任书辉副总在2月2日安生视频会上的讲话

第一篇：任书辉副总在2月2日安生视频会上的讲话

突出重点狠抓落实

全面提升安全管理和效益水平

——在2月2日安全生产视频会议上的讲话

党组成员 副总经理任书辉

（2012年2月2日）

同志们：

春节假期刚过，为促进和加强公司系统安全生产工作，经党组研究，决定召开集团公司安全生产视频会议。公司党组高度重视，云总专门作出批示，提出了明确要求。本次会议的主要任务是，深入贯彻全国和电力安全生产工作会议等精神，认真落实集团公司工作会议部署，分析2011年安全生产工作，安排2012年安全生产重点工作，并对“两会”期间及下阶段安全生产工作作出要求。

刚才，副总工程师姜家仁同志宣读了云总重要批示，传达了全国和电力安全生产工作会议主要精神,请各单位认真学习贯彻。安生部和煤炭部主要负责同志分别通报了2011年电力和煤炭产业安全生产情况，对2012年重点工作进行了安排，我都同意。下面，我讲两点意见。

一、清醒认识，全面分析2011年安全生产工作

集团公司2012年工作会议，充分肯定了去年安全生产工作取得的成绩，对今年安全生产进行明确要求和部署。特别指出的是，2011年是安全生产工作不平凡的一年，公司上下认真贯彻党和国家、公司党组安全生产决策部署，牢固树立价值思维理念，以“安全生产年”和星级企业创建为载体，围绕建设本质安全型企业目标，重点加强基础管理，努力夯实安全基础，严格控制发电成本，大力提升技术经济指标，做了大量、富有成效的工作，圆满地完成安全生产年度目标任务，取得了难能可贵的成绩。

（一）安全生产局面稳定。在发电企业数量继续增加、特别是风电迅猛发展，管理范围进一步增大的情况下，电力生产未发生较大事故。在控股的生产、基建煤炭企业快速增加、规模产能大幅提升情况下，克服安全条件复杂多样、专业技术人员相对不足等困难，实现了“百万吨死亡率”零目标。在产业覆盖面扩大，安全风险程度增大情况下，工程建设以及境外企业安全生产平稳。在外部环境复杂多变情况下，完成了各重要时段的安全保电任务，实现长周期安全生产的企业数量继续增加。

（二）生产管理成效提升。在发电企业经营困难、生产维修、成本投入逐年减少的情况下，通过加大技术改造力度、强化技术监督、规范检修运行管理等工作，设备健康水平总体平稳。在小机组相对较多、煤质变化较大的情况下，狠抓节能降耗，主要能耗指标大幅降低，全年供电煤耗完成321.1克/千瓦时，同比下降7克/千瓦时。在电煤市场复杂多变、煤价居高不下的情况下，多渠道组织电煤，基本未发生缺煤停机事件；提高重点合同煤兑现率，加大掺配掺烧力度，入厂标煤单价和涨幅低于行业平均水平；进一步深化燃料管理，涌现了一批以广安公司为典型的燃料管理精细化先进企业。煤矿规模和产能迅速扩大，不连沟煤矿实现当年投产当年达产，隆德煤矿投入试生产，全年新增煤炭产能1240万吨，生产原煤2260万吨，完成全年计划的127.6%，同比增长142%；煤炭销售1932万吨，其中外销1418万吨；港口吞吐量1700万吨，航运货运量420万吨。

（三）基础管理扎实推进。进一步落实安全责任，完善管理制度规定，以强化基层基础为重点，扎实开展外包工程治理、应急演练、隐患排查治理和季节性安全检查，反违章与作业环境本质安全管理并重的激励约束机制不断完善；高度重视煤矿安全基础管理，完善制度和机制，充实人员，健全机构，推行煤矿安全质量标准化建设，进一步健全煤炭安全管理体系。

刚刚过去的一年，通过公司各单位的不懈努力，集团安全生产继续保持了总体稳定的发展态势。2012年“元旦、春节”期间，各单位高度重视，强化措施，加强值守，实现了安全稳定和可

靠发电供热。这些成绩的取得，是公司党组正确领导的结果，是全体干部员工拼搏奉献的结果。这充分表明，只要系统各单位认真贯彻落实党组决策部署，真正重视和加强安全生产工作，坚持不懈，扎实工作，就一定能够实现安全生产形势的不断稳定好转。在此，我代表党组，向奋斗在安全生产一线的干部职工表示衷心的感谢和诚挚的慰问！

在看到成绩的同时，我们还应该清醒地认识到存在的差距和不足。一是电力板块人身伤亡事故还时有发生。苏家屯、蒲城和昆明公司发生死亡事故，分别造成1人死亡；灵武公司发生1起输煤系统人身重伤事故；兴边煤矿（华电能源）和云南公司各发生1起厂外交通事故，共造成2人死亡、多人受伤。二是设备事故出现较大波动。发生设备事故2起，瑶池公司#2机组尾部烟道再燃烧、灵武公司＃3机组汽轮机润滑油中断修复时间长、直接损失大；万安溪电厂水淹厂房性质严重、问题典型。三是机组强迫停运次数大幅攀升，“四管”泄漏较为突出。强迫停运345台次，同比增加106台次，其中：“四管”泄漏119次，占强迫停运次数的34.5％，煤质原因导致锅炉灭火63台次，占强迫停运次数的18.3％。相关联设备磨损加重，因煤质下降造成的设备损坏和可靠性下降趋势暂未缓解。四是煤炭安全不确定因素应继续引起高度重视。当前，煤炭产业快速发展与管理相对滞后的矛盾急需解决，极个别单位仍存在违规建设、违规生产现象，安全条件比较复杂、安全基础设施较差的项目不断增加。五是部分企业指标还有差距。同类型机组指标差距较大，个别区域和发电企业指标差的现状尚未得到有效改善。

对2011年安全生产出现的问题进行认真分析，有很多教训值得认真汲取。一是认识不到位。未牢固树立“以人为本，安全发展”理念，未把安全生产真正作为首要的基础工作来抓，未能深入现场掌握安全实际状况和人员真实状态，导致管理缺位，现场失控。二是管理不到位。生产技术管理、隐患排查等风险防范机制不健全或流于形式，制度、标准和措施、预案与实际脱节，对设备系统和作业过程潜在的安全风险缺乏有效的辩识和预控。三是落实不到位。未严格执行国家安全生产法规和集团公司的各项管理要求，反违章、作业环境本质安全管理、隐患排查、安全培训等工作贯彻落实不到位。针对安全生产存在的漏洞，公司系统必须切实举一反三，认真加以整改。

