对基层审计机关审计项目运作管理的探析

第一篇：对基层审计机关审计项目运作管理的探析

近年来，审计工作越来越被地方党委、政府重视，交办的事项越来越多，工作压力越来越大；同时，基层公务员队伍普遍超编，审计力量一时难以得到大量补充，基层审计机关普遍超负荷运转。在这种情况下，基层审计机关的审计业务量之大，超乎想象。某市所辖8个县级审计机关76名审计业务干部，2007年完成453个审计项目，人均达6个，即使按每个审计组最少

2个人计算，每个审计干部全年平均最少要参加12个审计项目组的审计工作，少数审计机关人均要参加20个以上项目的审计。长期超负荷的运转，使得审计干部身心疲惫，忙于应付，难以打造出审计“精品”，更顾不上审计成果的后续开发，这也是基层审计机关审计质量长期难以显著提升的重要原因之一。

如何在服务政府中心工作、服务地方经济发展大局的前提下，抓好审计项目的运作管理，提升审计工作水平，是摆在基层审计机关目前的一个亟待解决的问题。在实践中，我们感到，基层审计机关可以采取以下方式，有效地缓解审计工作任务压力，提高审计工作效率。

一、精减计划，科学调度，分类运作，滚动实施，永续责任，改进审计项目运作和管理。精减计划，就是在对被审计对象全面摸底的前提下，控制项目数量，突出审计重点，有针对性地安排审计项目，尽量减少一般性财务收支审计项目。考虑到审计覆盖面的问题，可以按行业、部门分工到人，划分“责任田”，由责任人对有关单位在年度内进行 “审计走访”，建立审计对象资料库，根据需要适时安排审计。

科学调度，就是要根据当前审计对象的变化趋势，改变审计机关内部专业分工过细状况，基层审计机关不再区分专业审计科室，全部改为综合性业务科室，只是个人在审计业务上有所侧重。同时，将审计项目在所有科室之间统一调配，审计组长竞争上岗后再调配审计组成员。这样，既集中了审计力量，又有利于锻炼队伍，同时也可以防止审计干部长期单一从事某些领域审计，产生“感情懈怠”。

分类运作，就是对已经确定的审计项目，进行分类，采取不同的方式实施审计。对上级统一安排的审计项目（应尽量减少）和财政同级审等重大审计项目，应严格按照审计署6号令所规定的规范和程序要求实施，对一些经常性审计项目和政府交办的突击性审计项目，可以普遍采取简易审计程序。在简易审计程序实施中，除了审计通知、重要事项和问题的取证、审计报告征求意见等法定程序外，其他审计规范可以从简，时限可以缩短，审计机关出具的审计报告，可以采用简式报告加附表形式，简易程序出具的审计报告，只下达给被审计单位，不再对外公布。

滚动实施，是基层审计机关在长期审计实践中创造的科学有效的审计项目运作模式。在人手少、任务重的情况下，一个审计项目实施阶段结束后，审计组长一人留下负责底稿整理和审计报告撰写，审计组成员立即与其他人员组成新的审计组，投入新的项目审计。审计项目实施时采取人员滚动方式，有效地缓解了困扰基层审计机关业务人员不足的“瓶颈”。

永续责任，就是基于在滚动实施的审计模式下，业务科室分工交叉，审计组成员随时打乱，而审计组长自始至终要参与审计项目的全过程，所以必须要明确审计组长对审计项目的永续责任。审计组长要对整个审计项目负主要责任，而且这个责任是永续的，不管这个审计组长工作如何变动，都要负责到底。

二、大胆创新，探索第三类审计模式的拓展。《审计法》第三章规定了审计机关的职责，也同时明确了审计机关履行审计职责的模式是对上述事项进行审计监督和专项审计调查。在实际工作中，基层审计机关常常会遇到党委、政府交办的第三类审计事项，就是对单项经济活动进行鉴证或对不确定经济问题进行查证，这类工作数量往往还不少，时间要求也较紧张。针对基层审计机关的实际工作需求，我们应该进行大胆审计创新，研究拓展并规范运作第三种审计模式。

从实际工作情况看，基层审计机关在从事审计鉴证（查证）时，不应该拘泥于《审计法》和有关审计准则关于审计程序的规定，应该有所突破和创新。

在审计项目的立项上，可以直接根据有关批示等要求实施，不必再进行追加审计项目等程序；项目的名称也直接明确是“﹡﹡﹡事项审计鉴证（查证）”。

在审计实施上，可以直接持“审计鉴证（查证）通知书”进点实施，不必要提前三天；审计组一般仍应两人以上。

审计取证工作一般情况下仍应按照现有程序和要求进行，主要情况和问题也应编制审计工作底稿加以整理归纳，但审计鉴证（查证）报告征求意见回复时间要缩短，一般不超过三天，特殊情况下，取证材料已经签字，审计组的报告可以不征求意见，直接向本级审计机关报告。

审计鉴证（查证）事项的结论性文书应该称为“﹡﹡﹡事项审计鉴证（查证）报告”，以机关名义上报给批转审计事项的领导机关。审计鉴证（查证）事项一般不下达审计决定，如果在政府要求或授权的情况下，也可以依据有关法律法规进行审计处理处罚。

