如何艺术化处理家庭育儿冲突

第一篇：如何艺术化处理家庭育儿冲突

如何艺术化处理家庭育儿冲突

编导语：早教书籍和育儿理念都告诉我们，在家庭育儿的过程中，家庭成员应该保持育儿理念和行动的统一。

早教书籍和育儿理念都告诉我们，在家庭育儿的过程中，家庭成员应该保持育儿理念和行动的统一。特别是在孩子面前，要尽量避免争执,以免孩子钻空子，偏向立场不坚定的一方。这些我们为人父母都知道，但是就像广告里说的，知道容易做到难啊！由于每个人接触的育儿理念和生活环境不同，对于育儿理论的接受和消化程度也不同，老人有传统的育儿理念，年轻人又接受了新鲜的育儿的资讯，难免会有冲突和不和谐的时候。遇到这种情况，估计妈妈们是最头痛的，当着孩子的面起争执是不明智的，但是有错误的做法不及时指出来又有问题。睿妈也深有体会，下面有点粗浅的认识与大家分享：

一、具体问题具体对待

在我们父母那辈的育儿观念中，容易形成两个极端，一种是过于溺爱，小皇帝小公主的宠得不行；一种是非常严厉，无视孩子成长的敏感期，什么都要立规矩，这个不行，那个不许的。而现在年经的父母阅读了大量的育儿书籍，吸收了诸如自然育儿、给孩子自由，关注孩子的敏感期，让孩子充分地体验和感知等等“西方化”育儿理念。与父母在教育孩子的看法上自然有不同，其实我们不能说哪种育儿方

法绝对正确，或者专家的说法就一定适合我们的个体家庭。很多时候都要具体情况具体对待，有时我们也要想想自己读的育儿书籍是否是唯一的指南针呢？上次读了桐妈的育儿理论与实践为何总是相去甚远 我也很有感触。妈妈们肯定也会遇到类似的挫败感，为什么育儿书上那些理论在现实中难以实施呢？所以在面对家庭育儿冲突时，妈妈们也要思考下，有了冲突，难道我就一定是对的？我背后的那些育儿理论就一定管用吗？有没有更好的解决方法呢？

有时候老人的育儿方法也不完全错，比如孩子吃饭不好好吃，用手把满桌子的饭菜都抓得乱七八糟。妈妈会想这是宝宝的敏感期啊，用手体现自己的能力呢。奶奶会说把桌子上弄得到处都是，衣服刚换的，下雨了还没干呢。一次两次宝宝打翻了碗，扔掉了勺子，桌子上一片狼藉。如果次数太多，放任宝宝的行为或者小家伙故意地使坏，给大人制造混乱，奶奶出面阻止，妈妈这时候也不宜过多参与，至少避免起言语上的正面冲突，不要让宝宝感觉在这件事上大人们还有点意见不一，于是有空子可钻。

二、意见相左艺术处理

1、用宝宝的语气表述

当然，在家人处理问题不当的时候，妈妈也担任起调节员的角色，不能任由事态发展下去。下面列举睿妈家的三个场景：

场景一：宝宝又去玩水了

有时候睿宝宝喜欢玩沐浴房里洗浴用的各种瓶子，奶奶担心他把衣服和鞋子弄湿，有时候就把淋浴房的门直接关上。小家伙在外面急得拍门，妈妈这时就来解围了：“奶奶，没有关系的，妈妈看好，把盆子里的水都擦干净，我们睿宝宝小心点不要把衣服弄湿了。”奶奶这才罢休，睿宝宝又可以开始快乐地探索游戏了。这样的处理既保护了宝宝探索玩耍的好奇心，又与奶奶进行了平静的沟通，在不知不觉中化解了一场家庭育儿冲突。

场景二：宝宝又打人了

一岁左右的宝宝几乎没有不喜欢打人的，准备地说不是打人，可能是他想表达对你的喜爱，不知道应该用什么力度表达，就重重地“打”下去了。刚开始奶奶和爸爸会做出激烈的反应，一下子大叫或狠狠地凶宝宝。往往这样宝宝会更起劲，因为他看到大人对他这样的行为反应很大。很多育儿书都告诉我们宝宝打人通常是看到大人这样做而去模仿的，在我们家可能是受了外婆的一点影响，有时候喜欢用“打PP”的方式表达对宝宝的喜爱。