2012年，随着集团各产业的进一步发展，安全生产工作面临不少新情况、新问题，形势依然严峻、任务依然艰巨。公司系统必须清醒认识安全生产工作所面临的新形势，切实把各项责任落实到位，把制度措施落到实处，继续把安全生产工作做深、做细、做实，做出成效，全力以赴做好安全生产各项工作。

二、狠抓落实，深入做好2012年安全生产各项工作

2012年是党的十八大胜利召开的重要一年，是集团公司创建世界一流能源集团的开局之年，也是全面落实五年发展纲要的攻坚之年，做好安全生产工作意义重大。公司系统要按照集团公司“管理效益提升年”部署要求，抓落实、见成效、促提升，全面推进2012年安全生产各项工作。

2012年集团公司安全生产总体目标是：杜绝较大及以上事故，遏制一般事故，争取人身事故零死亡；总体思路是：强化本质安全型企业建设，突出安全管控重点，实现管理效益水平双提升”；总体要求是：强化责任、狠抓重点、创新机制、夯实基础、重在落实。切实在安全生产中把“管理效益提升年”活动要求落到实处，重点推进以下工作：

（一）牢固树立安全发展理念，着力夯实煤炭安全基础

随着肖家洼、小纪汗等一批特大型现代化矿井陆续投产并购企业不断增多，煤矿技改项目将快速推进，煤炭产业快速发展，煤炭安全成为公司安全生产的重中之重。涉煤单位要进一步增强责任感和使命感，坚持依法办矿、合法生产，保证煤炭产业安全稳定。一要以防范人身事故为目标，严格执行瓦斯防治“十条禁令”和煤矿安全监管监察“十项要求”，强力推行抽采达标，严格落实两个“四位一体”防突措施，开展煤矿瓦斯防治能力评估，依法整顿关闭不具备瓦斯防治能力的矿井，严肃查处瓦斯和粉尘超限等违规违章现象。全面开展煤矿防治水专项治理。加快小煤矿机械化改造。贵州区域煤矿企业要针对安全生产难度大等客观实际，尤其要抓好落实。二要加强煤矿安全基础管理，健全规章制度，完善安全标准，强化领导安全责任，完善煤矿安全三级管控模式，健全煤矿管理专职机构，配齐、配足能够满足安全生产管理需要的专业技术管理人员，深化总工程师负责制的安全技术管理体系，突出其对煤矿技术管理工作的决策权和指挥权。突出抓好煤矿领导带班下井制度的落实。三要抓

好煤矿安全性评价，深入推进煤矿安全质量标准化建设，使安全质量标准化贯穿于矿井设计、矿井建设和生产的全过程，努力创建本质安全型矿井，确保公司控股矿井年内全部达标。按期完成井下安全避险“六大系统”建设，提高信息化管理水平。四要深入开展煤矿安全技术会诊，抓好瓦斯综合治理，及时消除水害、火灾及瓦斯方面存在的重大隐患。对存在重大隐患且不能保证安全生产的煤矿，一律停产整顿。五要认真落实以防水害、火灾、瓦斯、煤尘爆炸、以及顶板等事故为重点的应急预案体系，强化预案演练和持续完善，促进煤炭产业安全、健康和可持续发展。

（二）坚持落实责任，切实提高电力安全保障能力

要进一步明确和落实各级人员安全生产职责，全面落实安全生产责任制，形成人人负责、齐抓共管的工作局面。一是紧紧抓住人身零死亡目标不放。严格执行中央企业安全生产禁令，严格落实安全责任制和“两票三制”等规章制度，以预防高处坠落等事故为重点，加大反违章力度，全面落实作业环境本质安全要求，各级人员要将保证作业环境安全作为本岗位的重要职责，着力提升“不安全不工作”的意识和技能，切实提高辨识、排除危险源和实现“三不伤害”的能力。对做法和成效突出的，集团公司要及时总结进行推广。突出抓好薄弱环节，完善发（承）包工程安全管理，严格外包队伍安全准入、安全教育培训、风险分析、技术交底和现场监督等关键节点管理，加强炉后区域、输卸煤系统、油站、氢站等区域的安全管理。切实加强外来人员、派遣用工人员的安全防护。二是紧紧抓住防止设备严重损坏目标不放。强化生产管理制度和考核制度，严格落实反措等要求，认真开展设备隐患排查治理，及时消除影响设备稳定运行的隐患，切实做到防患于未然。以防范水淹厂房和大坝安全事故为重点，保证柴油发电机、排水设施、水位报警设施安全可靠。严格落实迎峰度夏（冬）措施，做好高温、雷电和冰雪等极端天气的应对工作。高度重视新（并）收购电厂、新（扩）建电厂设备管理等安全生产工作，通过安全性评价、重点帮扶等手段，深入开展自查自纠，努力促进管理提升。三是紧紧抓住供热安全目标不放。抓好燃料供应、设备安全、应急保障等各项工作，确保安全可靠发电供热。四是紧紧抓住基建安全目标不放。进一步加大建筑施工领域专项整治力度，科学安排工期、进度，强化现场施工标准化管理，严防施工事故、泥石流等自然灾害事故发生。加强对分包商管理，努力提高安全质量管理和文明施工水平。五是紧紧抓住提升应急工作水平目标不放。落实应急责任，强化各级企业应急组织体系、指挥平台、监测预警、预案体系、应急队伍、物资保障建设。以推广现场处置方案模板为切入点，提高预案编制质量，落实三级预案报备制度，加强企业预案与政府相关预案的衔接。针对重大危险源和事故多发环节，组织针对性的培训和演练，提高综合应急处置能力。建立健全自然灾害预报预警联合处置机制，严防自然灾害引发事故灾难。

