、健身、游泳、美容美发为您的商务和休闲带来更大的便捷。酒店设施有停车场、出租车、洗衣服务、商务中心、外币兑换等服务。有商场、理发美容室、穿梭机场班车。客房设施有国内长途电话、国际长途电话。餐饮设施有咖啡厅、限时送餐服务、中餐厅、西餐厅。还配有健身娱乐、棋牌室、健身室、网球场、桑拿浴室、[7]室内游泳池、桌球室、卡拉OK厅、电子游戏机室等多个娱乐项目，设施设备一应俱全。

（2)温州王朝大酒店人力资源状况

（3）酒店员工流失对酒店的不良影响

1.增加了酒店人力资源管理成本。员工流失会带来人力资源成本的大量损失，虽然王朝酒店并没有对员工流动的成本进行具体的测算，但根据学者们的大体估计，包括隐性成本在内的平均流失.成本一般会达到员工年收入的2一5倍。

2.干扰了工作绩效。员工流失对王朝酒店的整体绩效也有很大的干扰。主要体现在:员工流失前往往心不在焉，缺乏创造性思维，易出现违章作业、失误动作等，其消极的态度会影响绩效;过高的员工流失向在职的员工提示还有其他的更好的选择机会存在，特别是不少员工离开后找到了比王朝酒店待遇更好或职位更高的工作，留下的员工便人心思动，工作积极性也受到影响，同时，新员工不熟悉设备、设施的使用，导致设备容易损耗;另外，由于新员工不熟悉业务，工作过程中容易出现差错，需要管理人员更多的监督与指导，也会降低管理人员的工作效率。

3.降低了公司的凝聚力。工作时间越长，技能越娴熟。据酒店专家所言，一个新手要达到较为熟练地服务顾客的水平至少需要酒店一年时间的培养。员工的频繁流动迫使王朝酒店大量聘用新员工，对她们进行两三天的入职培训后就匆促上岗，让她们边学边干，新员工由于业务不熟、缺乏经验，容易在服务过程中出差错，服务质量下降。另外，有的员工流失之前往往心不在焉，责任心减弱，对顾客的态度不如以往，酒店违规、违纪、失误、与顾客发生冲突的事情增多，也多发生在即将离职的人员身上。

4.不利于酒店发现和培养人才。员工频繁流动不利于王朝酒店发现与培养人才。随着社会的发展，旅游竞争环境日益复杂多变，酒店迫切需要大量高素质、高层次的复合型人才。而酒店人才培养没有捷径，必须从基层发现可塑性人才并对其逐步培养，因为酒店管理工作既需要专业知识，又需要一定时间的实践经验，否则难以胜任酒店经营管理重任。

5.饭店客源流失。饭店的员工，特别是销售部门的员工，他们经过一定时间工作后都有

了固定的客源，一旦这些人才流失，也意味着这些客源也随之消失，这必然给饭店的经营带来极大的竞争威胁。

四、对现代酒店员工流失的发展对策

参考文献：

[1]张恒洲，现代旅游饭店员工流失问题研究，湖南大学硕士学位论文，2001，10

[2]郭昌松，员工流失的原因及对策，找法网，2010，9

[3]林荣瑞，如何选人育人用人留任，厦门大学出版社，2001，[4]周军，张豫蒙，林绍贵，旅游企业员工流失问题浅析，中国旅游报，2003，[5]吴慧，黄勋敬，现代酒店人力资源管理与开发，广州旅游出版社，2005，[6]李萍，长沙紫鑫酒店员工流失问题及对策研究，湖南大学硕士学位论文，2009，1

[7]百度百科，2011，[8] 张淑红，我国快消品行业员工流失问题研究--《北京交通大学》2011年硕士论文

[9]

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[11]

[12]

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第四篇：浅谈饭店员工流失问题及对策研究

浅谈饭店员工流失问题及对策研究

----以红日宾馆为例

摘要：人力资源管理是酒店业经营管理者关注的焦点和热点，近年来酒店行业人员流动率一直高居各行业之首，而酒店人力资源开发、管理的好坏，将直接影响酒店经营的成败。本文在对饭店员工流失现象分析的基础上，提出对策，为酒店业的人力资源开发与管理提供科学依据。