第二篇：浅议基层审计机关建设

一、关于基层审计机关的职能定位。《审计法》规定，国家实行审计监督制度，国务院和县级以上地方人民政府设立审计机关。并规定，地方各级审计机关在本级行政首长和上一级审计机关的领导下，负责本行政区域内的审计工作；审计机关对本级各部门（含直属单位）和下级政府预算的执行情况和决算以及其他财政收支情况，进行审计监督；地方各级审计机关对本级人民政

府和上一级审计机关负责并报告工作，审计业务以上级审计机关领导为主。审计机关的这种领导体制，通常被称为“双重领导”。要完整把握《审计法》关于“双重领导”规定的内涵，应当关注两个方面。一是地方审计机关的审计监督范围是本级各部门（含直属单位）和下级政府，监督的内容是预算的执行情况和决算以及其他财政收支情况，这是审计职能的“基点”；二是地方各级审计机关对本级人民政府和上一级审计机关负责并报告工作，审计业务以上级审计机关领导为主，这是审计成效的“考问”。

基层（市、县两级）审计机关应该正确定位两者的关系。首先要把“基点”摆正，服务中心、服务大局，就是要为地方党委、政府中心工作服务，为地方经济发展大局服务。基层审计机关从某种意义上讲，就是政府内审，在政府管辖范围内对涉及政府财政、财务收支的事项实施审计监督，代表政府进行“问责”。审计人员在政府要求预防就是“防疫员”，政府要求灭火就是“消防员”，政府要求开刀就是“外科医生”。正因为如此，对审计成效的“考问”，应当以本级政府为主，为政府中心工作服务到位，为地方经济发展服务到位，就是较好地完成了审计职责。上级审计机关对审计业务的领导，应侧重在业务规范、技术方法等方面，进行规范和质量监控；上级审计机关安排基层审计机关的对本辖区内非属单位的“授权审计”和对辖区外的“交叉审计”，均应视为上级审计机关的行政行为，其行政结果和行政成本均应由上级审计机关承担。

目前，基层审计机关在对审计职能的认识上，存在着眼睛向上要项目的误区，片面地认为中央、省属单位资金量大，违纪违规问题处理起来不受地方领导干预，处罚款项收缴相对比较容易，单纯地把审计项目当作“创收”工具。这种脱离服务大局只考虑收缴的做法，忽视了审计监督的本质和职能作用，对基层审计机关的正常开展工作和有效发挥作用带来不利的影响，应当引起重视，及时加以纠正。

二、关于基层审计机关审计项目运作和管理。近年来，基层审计机关的审计业务量之大，超乎想象。以**市所辖8县（市、区）审计机关为例，2007，76个审计业务干部全年完成453个审计项目，人均达6个（同期市局人均审计项目2个，省厅不足1个），即使按每个审计组最少2个人计算，每个审计干部全年平均最少要参加12个审计项目组的审计工作，少数审计机关人均要参加20个以上项目的审计。长期超负荷的运转，使得审计干部身心疲惫，忙于应付，难以打造出审计“精品”，更顾不上审计成果的开发后续，这也是基层审计机关审计质量长期难以显著提升的重要原因之一。

在目前审计工作越来越被地方党委、政府重视，工作压力越来越大，同时基层公务员普遍超编，审计干部队伍结构不合理且一时难以得到补充的情况下，基层审计机关应当采取“精减计划，科学调度，分类运作，滚动实施，永续责任”的方法，改进审计项目运作和管理。

精减计划，就是要在对被审计对象全面摸底的前提下，突出重点，有针对性地安排审计项目，从数量上尽量减少一般性审计项目，集中力量，保证重点。考虑到审计覆盖面的问题，可以安排对一般单位每进行一次“审计走访”，发现问题苗头，再安排审计。

科学调度，就是要根据当前审计对象的变化趋势，改变审计机关内部专业分工过细状况，不再区分专业审计科室，全部改为综合性业务科室，只是个人在审计业务上有所侧重。同时，将审计项目在所有科室之间统一调配，审计组长竞争上岗后再调配审计组成员。这样，既集中了审计力量，又有利于锻炼队伍，同时也可以防止审计干部长期单一从事某些领域审计，产生“感情懈怠”。

分类运作，就是对已经确定的审计项目，进行分类，采取不同的方式实施审计。对上级统一安排的审计项目（应尽量减少）和财政同级审等重大审计项目，应严格按照审计署6号令所规定的规范和程序要求实施，对一些经常性审计项目和政府交办的突击性审计项目，可以普遍采取简易审计程序。在简易审计程序实施中，除了审计通知、重要事项和问题的取证、审计报告征求意见等法定程序外，其他审计规范可以从简，时限可以缩短，甚至审计机关出具的审计报告也可以用类似“审计意见书”的文书代替，只下达给被审计单位，不再对外公布。

滚动实施，是基层审计机关在长期审计实践中创造的科学有效的审计项目运作模式。在人手少、任务重的情况下，一个审计项目实施阶段结束后，审计组长一人留下负责底稿整理和审计报告撰写，审计组成员立即与其他人员组成新的审计组，投入新的项目审计。审计项目实施时采取人员滚动方式，有效地缓解了困扰基层审计机关业务人员不足的“瓶颈”。

永续责任，是基于在滚动实施的审计模式下，业务科室分工交叉，审计组成员随时打乱，而审计组长自始至终要参与审计项目的全过程，所有必须要明确审计组长对审计项目的永续责任。基层审计机关领导人员经常参加审计，科室负责人可能参加其他审计组的审计，复核人员也很难专职，只有审计组长能够对整个审计项目负主要责任，而且这个责任是永续的，不管这个审计组长工作如何变动，都要负责到底。

