案例01——联想分槽（共五则）

第一篇：案例01——联想分槽

典出：据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。

案例01：联想分拆，二少帅分掌今天明天

2001年3月8日晚，全国媒体都被一种强烈的悬念吸引到联想。柳传志特意携联想所有高层，包括常务副总裁李勤、高级副总裁杨元庆、郭为、马雪征一起，宣布神州数码准备从联想股票中分拆出来，单独在香港联交所上市。郭为任神州数码集团的CEO。

从此，柳传志离开郭为，神州数码脱离联想集团。杨元庆与郭为从联想集团的高级副总裁变成了两家公司真正的CEO。“战鼓已敲响，赛跑的时候到了。”杨元庆，浙江人。1986年毕业于上海交通大学，1988年在中国科技大学取得计算机专业硕士学位。1988年进入联想。1996年任联想集团副总裁，主管PC业务。现任联想集团高级副总裁、联想电脑公司总裁。分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，员工7000多人，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售，号称要打造“服务的、高科技的、国际化的”联想，希望人们想起联想不仅是PC的联想。

郭为，河北秦皇岛人。1988年毕业于中国科技大学研究生院，获MBA学位。1988年进入联想。1997年任整合后的联想科技发展公司总经理，主要负责代理分销业务。现任联想集团高级副总裁、联想神州数码有限公司总裁。分拆之后，神州数码由郭为领军，员工2000多人，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造，2003年获得长城电脑的总代权后，与联想在业务方面开始碰撞。

杨元庆对联想电脑业务定位于6个方面胸有成竹：一是消费IT，有数字家电、家用电脑。二是企业IT，包括笔记本、服务器等。三是信息运营，即现在的FM365承担的互联网接入与运营服务。四是手持接入，包括掌上电脑和手机。五是IT服务，包括宽带与系统集成服务。六是OEM和部件。

郭为则认为神州数码不仅是国内最大的IT著名品牌产品(如东芝笔记本、HP、CISCO和IBM等)的分销商，同时也是国内享誉卓著的系统集成商和全线网络产品制造商，公司在广州、上海、成都、沈阳、南京、西安、武汉、济南、深圳设有九大平台，营销网络遍及全国。五大业务包括：第一是网络基础设施建设，其中包括宽带接入网的建设。第二是非公用的企业自有的数据中心的建设。第三是应用软件，其中一个重要变化是改变在集成领域硬件唱主角的局面，实现软硬件分离。第四是继续发展和推广e-bridge(电子商桥)平台，打造神州数码的e-channel(电子分销通道)品牌。第五是逐步向通讯领域渗透……

杨郭分设，寄寓着老帅柳传志太多的心机。而从2000年4月至12月底的表现来看，神州数码的营业额约占联想总营业额的31％，利润仅占15％，联想最主要业务PC机的毛利率为13．16％，神州数码的主要业务分销的毛利率只有8％。引用2000／2001财年第三季度的数据，PC及其他接入设备的利润与上年同比增长125％，分销的利润增长为69％。虽然业绩绝对不能算差，但分拆后神州数码时时面临这样的并不令人愉快的对比。柳传志介绍说，分拆之前半年，曾经尝试过杨元庆为主、郭为辅之的班子，但是两个人工作起来都觉得别扭，于是才打定分拆主意。

媒体称“柳传志把联想的过去给了杨元庆，把未来给了郭为"。尽管人们有做事后诸葛的权利，但当初联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的“双少帅”一个握有联想现在，一个开往联想未来，无疑是让人赞叹的。曾经长期困

扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的“世事洞明”的眼光下，一笑而将联想发扬光大的任务交出去以后，柳传志仍在想像着“能不能做得更多。”2004年12月8日，联想收购IBMPC业务组成新联想之后，柳传志把董事长的位置让给了杨元庆，退任董事。为何一退再退？柳传志在接受《中国企业家》记者访问时表示，“IBM和顾问咨询公司希望我在联想继续担任董事，这点我从没犹豫，立刻答应了。这确实也是我尽最大努力去负责任。但是我这个董事已经不会在战略各方面说任何话，一定会遵守大家的游戏规则，多话的董事是不好的。董事能做什么，自己脑子很明白。”

案例53：施振荣荣退，宏基一分为三

宏基与联想何其相似。

从5000美元起家，如今泛宏基集团已成长为一家年收入百亿美元的超大集团。2001年底，世界闻名的电脑制造商台湾宏基集团也遭遇IT的冬天，导致巨亏。由于集团旗下的各业务定位不一，强求品牌统一，无异于自缚手脚。

痛定思痛的施振荣下令分家。

被施认为“保守”的、48岁的王振堂继承宏基的品牌盘子，主攻电脑硬件；而桀骜不驯的、50岁的李焜耀则自创名牌明基Benq，与Acer彻底脱钩，主攻“快乐科技”一块，如手机、光电设备等数字产品；纬创一块则由林宪铭执掌，主攻电脑外围设备的OEM业务。媒界形容这一幕为“兄弟登山，各自努力”。

到2003年，宏基的营业收入大幅增长了100%，达到817亿元（台币），一口气击败了东芝、NEC，成为全球笔记本电脑的前五强。而强腕人物李焜耀统帅的明基电脑，其“国际本土化”策略也收到硕大甜头。李焜耀不无自得地说：“以前是共用品牌，现在来看一个独立运作的品牌到底是好或者是不好，坦白地讲，从来没有比现在更好的时候。”

和联想一样，宏基的分拆在很大程度上也是由于“接班人”的难产。王振堂、林宪铭和李 耀都是宏基集团“一时之瑜亮”，而这三人由于企图心都很强、个性都很鲜明，加上各有各的坚持与经营理念，三虎同处一室有相当的难度。和柳传志一样，施振荣出于“使用人才”的目的，将宏基一分为三。现在，李耀执掌明基，林宪铭掌管纬创，原宏科董事长王振堂当家Acer，三分天下的态势大致形成。

1996年，Acer20周年庆时，施振荣曾说，他有三个关于接班人的锦囊妙计：第一，希望Acer得以顺利整合成国际性企业的架构与运作流程；第二，一旦第一个锦囊失效，期望Acer集团得以采取联邦制，大家轮流做主，这个计划在1998年的组织再造时曾经试过，后来随着过度投资、亏损而宣告失败；最后一个妙计，就是三个次集团各自发展。

有趣的是，明基与宏基分家之初，也曾定下了一个为期一年、互不侵犯的“君子协定”，即一年内双方互不进入对方领域，宏基在全球范围内暂时退出外设市场，让明基能够有充足的时间来打响BenQ品牌（这和联想、神州数码的兄弟之盟何其相似）。但联想、神州数码一样，宏基、明基“哥俩好”的关系也并没维持多久，2002年9月，宏基突然宣布将推出自有品牌的外设产品，3年内将完成外设全线产品的供应，由此与明基构成竞争关系，此后明基也推出了自己的笔记本电脑产品与宏基相抗衡。“并不是兄弟之间打架，做企业就是要竞争。”明基董事长兼总裁李 耀对媒体表示。

随着明基易帜，纬创单飞，宏电与宏科合并，台湾最大电脑工业集团宏碁（ACER）迎来“后施振荣时代”。2004年7月，施振荣全面退休，不再出席三家公司的任何会议，也不担当包括名誉职位在内的任何职务。

施振荣说，在“群龙无首”的分散管理体系中，他希望做到无为而治，他这个领导应该是无形的，“这是易经中的最高境界，是我一直在追求的。”