关键词：红日宾馆 员工流失 原因分析 对策研究

随着旅游业的迅速发展,饭店已经成为旅游业吃住行游娱购6大要素中的重要组成部分.然而,员工流失现象已成为酒店行业的重大症状之一,这不仅仅是个别地区问题,而是整个行业的普遍现象.员工的高流失率一直是困扰着酒店管理着的难题.在其他行业正常的流失率应该在5%-10%左右,作为劳动密集型的的旅游饭店员工的流失率也应该不超过20%.然而,国内的饭店远远超过与这个数目.我现在所在的红日宾馆的员工流失现象很严重，员工的高流失率是十分危险的和紧迫的,这会给旅游饭店带来较为严重的经济损失和信誉损失.通过我在宾馆的实习生活经过观察揣摩,同时基于理论上的思考,对红日宾馆员工流失从多个角度的简要分析,并对防止员工流失提出了一些相应的对策.一、红日宾馆的基本概况

青岛红日宾馆创建于1995年，现已发展成拥有八大关店、石老人店、太平角店三家分店的集团化宾馆酒店公司，红日宾馆八大关店坐落于著名的天然氧吧——八大关景区内，是青岛知名的集豪华客房、特色餐饮、娱乐休闲于一体的欧式别墅群花园酒店。拥有四星级的各种客房近百套；装修高贵典雅的宴会厅30余间及可容纳300多人就餐的西式自助餐大厅一个；酒店还拥有大中小型会议室多个，足疗室、健身房、棋牌室等各种康乐项目。酒店距市中心2公里，车程5分钟；距火车站10公里；距飞机场35公里，车程45分钟；距展览中心15公里，车程15分钟；距港口7公里，车程15分钟；距长途车站8公里，车程15分钟。

二、红日宾馆员工流失的原因分析

(1)红日宾馆员工流失的主观原因

1.员工自己觉得不适合本职工作

从事酒店的人员并不是专业人员,在客房部,绝大部分员工不是客房专业出来的,有计算机专业的,旅游饭店的从业人员尤为如此,还有各种各样专业的在客房部工作.究其原因为什么从事酒店工作,是因为学校安排来这里实习.毕业了以后觉得自己已经选择了客房部工作,对此已经熟悉,若再选择新的职业再从头做起比较困难被迫留下来.工作一段时间后觉得自己根本不适合本职工作而选择跳槽.2.员工自身的疲惫程度.根据心里学家的调查显示从业着长期从事某项工作,有80%以上的从事同一项的从业人员都有身心疲惫现象的产生.我曾在和一位即将离开红日的员工交谈了解到他之所以离开的原因是因为身心过于疲惫,他曾经引用某名人的话说:我们的工作就象倒水的游戏一样今天把这桶水倒如另外一只桶中,没有又把它倒过来这样反复重复,日复一日毫无半点刺激可言,每到上班就处于麻木状态.当笔者问到辞职之后有什么打算时,他们也没有明确的目标,只说回去休息一段时间再说.3.寻求更好的发展机会和更高的报酬

许多从外地来的员工选择进入酒店工作,也有很多原来已经在酒店里工作很长一段时间的服务员,一旦发现有利于自己空间的单位和薪水高的单位,他们就会选择跳槽,虽然薪水对员工来说不是跳槽的主要因素,但是有时候也是衡量员工价值的重要尺码,他们看到的是对自己发展有利的空间,在这方面,员工的考虑是比较成熟的。

4.找到比此处更好的工作而选择跳槽

酒店的员工,尤其的处于第一线的服务人员(主管,领班,普通服务员),工作量大.工作辛苦,甚至还遭到客人的的有意刁难和人格的侮辱,由于酒店的管理着处理方式不当.长期这样,员

工感觉到没有得到应有的关怀和尊重,他们开始寻找更好的工作,一旦找到,他们就会跳槽.5.传统观念的影响

一些员工受到传统观念的影响,以为从事饭店行业是低人一等的下贱行业,还有的以为从事酒店的是从事青春行业,等.在这些观念的影响下有的老员工很难安心工作,无论是觉得低人一等的员工,还是那些老员工,跳槽是他们经常考虑的问题.6.其他方面的原因