睿妈这时就出面学着宝宝语气：“奶奶，爸爸，对不起哟！我不是故意的呢，我们宝宝喜欢你呢，那就轻轻地摸一摸，好了，好了，不痛了！”

几次下来，睿宝宝虽然有时候调皮会故意抓奶奶和妈妈的头发，但是知道打人这种行为是不好的，我们叫他摸摸，他也会掌握好力度的。而爸爸和奶奶也知道尽量用平静的语调与宝宝讲道理，有时候索性也卖个乖，假装被宝宝打痛了，“哭”了起来，以博取宝宝的同情。

这样的处理方式也保持了在宝宝面前的统一性，避免家人为宝宝打人一事而争论，特别是家中喜欢“打人”的那个家长也受到了教育。

场景三：奶奶不要你了

“奶奶不要你了。你不乖。”最近当睿宝宝调皮捣蛋时，有时会听到奶奶会有这样的言论，表面上听是觉得一句玩笑话，老人的理由是孩子不听话就拿这句话吓吓孩子，这可能是大多家庭都会上演的一幕。不管是出于无意的逗乐宝宝，还是真的对孩子生气，这句话都绝对不要对宝宝说起。虽然睿宝宝是18个月的孩子，可是对于大人的一言一行，表情变化掌握得很到位，他会从你说话的语气和神情来判断的。一次两次还好，次数多了，容易给孩子心理上造成压力，让他感觉到你对他的厌烦，甚至真的不想要他，从而使他失去安全感、信任感，性格上也会受影响的。今晚听到奶奶说得比较多，“奶奶不要睿睿了，奶奶不要你了。”我坐不住了，走到睿睿房间里，故意接话：“刚才是谁说不要我们睿睿了？妈妈要啊，爸爸也要啊，奶奶也要啊，是不是小熊宝宝不要睿睿了？没有啊，你看，小熊正在挖沙子呢，我们一起看去！”睿妈顺势拿起床上的小熊绘本给睿宝宝讲故事了，之后趁睿睿自己玩的时候，我耐心地跟奶奶沟通了这件事，奶奶也乐意地接受了。

2、软性处理，事后沟通

面对小事，睿妈通常都是这样处理的。在事后也不会特别的强调谁对谁错，育儿总要经历不断地犯错、改正，再犯错再改正的过程。

谁又能保证自己的观念永远都对呢？

可是面对重大的原则性的问题，哪怕在心中感觉明显不对，也不要轻易在孩子面前爆发。如孩子经过KFC，要吃些垃圾食品，爷爷奶奶磨不过，就同意要买。这时妈妈可以表示坚决的不允许，抓紧时机带宝宝离开这个引起“家庭冲突”的地方，采用转移法或者交换法（吃别的东西来代替）化解不快。事后背后孩子要与家人好好沟通，说明吃这些垃圾食品对孩子的身体发育带来的危害。

3、借用事例经常交流

以上的情况都是突发情况下的应变之策，最好的办法是防患于未然。一般家中的育儿中心都是妈妈，爷爷奶奶可能没有那么多时间和精力来学习新的育儿理念，也有的文化水平有限，一下子难以接受各种新鲜的理论。妈妈可以在各种育儿书籍和网站中看到很多典型的事例，可以在茶余饭后用生动的故事和浅显的语言帮助家人接受新鲜的育儿观念。奶奶们最喜欢听到的可能是有个叫某某的孩子，跟我们宝宝差不多，这个宝宝怎么怎么样之类的话题，会打开好的谈话局面。与外婆交流完美敏感期

完美敏感期这一词汇我是在网上一位妈妈的留言中首次看到的，进而学习了孙瑞雪的《解读孩子的敏感期》一书，有了更深的了解。正好睿宝宝前阵子有点这方面的表现，外婆说：“现在宝宝可坏了，要饼干吃，给他小的不要，一定要大的圆的。”呵呵，原来小家伙有