第二篇：案例--联想案例

联想集团一年内扭亏为赢靠的是什么？

2008年年底，受到全球金融危机的冲击，联想集团08/09财年第三季度爆出了亏损9400多万美元的纪录；当年第四季度，亏损面进一步扩大，当年亏损2.26亿美元，创下联想历史上最高亏损纪录。2009年2月5日，联想集团宣布柳传志重新担任公司董事局主席，杨元庆接替威廉。阿梅里奥重新担任CEO，并进行了一系列管理层调整。“老帅复出”，要想把联想这艘有着数万职工、产品与市场遍布全球、错综复杂的国际巨轮带出亏损的泥潭，自然是挑战重重、前途叵测。然而，令人称奇的是，柳传志在“复出”之后不久，就公开宣称：一年之内实现扭亏为盈。结果是，2009年11月，联想集团发布2009/10财年第二季度财务报告，当季实现净利润5308万美元，结束了三个季度的连续亏损，实现扭亏为盈。更值得关注的是，在此之后，联想集团再次缔造了持续高速成长的传奇，截至2012年第一季度，联想集团已经连续10个季度成为全球前四大电脑厂商中增长最快的厂商，并连续12个季度超越整体行业增长，跃升为全球第二大个人电脑厂商。

那么，在遭遇金融危机的冲击发生巨额亏损后，联想集团只用一年多时间就能根本扭转不利局面，秘诀是什么？柳传志敢把话说在前面，底气到底来自哪里呢？

2011年3月25日，在联想集团誓师大会上，时任集团董事局主席的柳传志发表演讲称，联想集团之所以能快速扭亏，而且业务发展趋于均衡（包括产品均衡、业务模式均衡、地域均人衡），最根本的原因是“建立了一个好的班子，有了一套正确制定战略的方法，有一支坚强的能征善战的队伍”。这就是联想内部常说的“管理三要素”——建班子、定战略、带队伍。

在柳传志提出的“管理三要素”中，“建班子”是被摆在第一位的，这也是联想管理思想体系中最重要、最核心的部分。正如柳传志所说：“和定战略、带队伍相比，三要素中应排在首位的是建班子。没有一个意志统一、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍，都做不出来。……只有建好了班子，才能制定好的战略；只有带好了队伍，才能把战略执行下去。”

柳传志“复出”本身就伴随着最高管理团队成员的调整：柳传志重新担任董事长，杨元庆卸任董事长、重新担任CEO，原任CEO威廉.阿梅里奥“下课”，罗里。里德被任命为新设立的总裁兼COO；同时，在柳传志“复出”之后不久，在杨元庆作为CEO的直接操盘下，对组织机构、业务布局、产品集团以及领导班子成员进行了一系列调整。这些措施与战略调整、文化建设等“组合拳”协调使用，对快速扭亏发挥了明显作用。

“管理三要素”是柳传志基于自己的创业经验总结、提炼出来的，创业伊始，柳传志与其他创业者一样，面临的就是如何组建团队的问题，所以在“建班子”中包括“让什么样的人进入团队”、“一把手和班子成员应具备什么样素质”等方面的思考。接下来，柳传志在“建班子”中又增加了“班子的组建与分工原则”、“班子的沟通议事方式有哪些”、“班子决策定的事如何坚决推进以达到目标”等方面的内容。还明确提出了“如何防止宗派产生”的问题。

“建班子”的好处包括五个方面：第一，便于群策群力，激发集体的智慧；第二，调动成员的积极性，每个人都做“发动机”，而不只是“螺丝钉”；第三，提高执行力，通过参与决策，能让各个部分了解决策的意图和整体部署，便于相互协调、支持；第四，提高管理层的威信：通过集体讨论与决策可以提高决策的严肃性、权威性；第五，对一把手形成制约：在联想看来，好的“一把手”要能真心听得进不同意见，要真心愿意被监督；管理者被不被监督，实际上是能否调动员工积极性、激发组织活力、提升集体智慧的重要影响因素。

“建班子”的核心是打造高效能团队，它是一个系统工程，不仅包括团队的构成，更重要的是团队的动态运作。以联想集团快速扭亏的实践来看，除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。

“老班子”中，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。除此之外，“班子”成员来自多家公司，不仅有正在整合的联想与IBM两种亚文化，又被汇入了戴尔文化，价值观和习惯的行为模式存在着诸多差异，相互之间有隔阂，容易产生一些矛盾和冲突，降低了协同作战的效率。再有，班子成员普遍是“职业经理人心态”，过于注重短期绩效，对战略和成长（如品牌、研发）投资不足。

而在“新班子”中，最高管理层是磨合多年、堪称绝配的“杨柳组合”（柳传志担任董事局主席，杨元庆担任CEO），执行委员会成员由4名中国人和4名外国人组成，建立了共同的价值观，相互欣赏、尊重，堪称“中西合璧”，而且通过高效的分工、协作，从产品、市场、交易模式、供应链、服务、IT支持等企业运作的方方面面进行了重组和再造，确保了战略执行的各个环节都能明确目标，且能层层分解落地，使全球近3.5万名员工统一意志、步调，协调一致，为联想集团快速亏损的确起到了“杠杆效应”；同时，强调集体参与、群策群力，从务虚到务实，对重大决策反复深入沟通，充分考虑各种意见和执行因素，达成共识后坚决执行；同时，班子成员有“主人心态”，高管有事业心，不仅关注当期绩效，而且着眼长远打算。

核心团队作为一种基本的管理方法，现在已在各类组织中得到广泛应用，也在很大程度上显现了它的神奇力量。个人素质的高低会影响团队协作的效率，并进一步影响团队整体绩效；同时，团队绩效好会激励个人的士气和学习、创新、变革的动力，从而促进个人素质的提高。事实上，对于个人而言，在一个优秀团队中工作也是迅速提升个人素质的最佳方式之一。但是，并不是每一个团队都能发挥1+1>2的协同效应，反而在实践中出现了阿吉里斯所说的“团队中每个人的智商都在120以上，而集体的智商却只有62”的窘境。那么，优秀的团队和平庸的团队究竟有哪些区别？为什么会有这些差别？如何激发团队智慧、打造一个优秀的团队？

联想创造了高效能团队的“345”系统模型

团队效能的3个基本要素

对于联想来说，“建班子”的核心内容之一就是选拔“德才兼备”的成员进入班子，对于高层干部，不仅要求具备事业心、自知之明，要靠自己的业绩表现与综合能力，也要求有很强的学习能力。这从机制上保证了领导团队中成员的个人素质，奠定了打造高效能团队的基础。

同时，联想“管理三要素”中的“建班子”核心内容也包括班子如何运作，基于实践经验，联想摸索出了一整套行之有效的班子运作模式与规则，如“务虚”与“务实”相结合的沟通机制、独特的集体决策规则以及让执行的人参与决策等，保证了团队的过程效率以及绩效表现。

再次，联想建立了定期复盘、人才评估机制以及人才培养体系，可以不断提升团队成员的个人素质，并选拔优秀人才进入团队，适当更换不适合的成员，确保了领导团队的活力和能力。这也是上述循环回路的具体体现。

团队过程的4种行为（1）对话

在这里，对话不同于一般的谈话，也不是有技巧的沟通，而是一个团队的所有成员都说出心中的假设，完全了解彼此的想法，以创造新的理解、获取集体智慧和协调能力的一种方法。有学者也将对话翻译为“深度汇谈”。

沃纳特.布朗和大卫.伊萨克认为，“对话”是组织的核心流程。阿兰.韦伯也指出：“对话是知识经济中最重要的工作。”因为对话是知识工作者分享、提炼他们思考的关键因素，是创造高附加值的产品和服务的“命脉”。