三、关于基层审计机关审计队伍建设。近几年来，审计队伍建设问题，一直是基层审计机关所关注的敏感而沉重的问题。一方面，基层审计机关人手少，专业干部匮乏，队伍年龄老化，知识结构不合理，难以适应日益增长的审计需求，是普遍存在的问题（以我局为例，现有在职人员50人，其中真正从事审计业务的仅24人，不足50％）。正常公务员补充渠道不可能大量补充，又缺乏向人才市场选拔人才的途径，使得这种状况短期内难以改观；另一方面，审计工作要求审计业务干部具有财政（务）、金融、工程、法律、计算机等多方面专业知识，专业性较强，要想精通审计业务，必须花功夫学习钻研。但是按照现行干部管理制度和机关领导职数规定，要想达到职务晋升，就要参加“扶贫”、“招商”、“挂职”等行政性工作，单纯从事审计业务，很难有晋升的机会，不利于调动审计业务干部的积极性。近年来，基层审计干部队伍中出现的惰性和懈怠问题，应引起重视。

针对基层审计队伍建设存在的情况和问题，不少有识之士提出了大胆的设想，也进行了有益的探索，应加以研究和推广。

首先，要给审计队伍补充活力。可以在政府和有关部门的支持下，给基层审计机关增加聘任制人员编制，用以从高等院校毕业生和社会专业审计人才中选拔聘用审计人员，实行“老人老办法，新人新制度”，给基层审计机关补充活力。等到审计机关公务员出现空缺时，再从聘任制人员中补充，进入公务员队伍。

其次，建议尽快实行双重审计职务分类制度。考虑审计部门的专业性和特殊性，有关部门应研究让审计干部率先在公务员队伍中实行专业职务聘任制，对取得专业技术职称的审计人员加以聘任，并和薪金挂钩，实行职务和级别双轨制，给予业务技术水平较高、资历较老、表现较好但因领导职数限制而无法晋升的审计干部相应的待遇，保持审计业务干部队伍的相对稳定，调动基层审计干部的积极性。

再次，要改进在职审计干部的业务教育方式。除了目前采取的经常性业务学习外，还应安排审计业务干部在三年左右的周期内，轮流到审计院校或审计署培训中心进行一次有针对性的进修，更新审计理念，吸纳新的审计知识，掌握新的审计业务技能，更好地为审计事业服务。

第三篇：IT项目管理审计初探

IT项目管理审计初探

来源：CIO时代网

一.IT项目的现状

IT项目是指应用计算机软、硬件以及通信网络技术在管理上帮助组织节约成本、提高效率、增强竞争力以适应当今经济环境为目的的项目，它具有高风险高回报的特点。20世纪90年代以来随着网络经济的发展电子商务的普及，组织面临的商业环境日益复杂，新技术特别是信息技术在许多组织已经成为一个获得竞争优势、培养核心能力，甚至继续生存的极为重要的因素。因此，各种对IT项目的重要性日渐重视，对IT项目的投资日益增长。虽然很多组织已经意识到IT技术的重要性，但IT项目投资巨大，且IT项目长期以来成功率一直很低。于是，企业信息化的投资似乎成了无底黑洞。

在IT业的迅速发展中，其项目的出现往往以单一形式出现。对其进行管理的方法和内容非常具有项目管理的特征。项目管理的内部契约式管理形式在整合内外部人力资源，实施全过程监控，为用户提供信任等方面，特别适合IT行业高动态、高风险的特点。在IT业中，有效的项目管理是非常重要的，它和项目开发本身具有同等重要的地位。为了提高IT项目的成功率，项目管理被广泛应用于IT项目的开发中。随着学习型组织的逐渐兴起，企业越来越重视开发过程中知识的积累。因此，IT项目审计在IT项目管理中的地位将会越来越受到重视。

二.IT项目审计的作用

对于IT企业而言，项目审计是完成已有项目并执行好下一个项目的重要环节。项目审计可以分为项目中审计和项目后审计。项目后审计是项目完成并验收后，根据该项目带来的综合收益，对项目的立项、管理、验收等全部环节进行系统的评价过程。项目中审计的内容与项目后审计基本相同，但项目中审计关注项目的进程与绩效，并检查项目的变化情况。一般项目进行项目后审计，但由于IT 项目具有高风险性的特点，因此，此类项目宜尽早进行项目中审计。

项目审计提供了一个独立评估项目所处的状况以及项目管理的有效性和效率的机会。审计过程与形成的审计报告是保证持续发展和组织自我学习的工具。IT项目审计报告的主要目标是为了推进组织未来的项目管理方式，提高IT项目管理的水平，以确保项目的持续成功。以审计报告的建议和经验建立起来的项目管理知识库，对组织今后进行新的项目是极为有用的。项目审计和总结的经验教训，大大缩短了当项目团队开始一个新项目时所要经历的长长的学习曲线。更重要的是，研究表明，由于各项目团队之间缺少沟通，使系统的分界面成为系统开发中难度最大的部分，审计报告经过一段时间的积累与分析，会促使组织在原本缺少沟通的各团队间设立接收团队，使得问题在传到下一组之前就能被及时发现并得到纠正。IT项目审计报告作为知识积累应用于开发其他IT项目中，经过两三年，它将产生巨大的作用，不但对新的IT项目提供了宝贵的经验，而且对组织的有效运行和每个人的专业发展都有着强大的正面影响。