一些员工除于工作之外的个人方面的原因,也可能作出跳槽的决定.譬如,有的女员工更好的为了照顾家庭,有的也会由于身体本身的原因而退出酒店行业,如年龄太大,眼睛过渡的近视等.(2)红日宾馆员工流失的客观原因

1.酒店的工作环境

虽然说红日宾馆位于风景优美的八大关，为挂牌四星级的酒店，但硬件设施远远没有达到四星级的要求，其表现为员工吃的差，住的差，宿舍设施不够，没有方便的洗浴场所，员工长期在这样的环境下生活，很容易产生离职心里，并最终辞职。

2.与酒店员工的年龄结构有关

红日宾馆的从业人员的年龄结构普遍比较低，多为20岁左右的年轻人。年轻的员工思想相对不成熟，对自身定位不是很明确，当现实工作与理想中的职位相差太远时就容易有心理波动，想要离开。另外，年轻人少有家庭责任感，并且自身适应性强，对企业依附性差，有更多机会和发展空间，以致酒店业的员工流失率居高不下。

3.员工对薪酬的不满

美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定员工自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。在红日宾馆员工之间工资差别不大，他们干多干少一个样，干与不干工资一个样，没有加班费，工资长久没有变化，偏低得工资，致使有些员工产生离开的念头，导致员工流失。

4.缺乏良好的企业文化，员工没有归宿感

酒店的企业文化是一个酒店特有的传统和风尚，良好的企业文化建设就是要促使员工共同遵循一样的价值观、信念、经营哲学和行为准则，从而形成强大的凝聚力和协同力。虽然说红日宾馆也有自己的企业文化，但酒店对企业文化的建设和管理不够，没有形成良好的企

业文化氛围。

5.领导者缺乏领导魅力，对员工的管理能力有待提高

在红日宾馆，领导对下属比较亲切，应该说可以留住员工，但再红日感觉没有提升机会，或许说管理者不能发现人才，该走得员工走了，留下的员工是忠心的，再来的员工得不到重视又会离开了，最后留下的始终是忠心的。

三、红日宾馆员工流失对企业带来的影响

研究表明，在酒店行业，18%左右的离职率是一个合理的幅度，合理的流失会促进酒店的员工新陈代谢，有利于酒店的长期发展，但如果离职率过高超过了合理的限度，则会给酒店带来很多负面影响。

1.成本损失

酒店员工流失成本主要包括以下几个方面，一是取得成本，它包括招募、选拔、雇佣和就职的成本；二是培训成本，主要是指为培训员工达到酒店所要求的岗位或者提高其岗位技能而花费的成本，包括酒店员工因岗位培训和脱产培训所产生的费用；三是离职成本，主要是指员工离开酒店，酒店所付出的成本，主要包括员工流失前低效率成本、员工流失后替代人员尚未到位时发生的职位空缺成本，以及招聘新员工所需要的替代成本。酒店员工流失率越高，酒店经营成本也会相应增多，从而使酒店的经营利润下降。

2.影响酒店的凝聚力

人的观念、意识、情绪是受周围环境影响的，酒店一部分员工流失对其他在岗人员的情绪产生比较大的“波及效应”。进而影响到整个酒店员工的士气，部分员工尤其是核心员工的流失对其它在岗人员的情绪及工作态度产生不利的影响，特别是离职的员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更好的待遇时，会导致其他员工工作积极性和效率受到影响，从而对酒店的发展前景产生怀疑，甚至引起“滚雪球”效应，一个人出走，带动一批人出走，从而影响到酒店的整体凝聚力。

3.导致酒店服务质量的下降

众所周知，员工离职会有一个过程，在这一过程当中，员工不可能尽心尽力和往常一样提供优质服务。此外，员工离职后，由于人手短缺可能会造成的服务质量的下降，新员工刚招聘后，由于其服务技能的与老员工存在一定的差距，也会直接影响到酒店的服务质量。而且这种影响将会是长期和持续的。

