如何利用吸引力法则进行自我沟通

第一篇：如何利用吸引力法则进行自我沟通

如何利用吸引力法则进行自我沟通

不论你身在何处——印度、澳大利亚、新西兰，以及斯德 哥尔摩、伦敦、多伦多、蒙特利尔或纽约——我们的生活与工作都是依循同一个力量和法则。那就是“吸引力”!吸引力法则说“同类相吸”。因此当你有了一个思想，你也会吸引同类的思想想过来。思想是具有磁性的，并且有着某种频率。当你思考时，那些思想就发送到宇宙中，然后吸引所有相同频率的同类事物。你就像是一座“人体发射台”，用你的思想传送某种频率。如果想改变生命中的任何事，就借由改变你的思想来转换频率。你最常想的、或最常把焦点放在上头的，将会出现在你的生命中，成为你的人生。

吸引过程没有好坏之分，只要你想了，你就会向宇宙发送信号，宇宙就会给你相应的回复。所以我们要学会吸引好的，不要坏的。

如何用吸引力法则进行洗我沟通呢？主要有三个步骤：

第一：要求；对宇宙下命令，让宇宙知道你要什么。宇宙会响应你的思想。但如果你不明白自己想要什么，你将发出混杂的频率，这样宇宙回应你的也是混乱的结果，你是无法达到最终的目的的。所以你要有明确的目标，并且时常强调你的目标。并要求自己达到目标。第二：相信；相信“它” 会是你的，有“不动摇的信心”，相信“看不见”的事物，你相信，你在要求的那一刻，你所想要的一定会到来，你必须要有全然和绝对的信心，不要为它感到焦虑、担忧，不要去想你缺少它。相信结果一定会是好的。

第三：接收；想象你想要的事物已经到来，想象这时的感觉，用同样的感受来感觉它。因为如果你只在理智上相信某事，但背后却没有与之对应的感觉存在，那么，你就不会有足够的力量在生命中实现你想要的事物。你必须对它“有所感觉”。“要求”，“相信”你已经得到，在“接收”的部分，你只要去感觉喜悦就好。当你感觉很好的时候，你自己就仿佛是一个不断接收美好事物的“接收器”。所有的事都会按你所期望的那样接踵而至。

你生命中所发生的一切，都是你吸引来的。它们是被你心中所保持的“心像” 吸引而来，它们就是你所想的。不论你心中想什么，你都会把它们吸引过来。要求，相信，接收并与宇宙沟通，把你的要求告诉宇宙，时刻相信要求一定会实现，并用心感受它的到来，直至到来。这样才能做一个成功的人。

第二篇：如何进行跨部门沟通

关于跨部门沟通的三篇文章

文章

一、如何进行跨部门沟通

关键在于沟通和全局观念。建议部门间做些团队建设的活动，增进部门间同事的互相了解和友谊。业务上，让其它部门了解本部门的需求，同时主动去了解其它部门的需求，即使消除误会和促进相互了解，业务的协调就水到渠成了。

1、各部门领导定期（建议每月一次）举行部门间会晤磋商，就一段时期内各部门沟通过程中出现的问题进行集体讨论分析，得出结果，提出改善措施。会后各部门召开部门会议，部门领导应将部门间领导会晤中发现的问题及改善措施与部门人员共同讨论学习，就本部门自身问题提出改善意见并运用于以后的工作中。

2、工作关联度较大的部门之间可以在工作之余通过娱乐活动、部门聚餐等非正式沟通方式增进相互了解和友谊，以促进工作中的沟通与协调。

案例分析：

朋友所在的部门和公司另一部门在工作上处于流程的一前一后，工作关系应该说是十分密切。但两个部门的关系却很微妙。

一帆风顺的时候还好，但一碰到需要承担什么风险，或是需要对什么错误负责的时候，就开始相互推脱。给人的感觉就是，有了功劳一定要有自己的份，而如果出了什么事就一定要推脱得干干净净。

结果，即使是些很小的事，也动不动就上报到高层领导那里。部门之间总有一种相互不信任的气氛。本来能够两个部门合力一起解决好的问题，往往因为在谁对最后结果负责的纠缠中，增加了问题的复杂性，也拖延了解决问题的时间。

本案例提出的问题的实质是：上下游部门间合作存在着问题，主要表现是不合作不信任，只管争功诿过，不讲求整体效率，因而存在上下游部门关系急需改进的问题。这个问题也是个企业管理工作当中经常会遇到的典型管理沟通问题，因为其普遍，所以我选择对它较详细深入地分析解答，以帮助其他管理者能够举一反三，从中能够借鉴一二。