（三）强化基础管理，培育华电特色安全文化体系

要以建设本质安全型企业为目标，以安全生产长效机制建设为载体，重点推进安全文化建设示范企业创建，大力倡导“关注安全、关爱生命”的安全文化，推进安全文化理论和手段创新，形成全员、全过程、全方位的群防群治机制，继续深化制度标准、监督管理、安全保障、科技支撑、应急救援、教育培训等各项管理工作，致力建设华电特色的一流安全工作体系，创建一流安全生产绩效。一要以安全性评价和安全标准化为载体，加强安全管理创新，严控安全风险，提高安全绩效水平。按照电监会等要求，加强达标工作组织领导，今年及后2年内，发电企业要实现安全生产标准化三级达标；以第二轮安全性评价工作促进安全标准化深入落实，集团公司将全面开展第二轮安全性评价工作，各发电企业要按照边自查、边整改的原则，确保今年完成自查和初评工作。新机投产后半年到一年内，要全面开展安全性评价工作。对于新投运、新收购、风电和管理薄弱的企业，集团将重点检查督促。二要加强基层班组建设，强化安全教育培训工作，努力提高班组长的综合素质和管理能力。涉煤企业要积极借鉴“白国周班组管理法”、“大学生班组”等先进企业班组建设经验，组织开展争创“三优”（优秀班组、班组长、群监员）活动。三要切实抓好企业各级安全生产负责人和管理人员培训工作，创新培训方式，注重培训效果，提高责任意识、安全素养、业务技能和履职能力。继续扩大注册安全工程师队伍，加强安全监督人员和注安师继续教育工作。涉煤企业要严格任职资格和从业人员准入管理，加强非煤专业涉煤管理人员煤矿基本知识普及教育。坚持多措并举，实施全员安全技能培训，全面提高基层一线员工危险点预控和风险防范能力。

四要进一步健全安全风险防控体系建设，境外项目和单位要严格遵守所在国安全生产法律法规，完善相关应急预案，确保生产、人员和财产安全，多经企业要落实责任，依法管理，杜绝事故发生。加强交通安全管理，做好通勤车辆和特殊气候条件下的安全防范。加大对厂内外交通安全隐患排查治理力度，努力遏制交通事故。同时，按照国家职业健康管理有关法律法规和规定，认真做好作业场所整治、健康管理等各项工作。五要强化安全生产一票否决，健全完善安全生产激励机制，牢固树立“安全是第一责任”意识，严格实行事故“说清楚”制度。

（四）围绕提升效益水平，突出抓好生产运营各项工作

要牢固树立价值思维理念，按照党组要求，谋大局，抓根本，治源头，切实加强基础管理，夯实安全基础，提升效益水平。

一是提升煤炭效益。以不连沟、隆德等特大型煤矿为示范点，进一步加大矿井经营管理内控力度，积极在优化结构、降本增效、优化运营、提升产品附加值和提高市场占有率上下功夫，科学组织生产，保质保量，积极开拓市场，做好运力衔接，努力做到产、运、销均衡发展，实现煤炭产业发展速度与发展质量并进，始终保持经济效益优、发展后劲足的良好发展态势。

二是强化设备管理。积极应对火电实施掺配掺烧、技改投入不足等困难，加强运行管理，确保机组安全稳定和经济最优化运行；加大设备检修、技改管理力度，强化技术监督，进一步提高检修质量；扩大精密诊断试点，推广“日常点检、定期体检、精密诊断跟踪”的设备管理新模式；以降“非停”为重点，完善管理机制，努力实现“非停”同比明显降低。

三是深化节能降耗。加大节能改造力度，抓住300MW机组能耗指标改善和600MW机组能耗指标提升两个关键，确保60万千瓦等级机组主要指标继续保持行业先进水平，30万千瓦等级机组达到行业中上游水平，全面推行火电机组整体优化；总结推广循环水余热利用（热泵）和低真空技术（高背压机组）的试点；继续深入开展水电经济运行工作；深化对标管理，继续推进标杆管理，提高管理降耗水平。

四是加强燃料管理。以入厂煤接卸验收为重点，发挥煤检中心强检监督、指导作用，提高规范化和精细化水平，杜绝亏煤现象发生；紧跟市场，控价保量，做好电煤保障工作；完善区域采购月度协调机制，提高重点合同兑现率，增加海外低价煤采购，确保煤炭采购价格不高于“三同”水平；大力开展掺烧工作，实现综合效益最大化。

五是加大市场营销。落实“保电量、增效益”要求，确保计划电量，争取特殊政策电量、市场交易电量，保证计划兑现率，煤机利用小时不能低于区域“三同”水平；强化运营协调，深入推进电量结构优化和电量转移，全力提高发电效益；继续争取燃机、新投水电、供热等价格政策，加强市场要素分析，缩短分析周期，加强旬、周等短期电力供需形势变化的预判，优化发电时机。

同志们，一元复始，万象更新。会后各单位要立即行动起来，在一月份实现安全生产开门红的情况下，抓紧安排好、落实好各项工作。节日期间停产煤矿复工前要严格执行验收程序，在确保“一通三防”、机电运输、顶板管理等各生产环节正常的情况下方可复工。随着春季到来，检修机组逐渐较多，要强化检修过程管控，规范检修管理，提高检修质量，及时发现并消除设备隐患，努力提高设备的可靠性和经济性。对当前重点工作，再补充强调以下几点：

第一、立即开展安全生产大讨论。一季度是人身伤害等事故的高发和频发期，公司系统要吸取教训，敲响警钟，立即开展安全生产大讨论活动，认真分析、检查和掌握本企业的安全情况，总结事故规律，制定有针对性的防范措施。分析人员存在的不安全因素，全面消除各类事故隐患。要严格落实反事故措施，全面遏制习惯性违章，杜绝由于人员责任原因、设备问题和外部因素造成的人身、设备等事故。各单位要加强领导，广泛发动，把安全生产大讨论与当前的重点工作紧密结合，落实到基层单位、落实到班组、落实到个人，真正达到消灭事故隐患的目的。

今年公司安全生产会议较早召开，就是针对安全生产压力较大的实际，要求各单位抢前抓早，保持安全生产高压势态，让干部员工早点收心及时转入工作状态，切实把安全生产抓紧、抓好。尤其要针对每年年初人身事故高发的态势，通过安全生产大讨论，汲取事故教训，提升安全意识，确保工作安全。

第二、扎实开展春季安全大检查。各单位要针对春季安全生产特点，认真组织、周密安排，力戒形式，杜绝走过场，突出实效，对包括生产、基建、多种经营以及生活设施全面排查，及时消除隐患。通过春检这个载体，要结合企业特点开展实实在在的工作。集团公司要严格督查，努力夯实安全生产基础。

第三、继续做好供热安全工作。供热季还未结束，各有关单位要继续高度重视，严密落实供热安全组织和技术措施。一是做好供热机组冬储煤工作，全力做好电煤供应。二是加强设备和运行管理，有效应对异种煤掺烧对安全生产的不利影响，提高设备稳定发电、安全供热能力。三是加强应急管理，提高应急处置能力，及时、妥善应对突发事件，关注社会影响，严防供热不安全事件升级。