4.客源流失

酒店服务质量的不稳定会导致客人满意度下降，引发客人投诉增多，从而影响酒店整体形象，这会导致酒店部分客源流失。另外，酒店营销人员离职也可能导致酒店客源流失，这部分员工在酒店期间利用原有工作环境与渠道与相关客户建立了广泛的商业关系与个人关系，在同一地区就会成为原酒店的竞争对手，这些员工一旦流失就会带走大批客户，严重影响到酒店的市场份额和经济效益，给酒店带来很大的损失。

四、对红日宾馆员工流失所采取的对策

员工流失率高是酒店员工对现状不满的客观反映，是酒店管理水平不高的重要表现。只有稳定员工队伍，才能有更稳固的发展，更高质量的服务。防止和减少人才流失，关键环节在于建立完善的防范机制，具体来讲就是要完善酒店人才的甄选、开发、培养和管理，积极建设良好的企业文化，为员工创造良好的工作空间和发展机会，从根本上减少人员流失的诱因，使员工更好的为企业服务，针对员工流失现象采取对策如下：

1.把好招聘录用关

招聘是是酒店获得员工的重要环节，有效的招聘对于酒店而言具有十分重要的意义。一方面，员工要能满足酒店工作和岗位的需要；另一方面，员工个体内在的特征也要与酒店的基本特征相一致。实现人与组织匹配不仅有利于酒店形成强有力的组织文化，而且还能提高核心员工对组织的认同感，进而降低其离职率。而要成功实践人与组织匹配的招聘模式，关键是做好招聘面试和员工进店后的组织社会化两个环节工作。招聘面试中，酒店可先通过职位分析问卷、工作任务问卷和关键事件技术等方法，分析各个岗位需要的知识、技能和能力等相关特征，然后对求职者的价值观、应聘目的、人格特征等进行分析，再对酒店组织文化等进行分析，判断应聘员工与组织是否匹配。如果匹配，还需要做好员工入店后的组织社会化工作。酒店和员工采用不同策略时应当考虑对方可能的策略措施，努力寻求双方都认可、都接受的共通之处，实现员工的组织社会化。

2.员工培训与职业生涯规划

酒店之间的竞争是多方面的，但最本质、最根本的还是体现在酒店管理和服务人员素质的竞争。这就需要酒店持续不断的注重对员工的培训。通过培训可以提高酒店员工的敬业精神，还可以使他们更好地适应工作，减轻精神压力，增强员工劳动组织纪律观点。为员工的自身发展提供条件。酒店管理岗位是有限的，相当的员工不可能得到升迁，实施多重职业发展路径无疑是满足员工多重需要的有效措施。具体实施中，酒店可针对酒店员工不同需要，深入地进行调查研究，了解核心员工需要层次和需要结构的变化趋势，实施多重职业发展路径，从职务提升、工作重新设计、技术等级提升等多方面进行尝试，使员工有可能选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路，保证其获得职业发展的成就感和促进个人成长。

3.薪酬制度，完善人才选拔机制

薪酬福利直接影响着个人的生活水平，是员工工作的直接动力，是其生存的发展的直接源泉，也与个人的社会地位和自我价值有着密切的联系。所以旅游饭店管理者一方面应该制定公正、合理、有吸引力的薪酬制度，有重点的向核心员工倾斜，根据员工对饭店做出贡献的大小给予相应薪酬，让优秀员工的价值得到体现。另一方面企业要制定一套个性化的福利措施，这些福利措施具有可选择性，员工可以根据个人的需求，选择自己喜欢的、适用的福利项目。建立科学灵活的选拔任用机制也是激励机制的一项重要内容。酒店中那些具有丰富工作和管理经验的核心人才往往并不满足于丰厚的薪酬，他们更关注的是自己的发展前景，这就需要酒店帮助员工制定符合个人特点的职业发展规划，让员工对未来充满信心和希望，同酒店共同发展。

4.确立以人为本的管理思想，建立合理的制约措施

酒店的一切管理和服务工作都是由酒店员工来提供的，员工是酒店一切利润的来源。酒店必须树立“以人为中心”的管理思想。现在许多酒店薪酬福利相当高，但是却仍然有比较高的员工流失率，主要原因就是对员工的过度使用，高的报酬是防止员工流失的必要条件，但还不是全部条件。管理者只有真正意识到这一点，强化以人为本的管理理念，才能够招得来、留得住、用得好酒店员工。酒店对于自己投资培养的人才,可以用合同的方式约定合理的服务期限。对于商业秘密、客户源的管理可以通过制约措施、规章制度加以管理。出现问题时通过法律手段得到合理解决,避免人才流动给酒店造成的损失。总之,采取积极的应对措施、发挥人才流动的积极作用、缩小消极作用,就能使酒店面对跳槽充满生机和活力,在竞争中立于不败之地。