毫无疑问，对话的质量会影响决策的质量，也有助于达成团队共识、增进彼此的了解，促进团队的行动能力。（2）决策

团队成员经由深度的对话，可以对动态复杂性问题作出睿智决策，并拟定科学而周密的行动方案，是提高团队效能的关键过程之一。在这方面，虽然“少数服从多数”是人们普遍采用的集体决策规则，但在很多情况下，这一规则并不总是奏效，因为有时候“真理掌握在少数人手里”。因此，团队能否找到真正的问题、看清深层次的原因、提出创造性的解决方案、达成共识、做出睿智的决策，是团队决策过程的核心要素。

如果决策不当，方向错误或计划不周，再强的执行力也只能导致“南辕北辙”；相反，如果决策得当，在同样执行力的情况下，行动的结果就会有保证。（3）行动

在达成共识、制定决策之后，行动的质量就成为影响团队效能的重要因素。因为如果没有高的执行力，没有密切的协同、团队的整合，再好的决策和方案也只是一个蓝图或空想。为此，团队成员需要在具备全局智慧的情况下懂得如何更好地协同工作，才能既兼顾具体的局部步骤、又不失系统的整体性。

在这里，领导、沟通、协调、激励、解决问题、冲突管理等均与行动过程密切相关，均可列入这一范畴。行动的质量既会影响过程效率，也会直接地影响团队的整体绩效。（4）反思

如果团队不能对其绩效表现和过程效率进行反思，就不可能采取有效的纠正偏差的措施，也不能提高团队成员如何更好地共事或达成目标的能力。当然，这不能只是个人层面上的反思，而应该在团队层面上达成共识才能奏效。

联想的“复盘”是非常行之有效的集体反思机制。“复盘”原本是围棋术语，指的是对弈一局之后，把对弈的过程重新回放一遍，以检查局中招法、应对策略的优劣与得失，总结经验教训、提高棋艺。

一开始，“复盘”是柳传志个人的工作习惯，之后逐渐形成各级干部和整个组织普遍自觉采用的工作方法，包括在“建班子”、“定战略”、“带队伍”中，也广为使用。2011年，联想集团将“复盘”作为方法论向全球干部推广。从原理上看，复盘是行动后对过程和经验教训的总结、反思，是一种从过去经验中学习的组织学习机制。

“复盘”包括四个步骤：（1）回顾目标：预期的目标是什么？（2）评估结果：实际结果是什么？与目标有哪些差距？（3）分析原因：产生这些差距的原因是什么？哪些做得好，为什么？哪些做得不好，为什么？（4）总结规律：我们能从中学习到什么？为了下次做得更好，我们建议做哪些改进？从表面上看，这一过程并不复杂，似乎无特别之处，但要想真正做好“复盘”并不容易。做好“复盘”的关键在于态度，即是否有开放的心态，能实事求是、坦诚表达，并反思自我、集思广益。按照柳传志的话说就是要勇于“脱了裤子割自己的尾巴”。如果仅仅是走走过场，或者归罪于外、指责他人，抑或自己骗自己，简单匆忙地下结论，都很难发挥“复盘”的功效。

团队效能的5项影响因素（1）愿景与领导力

“愿景”是组织成员真心渴望实现的未来景象，是引领组织发展的指南针。“共同愿景”是学习型组织的基本要素之一，彼得.圣吉将其列入“五项修炼”之一。对于团队效能而言，也是如此，正如孙子所讲：“上下同欲者胜”。如果团队成员没有共同认可的目标，或者对项目目标缺乏清晰的理解，将影响到集体的决策和协同行动，损及团队绩效。（2）制度与规范

对于现代企业而言，良好的制度与规范是企业有效运作的保障体系之一，也是人与人之间、团队与团队之间协同的基本规则与“协议”，因而也是团队效能的重要促进与保障因素。例如，很多项目团队往往采取矩阵制组织结构，需要团队成员熟悉自己的角色和职责，并把握汇报与沟通的渠道与方式。为此，组织应建立相应的制度规范，促进团队成员更好地适应项目团队工作方式.（3）文化与氛围

很多学者都认为企业文化是学习型组织的重要促进与保障因素，其对于组织学习具有直接的影响，也是打造高效能团队的必备要素。例如，害怕犯错误或骄傲自满容易产生“习惯性防卫”，从而影响团队成员的对话和决策；缺乏信任、尊重和珍视多样性也会影响到行动的质量和过程效率，等等。（4）基础设施

基础设施是学习型组织的重要促进与保障因素，也是创建学习型组织的重要“行动领域”。组织要为员工提供充分的学习空间、时间和条件。这同样会影响到团队效能的提升。（5）团队的整体搭配

团队效能会受到个人素质的影响，但团队作为一个整体，其效能并非个人素质的简单累加。正如孔子所说：“君子和而不同，小人同而不和”，优秀的团队也需要合理搭配。事实上，如果缺乏必要的多样性，团队就会变成“铁板一块”，很容易出现“群体思维（groupThinking）”，很难有丰富的创造力、活力和学习、应变力。

第三篇：联想案例

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超额利润的资源基础模型案例

2010年5月，联想高调宣布其移动互联网战略，并发布了首款智能手机。2011年，联想智能手机异军突起，相继发布商务长待机型P70、音乐智能机A500等新品。2012年，联想智能手机驶入快车道，K、S、P、A四大系列齐驱并驾,凭借差异化定位在市场上大获成功。2013年，联想手机成为国内的顶尖手机品牌，销量以及人气大幅度高升。2014年，联想收购摩托罗拉全部股份，合理的资源整合将会创造下一个联想发展的高潮。

作为pc界的实至名归的老大，联想为什么要转战到手机行业。手机行业的高额利润以及发展势头是不可否认的重要因素，但是最关键是因为联想具备进入手机市场的资源和能力，它有自己的核心竞争力，足以让自身在手机这个日新月异的行业取得如pc界一般的辉煌业绩。

资源基础模型的形成要求具有不可模仿性，也具有发展性，在其初期的发展中，由于进行了简单地资源基础模型建设，形成了一定的竞争优势。资源基础模型最重要的既是企业的核心竞争力。联想收购IBM公司PC机，MOTO手机业务及相关业务的案例，更是体现了联想集团对于企业资源基础的认识和理解，同时通过收购活动，有效地对各种资源进行驾驭，实现管理竞争力价值增值。

一.资源，能力

（1）联想手机能借助联想集团的品牌优势，用户对联想手机“高科技”和“服务”有一定的认同，品牌的认知度在渠道终端已基本建立，渠道终端对联想的未来有高度的信赖感；

（2）产品自主研发逐渐形成主流，并形成了几个稳定的开发平台:提供了成本及性价比较优的产品，有了比较优势竞争的保障；

（3）彩屏机产品线的丰富，适应了市场的主流需求，没有旧机型的包袱，渠道库存良性；

（4）集团核心竞争力的移植和借助集团的管理、运作平台；集团公司有较好的大客户基础(运营商/集团客户/媒介关系等)

借助联想集团的整体优势，联想移动在成立初期就有了一个非常高的起点，联想集团的管理经验、企业文化等等很多东西快速的融入联想移动，避免了新公司成立初期摸索的过程。集团把手机业务作为重点发展的业务，在资源(包括资金、损益、关联性人才)上重点保障它的快速成长。

