酒店问题诊断报告

第一篇：酒店问题诊断报告

至:董事会

由:总经办

事由：酒店经营管理诊断报告

时间：2014.05.1

5尊敬的董事会：

我来公司一段时间以来，经过不断的观察，发现了一些问题，同时也做了些思考，现将我发现的一些问题及今后的工作思路向董事长阁下做以下汇报：

我们酒店目前存在的主要问题在于服务不规范、服务态度较差、以及服务工作失误及投诉处理不当等方面，相对硬件及设施方面的问题就要少一些，我认为这些问题的根源在以下几个方面：

一、欠缺真诚：某客人有早起散步的习惯。有一天，早起散步，出门时服务员问了一声：“先生，您好”；散步回来进门时，服务员又问了一声：“先生，您好”；上电梯时，一位服务员问了第三声：“先生，您好”。这位客人面对如此礼遇，反而感到不是很高兴。这位客人跟我反应：你们服务员的服务态度刻板，缺少情感，千人一面，让人心里不舒服。

目前我们的员工所接受的教育模式，培训理念存在一些问题，酒店所进行的多是机械式培训、灌输式培训，培训出来的是“机器人”，而很少强调与顾客的情感沟通。目前僵化的培训在服务中的影响根深蒂固。

这样的情况也出现在对客人的要求不能灵活处理的问题上，服务人员经常会与客人解释这项规定，那项制度，而非真正站在客人的立场上来帮着客人解决问题。面对日趋激烈的市场竞争，服务不应仅仅要达到标准，更应体现情感化，要发自内心，而不是应付了事。现在国际上的服务理念已经发生了很明显的变化，正在向“顾客满意“方向发展，仅仅达到标准，即使说了十声”先生，您好"，也是很难让顾客完全满意的。

二、欠缺规范 ：缺少服务的规范化程序，即使有也是由于人员流动从其他酒店“搬”过来的，不能完全适应自己酒店的情况，从而出现了“无制可循、有制不力”的情况。服务人员在服务过程中，完全根据自己的意愿、心情行事。有时，真的有了制度程序，却是一知半解，只知道是领导的要求、酒店的要求。

客人第一次感受到了优质的服务，但这种服务不能以制度的形式长期执行下去，就无法达到客户真正的满意，更谈不上“客户的忠实感”。我曾陪儿子在肯德基就过餐，感觉他们的工作程序就非常规范，薯条要炸几分钟，汉堡的保鲜时间是多久都有严格的规定，正是因为这样，无论你在全球任何一家肯德基都能吃上品质如一的食品。一个企业，一家酒店如果要长期持续发展，就必须有严格的、规范的程序，并能严格执行，这样企业才能快速复制，高速发展，同时我们的客户也会对酒店品质如一的服务感到满意。

三、欠缺周到：一位客人到前台询问有关事项，前台服务人员因为要接待其它入住客人，没有和这位客人交谈完毕就走开了，客人好象想说什么，但见前台人员去忙别的事情，只好作罢。

在上面的例子中，我们的客人有要求还没有提完，但由于前台人员去忙别的事情，想提的要求没有说出来。如果我们能向客人解释清楚，客人的感受一定会有所不同。

服务行业有别于制造业，我们每天都需要与人打交道，而非机器，而人都是有情感的，需要情感的交流，我们的客人更是如此。因此在我们的工作过程中，我们就必须时刻“以人为本”多为客人着想，尽量多为他们提供方便，而非简单地提供一些机械的、冷漠的服务。要想让我们的服务有别于其他企业，从同质化的圈子里跳出来，就必须提供客人在别处享受不到的、终身难忘的经历和感受。这就是个性化的服务。

四、失误及投诉处理不利：个别员工不能正视客人的投诉和意见，往往认为是客人有意刁难、找麻烦，在处理的过程当中表现出敷衍和不耐烦，使客人的意见未能得到妥善处理，甚至导致矛盾激化。

我们都无法保证在服务的过程中不出一丝差错，而正视客人的投诉与意见，是对服务人员的基本要求，客人的意见有助于酒店改进和提高自身的服务品质，同时妥善解决客人的投诉也有助于酒店赢得客人对酒店的信任和认同。

在酒店行业中，有一个被普遍接受的等式，即100-1=0。它有两层含义：一是酒店出售的产品由多种服务项目构成，每项服务产品如客房、餐饮、娱乐等都代表着一个整体的酒店形象，如果其中任何一项产品出了质量问题，损害的不仅仅是这项产品的声誉，而是整个酒店的声誉，故100-1=0。二是客人入住酒店消费，其消费项目由多种服务项目购成，只要顾客对其中的一项不满意，他们就会对酒店所有的服务全盘否定。

我认为无论七星级的酒店也好，经济性酒店也罢，服务是最终的竞争力，从根本上说，服务质量是酒店的生命。它告诉我们，对顾客而言，服务质量只有好坏之分，不存在较好较差的比较等级。好就是全部，不好就是零。

面对这样的现状，我们应该如何改善呢？或者说采用什么样的方式来突显软性竞争力方面的优势，从而弥补酒店在硬件上的不足，达到与那些设施豪华的酒店抗衡的目的。

怎样去解决以上问题，我的想法应该从如下几个方面去抓，去改变观念。

一、改善思路

从硬件方面来说，本土酒店基本相同，但为什么有些酒店就让人感到那么的与众不同呢？那是因为他们提供了其他酒店所没有的、心细如发的、更贴心周到的服务，这就是胜出的关键。