第四、做好“两会”期间安全生产工作。要按照上级和集团公司工作部署要求，针对冬季寒冷干燥及雨雪冰冻天气频发的特点，认真开展安全检查和隐患排查，确保机组可靠运行，做好各类突发事件的应急准备，落实重要政治活动期间应急值班制度，及时、有效地处置突发事件，保证“两会”期间煤炭安全生产和电力可靠供应，保证公司系统形象安全。

同志们，安全生产责任重于泰山。让我们在集团公司党组的坚强领导下，坚定信心，开拓进取，狠抓落实，务求实效，确保今年安全生产工作开好头、起好步，取得安全生产工作的良好开局，努力在安全生产上取得新进展，在经营业绩上实现新提升，为加快创建世界一流能源集团提供坚强保障，以优异成绩迎接党的“十八大”胜利召开！

谢谢大家！

第二篇：任总在战略预备队述职会上的讲话

任总在战略预备队述职会上的讲话

2018年4月26日

一、明确战略预备队定位，聚焦战略能力的探索和突破，选拔高潜质人才进行实战化赋能，目的是攻下“上甘岭”。

首先我们要清晰认识到战略预备队的价值。目前我们处在一个历史转折时期，战略预备队应围绕公司业务战略，聚焦能力、机会的探索和突破，选拔有使命感的高潜质人才参加训战，发育业务能力，培养并输出优秀的干部、专家和职员。

1、第一个定位：战略预备队是“预备机制”还是“能力转换机制”？

第一，“预备机制”和“能力转换机制”其实并不矛盾，我们是在预备机制的过程中培养能力。战略预备队学员选拔必须以责任结果为导向，员工在岗位上先做出贡献，才有资格进行能力转换，能力是个人在自学过程中完成转换的；然后通过战略预备队几个环节的考核，合格者再来受训，再进入预备机制；对于通过认证的学员，战略预备队进行新方法赋能，让学员带着基层的模式、新的管理方式、新的产品解决方案、新的作战装备……上战场。所以，这两者是相关联的。

第二，我们培养干部和专家，不是为了培养而培养，而是为了“上战场”、“多产粮食”。战略预备队要有更多的现实主义精神，我们不能脱离现实来培养。中央军委2018年开训动员大会要求“按实战要求去训练，按训练去实战，训练与实战达到一体化”，习主席说“唱歌不是战斗力，战斗力就是要实战”。所以，我们不要只强调能力预备或者各种转换机制，要强调实际，实战化使用。我们的干部更要踏踏实实去“产粮食”，不要堆砌一些销售数字。不要盲目说培训了多少人，点击量有多少，做到了“世界领先”。点击率的统计，有可能低俗化、虚假化、夸大化……。什么叫世界领先？华为的工资是领先了，竞争力未必。

2、第二个定位：战略预备队是“中央党校”还是“五七干校”？

第一，本次会议明确，战略预备队的定位是培养优秀的干部、专家和职员，我们一定要有能攻下“上甘岭”的人。既然定位这个机制，就不能追求数量，而要追求质量。我们先把质量和品牌做起来，让业务部门愿意推荐员工来受训，让大家自愿踊跃报名，多荣耀的事情啊！

黄埔军校就是两条绑腿，抗大就是一条小板凳，为什么能成为中国两所最有名的学校？不要把训战搞得多光环。我们毕竟与黄埔军校和抗大还存在差距，有些业务部门想明哲保身，将不愿意裁掉的落后人员都塞给战略预备队，预备队又贪图数量，培养一大批又送不出去，名声不就臭了吗？

中国和平时期，干部管理最好的应该是大庆油田，余秋里对干部考核管理非常严格，残酷的管理制度出人才，余秋里只把优秀干部按国家需要一批批送出去，一般的留下自我消化，同时又把一大批优秀新干部提起来，形成了一个迭代优化的机制。当时送出的很多干部后来升到了省部级，所以大庆油田这么多年没有困难过。你们可以看看电影《铁人》，讲述两代人的石油开发对比。我们要向大庆油田学习干部管理机制，如果不从难、从严、铁面无私，哪有优秀干部产生啊？

第二，各级“党校”培养各级骨干，没有说只能有“中央党校”。

第三，战略预备队要真正变成“党校”，今年的一个重点是把地区部总裁、代表处在任代表及候任代表、CBG国家业务部部长、SPDT经理等岗位参加战略预备队“转人磨芯”，转变思想观念，从关注短期的KPI到关注中长期，管理更加贴近业务实质，提升他们的经营管理能力，从一个销售主管真正转型成懂经营的总经理，改善公司的经营质量。

3、第三个定位：战略预备队和内部人才市场的区别？

战略预备队培养机制与内部人才市场完全不一样。战略预备队是选拔高潜质人才参训，业务部门也应针对自己的高潜质岗位，有意识地定向培养，我们要将业务部门和战略预备队的训战、需求打通。

而内部人才市场是开放了一些岗位和任职资格表，给不适合或不胜任当前岗位的员工一个缓冲机会，只要通过了新岗位的考试和面试，他们就能重新找到适合自己的岗位。有些高职级员工也可能自愿降级去上岗。

二、战略预备队总队是平台，华大提供课程支持；各场景分队是权力机构，要将需求、训战、任用等环节打通。

1、战略预备队的总队是平台，要将总干部部运作和后备干部培养打通。总队不是权力机构，主要是一个教育组织，负责学员的训练、管理、鉴定、出队等，课程教育由华大完成。目前战略预备队的鉴定做得很好，将来对学员出队情况还要进行持续跟踪。

下一步由彭中阳担任战略预备队的总队长，对战略预备队进行改组，将总干部部的运作和后备干部的培养打通，我们要从难、从严、从实战出发来训练干部、专家和职员。

2、各场景分队是权力机构，可以结合自身特点制定差异化政策，加强学员培养和使用的耦合度。

第一，战略预备队的运作重心在各场景分队，我们应给分队更多的自主权，分队可以结合自身特点制订一些差异化政策。分队重点要解决好三个问题：“优秀的人进得来”，战略预备队培养的是精英，后续需要考虑相应的政策吸引优秀人才入队；“进来以后长得大”，核心是考核、培训方法、提升能力，还要解决赋能和激励的问题，比如网络架构转型分队从一阶到三阶的过程非常漫长；“长大以后出得去”，要有承接的组织，让预备队培养出来的人真正发挥作用。

第二，分队有鉴定权、使用权、识别权，要把需求、训战和任用几个环节打通。各分队可以根据未来业务需要，决定培养什么人、培养多少人、培养的人准备到哪去、如何培养……，培养和使用要有一定的耦合度。分队对学员进行推荐，不是架空AT团队，目前分队长基本都是高层领导，官都比总队长大，可以和业务部门讨论，这样就有一个输送的过程。当然，分队也要承担推荐不当的责任。

