长松文化与愿景

第一篇：长松文化与愿景

企业愿景：

以建立中国营销商学院为愿景

以建设企业系统为己任

以提高中国人管理能力素质为目标！

公司使命：

专注于中国民营企业系统建设，为振兴民族经济而奋斗！

原则：

对国家的贡献最大

对客户的帮助最大

对员工的成长最大

对股东的回报最大

格局：

用最远的眼光去观察

用最大的胸怀去包容

用全球的思维去思考

八大价值观：

客户：企业生存和发展的根本

团队：同苦共甘 荣辱与共

变革：适应变化 快速改变

诚信：诚实守信 言出必行

激情：乐观向上 永不言弃

敬业：像对待生命一样对待工作

忠诚：没有忠诚就没有成功

服从：懂得服从才懂得领导

企业精神：

相信的力量：

相信公司的发展，相信团队共赢，相信只有奋斗才会有回报

PK精神：

PK文化是所有的能力用结果证明

实干家：

头顶着天，脸贴着地，从总经理到员工，目标落实，个个能干活

服务：

我是一个服务的人，我生命的质量与我服务客户的质量与数量成正比

第二篇：企业愿景与文化

一、企业愿景及企业文化，个人与企业责任

公司宗旨：以人为本、质量第一、信誉至上。

我们围绕实现“立足本土，辐射世界，业内知名，品量至尊、诚信至佳”的宏伟目标，本着“精诚合作，科技创新，永续发展”的经营理念，积极实施富有自身特色的企业发展战略，大力提高经营管理，努力推进技术革新，着力打造企业品牌，为广大客户提供更全面和最优质的服务，我们愿与关注和支持我们的各界朋友一道通力合作，共谋发展，共同创造美好未来！

我们的企业愿景，目前没有其他大的规划，正如大家看到的，松源目前存在着诸多问题，管理上，设备上多个方面都有很严重的缺陷。所以，目前最主要的就是要成功的完成技改工作，将企业扭亏为盈，让松源走上正轨，从技术到设备，从管理到制度，从员工素质到办公、住宿环境，都实现质的飞跃，松源将面貌一新。我也相信，在座的各位，留下来的各位，你们都相信松源，并且都对松源有着深切的希望和憧憬。我们也应该携手共同努力，帮助松源完成技改工作，共同创造美好的明天。

一个优秀的企业，一定有他独特的有内涵的企业文化。企业文化是企业经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。主要由企业的来历、发展历史、光荣传统、获得的主要荣誉、文化理念、基本通用类管理制度等几部分组成。松源始建于上世纪60年代末期，原属省电力公司直属单位，其浓厚的企业文化是大家曾今共同见证过的。当然，在组建为“湖北松源矸石发电有限公司”之后，我们不仅继承了国电的文化精髓，还创造了属于我们自己的文化理念。包括道德规范，企业制度，发展目标等多方面。当然，在技改工作完成之后，我们将进一步充实优化我们的企业内涵。

第三篇：公司愿景及文化

公司愿景及文化

核心文化

愿景：成为世界最专业最大的磁性元件方案供应商 使命：为客户提供最大价值的产品和服务 精神：执着、专注、自强不息 作风：信守承诺、永不言败

三大价值观

客户：为客户创造独特价值的心一百年不变 员工：成就员工的心一百年不变 社会：回报社会的心一百年不变 五大核心原则

一切以用发展来解决问题为原则 一切以成就他人彼此多赢为原则 一切以公司制度执行为原则

一切以不传播客户、公司负面为原则 一切以走正道做人为原则 六大核心理念

经营理念：诚信为本，与客户共同发展 服务理念：严守客户价值，用爱做服务 做人理念：倾财做人，量宽得人，律己正人

成果理念：天生就是要征服，没有任何理由，就是要成为第一名 学习理念：当下师为无上师，敬畏英雄才能成为英雄

生存理念：适者生存，不是强者淘汰弱者，将来就是弱者淘汰强者

第四篇：企业愿景文化

企业愿景文化

企业愿景：体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。是对“我们代表什

么”“我们希望成为怎样的企业？”的持久性回答和承诺。企业愿景也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。何谓企业愿景？是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。

愿景是战略与文化的交集

愿景是战略与文化的交集，既是战略的指引，也是文化的导航。企业战略就是关于企业作为整体该如何运行的根本指导思想，它是对处于动态变化的内外部环境之中企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述。企业战略所要回答的核心问题就是企业存在的理由是什么，也就是企业为什么能够从外部得到回报并生存下去。也就是说，企业存在理由是企业战略的核心问题，做战略首先要回答三个问题：企业的业务是什么？企业的业务应该是什么？为什么？这事实上是在回答企业核心业务、新兴业务、种子业务三层面业务的问题。因此，企业战略最重要的是方向。这个方向长远的看是愿景，短期的看是战略目标。愿景是战略与文化的交叉，并且首先体现于战略，愿景制定之后，战略将围绕愿景制定阶段战略指标体系、经营计划以及相辅相成的关键业绩考核系统。因此战略的思维应当是复杂问题简单化，这个简单化过程就是愿景的澄清、梳理、提炼的过程。