我也曾入住过经济型酒店—如家快捷，认为如家快捷的一些做法值得借鉴：房间里的每一件物品都很精致、供客人阅读的书及杂志每月按时更换、免费使用宽带等等，这就使很多商务出差人士感到温馨、舒适、方便。通过研究，我们意识到酒店的豪华，并不能使客户百分百的满意，而酒店必须根据目标客户群的生活喜好，根据当今生活方式的改变，开发一些新的服务项目。包括一些新的服务、新的产品，并能使服务和产品更加吻合这些目标人群，能够使对他们的服务更加贴切。尽管有些酒店并不具备非常豪华的设施，但他们完全可以以其与众不同的服务给客户留下深刻的印象。

因此，我认为在改善的过程应考虑以下几方面的因素：

科学技术：酒店硬件设施的改进可能需要大量的成本，但我认为当前先进的科学技术有助于酒店有效提高服务质量，那就是将计算机系统运用于客史档案的管理工作。

酒店服务人员要想向客人提供具有个性化的服务，就必须主动用名字问候顾客；努力去记住酒店每一位顾客---知道他们的情况，主动地与他们交谈。

服务人员必须把每个客人都当成一个不同的个体来看待，每个客人都有不同容貌、体征，姓名。而不是一个统一的名称“客人”。在大厅里或是在你的工作区域，你将如何问候客人的呢？是选择“你好，客人”还是“您好，王总”或是“您好，王先生”呢？我们想想自己，你是否愿意别人知道你是谁，能知道你的姓名，职位。如果服务人员这样称呼你，你是否感觉倍受尊重呢？这也就是我所想说的，我们必须知道客人是谁。预见客人的需求，在客人还没有开口之前，我们就已经替客人想到了、办到了。这样服务是不是很特别呢？是否会给你留下深刻的印象呢？ 计算机系统有助于我们更好地完善宾客资料管理系统，对于提供预见性服务都非常有帮助。服务人员完全能够通过客史档案资料的管理帮助酒店做到认知客人和预见客人的需求。

程序：所谓的程序指的就是我们的服务流程。必须考虑到客户，而非自己，客户希望我们能灵活处理他们的要求，最大限度地帮助他们。而不象在某些政府机构办事，“诚心而去、败信而归”。酒店的客人也一样，他们不希望听到我们不断地向他们解释规章制度，他们只希望要求能够得到满足，我们能灵活处理，如果不能处理，也希望我们能够提供解决问题的建议，以便选择。所以在处理顾客的要求时，就必须站在顾客的角度上。

随着竞争的加剧，各行业在其服务程序的设制上，也由原来的以产品为中心转移到了以客人为中心，客人在意什么、需要什么，就生产什么。服务项目并不在于多少，重要的是客户是否真正需要，所设置的服务是否能满足客人的需要。客人希望员工能及时适当地处理他们的要求，这也就给酒店的管理人员提出了新的要求，鼓励员工在处理客人问题及时作出决定，并授予他们一定的权力。

在考虑和设计服务流程的时候必须能使我们的服务程序最大限度地方便于客人，同时也方便于员工。客人也希望我们向他们提供如终如一的服务。

意识：相对前面提及的两点，意识就显得更为重要，硬件也好、系统也好、技术也好，都是根据人的意识来设定的，我曾听一位客人评价国内航空公司和国外航空公司的服务，国内外的航空公司在服务系统上，原则上没有差别，因为在硬件上差别不大，甚至国内航空公司的飞机比国外的更加先进，但是意识上却差距甚远。他举了个例子，一次他选择国外的一家小型航空公司，因为是某种特殊原因，跑道比较拥挤，飞机晚点了两个半小时起飞。但过了20天左右，他的信箱里收到了航空公司寄来的道歉信和免费机票，航空公司在信中对于他们的问题而使客人晚点两个半小时抵达，耽误了行程深表歉意，并承诺下次乘坐机时，如果是500美元的飞机票，航空公司可以免费提供。在北美范围内的任何城市乘坐飞机，用不了500美元。就请客人免费使用这张机票。

客人下了那家航空公司的飞机之后，本打算这辈子不再选择这家航空公司，第一次坐飞机就晚点，但这家航空公司及时对失误进行了补救，使得这位客人又再次选择乘坐了他们的班机，并且再也没有出现晚点的现象。

客人说国内航空公司的国际航班在这方面令人失望，有一次出发时晚点了六个小时，回来的时又晚点了六个小时。但是航空公司却没有任何表示。

通过这家航空公司的处理方案，能使我们充分感受到服务意识的重要性，在酒店行业，也是同样，员工的服务意识，对客人的服务承诺直接影响着酒店的声誉。人：人是一切生产活动的关键因素，在服务过程中，我认为首先要让服务人员感受到他的服务是有价值的。当服务通过员工不断传递给顾客的时候，顾客体验到这种服务的理念的时，他们也会不断地反馈到员工身上，这就是那种人与人之间，作用力和反作用力。比如微笑服务，刚开始时很难推行，当你不断强化这个概念的时候，主动向客人微笑，你会发现实际上很多的客人也会向员工微笑，员工就慢慢地在这个方面感觉到服务的价值。还有一个非常重要的理念的就是服务企业的管理者，必须是服务的先行者，让你的员工服务顾客，你就必须服务于你的员工，所有的管理人员必须担负起与宾客交流的责任，管理人员必须知道宾客的真正需求，并努力满足他们，这样的文化必须贯彻下去。

有时客人的观点或是要求并不是完全正确的，但问题的关键不在于顾客是错还是对，关键在于我们的态度；投诉的处理是巩固顾客关系，创造顾客忠诚的好机会；如果我们无权采取必要的措施来挽留顾客，就应该替顾客说话，去找上司并为顾客辩护。

我曾听过这样一个案例：美国希尔顿酒店酒店的前台员工接待了一位前来投诉的客人，此客人抱怨他停在酒店门口的车子雨刷器不见了，要求酒店做出解释并做出赔偿，酒店的大堂经理在处理这个问题时，向客人真诚地道歉并赔偿了客人35美元，客人对此表示满意。事后，员工询问大堂经理为何同意赔偿客人时，他表示，对于客人35美元的赔偿和客人今后的消费额来说，是值得的。客人今后也一定会再次光顾这家酒店的。