第三，分队不是永恒的行政组织，可以考虑日落后关闭。有些分队组织化落地以后（如网络架构转型分队、云服务分队等），具备新的能力、新的人才，应该不需要再以战略预备队的形式运作，可以业务部门自考核、培训。但是分队的种子不要散掉，是将来建立行政组织部门的核心骨干。人力资源考核不要僵化，对于一些新业务，不完全以产粮食为中心，而是以评价体系为中心，这样让新业务在部门里面也能成长起来。

特别是唯一责任主体的分队，业务主官要承担起突破新业务的责任。如果需要预算和政策支持，集团可以给予补贴。我们不要在唯一责任主体之外，另建一套架构体系，这会导致指挥体系混乱。分队在业务部门里，训战是为了自己部门使用，它是逻辑式的分队，不是物理式的。

各分队在2018年先维持当前运营机制，下次汇报时再确定哪些分队关闭或转换。但是过渡时期可以双重，已经转换了的分队，预备队机制也保留。现在我们让公司先滚起来，不断寻找方向，方向大致正确就行，这样公司滚滚向前，只要我们不垮，未来就有可能领先。

三、战略预备队坚持选拔制，从实战出发对学员进行赋能，形成不同能力阶梯进入公司各个岗位。

1、战略预备队是选拔制，机会提供给责任结果好、有使命感的高潜质人才。第一，入队的充分必要条件是责任结果导向，达到岗位模型的认知标准，责任结果好。每位员工都可以参加网上考试，如果责任结果没达标，战略预备队不给予评分。

第二，员工利用业余时间自学应知应会的基础知识，并通过网上考试、面试或视频面试，获得入队资格。入队需要有担保，主官承担识别、推荐优秀人员入队的责任。如果训战不合格的学员被退回去，同时要对担保人进行扣分。

第三，至于预备队学员是否应该有奖金的问题，你们根据具体场景去讨论确定。我认为，最重要是提供机会，机会比短期利益重要。升官机会应该留给有使命感、想奋斗的人。

2、战略预备队从实战出发，给学员走上战场赋能新的作战方法，而不是做基础知识的全面灌输。

选好学员以后，战略预备队要有目标地培养。不是灌输ABC基础知识，全方位能力提升是个人的责任。战略预备队通过案例、方法和讨论的赋能，考试、讨论、再考试……，也许是一种习惯。对激发他的能力产生一些作用，走上战场再总结提高，形成真正的实战能力。所以，战略预备队不要向全方面发展，如果总想做大、做宽、做广，反而变成一个“大杂烩”。就做一个突击队，抓住可能做成的事努力去做，先突出一个可能再说。大庆油田不就是石油吗，怎么可能把其他方面也突出来呢？

当然，不是学员在战略预备队“洗过澡”，就算作战略预备队的成绩，不能是互联网追求点击率的评价体系。比如林志玲是天生丽质，怎么是训练出来的呢？但她的其他增值才是你培训出来的。战略预备队从实战出发，给学员赋能新的作战方法，学员在实战中运用这个方法并做出了贡献，这才是战略预备队的成绩。

3、新项目可以战略预备队为主，但是成熟项目要坚持一线“江南游击队”的作战指挥权。

在新项目中，我们要敢于战略投入，把预备队“种子”空投进去，以战略预备队为主，这时地方“江南游击队”可能能力不够，可以做副职。比如视频业务，不一定全部投入视频分队的种子，也可以有其他部门的种子，编成混合联队。成熟业务还是让“江南游击队”担任正职，他们熟悉场景。有人说，把18级员工空投到“县”里，“县”里的15级员工叫苦，这有什么好叫苦的呢？因为18级不是长期进攻这个“县”，他是来磨刀的，磨完刀还有别的用处。如果磨完刀以后，18级的能力还不如15级，那就把两人职级对调。当然，18级和15级的能力应该是不一样的，只是需要有磨刀的时间。

在成熟项目的进攻中，我们仍然强调“江南游击队”的地位，战略预备队不能把“江南游击队”挤掉了。我们最终目的是把落后分子挤掉，但不是一开始就挤掉，当我们的“种子”发酵起来了，落后分子自然就做“肥料”了。

其实战略预备队和“江南游击队”到第三、第四阶段已经混合交叉了，大军向前走，队伍中的优秀人员可以留下当“县长”。

4、战略预备队要形成不同阶梯进入各个岗位，只要能力提升了，都是成绩，不一定非要爬到“喜马拉雅山顶”。

虽然我们的目标是爬“喜马拉雅山”，但不一定人人都能爬到山顶。如果爬到山麓去种地、放牧了；走到半山腰去打猎了；都是英雄，都是价值贡献。比如，网络结构转型分队可以向西点军校学习，训战路径分为三阶：第一阶学习后去战场实践，选拔一部分人再回到二阶来学习，再作战，再选拔少数人进入三阶学习。美国陆军上将李奇微很优秀，每作战一年半回来学习一年，当他学空降兵时，刚好碰上诺曼底登陆，就有了一个战略性的机会。

所以，“喜马拉雅山”这个坡是分阶梯的，每个阶梯要有过滤、选拔，我们要让这些聪明人不断去爬阶，爬不上去也要有满足感，最终爬到哪里取决于队员的意愿和能力。爬不到顶，可以横向流动出去，也是好汉。

5、研发出征进入战略预备队是为了让研发队伍年轻化，以及培养一批具有战略洞察力的高级人才，让研发持续有新生力量、新鲜血液，以激发组织的活力。对于确实不适合走向其他领域的人员，尽快安排返回研发岗位。

2016年研发集结了2000名高级干部及专家出征，进入战略预备队接受赋能转型，一是为了让研发队伍年轻化，二是为了培养一批具有战略洞察力的高级人才。如果有些队员确实不适合走向其他领域，要尽快安排返回研发岗位，他们在战略预备队“洗过澡”，综合能力多少有所提升。

大家要知道，研发不是只出征2000人，我希望将来可能有20000人走出去，让研发有更多的新生力量。如果让大家认为进入战略预备队、流动出去就是死路一条，后面的都会缩在“乌龟壳”里不愿意出去，是硬拿鞭子往前赶吗？我们还是要有吸引的方法。如果研发输不出人才，我们每年的招聘速度就要降下来；如果没有新生力量、新鲜血液，研发是会“死”掉的。所以我们尽量在找一些岗位，让员工也能得到机会发挥。研发各级主管不要护着，可能是在耽误他们的前途。