二.竞争优势，有吸引力的行业

1． 厂商的生产经验

联想公司作为一个历史悠久的PC厂商，它在历史发展过程中通过不断地创新

成为全球第三大pc厂商，在他从事IT行业的数年间积累了丰富的经验。PC厂商投入手机行业明显有自身的优势，手机行业经过发展愈来愈和电脑产业紧密联系。PC巨头们进军移动互联市场的优势就是拥有智能手机一直渴望整合的PC技术经验。

随着网络用户对通信终端的智能化需求越来越强烈，许多用户希望PC功能可移植到智能手机，这为熟悉PC技术及资源的PC巨头提供一定的机会。

2.品牌的优势

联想作为我国第一大手机生产商，在国际上虽然比不上诺基亚那么响亮，但是作为我国自己本民族的一大品牌，据此吸引很多的爱国青年在购买手机时，相对于同档次价位的产品更多的原意倾向于自己本民族的品牌。而联想品牌与我国国产其他品牌相比较又具有经验丰富，创新能力强，产品质量好，服务周到的优势。

3.产品的优势

联想手机并不是如近年来深受国人追捧的苹果手机一样价格偏高，联想手机质量过硬但是价钱能为更多的人接受，这决定了其产品在市场中具有较高的性价比更能获得消费者满意。因此从某种程度上，联想满足了大众的消费需求。

4.服务的优势

作为一个长期使用联想手机的忠实消费者，联想手机的售后服务是一流的。首先作为我国的本土企业，它的售后服务点在我国随处可见，我们可以很方便的享受一流的售后服务，联想的服务具有很多的优势。

5.本土的优势

联想作为我国本土企业更熟悉中国市场，熟悉中国客户，熟悉中国环境，能更充分地调动中国员工的积极性，在中国的市场推广、渠道管理、服务组织、物流控制的运作更有效，成本更低，研究开发的产品更符合中国市场的需要。

对于很多公司而言，进入手机领域本身就是一个错误。因为按照资源基础模型而言，这些公司根本不具有进入生产(也包括销售等)手机的能力，而且有些企业也不可能培育出生产手机的能力。联想敢于进入手机行业不单单是因为受到手机行业巨额利润的吸引，而是联想企业拥有整合自身资源形成竞争力的实力。利用自身的资源以及能力，联想并不会某些如普通的国内手机制造商一般昙花一现，联想的竞争优势使联想成为手机界的领导者指日可待。

第四篇：联想企业文化案例集锦

联想企业文化案例集锦

联想作为国内乃至国际著名电脑生产厂家，近年取得一系列辉煌成绩，其成绩的取得与企业文化的建设是密不可分的。联想的企业文化与管理思想的内涵是非常丰富的，为了方便记忆，所以就用“12345”来表示了。1是指“一种文化”。2是指“两种意识”。3是指“3个三”。4是指“4个四”。5是指“五个转变”。

第一节一种文化

任何一个企业只能有一种文化，联想就要建立统一的企业文化——一种以人为本、客户至上的文化。俗话说：“近朱者赤，近墨者黑”。我们不想看到同是联想集团，不同的部门有不同的价值观，我们不想看到某个部门出现黑匣子现象。我们希望看到，我们每一个部门、我们的每一位员工、每一位领导干部在统一的联想文化共同发展。

很多企业都主张建立“以人为本”的企业文化，而联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。

这句话包含三层含义：（1）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现；（2）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”；（3）联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。

第二节、两种意识

联想所倡导的两种意识是：客户意识、经营意识。近几年联想电脑公司一直大力倡导着客户意识和经营意识，这也是联想文化的重要内容。这两种意识在联想具体含义是：

一、客户意识

凡到过联想集团总部大楼的也许会知道表述联想精神的四个大字，这四个字一进大厅就可看到——“求实进取”。联想人就要具有脚踏实地的求实精神和奋发向上的进取精神。“求实”精神的体现：不要光说不练的假把式；制定工作规划或方案，不能只考虑应该做什么？更要考虑现有的资源，能做什么？能够做多大？投入有多大？是否值得？撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。“进取”精神的体现：所有干部和员工都要有上进心，积极进取。主动接受任务，知难而上不推委；主动承担责任、勇挑重担；在工作中主动发展不足，不断地提升工作目标，主动地给自己加码，寻求工作突破。等等。正因为我们有了“求实进取”的精神，才有了我们每一年、每一天的进步；而我们要达到“每一年、每一天，我们都在进步”提倡客户意识是国内外许多大公司取得成功、步入卓越的重要因素。联想要创建百年老店，成为国际化大公司，就必须树立起强烈的客户意识。总的说来，联想倡导的客户意识的含义是“客户至上，诚信为本”。那么理想倡导的客户意识的内涵又是什么呢？

联想倡导的客户意识具体体现在四个方面。一是对待最终客户方面：比如在服务送货上门时，是否能做到及时和有效；在对软件故障维修、解答问题过程中，是否能对客户耐心地解释我们的服务政策；另外在我们的运输过程中，对包装箱出现的印痕和锈迹，我们是否能正确地和客户解释或者考虑到这些问题；直至到研发对整个产品设计思想的考虑是站在客户的角度，还是站在我们自己这方面等，这些都涉及到直接客户。二是对待合作伙伴方面：如代理协议中的有关条款是否能公正地对待我们的代理商，而不体现我们的霸气；在商务红利率测算上我们是否能讲求信誉；在发货运输上面我们是否能及时地为客户考虑，而不是仅仅从自己的费用、成本上考虑；另外在与代理商的联系上，我们是否能及时地沟通。除了上述两个方面外，我们在公司内部也一样倡导互为客户的意识，具体分两个方面：三是对待部门间的合作方面：比如在发文时是否能做到发文明确，让对方理解发文的用意，并且易于接受；对于部门之间的合作上，是否能够主动、积极而非推委、懈怠；电子邮件的处理效率是否及时，能否及时补台，等等。四是集团内部领导与员工的关系方面：领导与员工的关系实际也体现了一种互为客户的关系。①领导与员工：比如说工作任务的布置、签字授权、对待员工提出的请求能否及时满足等。②员工对领导：比如在上级提出要求时，是否能把理由表述清楚，能够让上级在做出决定的过程中有一个充足的依据。这后两者是关于内部客户意识的，杨总对公司内部树立互为客户的观念曾有一段精辟的分析：“你这个部门、你这个岗位有多大贡献，能创造多大价值是取决于你有没有客户、有多少客户以及你的客户的满意度。如果谁都不求你做事了，那么你就失去存在的意义了，这就是我们新的价值观。我们每一个部门、每一个岗位都应该重新来做审视：我如何为客户作好工作？按这种价值观，公司内部各个部门都是互为客户的关系。”

联

想在加强客户意识方面采取了什么措施、树立了什么标准呢？请看：

一、对待最终用户与合作伙伴:措施：积极主动地征询客户的需求；建立定期的征询制度；调整自我适应客户需求的变化；把对客户服务的最终结果与岗位责任制挂钩，落实到绩效考核中。标准：服务上更方便客户，让客户满意。

二、对待各部门:措施：站位要高，克服本位主义；加强沟通和交流；采用换位

思考的方法，站在对方的角度考虑问题；建立相互评价的制度，定期地了解周边部门的评价和我们服务对象的评价，作为部门的综合评定结果。对于提供服务方：要了解客户的需求，把上下游部门当成我们自己的客户来对待；拿出切实可行的方案提供服务；方案确定后及时与客户沟通，避免方案的差异；对客户的方案执行情况进行跟踪；作出最终结果的统计，如果有偏差，及时调整。对于接受服务方：明确自己需求的真实目的，把自己的需求明确地告诉提供服务方，避免浪费对方的精力；了解对方怎样才能提供这种服务，是否在对方的能力范围之内，不能强加于人；给对方提出明确的要求，使对方易于操作；接受对方的服务后要有反馈，把服务的效果告诉对方；同时向提供方表示感谢。标准：让服务的对象感到满意。