5.加强与员工的沟通反馈，建立员工满意监控机制

如果酒店信息沟通渠道不畅，缺乏必要的反馈，将会引起很多误解与矛盾，降低员工满意度，从这一点来说，建立酒店员工满意监控机制是非常重要的。首先，建立员工申诉机制，使员工在受到不公平待遇时可以通过正常渠道反映；其次，建立员工定期交流制度，管理者以各种形式及时掌握员工的思想动态，及时解决管理中存在的问题，提高员工的工作满意度；最后，建立员工离职谈话制度，这一点国内酒店有很大的差距，通过与员工的离职谈话，了解员工离职的原因，及时修正酒店方不对的行为，减少员工的再流失。

6.红日宾馆的培训和实际操作没有有机的统一起来

笔者在红日宾馆实习期间,按规定参加红日宾馆的各种培训,结果笔者发现,培训与实际运用不能有机的结合起来.在培训技能时,只讲理论而不亲自示范;在培训时培训的主要人员由各部门主管或经理担任,没有专门的培训人员进行培训.培训时经常出错而服务人员惧怕主管或经理的威严得不到及时的纠正,从而效果不是很显著.再者, 红日宾馆缺乏语言环境,来红日宾馆的客源大部分来自于国内,没有外语培训.所以, 红日宾馆在培训时应该注重培训与实际操作的有机统一,掌握国际饭店通用的四步法:告诉你如何做(TELL YOU);示范做一遍(SHOW YOU);跟我做(FOLLOW ME);检查纠正(CHECK YOU);针对培训应该选择专业的人员来进行培训,或者用各种方式鼓励员工上培训班等。

7.经常对员工进行思想教育

酒店属于服务行业,但大多数人对整个行业的认识远远不够,这还有一个转变观念的过程。特别是在中国,人们对于酒店行业常常有思想的误区,认为从事酒店业属于下贱行业.因此,稳定员工流失的主要手段之一是经常对员工进行思想教育和说服,充分的运用多媒体等工具使员工认识到酒店业的发展前景和酒店也的基本经营状况及基本性质,从而使员工摆脱思想包袱安心工作。正所谓：根本问题是决策者的问题，意识不到问题是管理素质的问题，解决不了问题是水平的问题，要切实可行地控制和减少员工的流失，应从“掷地有声”的酒店人文化做起，即找到“以人为本”的着陆点。

结束语：

通过在红日宾馆实习的这段时间，使自己对酒店业有了一定的了解，并与自己所学的理论知识相结合，对自己在各方面有了很大的提高。大凡重视员工的酒店都会把员工的流失，尤其是频繁的流失当成是一件很痛心的事情。花费高薪吸引来的人才，如果不能留住他们是很无能的表现。招聘进来一个人才可以说是容易得多的事情，而要把他或她留住则是完全不同的事情，所花费的努力要大得多。管理者只有真正意识到这一点，才会产生控制员工流失的想法和不遗余力实施这句话：争得来、留得住、用得好。通过对红日宾馆的分析，也是大多酒店存在的问题，将问题改掉，将服务做好，希望红日宾馆越来越兴盛，我国的酒店业做得越来越好！

参考文献：

[1]李朝林:我国企业人才流失问题研究[J].财经研究,2001,(2)

[2]王虹等:员工流失分析与研究[J].商业经济与管理,2004,(5)

[3]赵西萍:旅游企业人力资源管理[M].南开大学出版社2001年

[4]2003年中国旅游年鉴[M]中国旅游出版社

[5]谢晋宇:员工流动管理[M].南开大学出版社2001年

[6]赵曙明:国际企业人力资源管理[M].南京大学出版社,1998

第五篇：员工流失行为分析及对策研究

员工流失行为分析及对策研究

【前言】笔者2006年大学毕业后进入某矿业公司工作，同期去的有7个大学生，到09年1月，我们7个人先后辞职离开，离开的原因是多方面的，但造成的结果是一样的，由于我们此时已经成为各自岗位的熟练员工，我们的主动离职，一定程度上影响了公司的生产效能。