第三篇：会议参考资料：任总在人力资源工作汇报会上的讲话

任总在人力资源工作汇报会上的讲话

2014-08-21 心声社区

一、关于人力资源战略：坚持聚焦管道的针尖战略，有效增长，和平崛起，成为ICT领导者。业务与人力资源政策都应支撑这一战略目标的实施。

我有一个想法，针尖战略的发展，其实就是和平崛起。我们逐渐突进无人区，踩不到各方利益集团的脚，就会和平崛起。坚持这个战略不变化，有可能在这个时代行业领先，实际就是超越美国。因此战略目标中，将“超越美国”这句话改为“有效增长，和平崛起，成为ICT领导者”。将来业务政策、人力资源政策等各种政策都应支撑和平崛起这样一种方式。

二、关于组织：在主航道组织中实现“班长战争”，一线呼唤炮火，机关转变职能；非主航道组织去矩阵化或弱矩阵化管理，简化组织管理。虚拟考核评价战略贡献，抢占战略高地。

1、简化组织管理，让组织更轻、更灵活是我们未来组织改革的奋斗目标。你们要去研究一下美国军队变革，乔良写的一本书叫《超限战》，军队的作战单位已经开始从“师”变成“旅”，作战的能力却增强很厉害，而且美国还在变革，未来的方向是，作战单位有可能从“旅”直管“营”，去除“团”一级，还要缩小成“排”、“班”„„。班长可能真就是“少将”或“少校”，因为一个班的火力配置很强（巡航导弹、飞机、航母„„），就没有必要大部队作战。“班长的战争”这个理念应该这么来看，大规模人员作战很笨重，缩小作战单位，更加灵活，综合作战能力提升了, 机关要更综合，决策人不能更多。让组织更轻、更灵活，是适应未来社会发展的，也是我们未来组织改革的奋斗目标。

将来华为的作战方式也应该是综合性的，我们讲“班长的战争”，强调授权以后，精化前方作战组织，缩小后方机构，加强战略机动部队的建设。划小作战单位，不是指分工很细，而是通过配备先进武器和提供重型火力支持，使小团队的作战实力大大增强。当然，授权不是一两天能完成的。目前，管理上的问题没有落地，所以3~5年内把LTC、账实相符，“五个一”作为重点，一定要实现端到端贯通。五年以后，坚定不移地逐步实现让前方来呼唤炮火，多余的机构要关掉，这样机关逐渐不会那么官僚化。

当年我们从小公司走向大公司时，不知道怎么管理，分工过细。现在我们使用的工具先进了，很多流程打通了，功能组织也要综合化，不仅减少层级，也要缩小规模，几个组织合并成一个组织。如商务合同评审的专业组织，应该涵盖运营商BG、企业网BG，没有必要成立两个平台。

矩阵化管理主要用于主航道上的作战队伍上，是需要一个大规模的平衡，耗费一点人力资源，称称这个、平衡那个。非主航道就不需要这么复杂的平衡。慧通去矩阵化，第一必须对华为服务，不能到社会上招揽生意，这是对它的制约；第二必须自己养活自己。

内服弱矩阵化，就是流程责任制，只有几个管理的核心干部还是矩阵化的。组织的优化，不要等同时发令上，哪个模块成熟了，就可以先走，若总是追求完美的“齐步走”，等候时间就太长了。

我们要有个假设，将来如果我们担负起700亿美元销售收入，不意味着华为总人数会产生大幅度增长。我们每年要招聘一些尖子进来，置换不合适的人员，因此总人数增长是有限的，但作战结果会有极大提高。811规划中，不能大幅度增加人力资源编制，不要总向研发与市场倾斜。但是可以增加薪酬包。

2、组织绩效：根据当期产粮多少来确定基本评价（KPI），根据对土壤未来肥沃的改造来确定战略贡献，两者要兼顾，没有当期贡献就没有薪酬包，没有战略贡献就不能提拔。

我们认为，还是根据产粮食多少来确定基本评价（KPI），根据对土壤未来肥沃的改造程度，来确定战略贡献。比如，根据销售收入+优质交付所产生的共同贡献，拿薪酬包；若没有做出战略贡献，不能被提拔。我们现在的KPI也包含了很多战略性贡献，战略贡献要搞KPI，我也同意，但要单列，战略KPI和销售收入KPI不能一致。将来公司所有指标都要关注到抢粮食，关注到战略指标。我们原来的虚拟考核方法很好，可以继续沿用。举例：我们有68个战略制高地、200多个战略机会点，抢占战略高地要靠能力提升、靠策划、靠方法，不完全靠激励。当然，激励也是应该的。虽然做了战略高地，但若利润是负值，乘以任何系数都没用，因此还是至少要实现薄利，不要简单地说“未来如何赚钱”，即使未来赚钱，也是破坏了今天的战略平衡。设定的战略目标，有销售收入浮动的比例。

战略机会点攻入进去了，不允许降价作恶性竞争，但是允许多花钱，比如可以派两个少将去。BG重心是销售收入，既想卖东西，又想抢占战略高地，是虚拟考核；区域考核的是盈利和战略，即使薄利，也是盈利。当BG和区域的诉求完全不一致时，由区域说了算。

三、关于人才：改良金字塔管理，用人才管理奠定胜利的基础。

1、保持金字塔的基本架构，拉开金字塔的顶端，形成蜂窝状，让引领发展的“蜂子”飞进来；异化金字塔的内部结构，业务、技术和管理关键岗位，优秀骨干与一般骨干，可以拉开差距。向外差异化对标，引入、用好更优秀的人才。

决定华为公司成败关键的重要时期，估计就在未来3-5年。在大数据超宽带时代，如果我们能够在制高点抢占到一定份额，其实就奠定了我们的胜利基础。人力资源政策要支持和平崛起，就是改良人才金字塔结构。

第一，拉伸金字塔顶端，形成蜂窝状。需要一群外面的“蜂子”飞进来，就要有蜂子能够飞进来的空间。现在遇到一个问题，世界上有很多优秀人才进不来，不仅是工资问题，还有组织模型问题。科学家进来，因为较少涉及人际关系处理，所以能留下来。但对于新招入的管理者，他领导的千军万马都是上甘岭来的兄弟连，谁服他？所以这批人员先放到重装旅去参加循环打仗，打仗过程中，也会形成“兄弟血缘”关系，再任命时他已经适应华为文化。