一、本案例管理沟通问题产生原因分析

从本案例所描述的情况来看，对于这两个部门的合作情况可做如下基本判断：

1、该两合作部门没有存在主要负责人或两部门下属之间的个人恩怨问题，一是案例没有表述有相关情况，二是案例描述说“一帆风顺的时候还好，但一碰到需要承担什么风险，或是需要对什么错误负责的时候，就开始相互推脱。”证明了大家只是害怕担负责任，但相互之间还算尊重，对对方没有什么明显恶意。

2、两个部门都一样害怕担负相关工作失误的直接责任是本案例产生沟通合作问题的主要原因之一。在一个企业当中，尤其是上下游部门间，确实存在着一项工作成功或失误的功过归属问题，作为部门也好个人也好，人们都是本能地趋利避害，其心理大体如下：一是希望有功时能够全部或多少部分归功于自己，有过时则希望全部或起码部分归于别人，以保持、巩固、提升自己个人或部门在公司的地位；

二、在缺乏仲裁机制或责权划人机制的情况下，个人或部门为了维护或争夺利益，多数情况下会采取暴力式工作方式，目的在于企图通过以势压人压制对方，达到更好地趋利避害的效果。这两种基本心理完全基于利益反映，在缺乏协调机制管理的情况下，非常容易演变成利益冲突和管理纠纷。正是因为害怕担负责任，所以两个部门在合作时都变得比较谨慎，只要自己认为可能会出现被人误解或不了解的地方，就马上：

一、赶紧向上级汇报自己个人或自己部门已经做了什么，目的是想要告诉领导我们应该做的都已经做了，如果再出现什么事情我们不应该有责任；

二、鸡毛蒜皮的小事本来完全可以自己处理或与对方部门商量处理，但却仍然不主动决策，也不与合作部门沟通联合决策，而是直接提交给高级领导，以避免自己担负责任和尽量少地与相关部门打交道。其实这两种做法的实质都是自己不担责任，自己不干自己份内应该干的事，而将事情转嫁给自己的上司去解决，这在管理上属于不正常的错误管理行为，正式称呼叫“反授权现象”，就是说我本来给了你权力做的事你自己不做好，反而将你自己应该做的事再反过来踢回来给我做领导的做，这其实一方面是下级管理者的失职，更是对高级管理人员高价管理资源的浪费。

3、两部门之间由于利益之争，沟通上没有一个良好机制，最终导致两部门尤其是两部门负责人、骨干之间出现越来越明显的工作情绪，严重时必然酿成吵架、打架等恶性事件，轻点的也是相互尽量减少来往，内心对对方产生一种否定、厌恶的负面情绪；不管是严重也好，不严重也好，但共同的不良后果就是两部门及两部门人员之间逐渐丧失相互之间的信任关系，慢慢地由开始尽量去理解对方的立场和观点，变成了猜测、怀疑对方居心不良，从一开始合作就对合作方存在恶意，既然对方对我们有恶意，那我们就只好而且应当多多防范警惕才能确实保证我部门的利益和声誉。从本案例描述情况来看，两部门相互之间已经存在着一定的负面评价，但尚未演变成完全没有信任关系，最基本的信任关系似乎还在维系着，暂时不存在信任完全崩溃的问题。

4、两部门存在的以上问题迟迟没有解决，按管理规律和经验分析，主要由于以下两大原因：一是可能企业对于两部门间的工作流程制度制定不清晰，对于相关工作的职责责任划分不够清晰，尤其是两部门之间的责任交接点上游工作责任划分、工作质量评估标准没有清晰规定，既然工作流程没有大家一致认同的划分和质量接收标准，那么一个连续性的工作其责任和贡献就难以清晰划清，没有划清的工作责任、贡献，就为开启两部门间争端提供了源源不绝的火星，所以只要一天工作流程不理顺，合作部门间的争端就一天不会自动消停。

二、二部门间在正式沟通和非正式沟通上缺乏有效的沟通机制。事实上，企业两部门间的工作大部分能够很清晰地界定清楚，但仍然有一小部分尤其是一些执行细节可能仍然无法用固定流程进行固定，理论上也好实践上也好，凡是能够流程化的工作必须事先流程化，对其一一建立起相应的工作流程和工作标准，从而将其转化为人人公认的例行管理事务；而对于那些部分不好、不能转化为流程制度的部分工作和因工作任务变化而不能完全适用于原有工作流程的工作，则需要两部门领导根据总体工作原则充分沟通协调，以高质量低成本完成工作为根本目的来修订工作过程，来重新划分两部门间的工作内容和工作责任。从本案例描述来看，该企业同时存在流程不清和沟通不力两方面的问题。