点完美敏感期的表现了，并且知道区别大小了。这是好事啊！于是我借用书中的事例跟外婆交流了完美敏感期的特点和要注意的事项，外婆这才恍然大悟，原来是冤枉睿宝宝了！

告诉奶奶宝宝不是小气鬼

18个月的睿宝宝早就萌发了自我意识，特别是在意自己的食物了，得了好吃的就拿着往自己嘴里送，别人甚至连妈妈都要不到。奶奶就说睿睿是个小气鬼，不给别人吃呢！其实这是每个宝宝自我意识萌发必经的阶段，知道什么东西是我的，妈妈是我的，抱别的宝宝我会忌妒；好吃的是我的，不给别人吃；鞋子是我的，不给小老虎穿„„在跟奶奶经常交流之后，虽然奶奶知道这个特点了，还是会时不时把“小气鬼”的帽子给睿睿扣上，作为玩笑逗乐之言也无伤大雅吧！

育儿不是短期的路程，而是漫长的成长之旅，不是一下子的事情，而是一辈子的事情。我们在育儿的道路上，或多或少地会碰到这样那样的问题，问题来了，不要逃避，不要沮丧。采取积极正面的应对措施，让问题由大化小，由小化无；让急躁的心情平和一些，多读书提升自己，让科学的理论成为我们育儿的导航仪，少点盲目，多点艺术；让家庭的氛围更和谐些，多点沟通，少点争吵，让孩子在和谐健康的环境中成长„„

第二篇：如何处理冲突

如何处理冲突

【本讲重点】

对冲突的认知 处理冲突的五种策略 合理运用各种策略 怎样处理部门之间的冲突 作为调停者要注意的问题

对冲突的认知

什么是冲突

企业组织中的成员在交往过程中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，这种状态就称为冲突。

冲突可以分为两种，一种是工作上的冲突，一种是人际关系上的冲突。例如在工作上销售部门和服务部门由于分工不同，会经常产生冲突。销售人员为了更好地销售产品，在销售过程中可能会夸大一些事实；服务部门在跟进的售后服务中，部分服务人员为了省事，或为了掩盖自身对技术掌握的不足，将出现问题的责任推给销售部门。这是我们最常见的工作上的冲突。在工作中人际关系上的冲突更多，比如评选年终先进，由于名额的限制，最后要从两个都十分优秀的员工中选一个人当先进，此时这两个优秀员工之间的冲突，或者他们与部门经理之间的冲突就很可能出现了。

作为部门经理必须接受这样的事实，任何时候只要将两个或两个以上的人放在一起就有产生冲突的可能。

产生冲突的原因

要想顺利地解决冲突，将冲突的负面影响减少到最低，甚至是消除，一定要从了解产生冲突的原因入手。

产生冲突的原因很多，我们总结出以下几点： 有效冲突

有效冲突是指对部门或个人有利的冲突，表现在：

◎部门内部的分歧和对抗，如果得以解决就可以形成部门之间相互支持的体系。

◎冲突的暴露恰如提供一个出气孔，让员工得到机会发泄不满，否则怒气长时间被压抑，最后可能产生极端的反应。

◎俗话说“不打不相识”，有效冲突可以拉进冲突双方的距离，同时增加内部的凝聚力。

◎对于大集团或者大部门之间的冲突，可以促进双方的联合，避免无休止的斗争，一起求生存，去垄断市场和行业。

如果是有效的冲突，那我们不必要去避免这个冲突，而是应该增强这种有效冲突的建设性。

作为部门经理，要学会利用冲突的有效性去达到自己管理的目的，要设法激发有效的冲突，只有这样才能保证部门的活力、工作的顺畅。

那么，什么时候需要激发有效冲突呢？

有害冲突

如果冲突妨碍了部门工作的顺利进行，或者阻碍目标的实现，这就是有害的冲突，部门经理必须及时处理。有效冲突也可能转化成有害冲突。冲突的五个阶段

冲突的产生和爆发有一个渐进的过程，并不是一下就产生冲突的。大致说来冲突可以分为五个阶段。在冲突的不同阶段必须采取不同的处理方法，才能达到处理冲突的效果。

◎潜在的对立阶段

在这个阶段，只是出现了双方意见潜在的不一致或者对立，有可能激发为冲突，也有可能及时化解。

◎冲突的认知和个性化阶段

当潜在的对立显示出来的时候，双方都意识到可能会出现冲突了，所以对冲突进行认知和个性化。情绪可以影响到对冲突的认知，消极情绪导致对问题不负责任地处理，而积极的情绪则从长远的角度出发，探寻解决冲突的新方法、新思路。