所以，在处理客人问题、投诉时，必须站在客人的角度上来考虑，真正做到为客人所想、为客人所急。处理好每个问题，通过合理、满意地解决客人问题来达到客人满意，建立客人的忠诚度。

在平时工作中，我们的员工要从我做起、从小事做起、从身边做起；改善待人的态度、说话的语气、行为与举止、相处的行为、生活的规范，请记着这句话：行为养成习惯、习惯变成个性、个性变成态度、态度决定一生。

在工作中为宾客创造惊喜的方法有很多，但是其核心理念却只有一个那就是以最合理的价格为宾客提供最多、最好的服务、产品和尊重。

勿以恶小而为之、勿以善小而不为、为人处世是如此、服务也是如此，因为服务是由细节组成的，优质服务就是尽力使每一个细节都完美。

通过我们有限的服务为客人提供“精心”、“细心”、“耐心”、“专心”、“开心”、“舒心”、“称心”的七“心”级感受。

二、目标市场新定位。以我酒店多年来的实际经营经验，以及对周边竞争环境进行分析，我决定将酒店的目标客户在原有注重行政商旅客人的基础上重新定位为侧重游客和休闲客人。理由有：因许多企业利润率在下降，他们需要更多地考虑相关成本，使得包括会务和商务洽谈等商务活动日益减少，商务客流明显萎缩；同时，因当地政府在持续地加大旅游城市的宣传，加上六盘水地

区人们生活水平的不断提高和百姓家庭私家车的较高拥有量，我没有足够的理由支持重新定位为侧重游客和休闲客人这一选择。

三、提升服务质量。

为了更好地体现“服务客人等于服务自己”的核心价值理念，要为酒店设计了一套标准化的服务程序，并严格地进行培训。我们采用“角色互换”的方式，对管理层和员工的服务行为进行考核和验收。如让管理层和普通员工都有作为客人接受服务的机会，彼此对自己的同事在服务自己时依照服务程序作出评判，并将该项评判结果作为是否严格遵循核心价值理念服务的唯一标准。同时在改进初期，还不定期地让入住在酒店里的客人在暗中协助我们进行相关考核，一直到全员通过考核为止。今后所有员工上岗也都依照这套程序和标准来进行。

四、确定服务策略。服务策略其实就是酒店利用自己独有的资源或理念，设定系列有差异化的服务手段，这些服务手段贯穿客人进门到出门的全过程。酒店设定的服务策略应该是：无微不至、尽善尽美。这种服务策略主要体现在：客人自进停车场或大门开始就有专人为其停车和提行李；先询问客人需要什么房间，而后径直将客人带至房间，住宿登记由提行李的员工代劳；客人在任何时候呼叫服务，服务人员必须在3分钟之内赶到指定地点，并口头承诺多少时间为其办到；单个或小团体游客，酒店视其需要为其找到合适的导游或拼队组团；客人如果在离公路较近的地方游玩，中餐或其他小吃可以随时进行递送服务；客人回酒店房间时，视其需要为其提供低廉价格的足浴和按摩服务；客人退房时间可以延迟到下午2点钟，并且可以不用等到查房结束，直接到总台按照自己的消费申报结账离开（针对老顾客）；所有顾客资料和诚信状况都及时地进入酒店电脑系统，便于下次下榻时，总台和服务楼层的服务员都能喊上其姓和名；等等。上述服务策略，我们为酒店制定了服务手册，其中详细列明服务行为的动作规范、要领和需要注意的问题。

五、因时促销。酒店如同其他企业一样都需要对自己的产品进行促销。无疑，酒店促销的对象是房间和服务，因此，我们按照服务产品的基本特征为酒店设定在大型节日等促销活动，它们的促销主题分别是：劳动者的休闲之家；团圆之旅、团聚之地；黄金季节的尊贵之旅。分别为大规模促销活动制定了基本的实施要则、步骤和要求，并提出今后都需要举行类似促销活动提议，并将这些定期举行的促销纲要、促销原则和促销目标写进企业制度。

六、成立督导监察小组。为了确保上述改进型策划方案的落实、执行，以及今后都能严格依照服务程序和工作规范来为客人服务，酒店要成立三人组成的督导监察小组，他们具体的职责是，监督和指导总经理以下的管理层的日常服务行为；站在客人的角度来协调和处理酒店与客人的任何纠纷、矛盾；编撰和修改相关服务程序和工作规范；所有小组成员只对酒店总经理负责。

除了上述六项关键性的改进型举措之外，还要为酒店策划各个岗位的员工工作手册、督导监察手册和酒店运营手册，同时大范围地修改了酒店工作制度和采购制度，并且在策划方案提交后的半年内，持续地为酒店提供指导性的协助或建议，手把手地教会他们领悟策划方案中的疑点、要点，直到酒店管理层和员工完全落实、严格执行。

以上是我个人见解，请董事长审阅

报告人： 吕亚

2014年5月15日

第二篇：课堂问题和诊断

学习《课堂教学评价问题诊断与解决》心得体会

能够让学生实现有效学习的课，是好课；让大多数甚至让每个学生都能在相当程度上实现有效学习的课，则是不好的课，是失掉了课堂教学价值的课。在这里，我们能否漠视或能否让更多的学生在更大程度上实现有效学习，作为评价课堂教学效果的标准，而不是简单地评价教师的讲授水平，也不是一味追求学校教育资源的丰富多样化对实现学生有效学习的重要作用，而是因为讲解也罢，多媒体课件或教学仪器设备也罢，都仅仅是学生有效学习的形成条件，而能否实现有效学习，关键还在其他方面。