二、针对本案的建议解决办法

综上所述，表面看，这两个部门的矛盾冲突是一些工作上的小事冲突，是一些工作上不合作的问题，但其实质却是一个两部门如何维护自己部门利益并如何在维护自身利益基础上改进与相关部门工作合作的问题。而改进合作的根本方法正如提问的管理者已经意识到了的，只有两个：一是梳理工作流程，二是制定部门间沟通制度，改善沟通，提高协作效率。具体改进做法建议如下：

1、首先建议你的朋友即其中一个部门的负责人寻找一个时间坐下来，与另一部门负责人详细沟通，共同分析研讨目前两部门合作中存在的一些问题，并实事求是地向对方说清楚自己部门和个人对这些事实的基本看法，在充分交换意见的基础上，先做好两件事：

一、对两部门合作存在的问题达成共识，二、停止相互指责，共同面对这些问题，转而从流程和沟通制度上寻找解决问题的方法。

2、在以上分析研讨的基础上，两个部门各自分别召开专题研讨会，通过集体研讨，对两位部门经理提出的问题及建议解决方案进行深度二度研讨，通过负责具体工作的同事，深化对问题的理解，并且将解决问题的流程建议和沟通制度设计完全深入到具体日常工作的细节中去，目的在于：

一、使两部门所有同事而不只是两位经理对合作问题及解决方案建议达成共识，二、同时也使两部门所有员工通过研讨明白了自己以往工作中存在的不足之处和接下来要实施的改进工作中自己应当做什么，以及这样做的理由原因是什么。

（内审参与流程设计、流程梳理、流程文档制定的前提是： 1）涉及跨部门合作。若仅仅是部门内的流程，由各部门自行确定。2）内控内审部，依据书面/邮件提出梳理需求的顺序，依次处理。若有紧急case，报高管书面/邮件审批后，方可优先处理。

3）目前流程梳理团队尚未建立，培养团队期间，流程梳理需求串行处理，不做并行处理。待内控人员经验较丰富后，再各自承接流程梳理任务，届时内控内审部将并行处理各流程梳理项目需求）

3、由两部门经理总结两部门研讨结果，并整合两部门研讨成果，将其转变为两部门都共同认可的一个合作问题及解决建议方案。

4、由两部门经理联合署名，将研讨结果形成书面工作流程建议文件和沟通制度建议，呈交上级领导考虑审批。二部门经理在呈交报告时应该共同前往，并简单扼要地向领导做口头要点说明。

5、上司同意审批了更加完善清晰的工作流程和沟通制度之后，由该上司出面，主持召开一次两部门骨干或全体员工大会，宣读解释新的工作游戏规划，确保所有员工都清晰知道自己以后应当做什么、怎么做。

（宣贯时，若有员工提出新问题，统统不当场解决。而是记录备案，只要问题不重大，先按照宣贯的流程执行。记录备案的问题，稍后组织2部门经理和骨干一起讨论是否更新流程，若需要更新，每周或两周更新一次）

6、在上面的新规划宣示会议中，应当考虑请两部门经理及两部门的主要骨干发布感言，确保核心人员完全理解并真正支持新规划的实行，以防止新规定成为一纸空文。如果员工普遍不理解不支持，新规定归规定，做仍然照旧做，那只能给二部门带来更大的工作打击。

（互联网公司流程梳理需求遍地开花，新流程层出不穷，每个流程梳理都这么搞，没时间。。得从简）

对于本案例，梳理工作流程和个人岗位职责是首要的，但正式和非正式的部门及个人间工作沟通机制不可忽视

文章

二、如何协调企业各部门之间关系

目前，随着企业的发展，分工越来越细化。业务部门越多，业务部门的烟囱问题也越加突出。一些负责企业效益的业务部门或者核心业务部门，往往容易产生对其他支撑或者服务部门的忽视和抱怨。而这些现象又从另一个方面制约企业效率的最大化，很多企业内部的金矿未被挖掘和开采，浪费了巨大的资源。那么企业部门之间究竟该如何进行有效的跨部门沟通？出现企业内部业务部门之间烟囱发展的根源在哪里？今天我们采访的嘉宾是中国人民大学商学院杨杜教授。

提问：对于企业管理层，您认为应该如何定义各业务部门之间的关系？如何看待不同部门之间的角色？如何看待不同部门之间的合作？

杨杜：回归企业发展阶段来看部门的本质吧！小企业管理者的工作方式本来是身兼数职，在一个人的脑子和时间表中，综合平衡协调各种工作的。设立不同业务部门是因为工作量大了，忙不过来了，需要业务专家分工负责，更有效率地完成工作，但这些部门的业务管理者应该理解超部门的组织总目标，也就是原来那个脑袋在想什么。所以，第一，创造价值的各业务部门之间的关系应该是以服从组织总目标而形成的相互合作关系；第二，维护秩序的各业务部门之间的关系应该是避免单个部门冲动的相互制衡关系；第三，所有部门处理关系的原则都必须以为外部客户服务为最终导向。