笔者所在的公司是家族企业，管理方面存在很多问题，员工流失一直是最主要、也是最迫切需要解决的问题，本文试图就这一问题进行分析，并尝试给出初步的解决办法。

【关键词】员工流失薪酬分配企业文化

所谓员工流失是指组织不愿意而员工个人却愿意的自愿流出。这种流出方式对企业来讲是被动的，组织不希望出现的员工流出往往给企业带来特殊的损失，因而又称之为员工流失。员工辞职是员工的权利，但由于对企业有害，企业一般要设法控制和挽留，至少要避免这种现象经常发生。

一、员工流失的三个特点：群体性 时段性 趋利性

1、群体性 员工流失往往发生在以下这些人员群体：新兴行业需求量大的，思维活跃的，专业不对口的，对企业不满的，业务管理精英，对未来职业生涯不明晰的，认为受到不公平待遇和人际关系不好的。而我所在的矿业公司作为煤炭企业，符合其中的大部分条件，矿业公司下属最主要分公司之一的焦化公司员工流失尤为严重，市内各焦化公司都存在一定程度的人力短缺，各公司相互挖脚，形成了一定数量熟练员工的被动性流失。而部分员工对于现状的不满以及对于找到下家的毫无顾虑更加剧了员工的主动性流失。这里我举一个例子，我们焦化公司车间的一个熟练工，上午刚辞职，下午就去了另一家焦化公司。

2、时段性 员工流失的时间是有规律的，一般说来，薪水结算及奖金分配后，春节过后，学历层次提高后，职称提高或者个人流动资本进一步提高后，最容易发生员工流失。员工流失的这个特点在矿业公司也表现的比较明显，每到年关，公司辞工人数就会增加，几乎每天都有员工离职。而公司也一直存在一部分熟练员工过完年就不再回来的情况。员工是企业最宝贵的资源之一这一理念应该落到实处，空喊口号没有实际意义。可以考虑结存部分奖金用于开年上班发放的方式解决这一问题。

3、趋利性员工流失总是趋向于个人利益和个人目标。这些员工可分为追求物质型、追求环境型和追求稳定型。广大进城务工的农民工目标比较明确，追求物质利益表现明显，而这一批人也能

吃苦耐劳，自愿加班，便于管理，这类人群只要提供相对有竞争力的薪酬待遇就能留住，例如矿业公司下属各煤矿的下井工人。而对于有一定学历或者专业技能的员工来说，例如在矿业公司总部上班的这一部分人，追求良好的工作环境，融洽的工作氛围和可预期的职业前景都是重要的个人目标。这类员工往往思维活跃，敢于创新，虽然在务实肯干方面可能存在一些问题，只要能统一于被认可的有强大感召力的企业文化，就能发挥出巨大的能量。

二、员工流失的原因

企业对于员工的流失应该承担主要责任。绝大多数人是不喜欢变化的，所以绝大多数的员工，在一个企业工作过一段时间以后，如果没有什么特别的原因，一般不会考虑更换工作，所以员工流失总是有原因的，虽然员工流失的原因是多方面的，既有当前社会文化背景的因素，也有员工的个人道德素质的因素，但是作为企业这个主体，对员工的流失有着更多的责任。

1、薪酬分配模式落后。应该说，这是人员流失的很重要的原因。显然，薪酬待遇问题是员工决定是否离职时所要考虑的首要因素，薪酬待遇高，可以抵消其它很多方面的不足。矿业公司每次开会，员工提的最多的就是薪酬问题，矿业公司的薪酬结构非常不合理，管理层都实行年薪制，且年薪都在六位数，年终奖金另外发；而一线员工月收入平均两千左右（此为08年我离开该公司时的数据），年终奖也只有人均两千左右。公司可以考虑对周边公司进行一次比较全面的薪酬结构调查，拿出一个可行的改善方案。提供有竞争力的薪酬待遇，留住并招揽对公司发展有促进作用的优秀人才是公司长远发展必不可少的策略之一。