第二，金字塔内部结构要异化。我们人力资源有很多模块，以前薪酬待遇都是对标电子工程师，太标准化。现在金字塔架构体系不发生变化，但里面的各个模块要异化，各自去和市场对标。华为机器的核心制造和新产品制造去市场上对标，技师只要做到高质量，可以高工资。制造要尽快开始激活，把全世界最优秀的技师都挖到我们这里来，还做不出全世界最优秀的产品？也欢迎走掉的技师回来共创未来。

2、适应业务与管理变化，针对性管理各类人才，激活各级队伍

要将高层干部“洞察客户、洞察市场、洞察技术、洞察国际商业生态环境”的发展要求改为“洞察市场、洞察技术、洞察客户、洞察国际商业生态环境”。我们要从客户需求导向转变为社会结构导向了，整个行业转变，客户也有可能会落后于我们对社会的认识，要超越客户前进。

将来要限制干部“之”字形成长的范围，不要强调一定要大流动，有些岗位群不需要具有“之”字形成长经验。基层员工还是需要踏踏实实地干一行、爱一行、专一行，贡献多，就多拿钱。这次我在新疆看到，最安心工作的是新疆本地员工，他们在公司工作多年，千方百计从北京、广州调回去。因为家在新疆，家里人知道情况其实没有那么危险，这次我还跟他们去逛街、吃大排档。而外地来的员工感受不一样，虽然在前线的人没有觉得那么可怕，但内地的家里人总是很担心，天天电话施加压力。危险地区可以强调本地化原则，如果实现不了那么多本地化，可以招聘当地的大学毕业生，送到拉丁美洲等地区去培训，然后再返回去。

高级干部被末位淘汰不等于是坏事，可以去重装旅，再重造辉煌。若没有威慑感，大家都会去搞内部平衡。

四、关于激励：“获取分享制”应成为公司价值分配的基本理念，敢于开展非物质表彰，导向冲锋，激发员工活力，公司就一定会持续发展。

1、社会保障机制是基础，上面的“获取分享制”是一个个的发动机，合理规划劳动所得和资本所得，导向冲锋，公司就一定会持续发展；

我提出四个假设，你们来看是否正确。第一个假设：流程组织优化，在五年内是否会逐渐有进步？进步的标志就是人员减少，工作效率提高，利润增加。第二个假设：针尖战略是否将增加我们定价和议价的能力？第三个假设：3~5年内，有的竞争对手在衰退，我们的商业生态环境是否在改变？第四个假设：现在人力资源改革产生的动力，特别是分享机制形成以后，会不会提高生产力？如果这四个假设成立，意味着利润会增加，我们可分配薪酬包也就增加了。股东、劳动者收益分配要有合理比例。未来为华为创造价值，要承认资本的力量，但更主要是靠劳动者的力量，特别在互联网时代，年轻人的作战能力提升很迅速。有了合理的资本/劳动分配比例、劳动者创造新价值这几点，那么分钱的方法就出来了，敢于涨工资。这样人力资源改革的胆子就大一些，底气就足一些。

所有细胞都被激活，这个人就不会衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度。社会保障机制是基础，上面的获取分享制是一个个的发动机，两者确保以后，公司一定会持续发展。“先有鸡，才有蛋”这就是我们的假设。因为我们对未来有信心，所以我们敢于先给予，再让他去创造价值。只要我们的激励是导向冲锋，将来一定会越来越厉害。

（胡总：在公司不上市的情况下，劳动和资本的合伙制其实是公司价值分配的基础。分配方式中劳动所得（包括TUP/工资/奖金/福利等收入）与资本投入所得（指虚拟受限股收入）设置合理的分配比例，让拉车的人永远比坐车的人拿得多，那么车就会越跑越快，这样华为的发展就有了“永动机”。如果我们把这些理念整理清楚，完全是可以给所有员工讲清楚的，让优秀人员都看到华为的分配机制，愿意进来，愿意奋斗。）

2、逐步实施岗位职级循环晋升，激发各单位的争当先进。

第一，我们实际已有的薪酬标准就不要改变了，动的是个人职级。第二，以岗定级不能僵化。以后有少部分优秀人员，没岗位但允许有个人职级，要看重这些人有使命感，创造力。如果脱岗定级的问题现在找不到合适方法来操作，就把优秀人员的岗位职级先调整了，然后他自己再去人岗匹配，程序还是不变，这个机制可以叫做“岗位职级循环晋升”。如原来20级的组织，其中做得优秀的那30%可以转到21级，每三年转一圈，做得好的才动。每年拿30%优秀部门来评价，如果明年这个岗位还在先进名单里，就更先进了，还要涨。落后的没涨，就会去争先进，争先进的最后结果，我们把钞票发出去了，而且主要发给优秀单位。实行全球P50标准工资的人员范围应该还要向下覆盖。若当公司出现危机时，不是一两百人就能够救公司的。具体如何操作法，扩大到多大规模，我不知道。

3、差异化管理各类人员薪酬，激发员工的活力。

特殊专业人群可以采用特殊方式的用工和激励方式，如厨师可以拿提成制，多劳多得，抢着出单，才能促进服务质量的提高；法务、翻译等人群，可保留和激励自己的骨干作战队伍，也可以临时用社会上的资源，比如同声翻译，短期雇佣一次，表面上看起来会花不少钱，实际使用起来的总成本还是降低了；文字翻译，只要能及时交付翻译稿件，也可以家里上班。建立这样的社会平台组织，我们自己的组织就缩小了。

在海外薪酬福利管理要简单化，逐步走向像西方的市场化管理。已经实行全球P50高工资的人很多补贴要取消，要建立一个制约措施，不能让大家比赛浪费，过多的补贴不一定让战斗力增强，可能还是惰怠的，不是激励性的。若大家不愿意去利比亚、伊拉克„„地区，可以提高特有的激励待遇体系，这是激励措施不是补贴。以前我们为了阿富汗能去18个人，却采取各种全球化的限制方案，把整个组织都压得喘不过气来，现在的做法就是用阿富汗、伊拉克或新疆等地区的特有激励方案牵引大家去，别的体系则正常运作。

4、非物质激励就是要把英雄的盘子划大，敢于表彰，促使员工的长期自我激励。

第一，非物质激励就是要把英雄的盘子划大，毛泽东说“遍地英雄下夕烟”。现在我们要把英雄先进比例保持60%~70%，剩下30%~40%，每年末尾淘汰，走掉一部分。这样逼着大家前进。第二，敢于花点钱做一些典礼，发奖典礼上的精神激励，一定会有人记住的，这就是对他长期自我激励。美军海军学院的毕业典礼很独特，在方尖塔上涂满猪油，让大家爬这个塔，大家一层层地攻，欢庆这个典礼。华为大学也要构思一个华为自己的典礼形式，不要总是扔帽子。