三.IT项目审计的过程及成果

项目审计是对于项目管理有效性的正式的独立的评估。一个典型的审计，要评估所使用的项目管理系统的适当性，项目计划和实施的有效性，以及项目指导方针、政策与程序的适当性。它的目的，是对项目管理的方法和通过使用项目资源可能达到的结果做出客观和公正的评估。要使一项审计有效，必须拥有有效的项目审计过程，并在审计的结果上准备和提交一个最终的审计报告和项目干系人的详情报告。

由于审计在保证IT 项目成功及经验积累上的作用越来越明显，IT 项目经理应该主动安排对项目进行审计，并对审计的结果保持客观接受的态度，配合以下审计过程的完成。

1.审计小组的建立

审计小组的规模主要由组织与项目的规模和项目的重要性决定。在确定要进行项目审计后，就必须花一段时间认真地挑选审计小组成员。项目审计小组的领导者必须是有软件开发经验的，并且参与过项目管理审计的管理者。而审计组的成员也是曾经有过类似的IT项目开发经历的人员。

2.制定审计时间表

审计组组建后，审计组成员开始共同制定项目的审计时间进度表。目的是保证使项目审计成为一个正常的规范的过程，有利于项目组对审计活动的配合。

首先，项目经理要向审计组提交项目资料，包括项目经理与项目的核心成员共同界定的项目范围和项目计划，项目的进度情况及项目组关注的问题等资料。项目经理与审计组领导合作，根据项目的范围及项目计划，共同明确审计的范围和目标，并对项目成功的标准达成一致意见。

其次，根据项目组提供的资料，审计组对项目组关注的问题进行重要程度排序，确定项目优先关注的问题。

最后，根据以上的材料，制定出审计的时间进度表。进度表中明确当审计进行时，审计组与项目组成员的工作。

审计进度表在表面上与CMM评估进度表或是ISO9001审计相似，主要的区别在于，它关注的是特定IT项目本身的管理及其风险因素，而不是关注项目进行的过程。

3.信息与数据的收集与分析

项目审计是一个信息与数据收集与分析的过程。这一过程有赖于审计双方的共同配合实现。

从项目组的角度，应当确保将充分的文件提供给审计组，确保给予审计组以适当的介绍以使审计组可以协作制定补救计划，以及对审计组建议的全面利用。

同时，从审计组的角度，对信息的收集与分析的主要内容包括：严格审查项目有关文件；与项目团队和其他项目干系人会谈以获得他们对项目事务的看法；并参与足够多的项目活动，以判断项目中正在进行的工作内容并发现项目的问题和机遇。

在审计过程中，重点要围绕项目成功的标准进行信息与数据的收集和分析，对项目成功程度进行衡量。经过研究所制定的项目实施大纲（PIP），列出度量项目成功的10个关键因素是：项目任务；高层管理者的支持；项目进度/计划；顾客咨询；人事；技术任务；顾客接受度；监督和反馈；沟通；困难解决。围绕这10个关键因素进行项目审计，可以在项目的执行过程中，定期地评估项目的当前状况，以及与项目有关的重要因素的当前状况。同时能帮助项目团队勾勒出项目当前状况的完整图像。

4.形成审计报告

虽然审计报告是根据具体的项目和组织环境做出的，其情况各异。但是，对于IT项目企业而言，如果为所有的审计设定一类格式，有利于建立审计数据库，为准备报告和阅读报告，并且按报告行事的管理人员提供了一份共同的提纲。

在实际工作中，审计报告通常分为五个部分，即项目分类、对采集到的信息进行分析、提出的建议、经验教训以及附录。有的还包括一本摘要小册子。

四.结束语

在我国，随着信息技术的普及，企业信息化的需求越来越高。作为IT项目的开发组织，为提高其IT项目开发的成功率，项目审计在项目管理中的作用越来越明显，它将成为项目管理的有机组成部分。组织也逐步将建立完善的项目审计体系，对项目进行有计划地过程审计，确保满意的项目进度和必要的改正措施。今后的IT项目管理，将非常依赖以审计获得的信息与建议进行项目管理流程的改进。由不同项目的审计报告为基础形成的知识库，将成为帮助IT企业向学习型组织转变，并不断实现自我提高的重要财富。

第四篇：论审计机关审计项目直接成本管理

论审计机关审计项目直接成本管理

《审计机关审计项目质量控制办法（试行）》第五条：“审计机关制定审计项目计划时，应当考虑审计项目的时间、经费和人员要求„„”及第十五条：“确定审计目标时，应当考虑下列因素„„

（五）审计的时间和经费预算„„”已经提出了对成本管理的要求，要求各级审计机关对每个项目测算出比较准确的审计成本，并且在审计过程中加以控制。《审计署关于改进审计项目计划管理的实施办法》（审办发[2005]35号）第八条至第十二条，也提出了要实行项目预算管理，加强审计成本控制。可见，有关审计成本的问题已提上审计机关日程，需要对审计成本的有关领域进行研究。由于审计机关成本的内容非常丰富，本文仅初步探讨审计项目直接成本管理的几个基本问题。