三、领导员工级关系：措施：认识到领导员工是互为客户的关系；上级安排任务要清晰、明确，并创造相应的条件；对下级的请求要及时回复，不出现拖延和怠慢的情况；外出要提前授权；下级提出需求时，要充分说明理由，便于上级领导考虑和做出决定。标准：双方易于接受的管理与被管理。

二、经营意识联想是企业，是企业就得讲究效益，要获得最好的效益就必须要有经营意识。联想的发展是滚雪球式的发展，能从当初的20万元，到现在的176亿，靠的就是时刻讲求效益，注重投入与产出。联想的发展是如此，从而要求联想的各级人员也是如此，让每个人都有经营意识，能做到会当家、能理财。所谓经营意识，其实很简单，就是要千方百计地提高产出与投入之比。具体对联想来说，经营意识从两方面来要求：一是要“开源”，二是要“节流”。开源就是如何利用资源与优势去拓展业务，赚更多的钱，如利用联想电脑在内地的渠道资源来发展QDI板卡业务，同时利用QDI在海外的销售网络为联想电脑打开和扩展未来的国际市场，等等；节流就是如何节省开支。如，双面打印、总经理室在外开会中午吃盒饭、西安LTS几十位总经理坐火车来回。我们要时时问自己这事情是不是值得做、是不是该这样做、是不是还有更好的方法（省钱省力省时间）。

第三节、3个“三”

第一个三，就是“管理三要素”，第二个三是“做事三准则”，第三个三是“处理投诉三原则”。这3个“三”可是我们联想电脑公司人人皆知的，若有人不知道，那他就不是合格的联想电脑公司员工。

一、管理三要素管理三要素，就是“建班子”、“定战略”、“带队伍”。去年4月在上海的“龙腾东方”活动中，电脑公司执行副总经理王晓岩曾给代理商朋友们专门讲过“管理三要素”。

二、做事三原则在联想电脑公司，做任何工作，都要遵循三个准则：第一条，“如果有规定，坚决按规定办”；第二条，“如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见”；第三条，“如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。”可以说，在电脑公司做事情，必须要有法制的观念，不能随心所欲，自以为是。有规定，无论你是否认为合理与否都要按规定来做，不能因为你觉得不合理就可以蔑视它进行变通处理，对不合理的规定提出修改意见是每位员工的权利、也是责任和义务，既利于公司也利于个人开展工作。象联想业务发展这么快，制度、规范总是滞后的，在没有相关规定时，一般情况下必须要请示上级，而且在要主动按照联想文化的价值标准去制定或建议制定相应的规定。当然在紧急情况下，即不立即办就会损害公司利益时，可以按照联想文化的价值标准自行判断，但在事后一定要及时向上级汇报。

三、处理投诉三原则企业经营过程中，免不了会出现客户投诉的情况，那么如何处理客户的投诉，就可以在一定程度上反映企业的客户意识到底如何。联想在处理客户投诉方面下了很大工夫，有一套严密的处理规范，在处理客户投诉时必须把握基本三原则，即“处理投诉三原则”。第一是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理”。不论这事与你是否有关，只要用户找到你头上，你就必须负责给用户一个满意的答复，不允许借口与自己无关或自己忙而把用户推给别人，更不允许再增添用户的不满。没有别的选择，只有以“用户是上帝”、“客户至上”的态度理所当然地接待好用户。第二是“找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚”。这个过程就要有相关的部门和领导参与，对责任人必须进行批评和处罚。对于批评和处罚公司也是有相应规定的，而不是个人或部门随意来决定的。但是，事情并不是因批评了、处罚了，就完事大吉了。第三是“触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施”。这里体现着联想的对目标彻底负责的精神和一股认真劲儿。对于已出现的问题不是简单孤立地看待和处理，而是要本着彻底消除类似的问题，多问几个为什么：为什么会造成这个问题、根源在什么地方、采取什么措施办法拔掉这个根源，等等，就是一件事一定要把它问到底、一定要把它做到底。

第四节、4个“四”第一个四——“联想精神四个字”；第二个四——“联想员工四天条”；第三个四——“管理风格四要求”；第四个四——“问题沟通四步骤”。

我们再来分别看一看。“每一天、每一年我们都在进步”的境界，就必须具有“求实进取”的精神。联想天条是在联想早期创业时就已形成、全体联想人必须遵守的制度，这些年来一直在不折不扣地执行着。它的具体内容是：“不利用工作之便谋取私利”、“不收受红包”、“不从事第二职业”、“工薪保密”。所谓“天条”那就是谁也不能违反，否则将受到严厉的毫不留情的惩罚。任何企业其管理都会有其风格和特点。那么，联想电脑公司的管理风格是什么呢？是：“认真”、“严格”、“主动”、“高效”。这是杨总在97年8月的一次全体干部会上概括的。认真：首先是精益求精，对做的事情反反复复看一看有没有问题，还能不能做得更好，是否对得起我们的客户；其次是要刨根问底，对出现的问题要追寻根结、考虑如何根治（投述处理三原则）严格：建立“严管理严处罚”机制。首先要有明确的要求；其次要严格要求和管理，没有对人严格的处理员工没感到压力，就不可能有很强的上进心；再次要严格对人就要先严格律己，要起表率作用。主动：主动接受任务，发生问题首先主动检讨自己，要有主动发现问题的能力，还要主动完美的要求。高效：首先要有明确的工作计划和进度要求；其次要有明确的文件答复时间；再次零等待的工作作风：一是不能等待环境条件足够了才去做事，要有没有条件创造条件也要上的精神，二是在责任界限不清我们能做的事情，主动把它做了。认真、严格、主动、高效既是对全体干部的要求，同时也是对全体员工岗位工作的要求。我们在工作中难免会遇到困难和问题，这都可以通过各种沟通途径予以反映，这是每一位员工的责任，也是权利。公司对每位员工所反映的问题将及时予以调查和解决。为了帮助员工解决需跨部门协调解决的问题，杨总亲自总结了沟通四步骤。这四个步骤：一是“找到责任岗位直接去沟通”，即直接找到解决问题涉及的关键岗位协调解决；二是“找该岗位的直接上级沟通”，即可以要求关键岗位的上级岗位予以帮助；三是“报告自己上级去帮助沟通”，就是可以要求自己的上级岗位去找那个关键岗位进行沟通；如果还不行，那就采取最后一招：“找到双方共同上级去解决”，就是请求自己上级与对方上级的共同上级来决策。第五节、“五个转变”五个转变是98财年初公司管理模式发生重大变革后，公司向全体干部员工提出的要求。这五个转变是：一，由被动工作向主动工作转变，即由过去按照上级指令被动工作，转变为以目标为导向主动地推进工作；二，由对人负责向对事负责转变，即由过去对上级负责，转变为对岗位职责和工作目标负责；三，由单向负责向多向负责转变，即由过去只对直接上级负责，转变为对广义的“客户”（内、外）负责；四，由封闭管理向开放管理转变，即由过去以部门为界限进行行政管理，转变为以目标为导向进行资源协调管理；五，由定性管理向定量管理转变，即由过去不规范的随机管理转变为进行目标、考核、流程的精细化地定量管理。要实现这五个转变，最根本的是要树立起“以目标为导向，主动获取和组织多方资源，对目标负责到底”的观念和意识。中国银行股份有限公司名剑学习版