2、缺乏良好的企业文化及氛围。良好的企业文化和氛围，可以给员工提供一个比较愉快、舒心的工作环境，可以构建一个比较和谐的人际关系，进而会让员工对这个环境产生留恋心理，反之，如果一个公司内部人际关系紧张，公司整体缺乏一个积极向上的氛围，也会影响到员工的精神状态和理想追求，进而产生离职的念头。一般来说企业文化的受众多为有一定学历的或者有一定职业理想的员工，煤炭企业员工文化水平普遍偏低的情况下，企业文化管理确实很难落到实处。就矿业公司现在的状况来说，企业文化管理的推行很有难度。广大普通员工甚至不知道什么是的企业文化，为什么要了解并融入企业文化，怎么样融入企业文化。对于企业文化几乎是采取了一种不关心不理会不参与的“三不”政策。而公司一些中高层管理者也难有能知悉企业文化内涵和重要性的，大多

采取的是一种有无皆可的漠视态度，更谈不上用企业文化来形成企业战斗力了。针对这一情况，首先公司掌门人应该高度重视起来，制定切实可行的管理方案，任用公司内部合适人选积极推进企业文化建设（内部选人熟悉情况，便于结合公司实际，且具有操作上的可持续性）。切实让企业文化这一管理利器更好地为公司发展服务。

3、选用人才不当。一是任人唯亲，而非任人唯贤。这是家族企业最为常见的现象，他们常常将重要的职位交给自己的家族成员，而这样出于亲属关系的选择，往往意味着效率低下和冗员，而低下的效率和冗员又会使有才能的人对企业产生失望，从而选择离开。二是选用人才的失误。在聘用和甄选人才上，未将最适合的人才聘用或是被选用的人才职业道德(或品德)不佳，这也是导致员工日后离开企业的原因之一。矿业公司一直未成立专门的人力资源部门，写该文章时，我打电话问以前的同事，公司现状依然如此，但公司一直在发展壮大，人力需求增多，尤其是合适的高素质人才需求增多，一个专业的选材部门就显得尤为重要。专业的选材部门除可以为公司发展提供可持续的人才资源，还可以在一开始就将不适合公司企业文化的应聘者拒之门外，从而规避用人风险和减少员工流失。

4、不注重员工的发展与培训。一个有上进心的员工，在努力工作的同时，常常会审视自己所从事的工作的发展前景，如果企业不能够给员工提供一个良好的发展前景，员工就会考虑作出新的选择，这也是我离开矿业公司的主要原因。很多企业创业之初，薪酬待遇和工作环境都比不上对手企业，但他能够吸引和留住一批忠实员工，靠的就是掌门人给广大员工勾画出来的美好蓝图。华为在08交换机研发成功之前，曾一度徘徊在破产边缘。创业时期的华为人下至卫生保洁员，上至总裁任正非同吃同住同劳动。正是任正非这种艰苦创业团结拼搏的精神使得最初的华为人愿意相信那个所谓的明天。企业培训是提高企业战斗力的又一把利刃，世界500强企业每年投入到员工培训的费用无一例外的占到公司收入的很大比重。现在商业上的竞争归根结底是优秀人才的竞争，一个关键人才的得失可能直接导致企业的兴衰。对于企业员工的持续培训必然为企业发展提供强劲的动力。企业培训一方面提高了员工的专业技能，另一方面也增强了企业凝聚力。

三、减少员工流失的对策

企业的发展要靠全体员工的共同努力，员工的流失给企业的发展带来了巨大的负面影响，因此

企业在发展中必须根据自己的特点制定措施，稳定人才，留住人才，用好人才。具体来说，企业要从以下几个方面做好工作：

1、建立良好的选人和用人制度企业需要在招聘人员的时候，就注意选择道德素养比较高的员工，对于那些一年换一个公司甚至几个公司的员工，务必要谨慎录用。同时，企业应选择那些潜力、价值观与公司制度和文化相一致,能够维护公司声誉并完善公司品格的人。每个公司还应根据自身的特点选择合适的人，就像埃德华兹公司的首席执行官所说：“我们要有个性的人,和我们同心同德,与公司文化协调一致,我们要的是白头偕老,像一桩美满的婚姻一样。”