提问：出现企业内部业务部门之间烟囱发展的根源在哪里？有什么解决方案是值得推荐？

杨杜：最根本的原因是你实行的是直线职能制组织，部门间出现烟囱是必然的。正如德鲁克所讲，要重视对外部的贡献，烟囱现象是因为企业以部门业务流程和业务目标为主，忽视了对外（客户、供应商、政府等）的主流程。

解决方案之一是变烟囱为管道或链条，变直线职能组织为流程组织，将各部门按照客户需求串联起来，派员组成项目组织。这时最大的问题是涉及到的人能否换脑，不能换脑则换规则，再不能换规则，则换人。去掉阻碍流程化，阻碍建成无边界组织的“人”是最的挑战。因为

一、他们可能是原来的功臣，因为

二、去掉他们可能在短期内影响业务。

之二是比较容易的解决方案，变直线职能制组织为事业部组织。将部门间的烟囱统归一个事业部管理，将部门烟囱变为事业部烟囱，至少可以减少部分扯皮。产品事业部或地区事业部都可以，但产品事业部为主。

提问：您有认为业务部门之间合作对企业最大的收益会是什么？最大的风险会在哪里？

杨杜：首先部门之间合作自然会提高工作效率和执行力，上层只要提出原则目标，部门间就会商量着、配合着去完成。其次也会促进人们对组织的认同，实现人们的社会人需求，为企业长期尽心服务。

风险在于部门间的合作有时会形成组织僵化，成为阻碍变革的力量。中层之间的合作也会成为削弱高层领导力的因素。这将是比较危险的。

提问：从您自身的经历中，有什么值得借鉴的案例？

杨杜：某企业变革组织，促进部门间合作，以达到快速反应市场，提高研发效率和缩短交货期的目的，其痛苦是1/4的原有业务尤其是职能部门干部无法实现转型而不得不离职。

部门之间不合作，会造成权力失效。某企业参加大型展览会，A部门领导过来命令给客户资料和礼品要成套发放，展台员工遵命执行；一会儿B部门领导也过来，又命令各种资料和礼品要分开发放，展台员工也遵命执行。下午A部门领导又来，发现没照其命令做，怒！责令一定要成套发放。三天展会，员工的做法是，看到哪位部门领导来视察，就赶紧按他的意思做。真正的权力是在员工一方了。

文章

三、部门烟囱发展，该采取怎样措施？？

目前，随着企业的发展，分工越来越细化。业务部门越多，业务部门的烟囱问题也越加突出。一些负责企业效益的业务部门或者核心业务部门，往往容易产生对其他支撑或者服务部门的忽视和抱怨。而这些现象又从另一个方面制约企业效率的最大化，很多企业内部的金矿未被挖掘和开采，浪费了巨大的资源。

企业部门之间究竟该如何进行有效的跨部门沟通？出现企业内部业务部门之间烟囱发展的根源在哪里？

今天我们采访的嘉宾是正略钧策的合伙人闫强先生，他对企业部门之间存在的沟通问题做了详细的阐述。

BNET：对于企业管理层，您认为应该如何定义各业务部门之间的关系？如何看待不同部门之间的角色？如何看待不同部门之间的合作？

闫强：当公司进一步做大、做强后，一定是希望分工越来越细化、职能也更加清晰、流程更加完善，这是标准化管理的一个阶段；之后，关键就是着眼点于如何去分工，如何做好分工，非常关键的就是如何去定位，首先，要职能界定要非常清楚。公司每一个部门都有一个职能，每一个人都各司其职，各尽其责。第二：在职能架构上定岗、定编、定人。一个职能最终要有一个组织来承载，如何避免部门之间相互扯皮，一是职能梳理清楚；二是协调部门之间如何去沟通，这包括横向沟通和纵向沟通。纵向沟通就是我们把每一个岗位职能去细化；横向沟通就是跨部门的沟通，从组织学来讲，最难沟通的就是跨部门沟通问题，要解决跨部门沟通问题，首先，我们要用一个标准的流程把它界定清楚，流程结点要界定清楚。举例来说，一个申请的一个文件，谁来分析、谁来撰写、谁来审核、谁来审批等等，每个流程结点都把它界定清楚，流程上管理的关键结点也都理得很清楚，那么职责就算是梳理清楚了。我们说500强企业为什么相应的标准化做得比较好？在某种意义上讲，他们就是相关的制度、相关的流程、相关的职责制定的非常清晰，部门之间就会各司其职，各负其责。另外，企业软实力的提升也很重要，这是企业文化的一个导向的问题。如果企业老板有很强调执行力，并且以身作则，他会用行动影响他主管的日常行为，他的主管会影响他的员工的日常行为，这样就会形成一种良性的发展，也就是我们通常说的有什么样的领导就有什么样的员工，也会逐渐形成公司的主流文化。