所谓的个性化就是对冲突的认识是由人的个性所决定的，把人的感情介入到冲突之中。个性化的处理将决定冲突的性质。而冲突的性质界定又极大地影响解决冲突的方法。所以这个阶段将直接关系到冲突是否能够得到有效的解决。

◎行为意向阶段

所谓行为意向是从事某种特定行为的决定，指一个人作为外界的认知，他的情感和外界的行为之间的特定联系。只有判断出一个人的行为意向才能了解到他下一步的行动。

◎冲突爆发阶段

冲突的爆发表现为双方的活动、态度和反应等等。在冲突爆发的过程中对冲突双方而言都是一个刺激，可能会由于判断失误或者缺乏经验导致冲突背离了本来的意图。这个时候更要引起部门经理的注意。

◎冲突的结束阶段

任何一次冲突总会有一个解决的结果，以最后的结果来结束冲突。

处理冲突的五种策略

在处理冲突之前要做好详细周到的准备工作，评估冲突的当事人的情况、预估和分析产生冲突的原因，然后再选择合适的处理方法。有一句名言：“如果准备工作失败了，就准备着失败吧。”可见准备工作的重要性。

图中的横坐标表示满足对方的需求，纵坐标表示满足自己的需求。从图中可以看到处理冲突的五种策略：

◎只满足自己的需求，不满足对方的需求，这是暴力的策略；

◎既不满足自己的需求，也不满足对方的需求，就是回避的策略；

◎只满足对方的需求，不满足自己的需求，是迁就的策略；

◎既要满足自己的需求又要满足对方的需求，则是协作的策略；

◎如果两方面都取中，一部分满足自己，一部分也满足对方，就是妥协的策略。

合理运用各种策略

暴力策略

暴力策略是以牺牲别人的利益来换取自己利益，是以权力为中心的，为了实现自己的主张可以动用一切权力，包括职权、说服力和威逼利诱等等。

暴力策略的特点是对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价。其缺点在于不能从根本上解决冲突，不能令对方心服口服。

采用暴力策略的依据是适者生存的原理，无论如何我都是对的。

迁就策略

迁就策略是把对方的利益放在自己利益之前，为了维系相互之间的关系，愿意牺牲自我。这种策略往往会受到欢迎，但是同时也被认为是软弱的表现，其特点是宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标。采用迁就策略的理由是一件事情不值得冒险去破坏关系或者造成不和谐。回避策略

回避策略是意识到冲突的存在，但是逃避它，既不合作也不维护自身的利益，一走了之。

采取回避策略通常能维持暂时的平衡，但是不能从根本上解决问题。回避策略的特点是不合作，不武断，忽略或放过问题，否认问题的存在。采用回避策略的理由是分歧太小或太大，难以解决；解决分歧也许会破坏关系或者产生更严重的问题。

协作策略

协作策略就是双方互惠互利，是一个双赢的策略。这种策略通常非常受欢迎，但是它的缺点是耗时长，而且不适用于解决思想方面的冲突。

协作策略的特点是双方互相支持、互相尊重、合作解决问题。采用协作策略的理由是双方的需要都是合理的、重要的，公开坦诚地讨论就能找到互惠的解决方案。

妥协策略

妥协策略就是双方各让一步，不能追寻十全十美，但是有总比没有强，所以双方都放弃某些东西，共同分享利益。这种策略比较适用于非原则性的问题。妥协策略的特点是没有明显的输家和赢家，到达中等程度的合作。