教师要促成学生在课堂上的有效学习活动，主要面对着两个基本矛盾，一个是群体与个体需要的矛盾，一个是群体与个体需要的矛盾，一个是社会要求与成长中的学习者实际状况的矛盾。老师必须按照社会要求，按照国家与上级规定的教学计划、课程标准或教学大纲去组织学生的学习活动，必须让学生在规定的期限内学会某些知识、形成某种态度、掌握某些发展本领，一般来说，这些都是符合人们认识发展规律与儿童、少年身心发展特点的，也是于大多数儿童、少年成长有益的；但是，不容不论的是，这种统一的规定性要求，不可能完全普适于每个儿童、少年，它们与成长中的个体的实际需要总会存在某些不适应的因素，这或者是由成长中个体自身的不成熟造成的（例如，一个未来的钢琴家不会很早就明了苦练指法的重要性），也可能帅这些统一的规定性要求落后于社会生活实际需要造成的（例如在计算机时代还在过多地强调多位乘除法的心算能力之类）。另一方面，即使是完全切合于时代及儿童、少年发展特点的统一要求，在面对同一时代生活、发展基础与发展状况各异的儿童，少年群体，也会在普遍要求与个别差异之间发生矛盾，也不会在同等程度上普适于每个发展中的个体。在班级授课制的条件下，上述两组矛盾普遍存在，是老师实现学生有效学习的主要障碍，也是教师在追求学生有效学习时，必须坚持目标有限性的根本原因。

实际上，当我们把教学过程中关注的焦点由教师的讲解转变到学业生的学习行为以后，学习者自身素养及其所生活的环境的差异，就会成为影响教学活动质量的重要因素，在集体授课条件下，这些差异在一定程度上，是影响学习活动有效程度，甚至是否有效的根本原因。在班级授课制的条件下，无论多么高明的教师，在推动所有学生实现有效学习时，一定会有差别，会有成功，也有失败。程度不一，取向有别，进度也难以完全一致，将会成为现代课堂教学的普遍现象：年级越高，学生个性特点越鲜明，学生分化现象越明显，这种现象也会越加严重。在中国目前的教育条件下，学习差异可能会长期困扎着基层的教育工作者。解决的办法，不是研究如何严格筛选程序，也不是反复按程度分班教学，勉强让许多孩子挤在同一起点上，而是应该承认差异是正常的，并积极针对差异实行因人施教，把以过多的统一讲授为特点的课堂，转变为以指导学生分组学习讨论和统一答疑、点拨为主要活动方式的课程，转变为以适当的统一讲解与有指导的自学或自由选择条件下的探究、研讨、查询相结合的课堂。如果在实际的教学管理与教学活动之中，能够不再追求目标与进度的完全统一，不再追求学生在知识、能力与态度、价值观念方面的齐步发展，也不再简单地以学生知识的掌握状况来评价教师的劳动，而是坚决地贯彻教学应该以学生发展为本，应该为每个学生的不同发展服务的原则，那么，我们离在课堂教学中最大程度上实现最多数学生的有效学习的目标，就会不太远了。

当然，多数学习是以学习者的内隐行为为主的心理活动过程，是否进行了学习，学习活动是否有效，也应以学习者的感觉为主要判断依据，有经验的教师可以从某些外在表现中推断学习者的内在的学习活动，但这种推测、判断的正确与否也要以学习者的实际感受为判断依据。因此，在我们把课堂教学关注重点转移到学习者的学习行为以后，评价课堂教学就显得更为困难了。因为教师讲解、演示等活动的科学性、条理性、准确性、趣味性，等等，可以由评价者清楚地观察感受，权衡判断；而听讲、阅读、思考和联想等学习者的学习活动，内隐性很强，评价者很难仅凭观察做出判断，学生的学习活动始终在动态变化中运行，学生之间、师生这间随机交互，变化无穷，评价者也难以把教师的作为与不同学生的反应一一对应起来，课堂教学会成为无法把握的随机性事件的偶然结合，那么，不但课堂教学难以评价，恐怕连学校教育的计划性也无法保证了。

我想，在承认课堂教学评价应着重对学习者学习活动的考察，并强调此种评价不追求简单的量化办法的同时，也应该承认人们内隐活动与外显活动的规律性联系，承认人们的活动环境、活动条件对人们内隐活动的积极影响作用，从而促使教师在积极创设学习者学习活动的条件与环境上下功夫，在积极发现学习者内隐学习与外显行为的一般联系并诱导其外显行为上下功夫。从根本上说，教师无法决定学习者是否进行积极、有效的学习，但是，教师有责任也有可能为促成学习者有效学习创设条件，也有机会有办法对学习者的学习活动创设条件，也有机会有办法对学习在者的学习活动进行指导、帮助，促使其向积极、高效转化。所以评价课堂教学，不能仅公着眼于学生学习在的质量及效果，尤其不能仅仅关心学生学业考评的分数，而应该更多关心教师在创设有效学习活动的环境与氛围上工作做得如何，关心教师对学习者学习活动的指导、帮助是否切实有效，这样不但会减轻被评价者的心理压力，而且会引导他们正确地行使自己的权力，努力改革与改进课堂教学活动。

平塘县牙舟中学 韦灵渊

2013年7月

第三篇：中国农业银行绩效问题诊断报告

中国农业银行绩效问题诊断报告

中国农业银行是国际化公众持股的大型上市银行，中国四大银行之一。最初成立于1951年，是新中国成立的第一家国有商业银行，也是中国金融体系的重要组成部分，总行设在北京。2009年，中国农行由国有独资商业银行整体改制为现代化股份制商业银行。但是由于改革比较晚，中国农业银行在绩效体系上带有垄断时期传统绩效管理特点，与现代化的绩效体系有所差距，影响了中国农业银行新时期的发展。