企业部门不一样，承担的业务也有所不同，个人分工也不同，这就决定不同的工种在企业内部扮演不同的角色，另外，部门之间都有习惯性的本位主义，思考问题都会优先考虑部门利益，这样，部门之间沟通就埋下了不顺畅基因；部门之间的沟通也就会存在相互扯皮与不合作的态度与问题。这也是我们常见的组织问题，面对难题如何解决？我认为，首先要界定清楚部门职责，责任明确。其次是岗位职责要清楚，责、权、利要清晰。只有责、权、利非常清楚时，部门之间合作才回按章办事，有据可依，部门之间的协助也会和谐发展。对于制度和流程覆盖不到地方；就需要增加部门领导之间的沟通，推动问题的解决。在过往的咨询案例中，我们通常会考虑部门之间的业务沟通频度与相关性在部门之上组成一个大的单元，安排一个副总来统筹管理。举个例子，比如说业务部门之间，设置一个业务副总，统筹业务协调与管理；和职能有关部门设置一个主管副总，和支撑部门有关的设置一个职能副总。这样，首先保障体制内的小团队的沟通是比较顺畅的，如果部门之间沟通不畅可以通过找主管副总出面帮他们协调，促进部门之间的合作。

BNET：出现企业内部业务部门之间烟囱发展的根源在哪里？有什么解决方案是值得推荐？

闫强：根源是责、权、利清晰化是法器，企业文化导向是根源。无论是外资企业、民营企业，还是央企、国企，文化导向在某种意义上就是企业领导人的价值导向。如果要改善或解决这个问题根源，企业必须建立一个开放的管理文化，不能再犯老板的高度决定企业的发展老毛病。首先，老板要有一种开放的心态，能够听取别人的意见，在企业文化中创造一个学习型组织，广开言路，听取促进公司发展的言论。另外就是健全相关的流程制度、关键节点的控制。

BNET：您有认为业务部门之间合作对企业最大的收益会是什么？最大的风险会在哪里？

闫强：现在胡主席提倡了一个时髦的词：和谐。业务部门之间的合作如果配合得很顺畅，对企业最大的收益就是说将部门职员都整合起来，工作效率就会很高。如果部门之间合作不畅，相互推诿，那势必会在部门之间形成一个制约关系，就像封建王朝总拿宰相和宦官相互制约一样，这样的好处就是企业不会一股独大。如果解决不好这个问题，制约就会变成一种内耗，即浪费了资源，也失去了市场的商机。

BNET：从您自身的经历中，有什么值得借鉴的案例？部门之间的合作对于您所管理的部门有哪些意想不到的收获？对您在哪些方面有特别的帮助和提升？

闫强：举一个国企的例子，国企虽然掌握了一些核心的资源，但是内耗非常的严重，内耗严重的一个核心就是相互牵制，董事长和总经理总是不和谐，董事长应该是负责企业发展战略、投资方向的，集团总经理应该是负责具体运营管理与执行的，但他们之间总会有一些不和谐的因素。举一个案例：一家国企的董事长和总经理各领一路人马在暗战，二者谁都不妥协，谁都不好协调，因为他们代表是上层领导的面子与意图。那这样的问题如何去解决？我们就通过管理工具去推动。所谓的管理工具，第一，定位要很清楚，要让集团领导班子明白，集团未来要做成什么样的公司，集团管理基调是什么，未来怎么样的经营思路。比如，我们先对其管理架构梳理一遍，找到阻碍他们沟通不畅的核心原因。然后，促进三大核心问题解决：第一理清职责，每个部门应该承担的职责是什么，界定清楚；第二部门避免职责交叉问题，杜绝多头管理；第三提升组合能力，拧紧组织中每一个小螺丝钉按，形成系统能力。

再一个举民营企业的案例，我们做过一个公共基金行业的案例，一个典型的家族式企业，年营业额几十亿，其特点是老板所有的亲戚都是公司管理的骨干。当企业成长了，引进了职业经理人后，职业经理人和他的家族成员就发生一些沟通不畅问题，大家都知道，如果问题不解决将出现严重的内耗，也成为严重制约企业未来的发展。面对问题，我们提出了清晰定位、明晰职责、完善架构、梳理流程、开发工具、激励团队的项目解决思路。首先，找出沟通不畅的核心的问题；其次，把他们的责任、权利都界定得非常的清楚，并建立相应的授权制度、相应的管理体系。另外，搭建公司发展支撑的制度和流程，做事有法可依，按章办事；同时，建立辅助工具，提升团队工作效率；最后，按岗位价值提出团队的薪酬激励，多劳多得，激励领先。