作为调停者要注意的问题

当冲突的双方来找主管解决时，主管就充当了调停者的角色。

作为调停者，要注意避免出现下列错误：

◎两个员工之间有冲突，陈述完之后，调停者自己没想法，没词，出现冷场。

◎对矛盾双方的一方表示赞同，从而引起另一方的不满。

◎自己的情绪比冲突双方还激动。

◎阻止对方的陈述和宣泄，让他们冷静以后再来解决。

◎不问缘由双方各打五十大板。

◎以工作繁忙为由，把问题推给别人。

◎导致双方都攻击你。

◎缩小问题的严重性。

◎在处理冲突过程中，转换了话题。

◎表现出不耐烦、不高兴的情绪。

把这些注意点都把握好，你就能成为一个处理冲突的专家。只有有效地解决有害的冲突，整个部门的绩效才会有更大的发展。

第三篇：如何处理师生冲突

如何处理师生冲突？

师生关系是学校中最重要的社会关系，是教学活动得以展开的载体，这一关系如何互动，直接影响着教育教学的成败。正如人际关系中冲突不可避免，师生关系中的冲突也普遍存在。师生冲突是由于双方在目标、价值观、资源多寡等方面的差异而产生的对立、分歧和相互干扰的教育教学活动，是一方的行为妨碍了他方需求的满足。

一、师生冲突产生的根源

在教育教学过程中，师生冲突产生的根源是多方面的，可以从教育学、心理学和社会学的角度进行综合性的探讨。

1.学生在课堂上的问题行为是导致师生冲突的直接原因。在课堂教学中，学生相互讲话、看课外书、睡觉、接打手机、嬉戏娱乐等，这些行为妨碍了老师本身正常的教学需要的满足，干扰了教学的正常进行，必然会引起有责任心的老师的烦乱、焦虑甚至愤怒。为了继续教学，老师可能采取一定的措施来维持课堂秩序，如采取批评、训斥、惩罚、谩骂等过激的手段，而这又使学生产生痛苦、自卑的心理感受，学生为了维护自己的形象，就会抗拒老师，产生师生冲突。

2.师生之间的价值观的差异性是导致师生冲突的主要原因。老师是社会的代表，有义务向学生传递人类文明、社会准则与价值观念。老师希望把学生当作材料加以雕凿，而处于青春期的学生往往有逆反心理，总希望以自己的方式自主求知，以显示自己的独立精神。师生彼此相互对立，隐含着希望与欲求的冲突倾向，一方目标的实现就得牺牲对方的目标。

二、如何避免师生冲突

1.将学生作为课堂的主体，建立新型的师生关系。

首先，要转变教学观念，让学生做学习的主人，即由以老师为中心向以学生为中心转变。老师应把更多的时间和主动权留给学生，培养学生的创新精神，提倡在合作中学习，使每个学生在合作中都能得到充分的发展。老师要从文化知识的传递者转变为知识的组织者和诠释者，要把自己看成是利用学到的专门知识和教学技术为学生组织文化学习环境的人。

其次，主动接触学生，成为学生的良师益友。据专家问卷调查分析，无论是学生、老师，还是学生家长，大家认为最理想的师生关系是“课堂上是师生，平时是朋友，互相尊重，互相理解。学生应当尊敬老师，老师应成为学生的良师益友”。如果我们的老师能够充分利用课间10分钟，与学生多谈心，多了解学生所思所想，做他们生活中的良友，学生就会拆出师生之间的那道栅栏，真正做到心与心的沟通。古人云：“亲其师信其道”，如果学生把老师看成了他的朋友，那么教学中就会产生晕轮效应，即使老师讲得不好，学生也会喜欢上他的课。

2.转变课堂管理方式，尊重学生民主权利。

美国心理学家得比特与怀特研究后，将领导方式分为三种：一是专横式；二是放任式；三是民主式。这三种不同的领导方式及其所表现的态度对师生关系的影响各不相同。采取专横式领导方式的教师，作风专横，对学生实行严格管制，把学生当作教育的单纯接受者。师生之间的关系非常紧张。采取放任领导方式的教师，对学生放任自流，不闻不问，撒手不管。班集体犹如一盘散沙，形成不了集体的统一意志。由此学生对教师产生不满和怨恨的情绪，师生之间关系如同路人，淡漠无情。采取民主领导方式的教师，尊重学生民主权利，重视班集体的作用，与学生共同制定计划讨论问题，以民主方式指导和组织教学活动。在这种教育环境中的师生关系轻松愉快、和谐，学习气氛浓厚，学生的创造能力较强，容易形成良好师生关系。