一、中国农业银行绩效体系现状

随着外部环境的发展和国内商业银行改革步伐的加快，农行借鉴了国内外先进的商业银行经营理念和管理办法的基础上，逐步建立起了价值管理体系，形成了独具特色的绩效考评办法，绩效考评实行分行整体考评和“三农”县域单项考评相结合的方式，二级分行对于全省分行采取的是基于目标管理的大利润模式，即上级下达利润指标，然后各自按分行情况层层分解，设定的指标分为财务指标和管理指标。

财务指标分为当年实现的利润40分，存款增量20分，清收不良贷款20分，中间业务10分，国际结算10分。对于超额完成任务的分行实行专项工资奖励机制。管理型指标分为安全管理、内部控制管理、优质服务管理、业务基础管理四个部分。安全管理以在辖区内发生的经济案件涉及数额的大小给予扣分，内部控制以内部控制检查的分作为标准进行扣分，优质服务则是以收到客户的投诉和造成的社会影响的大小作为评分标准，业务基础管理则是根据不同的业务部分制定不同的考核方案。

在针对具体职员的绩效激励上实行了以物质激励为主，精神激励为辅的绩效激励机制，在一定程度上调动了员工的工作积极性和创造性。

银行的薪酬激励是最主要的激励方式，这包括以现金方式支付的工资、奖金和及其他形式提供的保险福利等等。

表1农行员工薪酬要素归类介绍

农行现在实行基本工资加绩效奖金制，不同岗位的员工的收入相比改制以前都有了大幅度提高，并且注意在工资分布上向业务骨干倾斜。目前银行职员工资主要出于三个部分:基本工资、绩效工资和福利。如下图所示

图1农行分行薪酬结构体系

其中基本工资是固定工资，是确定奖励和福利的根据，占总工资水平的50%，绩效工资是对员工完成一定劳动任务或者是工作突出部分的奖励，绩效工资严格地与员工的工作业绩挂钩，也和银行的经济效益挂钩。福利占10%,是员工薪酬机制的补充。行员等级工资制考虑了员工的学历、工龄、岗位、技能、绩效等多方面的因素，分为1-7级行员工资制，设立若干工资档次，并根据情况进行适当调整，员工收入可由以下公式表示

在员工的精神激励问题上采用频率最高的是晋升激励、培训激励和荣誉激励。在晋升上分为行政职级晋升和技术职称晋升，不管哪一种晋升渠道都受制于行政职级晋升，带有浓厚的官本位思想。在培训上是总行通过远程网络对员工进行培训，并不指导员工的实际工作，也没有进行双向沟通。在荣誉激励上采用的是传统的激励模式，如党员模范带头作用，职业道德优良等。此外，农行并未制定与员工特点相适应的职业规划，在员工团队协作上也缺乏进展。

二、农行存在的绩效问题

1、考核指标不合理。我们从上面的上级银行对于旗下的分行的考核指标就可得知，各分支行的工作重点就是完成相关利润、中间业务收入国际清算量等指标性任务，下属的营业网点就是把这些目标层层分解，分割完成，考核指标显得过于简单而且失去了明显的公平性。

而银行的发展是受经济环境和国家政策影响非常大的组织，用这个指标来确定员工绩效显然对个别部分的员工绩效产生非常大的影响。对柜员来说，他们的指标就是业务出错率和完成的业务笔数，部分柜员为了指标把一项业务分为多项业务进行处理，既耽误时间，也方便推诿责任，不利于员工的积极性，也增加了业务负担。

2、考核目的单一。各分行进行绩效考核的目的并不是为了更加有效的激励员工，而是为了完成工资奖金的分配。把考核结果同薪酬直接联系，目标用途简单化。未能改进工作，对员工的调配、职务升降、辞退、报酬制度设定没有太大影响，同样对员工的精神和物质激励也没有大的影响。长此以往，员工认为考评就是为了分钱，对绩效考核印象负面，不利于银行的长远发展。

3、考评体系员工参与度低。据调查，有55%的员工认为在绩效计划制定过程中员工参与度远远不够，这会引起绩效计划制定的不切实际和员工认同度低，由于没有广泛征求意见，造成大部分员工并不了解绩效体系，在出现错误与上司沟通的时候，只注重对员工的批评以及惩罚，不注重激励，引起员工反感，不利于增强积极性和创造性。

4、与员工职业生涯关联度低。组织对员工职业生涯的管理是贯穿于员工职业生涯全过程和组织发展变化全过程的动态管理。农行的员工职业生涯管理基本上是传统人事管理为主，支行以提拔使用作为员工职业生涯发展的主要通道，员工的价值取决于官本位上的攀升。

5、绩效管理过程缺乏开放持续有效的沟通。在绩效评估之前，管理层和被评者缺乏绩效标准的沟通和承诺，员工对标准有不同的看法无法表现与解释，绩效成为单方面的评估，这容易造成工作冲突。在评估之后，管理层往往只是把结果告诉被评者，没有考虑系统使用者的不同要求，上层往往只关注绩效评估操作的简单性和管理上的一致性和协调性，希望少花费精力。而基层员工则希望进行建设性的反馈，并且可以把反馈建议有效的实施到工作中。

三、农行绩效问题成因

1、绩效管理思维狭隘。绩效管理包括计划、考核、激励、发展四个阶段，是一个动态和系统的工程。通过计划定目标，通过目标引导行为，并明确达成目标的激励手段。但是绩效在实施的过程中还受到许多其他因素的影响。农行在绩效考核中思想保守陈旧，缺乏对现代绩效考核思想、技术、方法的理解，片面注重结果。把绩效当作利益分配工具，忽略绩效其他方面功能，而且在考核的基础性工作上流于形式，没有发挥绩效体系的作用。