2、创新薪酬的分配模式在任何企业，薪酬都是一个有效的激励手段，薪酬不仅是雇员获取物质及休闲需要的手段，还能满足人们自我肯定的需要。因此，制定有效的报酬系统，可以降低成本，提高效率，增强企业招聘时的吸引力。针对不同层次和类型的员工，国内外已有了一些较成熟的薪酬发放理论及实践，如期权、红利、股权发放、员工持股等方法。应该看到，无论哪种模式，都需要贯彻这样的一个原则：为公司作出的贡献越大，其得到的实际报酬就要越高，又想马儿跑得好又想马儿不吃草的情况是不存在的。依据这样的原则，公司可以根据自己的情况，改善自己薪酬的分配模式。前面提到的年终分红或者叫做新春红包也可以在一定程度上缓减员工流失的状况。管理人员按比例投入购买公司设备既可以减轻公司资金压力，提高管理人员收益性分配，也可以增强管理人员的主人翁心态，强化管理人员责任心和工作积极性。随着公司的进一步发展壮大，我们甚至可以运用期权分配，股权发放和员工持股的激励方法。当时我离开时，我们下属焦化公司正筹备上市事宜，当时老板提出员工持股计划，最后董事会没有通过，这也在一定程度上打击了我们的积极性，造成我们的最终离职。

3、构建公平公正的企业内部环境公平是每个员工都希望企业具备的基本特点之一，公平可以使员工踏实工作，相信付出多少就会有多少回报，相信自身价值在企业能有公正的评价，相信所有员工都能站在同一起跑线上。

4、创建以人为本的企业文化一个企业要想得到长久的发展,必须确立“人高于一切”的价值观。整个企业高层必须有一种意识,即人是最重要的资产,员工们是值得信任的,需要被尊重和参与工作决策。当人得到充分信任时，往往能较高水平地发挥才能，为企业创造出更多的效益。如果从企业的高层管理者到每一个员工都树立了一个共同的愿景，形成了共有的企业核心价值观念、价值取向等外在表现形式，那么这会在企业的发展过程中得以延续，使企业保持良好的竞争态势。矿业公司后来比较重视企业文化，规划比较明确，但现有企业文化管理中存在的问题也是客观的。现有企

业文化管理虚而不实，有文不行等问题可以通过订立企业基本法，推动持续的定期培训，发行企业内部刊物，开展各项有益的员工活动等方式得到解决。其中企业立法是主导纲领，员工培训是基本策略，内刊发行作用直接高效，员工活动影响广泛深入。

5、拓展员工的职业生涯，为员工的发展提供方向开展职业生涯管理，可以使员工尤其是知识型员工看到自己在企业中的发展道路，而不致于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低员工的流失率。企业不仅要为员工提供与其贡献相称的报酬，还要在充分了解员工的个人需求和职业发展愿望的基础上，制定出系统、科学、动态的员工生涯规划，有效地为员工提供多个发展渠道和学习深造的机会，设置多条平等竞争的升迁阶梯，使员工切实感到自己在企业有实现理想和抱负的希望。例如，惠普公司在因特网上为员工提供技能和需要自评工具，帮助员工制定详细的职业发展计划，这是该公司员工流失率远远低于其主要竞争对手的一个重要原因。建议进行一次公司员工文化和技能水平大摸底，掌握广大员工的各项素质和能力，然后召集这些高潜质员工开个人发展规划会议，结合个人意愿和公司发展规划制定员工职业发展规划。通过团结一批核心员工，以点带面促进全体员工形成以劳为乐、以厂为家、荣辱与共的价值观念。

四、总结

以上所述，试图从什么是员工流失，为什么会有员工流失，怎么样控制员工流失这三个方面对矿业公司员工流失问题进行了粗浅的分析，希望能对公司解决这一问题有所助益。由于各个企业的具体情况不尽相同，因此矿业公司在防止人才流失时应充分结合自身特点，找出适合自己的留住人才的对策，以加强人才管理，降低人才流失率，进而优化企业人力资源结构。希望接下来可以就这一问题进行深入调查研究，并拿出适合矿业公司的可行性极佳的方案。