一、审计项目直接成本管理的概念

广义的成本是一个经济范畴，指人们在经济活动过程中，为达到一定的目的，而发生的各种人、财、物、时间、信息、机会等资源的价值牺牲或付出的代价。狭义的成本是一个价值范畴，指人们进行一项活动时发生的全部支出的对象化了的货币表现。

审计机关成本也有广义与狭义之分。从管理的角度看，广义的审计成本是与审计机关行使审计职责有关的一切价值牺牲。它涵盖了审计机关在一定时期内可控的、不可控的所有外部成本和内部成本，不可控的外部成本有审计体制成本、环境成本等。狭义的审计成本是审计机关全部支出的对象化了的货币表现。它是审计机关可控制或施加影响的成本。

审计机关审计项目成本是指审计机关在项目审计过程中产生的全部支出，包括所投入的人力、物力、资金、时间等，以审计项目(包括审计调查)为归集对象的货币表现。按照完全成本法，一个具体审计项目的成本可分为直接成本和分摊的间接成本。审计项目直接成本就是能直接算进项目成本里去的成本。按成本构成的不同，它主要表现为项目执行单位的审计组进行审前调查、现场审计的外勤审计成本和为该项目进行非现场工作的内勤审计成本。项目成本中分摊的间接成本就是间接为审计项目服务而产生的成本。

审计机关项目直接成本管理就是对审计项目的直接成本进行组织、计划、预算、核算、分析、监督、评估、考核和奖惩，尽可能地降低成本的一种科学活动。

二、审计项目直接成本的计划与预算

（一）审计项目直接成本的计划

审计计划对执行审计项目起龙头作用。进行审计项目直接成本管理，首先在审计计划阶段就要对项目直接成本有一个科学的计划。

在审计计划的前期调查时，要通过搜集、研究成本信息，走访有关部门，召开专家学者咨询会，征求署机关各业务司、派出机构及地方审计机关意见等方式，对各计划项目直接成本进行严谨的可行性论证。明确项目的直接成本构成要素的内容，要在项目计划中列明每个项目工作天数、工作人数、工作量、外勤审计经费的计划，然后按一定的财务计算方法来初步估算各项目的计划直接成本。

在编制了项目直接成本计划后，计划部门应该进行综合平衡，充分考虑成本效益原则。对于总计划直接成本太高的审计项目，首先要分析原因，如果是由于其直接成本构成要素不可控制造成的，则进一步分析该项目的社会价值。如果这个项目确实具有深远的政治意义或重大的社会效益，或者是党委、政府、人大批办、交办的重要事项，即使其计划直接成本过高，也要将该项目列入计划。如果计划直接成本太高是由于项目的直接成本构成要素控制不严造成的，则计划部门应重新估算项目的工作天数、工作人数、工作量、外勤审计经费，重新计算项目的计划直接成本，直到将计划直接成本控制在合理的范围内为止。

制定计划时，遵循“全面审计，突出重点”的原则也是控制成本的好方法之一。在不影响独立性的前提下，计划安排的项目要尽可能就地就近。对能采取送达方式审计、联网审计的项目，就不要就地审计。或者可视工作需要，采取送达审计与就地审计相结合的方式。如德国联邦审计院，有三分之二的项目是采取送达方式进行审计的。

（二）编制审计项目直接成本的预算

预算是成本控制的一种好的方式。如澳大利亚审计署，政府审计计划的编制就包括审计经费预算。审计经费预算来源于每个具体项目成本费用的总和。每个具体项目的成本费用又是根据项目要达到预期目标所需的工作量计算得出的。德国联邦审计院每年编报的预算中，人员经费占80%，其他经费（如交通费、电话费等）占20%。

审计经费是由审计项目决定的，审计机关要细化预算，就要以审计项目预算为基础。审计项目预算又是以审计项目计划直接成本估算为基础的，要将估算的项目计划直接成本纳入项目预算中。实行定额预算是预算管理的最主要方式，要根据工作需要，以项目任务为依据，按照项目直接成本与项目的性质、类型、规模等相匹配的原则核定项目人员和时间，由人员和时间定工作量，再由工作量核定直接支出预算定额，这就是“三定”。不能单纯地以工作人员人数为基数来核定。

在安排直接成本计划时，有两个重要导向，一是目标导向，即以审计机关每年应履行的职责和应全面实现的审计目标为导向来安排。用投入产出术语表达，就是产出既定，使投入的资源最小。二是条件约束导向，即以现有的有限的审计资源如工作人数、工作时间、经费预算等条件约束为导向来安排。用投入产出术语表达，就是投入资源既定，使产出最大。这两种导向有时是矛盾的。一个科学的直接成本计划，应能将二者融合起来。对于署计划、地方各级向下下达的审计计划和批办交办事项，应以目标为导向定成本计划；对于署派出机构和地方各级审计机关的自定项目，应以条件约束为导向定成本计划。

当前，计划编制部门需做以下两项基础工作：一是建立被审计对象信息分析系统。这个系统应由被审计对象信息资料、历年审计成本基础数据资料如不同类型项目工作量的测算数据、外勤审计实际工作量、外勤经费实际支出数据等几部分组成。二是建立专家咨询系统。要有一个外部专家和内部专家的咨询渠道，能及时征求、反馈专家意见和建议。

每年初，计划部门将本年的计划项目及其中属于本年的直接成本计划一并下达。各级审计机关在接到项目直接成本计划后，可以将直接成本计划进行第一次分解，落实到机关内部各职能部门或项目主审个人，使其明确各自在执行过程中的经费预算。