2、行业体制的制约。农行是四大银行中最晚进行改革的银行。原有垄断性国企中的许多弊端在改革中并未消失，而是继续存在其中发挥负面影响。制度不健全、执行不到位、机构人浮于事、决策缓慢、官本位主义等阻碍了农行发展的脚步。绩效考核体系仍是过去的单一传统的财务指标体系。重有形业绩，轻无形价值；重财务指标体系，轻非财务指标体系；重结果“秋后算账”,轻过程“适时评估”等等。由此产生诸多问题。而且体制变革，机构调整、人员变化，导致了人员思想的浮动，给绩效考核带来了很大的困难。

3、人员素质不高。中国农业银行工作人员平均年龄在46岁左右，员工老龄化严重，导致了对现代新思想接受度低，工作保守，业务创新能力不强。另一方面，农行新员工来源多个层面，村官招聘，社会派遣招聘、大学生招聘等，在大学生招聘中也是学校混杂，这导致了农行新进员工素质的良莠不齐，为人力工作带来了负担，也为绩效考核带来了难度。

4、目标确定不合理。

第四篇：企业问题诊断管理

企业问题诊断管理

彻底解决问题

无论用那种方法或何种途径解决问题，「效果」是最终的要求。「效果」指的是「效率」与「成果」两者。至于「验证」的意思是要「查」「验」「证」「明」它的效果。

解决问题要有决心、毅力，并掌握时机去做，不要失去了机先再来后悔，或者怪别人不肯合作。负责解决问题的人除了要提升自己的能力和素养之外，更要有一颗谦虚的心，因为：骄傲与野蛮无异、傲慢与偏见常相伴同，自恃与独裁常是腐蚀与失败之源。

■ 稽核 刘奕钟

彻底解决问题的三步曲就是：(一)彻底发掘问题、(二)彻底找寻真因、(三)彻底找出对策并落实执行，这是最简单的说法。当然，解决问题的快慢与难易，必需看问题的本质、牵涉的范围(宽广度)与层次(深度)、复杂与困难程度等而不同。但是这三个关键若不能掌握，必然难以快速、有效的解决。本刊已于前期分别谈过第(一)、(二)步，这次要谈谈第(三)步：彻底落实「解决」之道。

一、针对真因下对策

要彻底落实解决，首先必需针对真因下手。前期我们已经谈过有多种「彻底发现真因」的方法，但是这还是不够的，因为「发现」并不代表负责人或担当者之「认知」，更不见得代表其个人已「承认」、「理解」与接受这些原因。当不自我认知、不接受原因时，是无法进入实施的阶段，更不用说会有「改善」。当问题被发现且找出真因之后，却仍然不能解决的征结，其实很简单，就是不认知、不接受原因。深入的分析它的形成原因，约有下列几点：

1.人常常都是被动的(堕性定律)

2.人常常都会保护自己(保护主义)

3.缺乏改善的能力或基本学养(能力不足)

4.环境文化的压力(缺乏有力的支持)

5.同流合污的压力(大染缸效应)

这是基本的原因。但是，也有人提出下列的说法，认为问题解决不了是因为：

1.问题复杂度高一时难以解决﹖(本质)

2.找不到好的对策﹖(方法)

3.财力物力资源不足﹖(资源、机器、材料)

4.时间不够﹖时机问题﹖(时间)

5.人才不足?(人)

其实，6-10项并非完全不对，但是若予深入解析，仍可归纳至前面的1-5项基本原因之中。6-10项的原因是常见的「问题不能解决的借口(excuse)」，若予承认其为「原因」而不进一步设法解决，或不再深入分析，那么问题就真的将会无解了。

二、破除阻碍是解决问题的前提

(一)破除被动的堕性：主动

依据经验，主动解决问题者才是主宰者。事后被提出问题或被迫

解决问题者，常会失去机先。在今日的「光速时代」，事后才发现问

题的损失是很难弥补的。因此必需用「事前发觉、事前解决」的方式，「主动」的「防范与解决」问题。因此「主动」是第一前提。

许多「上班族」或称「从业员者」都有「问题来了再说」的习惯，这就是他们不能自己进步的原因。他们习惯被动，因此常常失去掌握

问题或解决问题的时机，而沦为只命令才前进的一群。

(二)消除自我保护的意识

「自我保护」是无法彻底解决问题的「严重阻碍」。既使找到真

因，因为自我保护的强烈意识，将使对策偏向，凡是对于不利自己的，很容易发生掩饰或遮盖的行为，有时尚且发生不利他人的行为。这样的情形会使问题反而愈解愈复杂。在组织文化不好的公司，问题「愈