第三篇：如何进行沟通管理

如何进行沟通管理

——论项目执行过程中沟通管理

【摘要】：

本文作者通过项目管理九大领域中项目沟通管理知识，结合北京移动TD-SCDMA四期工程建设项目实际经验，对通信建设项目执行过程中如何进行沟通管理提出自己观点，良好项目沟通管理是项目成功的保证。

【关键字】：沟通管理、内部沟通、外部沟通、信息管理

【引文】：

“项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程。项目经理大多数时间都用在与团队成员和其他干系人的沟通上，无论这些成员和干系人是来自组织内部（位于组织内部各个层级上）还是组织外部，有效的沟通能在各种各样的项目干系人之间架起一座桥梁，把具有不同文化和组织背景、不同技能水平以及项目执行和结果有不同观点和利益的干系人联系起来”。

【正文】：

从上面《项目管理知识体系指南》项目沟通管理章节引文中可以看出项目沟通管理的重要性，有效的项目沟通管理能够决定一个项目的成败，特别是在交钥匙大项目中，如何建立有效项目沟通管理机制更是项目经理在项目全生命周期内的重要工作。随着运营商统一采集模式的增加及公司对成本管控的要求，致使对现场项目经理的能力素质要求越来越高。我司大项目一体化管理的推进——强矩阵项目管理模式，使得不同体系、不同部门、不同技能的人员组成临时的项目管理团队，作为项目经理必须在项目伊始便要规划好项目沟通方法及方式。

北京移动TD-SDMA四期项目是公司级大项目，涉及2100个宏蜂窝站点自有设备替、800个宏蜂窝新建站点；1000个微蜂窝站点自有设备替换、400个微蜂窝新建站点，项目计划完成时间为5个月。现场采用项目一体化——强矩阵管理模式，项目团队涉及公司多个部门（三营工程处、三营北京处、TD产品线、三营网络服务处）、多家分包商（10家施工外包单位），为按时完成项目目标，项目经理根据TD一期项目管理经验制定了项目沟通管理制度。

一、制定项目沟通管理的前提条件

项目沟通管理涉及项目全生命周期内所有领域，制定有效项目沟通管理的前提是项目要有一个责任清晰的组织架构，特别是项目成员较多的公司级项目。例如，在TD四期项目中项目经理在制定组织架构前首先了解客户需求、客户所涉及部门人员分工情况，以及公司内部对项目目标质量要求，制定清晰的组织架构和职责分工。项目沟通管理依托项目成员组织架构，不能生搬硬套，项目经理务必了解项目所涉及相关客户的需求才能制定合理清晰的组织架构。

在以信息为主导的时代，信息的收集、发布、存储都将影响一个项目的成败，特别是在通信无线施工中海量的站点建设信息、多个施工阶段，多方施工人员，在项目组织价格中必须增加信息管理组织模块，及时做到项目信息收敛。

二、内部沟通方式

项目团队内部成员（小组）之间的沟通，是项目沟通管理成败的关键，项目不是凭借一个人或几个人能够做好的，项目经理在项目执行期间更重要的角色是管理项目组内人与人（小组与小组）的关系，充分发挥团队的力量才能把项目高质量的完成。

为了达到最大程度的发挥项目团队前进步伐，北京TD四期项目内部沟通方式，1）项目管理团队（项目骨干）例会；

每周三、每周日召集项目管理团队（项目骨干）开项目例会，各项目小组上报项目执行进展以及项目执行过程中遇到的问题，项目经理、职能平台下达项目管理要求；

目的：项目管理团队成员都能清楚当前项目的进展情况，了解项目下一步重点计划，使项目团队劲儿往一处使，明确项目下一步阶段目标。

忌讳：例会频率高、会议时间长、项目经理组织例会不定期或项目经理组织各小组过多的单独会议，致使项目成员（或项目小组）对项目整理情况不清楚、下一步要求传递不畅，遇到问题相互扯皮。

建议：每次项目管理团队（项目骨干）例会后将会议纪要下发项目组所有内部成员，将项目执行情况传递给每一位项目成员。

2）项目执行各模块报告；

项目执行各模块运行报告是正式的上报沟通反馈有效形式，这要求项目执行各个模块在第一时间通报该小组项目进展及遇到问题，及时预警。

目的：可以使项目经理及早的发现问题，解决问题。

忌讳：上报对象错误、项目经理、职能平台部门不关注；

建议：项目组根据各施工执行模块的特点制定统一的报告模板，对相关责任人进行及时性、准确性、项目实际密切性进行考核；在ＴＤ四期项目执行中有专人对各模板上报的报告进行收集、汇总、分拆第一时间传递到问题解决人手里。