三、审计项目直接成本的控制

审计项目直接成本的控制是通过合理配置资源，力求以最小的直接成本，最有效地实现审计目标。它是直接成本管理中的重中之重。审计机关控制直接成本的主体包括机关的领导、计划部门、财务部门、业务部门等，他们既共担控制成本的职责，又互相牵制和制约。如领导要组织、指挥和协调，制定一套合理的成本制度等。计划部门要平衡各计划项目的时间和人数，制定项目计划成本等。财务部门要审核各项支出的真实性，核算项目实际成本等。各项目执行部门要在保证工作质量的前提下，控制工作人数和时间等。可将上述各主体的控制工作归纳为两个最为关键层次的控制。

（一）项目执行单位、审计组层次的控制

项目执行的过程，就是落实直接成本控制的过程。项目执行单位、审计组要做好以下几项控制工作：

1．预测直接成本

控制直接成本绝不是简单地降低直接成本，而是先要满足几个重要的条件，如控制审计项目质量，实现审计目标，取得最大的审计成果，将审计风险限定在可接受水平上等，然后再尽可能地降低直接成本。要满足以上条件，最好的办法是由项目执行单位、审计组预测直接成本，预测的目的是为审前调查编制直接成本概算和正式审计前编制直接成本预算奠定基础。这种预测与计划部门在项目立项时的直接成本的可行性论证有所不同，它更全面、细致，更接近实际。

预测时要考虑直接成本与被审计单位的规模、业务的复杂程度、被审计事项的时间范围、业务范围、要审查的交易总金额、交易余额、帐户数、记录数、抽样的样本规模、参加审计的人数、工作时间、具体审计步骤、审计取证的方式方法、审计风险、重要性水平、审计成果等的关系。项目执行单位、审计组可运用数学、统计学等更加科学的方法，如建立各种数学模型、公式、坐标轴图表、象限图表等，近似精确地预测直接成本。

2．分析影响直接成本的因素

在审计工作中，可以通过分析影响直接成本的各种主要因素，选择采取多种方式降低直接成本。影响直接成本的因素涉及审计机关内外的很多方面。有些是审计机关短期内无法施加影响的，如被审计单位总部及分支机构的地理分布情况，被审计单位所在部门或行业的环境等。有些是审计机关只能施加有限的影响，如被审计单位配合审计的情况等。审计外勤工作时间在很大程度上取决于被审计单位的配合情况，如果被审计单位配合不好，将增加成本。审计组长、主审在进点时，要与被审计单位的领导及有关人员充分沟通。必要时可采取一些审计法中规定的措施，力争对方配合。

3．控制直接成本的具体措施

（1）做好审前调查。细致周密的审前调查是编制审计方案、有效选择审计重点的基础。一方面要摸清总体情况、业务流程，另一方面要做深做细，要初步把握住被审计项目存在的几方面主要问题，掌握管理上的薄弱环节。对一些重点问题，审前调查可以搞清楚的，能达到实施审计深度的，可实行试审，以解剖麻雀，基本达到审计取证的要求。只有进行了充分的审前调查，才能在正式审计时集中力量，直奔主题和重点，从而减少现场审计时间。对于异地审计项目，能节省大量的差旅费。

（2）编制好审计方案(包括审计工作方案和审计实施方案)。一个优秀的审计方案，可对成本的控制起至关重要的作用。所以要制定和比较不同的审计方案，从中择优。审计方案不仅要目标明确，还要指标详尽，并尽可能地量化。尤其是审计实施方案。按照6号令的要求，具体实施方案是对拟实现的审计目标以及审计程序的性质、时间和范围的进一步说明和详细规划。从成本管理角度看，就是要在实施方案中制定时间、人员和经费等成本构成要素的具体方案。审计组长或主审要利用现代项目管理的知识和理念，用工作分解结构法（WBS），将预测的直接成本进行第二次分解，按工作量自上而下逐步分解至每个审计步骤、每位审计人员。在时间安排上，要根据项目要求完成的最后期限，采用现代项目管理的关键路线法，制定可行的进度计划，要对现场取证、写审计日记和工作底稿、中期汇报、业务会议、分析证据和底稿、报告初稿、报告征求意见等工作所耗费的时间及各审计事项的最迟开始时间、最早结束时间等做出具体安排；在人员安排上，必须合理搭配有不同专长的各类人，明确完成任务需要什么样的人，各类人的具体人数；在经费的安排上，要编制审计外勤经费预算等。

（3）加强现场审计管理。现场审计成本控制的核心有三个：一是抓审计重点，二是抓过程控制，三是抓审计组团队管理。抓审计重点就是在落实审计实施方案的基础上，重点审计那些涵盖了被审计项目的主要经济活动领域，足以实现审计工作目标的重大事项，如金额大、影响大的违法违规问题。抓过程控制就是合理地设计职位，明确地赋予权限，有效地配置资源，设定和执行审计事项操作标准，完善内部监督机制，进行责任追究，纠正疏漏和错误。抓审计组团队管理就是要建立矩阵式的组织结构，进行分工和协作；建立审计组长与审计小组（人员）之间、审计小组之间、审计人员之间快速畅通的沟通机制；建立激励机制等。审计组要严格履行实施方案中的时间和人员安排，便于审计组长和主审随时掌握情况。如遇到需要增加人员、时间等的特殊情况，要对实施方案的指标进行调整。