五、充分利用类似微信的平台，加强技能经验共享，提高作战队伍能力。我支持公司内部开放，不要怕资料被人偷走，我们的队伍比别人厉害，他搞到一两支枪炮有什么用？而且即使去保密，也不一定都能防范住，反而导致自己的作战队伍能力不行。可以建立公司内部类似微信的平台，有授权的人员才能使用，不对外开放。如在战略预备队这个圈里，所有内容全开放，大家可以下载资料、交朋友„„。用户按不同战场分类，通过内部圈联络起来，其实也是一个信息安全圈。他自己建立了一个作战圈，可以横跨拉丁美洲、欧洲„„，因为公司下载到的是同一种表格，他不知道如何使用，在朋友圈里发个求助，对他作战能力提升有帮助。

（胡总：我可以来推动，在公司内部招募3~5个人来开发。申请一个政策：有一个活跃用户，就奖励开发人员一些提成。将来这个平台跟LTC等几个流程整合，用户很快就多起来了。与微信的差异也出来了，微信是一个社交平台，这是一个工作平台。）

人力资源工作的阶段性汇报和结构性思想，后续可以定期讨论，下次也要把财务叫过来。财务要告诉我们，利润率到底是否预测准确没有。只有坚持账实相符，只有实事求是反映情况，公司才能制定出正确的应对措施。你们要找出一个方法，把公司的内部变化、社会的变化、前进的变化结合起来，跑到最前面的人，就要给他“二两大烟土”。

第四篇：2019年副总在股份公司紧急安全视频会上的讲话-

2019年副总在股份公司紧急安全视频会上的讲话-范文汇编

刚才传达了民航局的明传电报，传达了张德江副总理的批示。这次河南航空公司发生的事故，教训非常沉痛。刚才赵晋豫同志也结合股份公司的情况，就下一阶段得安全工作进行了部署，作为集团公司，我们都同意。早上，刘总召集集团安委会和有关单位的主要负责同志，也传达了民航局的电报，传达了张副总理的指示，并就下一阶段安全工作进行了研究，今天这个会，也就是根据集团会议精神定下来、马总提议召开的，所以这次紧急会议非常重要。因为下面马总和刘总还要做指示，我简单提几点意见：

一、要进一步加强对安全工作的组织领导。各级领导首先要有危机感，要有安全意识，一定要有紧迫感。我们现在的安全状况，从下半年以来，不太理想。上半年安全状况不错，刘总在中期会议上特别对股份公司进行表扬，看来这个安全工作还不能表扬，要警钟长鸣。我们连续发生的几起事件，有的性质相当严重，一定要引起我们各级领导的高度重视。安全工作不是小事，是企业发展的基础，是关系到国家、人民财产安全的问题。所以安全的组织领导问题，希望各个单位，特别是各级党委要特别重视。

二、加强安全管理。安全管理一定要发挥各级干部的积极性，特别是主要领导要亲自抓安全，按照我们过去讲的，主要领导、分管领导、其他领导应该按什么职责进行安全管理工作？很多事情的发生是因为安全管理不到位，当然除了一些个别人员的思想问题，或者麻痹、技术、作风等方面，但是作为领导干部，管理到位不到位也非常关键。希望我们各级领导一定要认真履行职责，就是刘总经常强调的：要在状态。要深入到一线，亲自抓安全工作，要发动大家。安全工作都要从我做起，一点一滴积累起来。

三、严格各项规章制度，严格按规章制度办事。此次事故中，机场的标准能见度，网上公布是300米，至少是天气不符合标准，飞行人员、指挥人员安全意识到哪里去了？事故的发生是很多事情的巧合组织在一起，严格按执行规章制度非常重要，特别是飞行员驾驶舱的资源管理问题，要很好地进行研究。

另外还有一点要强调下，上个月开始股份公司在进行全面的安全整顿，要持续两个月时间。这次通过安委会研究后，针对这次事故发生，也根据公司的情况要进行安全大检查，要布置下去。问题发生比较多的单位要很好的自查一下，这次是集团和股份联合进行检查，给大家通报一下。

第五篇：2010年副总在股份公司紧急安全视频会上的讲话

刚才传达了民航局的明传电报，传达了张德江副总理的批示。这次河南航空公司发生的事故，教训非常沉痛。刚才赵晋豫同志也结合股份公司的情况，就下一阶段得安全工作进行了部署，作为集团公司，我们都同意。早上，刘总召集集团安委会和有关单位的主要负责同志，也传达了民航局的电报，传达了张副总理的指示，并就下一阶段安全工作进行了研究，今天这个会，也就是根据集团会议精神定下来、马总提议召开的，所以这次紧急会议非常重要。因为下面马总和刘总还要做指示，我简单提几点意见：

一、要进一步加强对安全工作的组织领导。各级领导首先要有危机感，要有安全意识，一定要有紧迫感。我们现在的安全状况，从下半年以来，不太理想。上半年安全状况不错，刘总在中期会议上特别对股份公司进行表扬，看来这个安全工作还不能表扬，要警钟长鸣。我们连续发生的几起事件，有的性质相当严重，一定要引起我们各级领导的高度重视。安全工作不是小事，是企业发展的基础，是关系到国家、人民财产安全的问题。所以安全的组织领导问题，希望各个单位，特别是各级党委要特别重视。

二、加强安全管理。安全管理一定要发挥各级干部的积极性，特别是主要领导要亲自抓安全，按照我们过去讲的，主要领导、分管领导、其他领导应该按什么职责进行安全管理工作？很多事情的发生是因为安全管理不到位，当然除了一些个别人员的思想问题，或者麻痹、技术、作风等方面，但是作为领导干部，管理到位不到位也非常关键。希望我们各级领导一定要认真履行职责，就是刘总经常强调的：要在状态。要深入到一线，亲自抓安全工作，要发动大家。安全工作都要从我做起，一点一滴积累起来。

三、严格各项规章制度，严格按规章制度办事。此次事故中，机场的标准能见度，网上公布是300米，至少是天气不符合标准，飞行人员、指挥人员安全意识到哪里去了？事故的发生是很多事情的巧合组织在一起，严格按执行规章制度非常重要，特别是飞行员驾驶舱的资源管理问题，要很好地进行研究。

另外还有一点要强调下，上个月开始股份公司在进行全面的安全整顿，要持续两个月时间。这次通过安委会研究后，针对这次事故发生，也根据公司的情况要进行安全大检查，要布置下去。问题发生比较多的单位要很好的自查一下，这次是集团和股份联合进行检查，给大家通报一下。