3）内部问题升级反馈制度；

在项目执行过程中，会遇到很多问题，针对问题性质及影响项目进展的难易程度设定专门的问题反馈通道。特别是强矩阵项目管理成员来自不同的体系、不同部门，使得问题没有第一时间传递给问题解决人，造成问题解决缓慢，直接影响项目进展。例如在北京TD项目开始初期问题反馈途径、格式混乱，各小组负责人直接将问题反馈给各自部门领导，使得问题满天飞，得不到合理解决。在这种情况下TD项目组制定了现场问题反馈跟踪表，落实问题反馈对象、问题跟踪人、问题解决人、问题解决时限，从而加快了问题解决速度。

目的：加快对问题的解决速度，降低问题对项目的影响；

忌讳：没有确定问题跟踪人；

建议：项目经理至少每周组织对问题的进展进行更新，对于迟迟不能解决的影响影响进展的问题，重点关注；建立现场问题库，只要影响项目进展的现场问题都要进行记录、跟踪，根据80/20原则，找出影响问题的20%原因重点推进解决速度。

4）项目经理组织定期座谈会；

利用座谈会增加项目经理与项目组成员的双向沟通，了解项目组人员心理想法，及时改变管理方式和管理措施，帮助项目成员解决问题矛盾，调动项目成员工作激情。

目的：增加项目团队凝聚力，及时了解项目成员信息；

建议：项目经理每周开展此项工作；

三、外部沟通方式

在项目管理体系指南中，外包沟通主要包括与客户的沟通、与其他项目的沟通、与媒体的沟通、与大众的沟通。在通信工程项目中外包沟通主要指的是项目团队与运营商客户的沟通。与客户沟通主要是：

1）定期项目协调例会；

北京TD四期项目是主设备交钥匙工程，但主设备安装进展受限于局方配套设备的准备情况，因此为达到项目计划目标必须定期与移动、相应配套建设单位召开项目沟通协调例会；多方家当前项目进展进行沟通，通过移动运营商推动配套设施建设进展，保证主设备项目进展；

2）管理客户期望；

合理对客户期望进行管理，降低客户对项目的不满意度；特别是当项目实际进展落后于项目目标计划时，一定要对客户期望进行引导，给出项目问题原因及合理化改进建议。

3）定期书面报告；

至少每周一次以书面正式报告的形式上报移动客户相关部门，及时通报项目进展、项目遇到的问题、需移动客户需要解决的问题。

4）定期我司组织项目团队与移动客户管理团队的交流活动

四、项目沟通管理与信息管理的关系

经过公司级TD一期项目、TD三期项目、TD四期项目，在项目执行过程中最重要的两块就是项目沟通管理和项目信息管理，良好的项目沟通管理依托于项目信息管理。

在以信息为主导的时代，信息的收集、发布、存储都将影响一个项目的成败，特别是在通信无线施工中海量的站点建设信息、多个施工阶段，多方施工人员，在项目组织价格中必须增加信息管理组织模块，及时做到项目信息收敛。

有效的现场信息管理能够使项目团队第一时间获取现场项目数据以及真实有效的问题数据，有效的问题数据才能找到影响项目的问题所在，才能与内部各部门、与移动客户沟通协调，直至问题最终解决。

第四篇：如何进行有效沟通？

捷仕达教导你如何进行有效沟通？

真正的沟通者关注沟通的效果。在沟通时，重要的不是你说了什么，而是对方理解了什么，所以要求对方给你反馈很重要。

有一件人人都会做的事情，就是说话。但能把沟通做得好的人，几乎是微乎其微。因为和客户沟通有问题，很多企业无法找到适合自己的生存空间，甚至逐渐消失。也因为内部沟通有问题，很多员工无法找到适合自己的位置，不得不离开公司。我最近碰到的一个极端例子是一家兄弟共同开创的公司，因为兄弟二人的不和而陷入内斗和内耗之中。

说话是容易的，沟通是困难的。大部分企业中都可能存在以下5个沟通误区中的某一种：

第一个误区：不沟通，用猜测、甚至猜疑取代沟通。造成这样情况的原因各种各样。有时是在无意识间形成的不沟通，例如上级认为这件事情是明摆着的，不需要再说了，而下属并不知道，也无法知道上级真正的意图。有时是有意识地不沟通，例如有些人故意隐瞒一些信息，以便给别人制造困难，为自己创造优势。有时不沟通是因为绝望：我们经常听到有人叹息：“给他讲了也没用”，“我已经说过100遍了，他就是不听”。但最可惜的是因为（过分）信任而不沟通：我的上级（或我的下级）很棒，我不必告诉他，他肯定知道。