（4）进一步改进审计方式方法。在方式上，能就地取证的不到异地取证，不能就地取证的可考虑采用协查或函证。审计步骤必要时也可适当简化。在方法上，应由帐项基础审计、制度基础审计向风险基础审计过渡，减少直至避免详细测试。充分利用内部控制评估、风险评估、抽样审计等一些先进的方法。将重要性水平的运用、分析性复核的运用贯穿于整个审计实施过程。对一些不重要的项目，用分析性复核程序代替详细测试等。当前要大力提倡的是计算机审计，现代计算机审计从总体把握、模型分析两方面有效地解决了审计重要性判断、审计风险控制等难题，从根本上节约了直接成本。因此，凡是有条件的项目，应尽可能多地运用计算机审计。

（二）整个审计机关系统层次的控制

整个审计机关系统这个层次对直接成本的控制，主要做好以下几项工作：

1．控制审计人员的数量和质量。审计人员数量是直接成本的构成要素，审计人员质量也决定着工作时间的长短，从而对直接成本产生影响。控制人员数量，主要是调整审计人员数量和合理配置人员结构。控制人员质量，主要是努力提高审计人员的政治素质和业务素质等。

2．建立整个审计系统的审计人才库。至少有三个层次的人才库：一般审计人员、审计专家、高级专家。并且这个人才库应该是动态的，不断更新的，以便于为优化成本而在系统内随时调配人员。

3．试行审计项目招标制、合同制和项目主审资格认证制度。招标有多种形式，如审计工作方案招标、审计组招标、主审招标、审计实施方案招标等。通过招标，选择最优的直接成本。目前审计项目采取的是主审负责制。不同的人担任主审，审计项目的直接成本是不同的。因此，主审的资格和能力需要由审计机关给予考核和认证。

4．实行整个审计系统的信息共享，以避免重复劳动。

5．研究开发实用的审计项目直接成本控制软件。将计划阶段的直接成本可行性论证、实施阶段的直接成本预测等技术含量较高的控制步骤嵌入到软件中去，以降低控制难度。

四、审计项目直接成本的考核

所有的审计项目，原则上做到项目立项有直接成本计划，正式审计前有直接成本预算，项目结束后有直接成本决算，以促进规范的“预算有约束、执行有标准、决算有考核”的成本管理体系的形成。

审计机关应建立总量控制、节约奖励、超支惩罚的经费管理制度，并与年末各审计项目的评比挂钩，使直接成本控制与审计组、审计人员的切身利益相联系。决算后，各级审计机关要结合项目审计结果，分析评价项目成本，评估项目成本计划执行的有效性。对实际成本低于计划成本的项目应给予适当奖励，如发放奖金、在参加优秀审计项目评选时加分、推广其先进经验等。对实际成本超出计划成本的项目，要查找原因。最主要原因无非是两个，要么是定额和成本计划不科学，要么是成本计划执行不力。对于前者，要责成计划部门会同各职能部门重新研究确定。对于后者，要将实际成本进行第三次分解，分解至机关内每个人，看看造成成本过高的具体责任人是谁。然后依据一定的标准，追究责任人的责任。每年还要将实际成本与奖惩情况在系统内公布，这样才能真正做到奖优罚劣。

德国联邦审计院现在每年都将经费支出（包括人员经费、公用经费等所有费用）分解至每位员工，员工可以清楚地看到自己的工作成本。2002，联邦审计院经过测算，得出审计院的局长、处长、审计员的平均工作成本分别为181、113、101欧元/小时。

第五篇：浅议如何加强审计项目计划管理

浅议如何加强审计项目计划管理

浅议如何加强审计项目计划管理

审计项目计划管理是审计管理的一个重要环节，是审计工作的起点和龙头。如何加强审计项目的管理，使其在审计业务管理中起到画龙点睛的作用，是需要面对及思考的问题。近两年来，武汉市审计局综合处作为审计项目的管理部门，尝试着在以下几个方面加强对审计项目计划的管理，取得了一些成效。

一、采取“两上两下”方式，确保计划编制的科学性

每年11月初，该局向人大代表和政协委员、特约审计员、相关部门、社会公众广泛征求意见，围绕党委政府中心工作，提出下一年审计项目计划编制工作指导意见，明确审计项目计划的编制原则以及计划编制要求。各业务处室参照指导意见，在调查研究的基础上，初步编制各处室审计项目计划提交综合处后，局主要领导和分管领导听取各业务处室审计项目的编制情况，提出对审计项目的具体意见，并要求各业务处室进一步修改完善，是谓“一上一下”。各业务处室进一步修改完善审计项目计划，提交局长办公会讨论确定，是谓“两上两下”。

近两年来，该局在审计项目计划编制过程中采取“两上两下”方式，本着把握全局，统筹布局，合理安排的总体思路，审计项目计划呈现出以下几个特点：既突出财政专项资金使用绩效、政府性基金预算、国有企业及国有资本运行管理情况的审计，又着力社会保障、安居工程、三农、扶贫、救灾等重点民生资金的审计；既围绕审计“全覆盖”的要求，又密切关注社会热点、难点、重点问题；既有审计数量上的保证，又有审计质量上的要求，做到量力而行，尽力而为；计划强调各业务处室既有分工各自突破的重点，又有相互协作的全局一盘棋运行机制。