第五篇：联想案例分析范例

市场营销案例分析

——关于联想产品策略的分析

专业名称 班 级

小组组长 XXX 小组成员

XX 执 笔

XX

2014年

X月X日

目 录

摘要..............................................................................................2

一、联想集团简介......................................................................2

（一）现状阐述......................................................................................2

正文..............................................................................................2

一．案例简介......................................................................................2

SWOT分析......................................................................................3

二．联想企业如何作市场分析..........................................................5 三.目标市场........................................................................................5

（一）市场细分...................................................................................5

（二）目标市场.......................................................................7

四.产品策略........................................................................................8

（一）产品特性...................................................................................8

（二）产品生命周期............................................................................8

（三）营销策略.................................................................................10 总结...................................................................................................11 附录（参考文献）........................................................................12 摘 要（黑体三号粗居中）

本案例主要分析了什么内容，从哪些角度进行分析的，得到了什么主要结论等。

一、联想集团简介（黑体四号粗）

联想公司主要生产笔记本电脑、一体机、台式电脑、服务器、打印机、投影机、移动互联、数码产品、电脑周边等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。2005年5月1日，联想以17.5亿美元的价格完成对IBM 个人电脑事业部的收购，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第二大PC厂商。（宋体小四）（首行缩进2个字符，行距固定值20磅）

（一）现状阐述（黑体小四粗）

联想集团公司是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的个人PC生产厂商。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。

正文

一．案例简介（1000字左右）

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。联想的总部设在美国罗利，在全球66个国家拥有分支机构，在166个国家开展业务，在全球拥有超过25000名员工，年营业额达146亿美元，并建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。

新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。

作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。

配合公司发展，联想同时在战略上实现了三个转变，即前端产品实现从单一到丰富的转变；后台产品从产品模式向方案模式转变；服务方面，由增值服务扩展到服务业务。此外，联想在全国范围内全面实施一站式服务，并更加注重服务与技术、服务与业务的结合，切实提高竞争力。

在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。高性能服务器事业部和研究院服务器研究室密切配合，推出高性能机群系统iCluster1800系列产品。2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度实测峰值达1.027万亿次的联想深腾1800计算机，通过了包括6位院士在内的专家鉴定组的鉴定。2002年11月，权威机构全球高性能计算机TOP500排行榜再次公布，联想深腾1800万亿次服务器排名全球第43位，成为首家正式进入排行榜前 100的中国企业。联想万亿次计算机的研制成功对中国高性能计算机的产业化具有重要意义。2002年12月，首届Legend World(联想技术创新大会)在北京隆重举行，联想正式对外推出“关联应用战略”，并以此作为公司的技术愿景和布局，为新世纪联想的发展和腾飞奠定了基础。2003年7月31日联想科技巡展2003(Lenovo Tech Show)在“东方明珠”上海成功启航。巡展历经全国三十余个重点城市，将Lenovo的科技之风、创新之风传遍神州，在全国大地掀起一次关注科技、互通共享的科技风潮。

2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识“lenovo联想”，以“lenovo”（legend，英文含义为传奇）代替原有的英文标识“Legend”，其中“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”，并在全球范围内注册。在国内，联想将保持使用“英文＋中文”的标识；在海外则单独使用英文标识。

目前联想在国内除北京平台外，在香港、上海、深圳、惠阳、沈阳、武汉、西安、成都设有区域平台，在哈尔滨、济南、南京、杭州、广州、郑州、重庆、昆明、乌鲁木齐、长春、兰州、南昌和南宁设有办事处。在国外设有欧洲区、美洲区，包括美国、英国、荷兰、法国、德国、西班牙、奥地利七间子公司。

联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板等产品，年生产能力达到500 万台(电脑)；同时在厦门设有大规模的手机生产基地。

二、SWOT分析（重点）

（一）优势分析(Strengths)

1、截至2011年12月31日联想集团的业绩显示，联想在全球的市场份额上升至14%，在中国的市场份额上升至35.3%，双双创下历史新高。（经济日报）

2、在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。

3、联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握，这是其他品牌所不具有的优势力量。

4、联想集团拥有三个生产基地，分别位于北京的上地，上海的浦东，广东的惠阳，年产规模为500万台电脑，实现大规模生产，有效的降低了成本，可以对抗价格战。

5、产品质量控制严格，出产产品质量高，同时很重视研发和创新，为企业的发展提供了很大的动力。

6、联想的售后服务一直在同行业享有盛名，这也是其能在激烈的IT行业立于不败之地的又一法宝。

（二）劣势分析(Weakness)

1、全球PC市场所占份额较少。市场份额是产品竞争力的综合体现。从全球PC市场份额来看，联想排在第三位，与惠普相差较远。而在美国市场上，联想与戴尔更是差距较大。

2、公司员工众多，成本过大，人力资源管理较为困难。这也导致近年来联想频频裁员。员工质量和效率有待提高。

3、联想电脑过于大众化，自收购IBM的个人电脑业务后，很难形成自己的核心尖端科技。

（三）机会分析(Opportunity)

1、国内电脑市场发展迅速，电脑市场空间比较大。

2、人民生活水平日益提高，购买电脑消费者越来越多。

3、IT行业竞争加剧，一些运营能力不足的厂家将被淘汰。联想由于其坚实的行业基础，将在竞争中具有一定的优势。未来可能继续扩大市场份额，提高市场占有率。

4、IT技术日新月异，将会刺激电脑更新换代的速度。

（四）威胁分析(Threats)

1、大量国外公司在我国建厂，国际著名品牌的进入，对联想造成了不小的竞争压力。

2、优势产品太过单一，除PC机以外的产品没有竞争能力。

3、国内厂商自相残杀价格战频繁导致电脑行业平均利润率下降，市场价格体系混乱。国外大厂商如戴尔、惠普等目前也纷纷加入降价的行列，已经接近国内厂商的报价，市场竞争进一步加剧。

4、大量新型品牌电脑厂商产生造成市场混乱

三、联想企业如何作市场分析（重点从市场需求和消费人群来做）

2013年5月8日，联想服务发布了联想3C服务战略：开发满足消费客户数字生活需求的服务产品和解决方案，构建覆盖广泛的线上、线下以及线上到线下(O2O)的服务销售和实施网络，建立3C产品软硬件服务支持能力，打造专业、值得信赖的消费客户首选3C服务品牌。

四、目标市场

（一）市场细分（从市场定位的标准和方法）

市场细分的概念是美国市场学家温德尔·史密斯(Wendell R.Smith)于1956年提出来的就消费者市场而言，细分变量，归纳起来主要有地理环境因素，人口统计因素，消费心理因素，消费行为因素，消费受益因素等。就有了地理细分、人口细分、心理细分、行为细分、受益细分这五种市场细分的基本形式。

1、联想的地理细分

针对新兴市场，联想制订了三大市场策略--打造区域增长发动机、建立强大渠道体系、构筑专属运营体系，把产品第一时间推向市场，更好地满足客户需求。打造区域增长发动机。联想将对新兴市场施行灵活的区域管理，让每个区域市场的管理团队，都可以贴近当地市场的特点，进行产品、渠道、推广的决策，从而快速应对市场变化，抢占先机。建立强大的渠道合作伙伴关系。多年来，联想能够在中国市场持续领跑的一个重要原因，就是拥有牢固的大联想合作伙伴体系。