三、处理课堂中师生矛盾的技巧

与老师有矛盾或冲突导致对这门课没有兴趣这种情况很常见，因为我们的学生毕竟还是个孩子，认识没有成人那样全面和到位。如果与学生在课堂上发生冲突，作为老师该如何呢？下面我们就谈谈这类问题的处理技巧。

1、当老师与学生发生冲突时，一定要冷静，切不可大发雷霆，建议先采取“冷处理”。可以继续讲课，只当没有发生什么事一样。当然“冷处理”不等于不处理，如果听之任之，以后会有更多的学生效仿。“冷处理”要求教师冷静思考发生矛盾的原因，尽量不用影响课堂教学的方式来处理师生矛盾。青春期的学生逆反心理强，因而其自尊心也较强，如果老师直接与其发生正面冲突，很有可能导致矛盾进一步升级，老师和学生都下不了台。对那些课堂上故意捣蛋、找老师的碴子的学生，事后一定要先找他们了解原因，因为世界上没有无缘无故的爱也没有无缘无故的恨。只要我们与学生真诚的沟通，我相信学生是能够认识到自己的错误的，当学生真正认识到自己的错误后，老师可以要求学生当着全班学生向老师道歉，之所以让学生当着全班学生道歉主要是起警示作用。

2、正面教育为主，方法多样化。对经常同老师对立、滋事，并以此影响课堂教学、班级管理的学生必须进行严厉的批评教育，甚至有时采用一些惩罚措施也是必需的。但对于偶尔同老师唱对台戏的学生，老师适当采用多种教育法来解决。例如：听到学生在议论自己的不足，听到学生给自己取绰号------，这时候，教师可以充耳不闻，视而不见，“睁只眼闭只眼”。学生体会到教师的宽容，学生自感无趣，对做这些无聊的事情自然感到不应该。

3、提高自身水平。“大人不计小人过”为化解矛盾提供了先机，使教师在处理问题时处于支配地位，有利于矛盾的化解。高风格、高资态的教师风范是处理师生矛盾的关键。学生之所以叫学生，就是因为他们有很多不足的地方需要老师去引导，这种不足包括知识、技能、品行等多方面。

4、争取多方配合，但要慎用。个别教师遇到学生的顶撞和无理，动辄找学校领导评理要求处分该生，或者请学生家长，发泄心中的不满。这种做法让学生认为教师黔驴技穷、无计可施、。学生反而会有“得胜”的感觉，瞧不起教师，使师生矛盾无法解决。当然对于一些重大矛盾需要学校领导、家长配合也是必要的，一定要把握好尺寸。

只要多向身边的优秀老师和班主任学习，自己多思考，我想会有更多的方法，同时也会使自己的成长历程更加顺利。

第四篇：团队冲突处理

在日常团队建设中，HR难免会碰到各种各样的团队冲突问题，如团队成员间的不配合、争吵、互相推诿责任，个人利益和团队利益之间的冲突、个人或团队间利益纷争等。那么，请问：

1、你们曾经碰到过哪些团队冲突问题？请举例说明

2、具体你们是如何处理的？请分享成功经验

解答：团队冲突实际上包括团队与团队之间的冲突、两个以上团队成员之间的冲突、团队内部成员之间的冲突，只是不涉及成员自身的个人冲突。结合自己所遇到的团队冲突，现简要回答话题的两个问题。

1、曾经遇到的团队冲突问题。

在近20年的职业生涯中，可以说，任何时候、任何公司都存在着团队冲突。冲突较少和气一团时，老板或上级领导会有意无意制造冲突；冲突较多时，他们又会出来强调要减少和控制冲突，似乎他们每天的工作就是在左右和操控公司的冲突动态平衡，平衡的标准是靠他们的感觉来把握的。现将我遇到的团队冲突简要罗列如下：

（1）董事长与公司党支部书记的冲突。我毕业后的第一家公司是大型国有企业，董事长兼总经理掌管着公司的实权，公司党支部书记兼公司副总经理，主要管理公司的行政后勤工作。在他俩部下，是各自聚集着自己一帮“亲信”，这些亲信都希望某朝趁着他俩的权势向上能够升职加薪。然而，在一般情况下，董事长都占据着上风，由于他掌握着实权，可以支配资金的动向、人事的升降、项目的批准等，在大会小会上，都会有意无意批评党支部书记，打压书记的士气，树立自己的权威。最终，书记调走省政府做官员，董事长在公司独大。