二、填制三张表格，实施审计项目动态管理

在审计项目实施过程中，用三张表格对审计项目实行动态管理。第一张是“审计项目立项申请书”，由各业务处室在审计项目立项时填报，主要内容有审计单位的基本情况、计划实施时间、现场审计天数、审计人员数量、立项背景、审计目标、内容重点等，分管局长审批签字。第二张是“审计项目延迟完成申请书”，是业务处室申请延期完成审计项目时填报，主要内容有拟完成时间、延迟原因说明等，须经分管局长及局主要领导审批签字，杜绝了业务处室擅自延迟审计项目完成时间的行为，在控制现场审计时间、提高审计工作效率等方面起到了积极作用。第三张表格是“审计项目计划调整书”是各业务处室在调整审计项目时填报，主要内容有调整事项和调整理由，同样必须由分管局长和局主要领导审批签字方才有效，这张表格规范了调整审计项目的程序，保证了项目计划的完整性。

三、OA线上审计立项，强化审计项目起点控制

审计项目计划确定后，由综合处在OA办公系统按照审计项目的行业建立分类计划。各业务处室开始实施审计项目时先申请立项，同时将有关资料上传OA办公系统，在对应的计划下添加审计项目并提交审核。各业务处室提交的审计项目经由综合处审核通过后正式立项上线，审计项目的实施才能进入到下一个程序，各业务处室相关人员方可下载项目信息、人员信息，下发审计通知书等。这个环节是审计项目实施的起点，标志着项目实施程序性的开始。

四、规定审计现场工作量，实行审计项目进度管理

为进一步提高工作效率，控制审计成本，该局出台了《审计项目进度管理办法》，对审计项目实行精细化管理。《办法》按照财政、金融、国有企业、政府投资、行政事业、专项资金、外资运用、经济责任、绩效等不同类型项目审计，确定不同的现场工作量定额，对同一类型项目审计又按资金和资产规模进行定额细分。同时明确审计工作人员数量和现场审计时间的对应关系。要求在总审计时限不变的情况下，审计组如增加审计人员，则必须减少现场工作时间；如减少审计人员，则审计组可适当延长现场审计时间，促进项目承担处室科学组织力量，合理调配审计资源，提高审计工作效率。

五、及时跟踪项目执行情况，着力促进审计成果转化

审计项目实施过程中，该局综合处通过了解OA系统审计资料上传，以及审计通知书、查询通知书、移送处理书、征求意见书、审计报告等审计文书出具情况，与各处室保持沟通，及时跟踪项目进度，定时通报项目完成情况。对审计发现的问题、工作思路、方法、技术手段、成果、经验、模式等进行总结提炼，以要情专报、简报、信息等方式向上级审计机关和本级党委政府报告，及时反映审计情况，分析问题，从体制机制制度层面提出审计意见，服务政府宏观决策。同时做好计划统计工作，准确报送统计数据，全面及时地反映审计工作情况和成果，为宏观决策提供参考依据。

近两年，该局严格落实管理措施，使项目计划管理贯穿审计项目始终，实行对审计项目重要环节的全方位控制，在科学编制审计项目计划、保障审计质量、提高审计效率、控制审计成本、合理配置审计资源等方面起到了较好作用。但在审计项目管理过程中，仍存在一些亟待改进和完善的问题。

一是审计项目计划编制时间启动稍晚，影响审计项目实施。该局于每年的11月初启动审计项目编制工作，由于此项工作涉及到市人大、政协等相关部门以及特约审计员，社会公众，市局各个业务处室等众多的征集对象，与相关部门及人员沟通协调，收集相关资讯及材料需要投入大量的时间和精力，尤其是经济责任审计项目须经组织部门确定，局长办公会最后确定审计项目计划的时间基本在2月份左右，再报经市长批准后正式下达。但一般在元旦过各业务处室就开始组织实施审计项目了，而此时审计项目计划还未正式下达，故而审计项目计划的下达与审计项目的实施存在一个月左右的时间差，在程序上还应进一步体现时效性。

二是审计项目时间节点控制不够精确，造成审计审理扎堆。在编制审计项目计划时仅规定了审计项目实施的起始时间，审计项目的完成时间多集中在上半年的7月份和下半年的12月份，由于对审计项目实施的控制没有细化到审计现场时间、审计报告征求意见时间以及审计项目审理时间节点，同时由于各业务处室由于审计工作量大，同时开展多个审计项目，因此出具审计报告的时间多集中在7月份和12月份，这样就导致项目审理集中扎堆，没有给审理工作预留足够的时间。笔者认为审计项目计划在时间的要求上，应该对审计现场完成，审计报告完成，项目审理等几个时点进行明确，细化到审计过程的每个环节，这样才能避免项目审理扎堆，集中完成审计项目的现象。

三是审计项目考核不够精细，削弱计划执行的约束性。对审计项目计划完成情况考核局限于数量，对审计项目的调整、延期完成等均未纳入考核指标，对审计项目计划的考核不够精细，一定程度上导致调整和办理延期的审计项目较多，如在今年调增调减审计项目达10多个，对审计项目计划的完整性和结构性造成了一定的影响。同期办理延期的审计项目也有10多个，影响审计项目完成的及时性。笔者建议应当将审计项目的调整及办理项目延期等指标一并纳入年终考核，倒逼年初审计项目计划编制的科学性和规范性，强化各业务处室执行审计项目计划的约束性，确保审计项目计划的完成。