在新兴市场拓展渠道的时候，联想将借鉴中国经验，与合作伙伴共同打造贴近市场、专业高效、合作共赢的渠道体系，建立联想的长久竞争力。构筑新兴市场专属的运营体系。新兴市场大部分为发展中国家，所处的社会发展阶段大多是中国经历过的。因此新兴市场在产品需求、品牌认知、渠道发展等方面，与中国市场非常相似。而中国作为全球最具成长性的消费电脑市场，它所具备的规模优势，让联想能为多元化的新兴市场提供更具竞争力的产品。同样，由于这种规模优势，联想还可以为新兴市场建立专属的运营体系，提供包括服务、定制产品开 发、供应链及时响应在内的全面支持。

2、联想的人口细分

今天的中国消费市场正在呈现出愈加细分化的发展态势，不同的细分人群对消费PC的需求存在着很大的差异，而精准洞察并充分满足细分人群的需求，已经成为厂商在这个市场取胜的关键因素。在中国大本营，联想将重点关注年轻白领、游戏玩家、大学生和农村用户四类最具代表性的群体，深刻把握这四类用户的需求并提供相应的产品服务，为他们带来前所未有的乐趣体验，继续巩固联想消费电脑业务在中国市场的领导地位，让年轻白领轻松享受idea带来的乐趣生活。年轻白领注重生活品质、追求简约，希望在忙碌的工作与生活中不断寻找平衡。为此，联想针对年轻白领推出了创新的ideacentre A600一体电脑和ideapad Y系列笔记本。为了把idea所倡导的新鲜而充满乐趣的生活态度传递给更多用户，今年联想将在全国各大城市展开针对年轻白领的线下活动，让他们亲身品味idea的乐趣。

让游戏玩家身临其境尽享游戏激情。游戏玩家希望通过精彩的游戏舒缓压力、释放激情，对电脑的影音、数据处理性能有着极高的要求。针对这些特点，联想定制了性能强劲的ideacentre K锋行和ideapad Y550。其中K锋行采用16：9的全高清屏幕，独显四核，即使在多任务环境下也可以表现出色；而强悍的Y550也采用了16：9高清LED显示屏，显示效果极佳。这两款产品卓越的配置和性能，能为游戏增加无穷的动力和超速的体验。为了更好地让游戏玩家体验联想电脑的超强性能，联想在已成功举办两届IEST 电子竞技大赛的基础上，今年将再次启动这一赛事，并推出“IEST online”的全新平台，让更多的游戏爱好者参与其中，体验联想领先科技的独特魅力以及游戏的激情乐趣。

让大学生随时随地实现影音娱乐、无线沟通。作为在互联网中成长的一代，大学生群体乐于在网络中分享快乐、表现自我，依赖通过网络观察世界、思考生活。对于大学生来说，电脑不仅是实现影音娱乐、无线上网等应用的工具，酷炫时尚的电脑外观更是他们彰显个性的标志。为此，联想推出了全新时尚设计的S10-2。其时尚轻薄的外观、“always online”的应用，能让大学生随时随地获得影音娱乐、游戏以及网络资讯的需求。今年，联想还专为大学生打造了NBA纪念机型，充分融入了NBA的元素，契合了大学生对于笔记本酷炫外观的需求。

让农村用户真正得到电脑的好处。作为最早开拓中国农村市场的PC企业，联想发现如今农村用户在购买和使用电脑中，依然面临着“不实用”、“不好买”、“不会用”和“不便修”等困扰。针对这一现状，联想推出了包含产品、渠道、培训、服务在内的一揽子计划，并借助“电脑下乡”，将3大品类、15款拥有高品质、适农、易用的产品送到用户手中。这些产品中，既有以教育功能见长、在 农村市场广受好评的联想家悦电脑，也有为希望尝试移动体验的用户准备的G系列笔记本和S系列上网本，更有时尚新潮的一体电脑。其中强大的“娱乐地带”、“联想100分学校”、“致富信息通”等功能，全面满足了新农村用户对于家庭娱乐、子女教育和增收致富三大需求。

此外，联想还将新认证3万名店面销售工程师，为用户提供专业贴心的购买指导。最后，联想将通过服务下乡的“四个一”工程：一万名服务工程师、一万个服务

网点、一套智能网络服务工具、一条“下乡”服务专线，保证产品“修得快”，彻底消除农村用户的后顾之忧

除了为四大用户群提供针对性的产品和服务，联想还把握住了3G发展的重大机遇，在第一时间推出了以ideapad S10-2为代表的支持3种制式的3G应用产品。联想已经与中国移动、中国联通、中国电信三大运营商展开了深入合作，将让中国用户更早迈入3G时代，享受无线宽带的乐趣生活。

分析总结

通过对不同市场、不同地区、不同消费人群的分析，联想适时调整发展战略，在国内市场和海外市场都取得了不俗的成绩。这一点，值得我们关注和研究，为我们的民族工业的发展找到一条新路。

（二）目标市场战略分析（目标特点，覆盖模式，经营战略）

1、联想的目标市场选择

联想选择的目标市场是：年轻白领、游戏玩家、大学生和农村用户等四大人群，联想将笔记本用户分为工作类和娱乐类，又将企业目标市场分为排挤型、分占型、独占型和联合型。联想将深刻把握这四类用户的需求并提供优质的产品和卓越的服务。

2、联想的目标市场覆盖模式

市场竞争中,企业之间的既排斥又依赖的程度，视目标市场的容量,层次和企业的条件而不同，其市场选择的类型大致可以分为四类:(1)排挤型 即在目标市场竞争中,一个企业的进展必使另一个企业衰退,优胜劣汰.联想不断推出新产品,快速的占领市场.(2)分占型 即在目标市场竞争中,各企业的产品各占一定的市场份额,当目标市场容量大而各企业产品尚不能满足需求时,可常见到这中分占现象.(3)独占型 即某企业以其独特的技艺独占别的企业难以渗透的某一目标市场.作为全球个人电脑市场的主导企业,联想从事开发,制造并销售最可靠的安全易用的技术产品及优质专业的服务,帮助全球客户和合作 伙伴取得成功.(4)联合型 即某些企业为增强竞争实力,相互联合起来,以各自的长处协作 生产同一产品进入目标市场.联想电脑在全国市场同步启动PC产品预装增值软件计划,这不仅是给联想和其他公司带来了利益,也为使用者带来了方便.3、联想的目标市场经营战略

联想在多年的市场打拼和管理实践中，探索并形成一整套完善的、独具特色的商业模式，即双模式商业模型。双模式包括交易型客户模式（简称T模式）和关系型客户模式（简称R模式）。这两套模式全面系统地覆盖了更广泛的客户群，为客户提供差异化针对性的产品与服务，极大提升了满足不同客户需求的能力，保障了公司在日新月案件的IT竞争中立于不败之地。

为了实现发展目标，必须制定经营战略。制定经营战略还必须先有制定战略的指导思想。柳传志在宣布联想集团发展目标的同时强调了联想集团制定战略的三个指导思想：一是坚决不受“做成一个产品一举成功的诱惑”；二是要发挥优势，做外国大公司所不能或不愿做的事；三是做一般小公司或短期行为的公司做不了的事。

遵循上述指导思想，联想集团逐步形成了“贸工技”的经营战略。所谓“贸工技”经营战略，即规模经销、规模制造、技术创新和高技术产业化。具体内容包括由计算机服务积累资金；进行科研攻关解决西文汉化，开发联想汉卡；以联想汉卡推动外国品牌电脑的代理销售；建立板卡生产基地，为海外电脑生产配套零部件；推出联想电脑，形成自己的电脑整机制造业，打入国际市场，逐步扩大市场份额。