（2）总经理与副总经理之间的冲突。这个冲突，我在曾经服务过的几家公司都遇到过。国企这家的总经理由于是董事长亲点的接班人，有博士后的文凭，更有到地方政府当副市长的经历，公司原来受器重的副总经理则只能看到眼里、恨在心中，不得不通过政府关系到省内的某市当了副市长；有一家港资企业，总经理与副总经理为某些重大事情意见相背，甚至越来越升级，发展到二人打架动粗的地步，最后以总经理不得不辞职走人；另一家民营企业，副总裁由于是空降，但与老板有老乡加同学的关系，加之能力确实了得，写得一手好文章，而且当地政府关系较硬，能够帮助公司处理不少棘手事，但公司里靠技术、能力、业绩成长起来的分公司总经理们就对其有些不服，时常当面或背地里奚落副总裁，相互之间也指使下属故意不配合对方的工作，不过，这种冲突由于董事长看到心里，只要不过分也不会追究，他们处得相安无事，算是你好我好大家好，只要工作搞得好，相互让一下也无所谓了。

（3）部门之间的冲突。这主要体现在生产部与品质部、生产部与销售部、行政人事部与所有部门之间的冲突，因为产品质量、员工问题、薪资福利等问题出现你推我挤、互相找荐的现象。有一次，生产部提出了53个问题给行政人事部，内容包括行政人事部各个方面工作没有做到位的问题，并且直接CC了公司各部门和副总、总经理，这让行政人事十分尴尬，如果以牙还牙，找出生产部几十个问题给予还击，显然是不明自的，更会让高层认为行政人事部心胸狭窄、不胜大事。最终，行政人事部组织部门全体人员认真学习、反省53条，找出了解决办法，并迅速组

织实施，但最终并没有将实施情况反馈给生产部，生产部也没有穷追猛打，此事就到此为止、不了了之，此后，两个部门也算相处无事。

（4）个人利益与团队利益之间的冲突。记得有一位员工，公司欲派其到非洲的埃塞俄比塞开拓产品市场，但当时该国正在举行骚乱，不少外国人士均纷纷离开该国，该员工经过与家人协商，决定不愿意前去，然而公司的意见也是坚决的，于时，只好协商离职。

（5）工作职责不清的冲突。记得有一位HR的同事，由于能力突击、工作经验丰富，担任着公司培训主管的职位，平时工作出色。然而，公司要开展6S、职工代表大会、ISO等工作，这些工作显然不属于培训主管的职责范围，但是公司经过协商，在目前暂时找不到合适人选的情况下，要求由该主管兼任这些工作，虽然多次表达不愿意接受，但由于“人在屋檐下，哪有不低头”，最终还是接受了这些额外的任务。

（6）利益争议的冲突。在我服务过的二家公司里，每月奖金和年终奖都给予各部门不同系数，系数高低直接决定了部门奖金总数高低，在奖金系数决定的过程中，部门负责人之间讨论、争论甚至争吵激烈，互不相让，甚至互相抵毁，最终还是由公司高层来“和稀泥”了事。

（7）干部之间的冲突。我曾经处理过一起两位女线长之间的冲突，两条线存在着上下工位的关系，本来就积攒着平时的质量争议，她们之间性格不同，一个心直口快、脏话粗话不少，另一个心胸狭小、得理不饶人，当天又因为对共同喜欢的一个男同事起了口角，于是大吵大闹，甚至最后还动起手来，引起两条线的员工看笑话，严重影响生产秩序和公司形象。我经过了解，最终按照公司相关规定给予她们各记大过1次、扣发奖金200元、当天写出深刻检讨、经过其他劝解让那位男同事离开了公司，第2天我请她们俩共进晚餐，于轻松和谐气氛中握手相笑，真是不打不相识，一直到我离开那家公司，她们的关系都保持得很好。