第二个误区：“说”而不“听”。这种情况在上级对下级的“沟通”中十分常见。上司滔滔不绝地说，下级默默地听。但对于下级是否理解了、理解得正确与否，说者似乎并不关心。在他看来，只要我说了，他能否听明白是他的责任。

第三个误区：“听”而不“说”。这种情况与上面的情况正好对应，通常在下级与上级的“沟通”中十分常见。尽管下级对上级的说法有疑问，或感到不理解，甚至有不同意见，但碍于面子，碍于层级关系或仅仅是因为不自信，而不把事情讨论清楚。

第四个误区：为了沟通而沟通，没有目的地沟通。这个极端是第一个误区的反面。我们经常参加一些热闹非凡的会议，但参加会议的人并没有真正的收获。大家可能联络了彼此感情，但公司问题却一点也没有得到解决。从一定意义上说，管理者的一个任务就是通过合理设计组织架构以减少这种让大家忙而无效的沟通。

第五个误区：不理解：冲突也是一种沟通。很多管理者为了维护公司表面的和谐，避而不谈一些会触动某些人利益的事情，大家都做老好人，结果是你好我好大家好，但公司却慢慢变得不好了。其实冲突，包括批评和吵架，都是沟通的有效形式，一个成熟的管理者不应该害怕或回避冲突。

之所以有这么多关于沟通的误区，是因为我们虽然都会说话，但很少有人学到过沟通的真正意义。从本质上说，沟通不是说话，而是改变行动。所以真正的沟通者关注沟通的效果。在沟通时，重要的不是你说了什么，而是对方理解了什么，所以要求对方给你反馈很重要。如果对方没有正确理解你的意思，错误不在对方，而在你。当然，沟通除理性层面之外，还有感情的层面。感情层面甚至更重要，这是管理者应该和下属打成一片的真正原因。只有从感情上接受你这个人，他们才会接受你提出的建议。

做好沟通其实也不难，只要我们遵循沟通的三大纪律八项注意，沟通的效果就一定会得到提升。

我们应该遵循的三大纪律是：

1、面对问题，而不要回避矛盾。

2、解决问题，而不是证明对方的错误。

3、换位思考，而不要固执己见。

沟通的八项注意是：

1、注意倾听，而不是想象或猜测别人的看法。

2、要求反馈，而不是等待反馈。

3、承认错误，而不是考虑个人脸面。

4、积极求得利益上的平衡，而不是隐瞒利益上的冲突。

5、对事不对人，而不是对人不对事。

6、尽量减少非正常的越级沟通。

7、不忽略非正式沟通（一对一，私下）。

8、建立正式沟通的渠道和机制（如会议、报告、书面等）。

第五篇：如何写自我评价更有吸引力

一、将自我评价所描述的能力与求职目标紧密挂钩

简历中的自我评价要把自己的能力与求职的目标紧密挂钩。有人在自我评价中写了不少自己的优点和优势，但是这些优点和优势缺乏针对性，甚至与求职的岗位目标没有多少联系，这样的简历就很难引起招聘单位的注意。

你应该简明扼要地说明你最大的优势是什么，比如5年出色的销售经验，业绩过千万等等，而避免使用一些空洞、老套的话。

二、用词尽量能够打动感染别人

很多求职者的简历中，活泼开朗、外向大方、勤奋努力这些词汇是很多求职者的常用词汇，这样的用词很难打动和感染人力资源经理们，也很容易让自己的简历落入不通知面试的行列。

自我评价的用语应该是同时贴近你自己以及求职岗位的要求。尽量使用具体简洁的语言去描述自己的能力以及性格特点，凸显出自己的特色。

三、应该避免的自我评价用语

我是一个非常感性的人，挺适合贵公司的美容导师一职，不知你对我的感觉如何如此含蓄来，会让hr哭笑不得。

我有良好的沟通能力，较强的自学能力。诚实、乐观、团队凝聚力强，敢于面对困难与挑战!

这样的用词也是很难去感染其他人。所谓的沟通能力、学习能力，更多的是需要在以后的工作中去体现出来，并不能以这样的形式体现出来。

自我评价作为简历的一个重要部分，其他内容也需要用心的去填写。在网络求职越来越方便的今天，求职者还要注意以下几点：

细心：求职的基础在于简历的完整性。招聘网站上提供的二三十个栏位必须耐心的完整填写，有些求职者往往会在其中选择自己认为重要的信息进行填写。当hr看到这些不完整的信息时，心里已对这个求职者的态度打了折扣连招聘平台最基本的要求都不愿满足，怎么可能会认真对待工作呢?

用心：要细心检查填写的基本信息，严格避免错别字、病句，尤其是数据、年月等更要仔细。

条列式：工作经验，处理项目、所获证书等尽量使用条列的方式，让hr能够一目了然，次序上也要先近后远，先重后清。