四、产品策略

（一）产品特性

总体上看，联想电脑具有以下几个基本的特点。

1、质量好。联想电脑的最大卖点就是质量。联想电脑生产时是专业化、流水线作业，出厂关都经过严格的质量把关，由专业人员在电磁干扰、高低温、辐射等方面进行严格规范化测试。质量上绝对不是仅靠一把螺丝刀组装的兼容机能比的，其故障率比兼容机要少得多。联想电脑所采用的配件性能并不算优秀，不过联想电脑就是让您在使用中表现得稳定、出色，这也体现出厂家的实力。

2、易用。“一键上网”、“多媒体播放”、“手写输入”等，降低了操作难度，提高了工作效率，让老百姓更容易使用电脑。

3、售后服务好服务：提供了一年包换、三年保修和及时、迅速的上门服务。

（二）产品生命周期

1、初创期。这一时期的市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，行业中的用户主要致力于开辟新用户、占领市场，但此时技术上有很大的不确定 性，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地，对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，企业进入壁垒较低。1 984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，成立中科院计算机新技术发展公司，并以1989年成立联想集团，以技术服务为积累资金的重要手段，以拳头产品为龙头推动技工贸的发展，在权衡了国内外计算机市场发展的趋势下，以汉卡切入中国计算机市场，以主板切入国际市场，并在同年10月推出了联想386PC,1990年联想在国内率先推出486PC，1992年12月推出1+1家用PC。汉卡的成功让公司与越来越多的客户建立起联系，联想开始利用机会开始代理国外品牌PC机。

2、成长期。在成长阶段，新产业的产品经过广泛宣传和消费者的试用，逐渐以市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型，产业特点、产业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。其自身的特点赢得了大众的欢迎或偏好，市场需求开始上升，新产业也随之繁荣起来。

1993年联想开始着手大批量自我品牌PC的生产，针对当时国外品牌占领中国市场60%—— 70%的不可一世局面，联想决定以价格和市场占有率下手，与1994年推出经济型E系列PC,从价格上拉开了与国外品牌的距离，以自我品牌和代理他人品牌双拳出击。1994年，联想在香港上市，联想品牌首次在国外市场亮相，1995年4月16日第10万台联想PC下线，同年；联想成为中国著名的代理商，拥有了中国PC产品最大的销售渠道。

3、成熟前期。在这一时期里，在竞争中生存下来的少数大厂商垄断了整个行业的市场，每个厂商都占有一定比例的市场份额。厂商与产品之间的竞争手段逐渐从价格手段转向各种非价格手段，如提高质量、改善性能和加强售后维修服务等。产业的利润由于一定程度的垄断达到了很高的水平，而风险却因市场比例比较稳定，新企业难以打入成熟期市场而较低，其原因是市场已被原有大企业比例分割，产品的价格比较低。

1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，联想从一个代理贸易公司转变为一个自有品牌的公司，扛起了民族品牌的大旗。随着企业规模的扩大，公司将组织结构变革为更适应市场需要的事业部制；将一直坚持的直销模式改变为分销模式；在保证产品质量的前提下，采用价格杠杆，树立产品在行业内的强势地位。企业注重在公司层面建立竞争力保障体系，以公司战略和业务群的需求为导向，加大研发投入，建立前沿性的产品规划能力，研发能力及研发管理体系;贯彻人才意识，建立科学系统的人力资源体系。1999年联想电脑以8.5%的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。2002年8月，联想成功推出 万亿次计算机，成为国内首台实测速度超过万亿次的高性能计算机。2002年12月3日-7日，LEGEND WORLD 2002技术创新大会圆满举行，标志着联想在产品技术上已经取得了实质性的进展。2004年底，联想集团实施跨国并购

美国IBM PC业务战略，实现了由国内品牌到国际品牌的实质飞跃。目前，联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

4、成熟后期期。IT行业如今依然是中国的朝阳产业，而联想则是其中的龙头老大，在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。不断提升自己的品牌价值，加强与国际市场的强强联合，巩固并扩大自己的市场地位，从而改变当今的电脑行业格局。

（三）营销策略

联想的4P战略。所谓4P，就是产品（product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion）。

1、从产品方面上说，在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。在中国，联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。

2、从价格上来说，联想公司认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展，没有品牌支持是不可能。公司“放长线，钓大鱼”，采取“高质低价”的销售策略，不惜牺牲短期利益，以提高公司的知名度，创立自己的牌誉。本着“以上对下”的策略，联想公司在产品开发上首先选择了286机型，在开发和生产联想286产品时，联想公司高度重视质量管理，严格要求采购、制造及外加工每一个环节，使其产品质量在同类286产品中雄居上乘。由于严格的质量要求，以及采用高档的元器件，使得公司产品的成本超过了台湾和香港的厂商。但公司并没有因此将产品的价位定得很高，而是采取了低价策略，每件产品比香港市场同类产品的价格低 l一2美元。这种“高质低价”策略在实施之初，使联想公司蒙受了较大的损失，公司每月销售8000块板，不但不能盈利，还要亏损 l万多 美元，连续几个月，共赔了近10万美元。然而，由于286产品的市场寿命期很短，这种亏损的态势并没有持续很久，而联想公司却因此创立了自己的声誉，吸引了一大批忠诚的用户。当286产品逐渐被淘汰，联想公司推出了自己中高档的386和486微机，凭借已创立的良好品牌形象，联想公司产品的销售获得了极大的成功。香港联想集团董事局主席柳传志曾经对记者透露，该公司生产出口的主机板和显示卡1993年达到500万块，居世界第三位，因此而获得的丰厚利润也很快弥补了早先低价销售286微机的亏损。

3、从渠道方面来说，两头在外，中间在内——合理的价值链地理布局。所谓“两头在外”，是指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和产品市场销售这两大环节，设置在香港联想。香港作为一个世界转口中心，同大陆相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港，使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的计算机产品可以紧跟国际潮流。

4、“中间在内”，则是指联想公司将价值链的中间环节，即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。大陆的劳动力成本、房地产价格都远低于香港，将生产环节放在大陆，可以大大降低生产成本。联想公司除厂自己在深圳等地投资建设批量生产工厂外，还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系，这样既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。从促销方面来说，联想集团数次在全国范围内开展了大规模促销活动，包括对商用电脑的重点推广和强有力的暑期促销活动和优惠的促销政策，取得明显成效。

总结：

目前，金融危机还未完全过去，但全球经济已经初步企稳，人们表现出普遍的谨慎乐观态度。从联想集团对全球电脑市场的直接感觉来说，欧美成熟PC市场已有见底迹象，但何时会显著回升还难以判断，联想一直在为此积极做好准备。联想集团的发展，走通了一条中国式的高科技产业化道路，经过市场的磨炼，他们在国际市场证明了中国企业的能力。联想之路还建立在逐渐完善的现代企业制度之上，处处凝聚着中国企业对企业发展规律的不断研究和探索上。联想不仅要为国家作出经济上的贡献，还将尽己所能，承担更大的社会责任。参考文献：

[1](美)伯特·罗森布罗姆著,李乃和、奚俊芳等译.营销渠道管理[M].机械工业出版社, 2003.月份 [2]百度文库

[3]阳翼.联想电脑下乡策[J].市场观察.2011(03)[4]陈祥兵.网络营销渠道浅析[J].商场现代化.2008(08)[5]联想集团主页： www.xiexiebang.com [6]作者.从中国的联想到世界的联想[J].国际人才交流.年份（期数）