（8）员工之间的冲突。曾经处理过一名员工因为长相“不男不女”，声音“不女不男”，旁边同事奚落和攻击人身，于是回骂之，但别人先动手，他于是还之，到人事部门处理时，经调查了解后，给予奚落者、先打人者记大过一次，“不男不女”者安静回岗位上班。此等冲突，怪象丛生，不足为奇。

（9）……类似的团队冲突，时刻都在我们身边发生，不胜枚举。

2、处理团队冲突的一些建议。

虽然，在上面列举的冲突中，我简单列举了一些零星处理措施，但并不系统，也不完善，下面，我想提醒一下在处理团队冲突需要注意的事项。

（1）正确认识冲突。在处理团队冲突时，处理者要引导冲突各方正确认识冲突，不管是因为资源分配不公、工作目标有别、职责权限不清、权利地位争议、交流沟通不畅等原因引起的冲突，都要认清冲突的原因，更重要的要认识到各方原则上是没有区别的，都是为了公司整体利益着想，只是使用的方法和步骤不一样，从而通过协商，争取让冲突各方适当让步，达成协议。

（2）引导相互倾听。冲突处理者要引导冲突各方养成认真倾听对方意见、理由的阐述，只有了解对方的过程、方法，才可能了解到“对方也是有一定道理”，最后才能相互妥协。

（3）完善职责和JD。公司各项管理制度、部门职责和各岗位的JD，公司一定要定期组织讨论、修改、完善，只有这样，才能减少那些因职责不清、量化不够带来的任务重叠或任务空档引起的争议。

（4）出台冲突处理制度。冲突不可怕也不必怕，怕的是冲突来了才临时抱佛脚：头痛医头、脚痛医脚。需要预先根据可能出现的冲突制定处理办法、流程，并在处理过程中不断完善。

（5）提倡内向型思维。在公司内部，公司高层一定要利用大小会议，宣导提倡“内向型思维”，即：凡事均与我有关。任何部门任何个人工作出了问题都应该从本部门本人角度考虑该如何改善、如何出主意、如何给予帮助，绝不可有半点指责、看笑话的表现，若如此坚持，团队冲突将控制在较少范围。

（6）善于控制冲突。团队冲突很少时，公司高层可能会担心，会不会大家抱困忽悠，于是，高层们就会强调部门间利益区别、加大对部门绩效考核、设置专门督查人员等方式来适当增加团队冲突，此“鲶鱼效应”也；团队冲突较多时，也会影响到团队的业绩，高层们就会强调部门间相互依存性、冲突将带来何种损失、明确部门职责、培训交流沟通技能等方式来降低团队冲突。他们会让团队冲突控制在他们掌握范围内，此乃高人也。

（7）预防冲突是高手中的高手。我们常说，能处理解决问题的是高手，能预测或预防问题出现的高手中的高手。如果能够准确预测到某个团队冲突即将以什么方式、什么规模、什么等级、什么时候出现，那解决的方法就可以提前预案，届时能够“面不改色、心不乱”。如果希望该团队冲突发生，也因为知其发生的种种情况，也可以适当提前干预，让其发生在可控范围之内。若能达到如此逢源境地，实属高手中的高手，我们HR者是不是都想如此呀？

3、一点提醒。

不管我们怎么分析、预判团队冲突，但它们始终都会发生，有时并不会以我们的意志为转移，经过处理这么多的冲突事件，我认为处理者的心态最为关键，要知道，如果处理好一个团队冲突，公司或团队就会前进一步、工作就会改善一些，所以，小小提醒如下：面对冲突、冷静对待、认真倾听、全面分析、公平公正、统一目标。

第五篇：家庭育儿教案

官庄镇计划生育 宣传教育培训教案

（婴幼儿早期教育）

主讲人：李峥、罗立君

家庭育儿教案

学习目的:提高育龄群众的育儿知识,预防疾病和出生缺陷的发生。

培训对象：村级专干、小组长和0-3周岁家长或看护人 时 间：两个小时 主 讲：罗立君 内 容：

一、教妈妈读懂孩子的身体信号；

二、带孩子看病全攻略；

三、80个实用妙招破解宝宝18个成长行为；

四、育儿“好爸爸”培养计划等。教 材：《家庭&育儿》