解愈复杂」的事是常常发生的。例如古代官场，人人保护自己，而官

官相护，加上派系的纠葛，那怕问题不能解决而已，可能还要「层出

不穷」。这都是从过度的「自我保护」开始的。所以，高明的老板一

定是彻底的教导及要求员工：务必「实事求是」、凡事「诚实」、「忠

心」、「坦白」，也就是说：不要过分的「自我保护」。

然而，自我保护是人性之一，因此要如何破解才最重要。依据经

验，适当的教育训练是必然的药方，即「鼓励自动自发的自我改善行

为」是最好的方法，一方面可提高员工向心力，二方面可加强对「大

我」的贡献。例如「奖励提案改善制度」的实施，「品管圈活动」的实施，都是很重要的「管理方法」。

身为高阶领导者如何改善企业文化，使员工脱离官僚文化，如何

使员工没有私心，愿意奉献自己的聪明才智、经验技术、岁月青春及

才艺，这是非常高深的「管理艺术」。如果高层没有这样的体会与动

作，公司一定存在不少「看不见的问题」。

(三)提高基本学养，培养改善的能力

解决问题是需要「学问」和「经验」的，这就是我说的「学养」，特别是「经验」，它是非常重要的智慧。这就是为什么现在的社会上

还有许多学问不高的老板仍然能存在的原因，他们的经验并非一定没

有学问。当经验变成有学问的东西时，他就是先知、领导者或领袖。

然而，新一代的问题常常与科技有关，此时就不一定能用老的方

法解决。例如公文传递，现在e-mail 已不稀奇，WAP化、Paperless

化（无纸化）才是最新。又如会计制度，现在已有整合系统，运用计

算机程序自动转帐、统计分析，打印报表等，若不懂计算机而且还用

了很多人工操作，这就落伍了，这就是学养的问题。

至于改善能力，除了提高学养，还要用环境和方法来培养才行。

没有改善环境的公司，常常出现「靠别人、靠上级、靠顾客才发现问

题」，反之「有环境」的公司，必定「有制度的实施」某种类如「提

案改善」或「自动改善」的机制。事实证明，实施过这种制度的公司，它的改善能力就比较一般公司为强，改善之速度就比一般未实施的公

司更快一些。

(四)文化改造

现在流行所谓的「企业改造」Business Reengineering, 其中有

两大主题包括：「企业流程改造」(Business Process Reengineering：

BPR)，以及「组织改造」(Business Organization Reform：BOR)。

但是，往往企业改造却忽略了「文化的改造」(Enterprise Culture

Reform：ECR)。企业文化改造是必要的，因为企业一但走入中年，必

有很多不良的习惯，加上大染缸的效应，或是「不良承传」的结果，必定造成了许多「企业慢性隐疾」，例如，常见的十大问题，依严重

性列举如下：

1.贪渎(贪污、舞弊、违背职务、操守不良…….)

2.派系(非建设性的小集团、争宠、斗争…)

3.小道消息(打小报告、泄密、抹黑、流言、八卦……)

4.造假

5.粉饰、包藏

6.不合7.开小差

8.怠堕、松懈

9.缺乏斗志

10.无所事事

企业改造者，特别是外面的专家，实施改造之时，往往不会也不

愿涉及企业内部文化的问题，这是因为一但沾上不但很难脱身，而且

也可能将很难处理。所以企业主在进行BPR，或两个公司合并，或企

业要做任何大的改革之时，都要小心同时所引起的文化改变问题。

「解决问题」虽然没有像上面所说的那么严重，但是还是要注意

企业内的文化，避免不良文化的妨碍出现，或利用某些方法把这些不

良文化先行转变为好的文化，以利问题的解决或提高办事的效率与效

果。许多年岁过大历史悠久的公司，问题难以解决就是与文化息息相

关。他们常常不是不知问题的所在，也不是不知原因，只是「无法下

手」。所以，高阶层经理人要特别注意：唯有高层才能改变企业文化，他们必需有此「嗅觉」。

(五)屏弃成见，虚怀若谷

问题无法解决，绝非「解决无方」。许多的情形是因为人的因素，其中最糟的除了「才能不足」问题之外，还有「成见」及「抗拒变革」的问题，或是「理念思想不同、不合」的问题。我觉得：首先不要说

抗拒变革都是「反改造」或「反革新」，如果这么一说或一想之时，问题就更糟了。反之，此时每个人都应该先「屏弃成见」。这是最重

要的，因为若不能「虚怀若谷」，又怎能「有容乃大」「容纳他人」

呢？

今天愈是民主的国家也就愈多元化发展，因而也就有愈多分岐的意见，团结本来就愈来愈不容易。如何找到共识，找到共同努力的切

入点，便成为成功的开始。反过来说，若大家仍坚持己见、无法团结、不能把自己的心空下来，那么就无法成就大的事业，问题当然无法解

决。

三、找出各种可能的对策

找出「对策」是解决问题的关键。此时活用「脑力激荡法」，应用「水平思考」或「创造力思考」的方法，就显得十分重要。而一个公司平时的训练与智慧是否累积及发挥，就从此一时刻得以体验。

此时，「KJ法」有助于「整理从无到有的思想或idea」，「系统图法」则有助于有系统的发展或演译对策。即使不用这样复杂、高层次的方法，过去的「trouble shooting表」也是可用的。

不过，品管圈活动常用的「对策计划表」仍是值得推荐采用的，例如：

四、决定最佳对策

一个问题最初不必限定只有一个对策，多个对策同时列举，再来比较或整合出最适对策也无妨。所谓最佳或最适对策，个人认为下列五个要素应列入考虑，然后选择最好的或最恰当的：

1.成本最低。

2.效益最佳。

3.副作用为正数或衍生负面效果最。

4.具体可行。

5.可控制或可管理。

当然，对策必需有详细的计划才能评价，这就是下节所要说的「行动方案」。此方案在初构想之时可以不必很仔细，但是，一旦进入评估采行阶段，被选为最佳或最适对策者，则应提出详细计划或方案。

五、立即采取行动计划

行动计划或方案，至少要明确的提出下列事项。至于使用之图表，通常可用

1)「对策系统图」，2)「箭头图法」，3)PDPC法，4)PERT图法，或用简单的Bar chart图法也可以，主要是简单、明了、有效、达成目的就可。

好的计划是成功的一半，但是没有执行等于是「零」。执行下去则只等于成功了1/4而已，即1/2 x 1/2 = 1/4。如要100%成功，还需要注意下列几个因素的同时成功：

1.掌握时机，立即行动。

2.确保「执行」的品质，每一细节都不能疏忽。

3.控制行动的执行成本。

4.事先评估风险与研采避险方法。

5.随时因应突发状况，适当因应处理。

官场上常有「推、拖、拉、扯」之妙诀。但是，「犹豫不决，不识时务，不知时机」的确也是无法解决问题的重要原因之一。观察这个社会，有许多问题常常是因为不能掌握时机而愈演愈大，越变得复杂，每况愈下的情形。然而身负解决重任的高层人士，却不能及时处置，而升斗小民又无插手或置喙余地，以致变成日后非常不易解决的难题。例如现在的台湾的经济问题，GDP原来是保6的问题，现在再变成保3、4问题，就是坚持己见、错失时机的结果。所以，掌握执行的时机，是解决问题非常重要的关键。

六、掌控进度与结果

一旦进入执行的行动阶段，进度和结果如何就必需随时了解，如此才能知道是否有差异的存在，是否需要纠正或修正。至于执行的好坏，品质、成本、风险评估、事前研妥对应方法、以及妥善因应突发状况等，无论在处理科学的或社会的，工程的或是人性的问题中，都是必需注意的关键因素。

七、彻底验证效果

无论用那种方法或何种途径解决问题，「效果」是最终的要求。「效果」指的是「效率」与「成果」两者。至于「验证」的意思是要「查」「验」「证」「明」它的效果。换言之，要依科学的方法，取得数据或证据，检查或检验，并与原先要求的标准或目标比较，合格才予验收，而不是没有科学，没有数据，没有检查结果就予「了结」。

当效果不彰之时，就要立即检讨原因，研究看看有没有更好的方法。通常效果不好，是因为：未找到真因，未想到好的对策，执行不落实，或者一开始就弄错方向了。因此，随时自动自发检讨改善是非常重要的。

八、结论

过去，我们常说只要真的想彻底发现问题，彻底发觉真因，问题接着大概就很容易去解决了。然而要彻底解决问题也不简单，这其中是有不少阻碍的。本文列举了不少负面的阻力因素，但也开拓了许多正面的方法，希望能提供参考。总之，解决问题要有决心、毅力，并掌握时机去做，不要失去了机先再来后悔，或者怪别人不肯合作。负责解决问题的人除了要提升自己的能力和素养之外，更要有一颗谦虚的心，因为：骄傲与野蛮无异、傲慢与偏见常相伴同，自恃与独裁常是腐蚀与失败之源。果若此，问题将无法好好解决的，若要说彻底解决，那是难上加难。

此外，企业，各级政府或公私立机构也一样，应该推动「人人自动自发，人人自动改善，全面解决问题」的活动，如此才不会只依赖一个人、一个单位来解决问题，全面扩大自动解决问题的活动及效果。

第五篇：从严管理年第二阶段问题诊断活动报告

从严管理年第二阶段问题诊断活动报告 根据上级文件要求，从6月1日开始，从严管理年活动将从

第一阶段的学习讨论阶段转入第二阶段的全面诊断、梳理和分析问题阶段。我队在6月14日前对现场各项技术指标、生产进度、队伍管理、员工操作技能、安全生产、技术措施执行，井下事防及复杂预防，定额周期及成用费用控制，单井效益提升等进行诊断，全面梳理，深刻剖析，查找现场存在的不足和薄弱环节。

在员工安全意识上、现场管理上、应用技术上存在的问题、隐患和漏洞，并通过周一活动、风险识别、各小组活动和上级查等多种方式，把我队现场问题认真梳理出来，分门别类列出了问题清单，找准突出问题和问题根源，为了下步分析问题产生的原因和制定扎实整改方案取得实效创造条件。

一、具体做法

我队干部以岗位责任心、安全责任落实、制度和纪律执行、岗位能力为出发点。员工从各自岗位职责和制度执行上出发，紧密联系钻井生产和岗位实际，从岗位职责履行、安全操作技能、岗位责任制落实、安全环保和井队“三标”“三基”出发，查找本岗位日常生产中存在的薄弱环节和问题，二、诊断内容

1.安全环保上存在的问题

深入查找安全环保隐患和管理漏洞，我队要针对川东北雨季

建立健全的安全环保管理制度和安全生产责任体系，强化八防措施。建立健全强化安全环保每日检查责任落实和雨季井场周边巡查，对于本井使用水机钻井液，严格管理制度，强化隐患排查，做到泥浆不落地，落地必清理，过后再回收。强化应急预案演练和应急处置能力，抓好过程控制，抓好本质安全环保、长效安全环保，从根本上提升我队安全环保管理水平，彻底扭转自今年年初的安全环保被动局面，2.员工队伍责任心不强的问题。

生产中存在部分员工存在的岗位责任心弱化、岗位责任履行不到位、制度和纪律执行不力、岗位能力不足等问题，造成我队交接班中存在漏洞，检查项点不全面，有缺项。日常中对自己的设备检查不到位，卫生清理不及时，造成我队生产效率不高，经营效益下滑。在以后的工作中以促进员工自我从严教育、从严要求、从严管理为核心工作。

3.现场管理存在薄弱环节

我队在本井二开生产中未对现场“三基”、“三标”和基础管理等工作引起足够的重视，对突出的问题未能采取有效的措施进行处理，对于主要矛盾未能采用有力的办法去解决。从现场场地上物品摆放上未按照要求进行分类存放，岗位责任区未能明确到个人，造成基层组织涣散，未有足够的凝聚力和执行力。以后工作中要强化和创新“三基”工作，全面提高基础管理水平。

4.井控现场管理上存在漏洞

针对川东北钻井施工高压、高含硫的特点，强化井控工艺和设备的现场管理水平是非常紧迫的一件大事情。由于未能进行从严管理，以井控岗位责任为核心的基础工作未能认真地落实，造成每次井控安全检查出井控问题，未能对井下生产带来井控保证。必须要健全井控管理制度，细化井控十七项管理制度，强化员工岗位责任制，明确每个岗位的井控职责，建立班组日检查，干部天检查，活动小组周检查的井控安全检查制度，推动我队井控工作安全平稳进行。