愿景是一种激发潜能的梦想

梦想者，可能实现也可能实现不了，但站在现在看未来的时候是难以实现的。人类因梦想而伟大，回溯几百年前的中国古人，飞翔在天是一种看似不可实现的梦想，但当杨利伟坐着神五环游地球的时候，你却会不得不感叹如果没有持之以恒的梦想，今日世界将会怎样？

愿景就是这样的一个企业的梦想。当亨利福特在一百年前说他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车时”，你会认为他神经病，但现在的美国社会，他的梦想已经完全的实现，那我们又如何理解在一百年前有一个疯子曾经说过这样的话呢？这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自觉被它的力量所感染。因此，如果愿景是一种立即就被人所能把握实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的愿景。愿景的定位

愿景的力量应该是在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态，它既是宏伟的又是激动人心的。所以有的企业家跟我们说愿景不可能实现时，我们会问他，假如愿景是那么轻意就可以实现的话，那愿景又怎么会激动人心呢？

因此企业家要关注的是你的企业的愿景是否能经常让你热血沸腾，甚至热泪盈框；能否经常让你为它彻夜难眠；能否让你有一种热情，一股冲动，想将它与你的员工分享。如果没有，我们劝你要考虑将你的愿景进行修改了！

愿景的哲学意义建立在“你想成为什么，所以你能成为什么”，而不是“你能成为什么，所以你想成为什么”！愿景哲学的智慧给予企业激发人群无限潜能的力量去实现其人生哲学与企业哲学的终极发挥。这就是愿景领导的根本原则，企业家精神也好，管理者的领导艺术也好，仅仅靠悬在员工眼前的胡萝卜和大棒，那他也只能带着他的员工去获得更大的胡萝卜，但胡萝卜就是胡萝卜。

愿景是一种征服世界的野心

中国企业现状

中国人常说商场如战场，没有野心就意味着软弱，意味着退却，“两军相遇勇者胜”。非野心不能建立坚韧不屈、搏杀商场的坚强团队；非野心不能建立持续不断的企业发展的动力系统；非野心是无法看似根本难以实现的愿景的。

与美国企业愿景中充满诸如“最佳”“最好”“领导者”“让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑”等等的壮志凌云式的表述截然不同的是，中国企业还沉浸在创知名品牌、名牌战略、国际一流等模糊不清的口号之中，你感觉不到清晰的方向感。目前的管理媒体漫天盖野地是在谈论价值观的问题，似乎价值观就是企业文化，企业文化就是价值观，但事实上我们必须指出的是核心价值观是支持共同行为模式的基本假设判断，它只是告诉我们怎么去做是最适合的问题，它并没有告诉我们方向在哪里的问题。中国企业管理者现在最需要的是修正埋头苦干的“实干闯未来”的心态，扬起头来反思企业哲学，尤其是我们企业的愿景，我们的商业之梦。

第五篇：阿里巴巴的核心理念、文化与愿景

阿里巴巴的核心理念、文化与愿景

在《基业长青》一书中，作者研究发现，最持久成功的公司的基本特质是他们保存一种“核心理念”，能够从繁琐的经营做法和商业谋略中（这些应该应时而变），分离出永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命（这两者应该永远不变）。核心价值观是组织长盛不衰的根本信条，使命是组织在赚钱之外存在的根本原因。除了核心理念外，这类公司还会定义“未来前景”，即要达到什么样目标及创造出什么。

本 文即以上述理论为框架，对于阿里巴巴公司的核心理念、文化及未来前景做一分析。在中国互联网界，如果要问哪一家公司最喜欢谈论价值观、使命、前景，那无疑 当属阿里巴巴；如果要问哪一家公司真正将价值观、文化贯彻到日常工作，成为全体员工执行不渝的行为信条，无疑也当属阿里巴巴。在过去的12年中，阿里巴巴 之所以能够克服重重障碍、飞速成长，与其建立的强悍（甚至强硬）的核心理念、文化具有非常直接的关系。

上 图是阿里巴巴所一贯强调的核心价值观、使命以及未来前景，他们直接作用的对象都是内部人（员工），起着引导激励作用。《基业长青》作者指出“让你与众不同 的不是你的信仰，而是你相信的程度”，由于两家公司完全可能具有一样的价值观、使命，所以理念的真实性和公司持续一贯符合理念的程度要比理念的内容重要。因此下文分析阿里巴巴核心理念、未来前景时，重心并不搁在具体内容（各条各款）的解读上，而放在阿里巴巴如何将这些理念与前景作为企业DNA，注入每一个 “阿里人”的身体中。

正如所有高瞻远瞩的公司在宣布倡导一种理念同时，会采取很多步骤将之彻底贯彻组织上下一样，阿里巴巴在成长壮大过程中也不断对员工进行核心理念及使命的灌输，其核心要点（或技巧）包括建立教派般的文化（教派在此仅为描述性说法，不含贬义）、拥有威权型领袖、采用（中国特色）运动式管理、严格层级性划分、描绘生动的使命与前景。“阿里铁军”由此打造而出，这支铁军拥有统一的信念与意志，信念与意志随后转化为强大的执行力与战斗力。因此要分析阿里巴巴核心竞争力，如果不涉及阿里巴巴核心价值观、前景与使命，当属非常大的欠缺。以下具体来看： 1.教派般的文化 高 瞻远瞩的公司通常会围绕核心理念创造一种几乎像教派一样的环境，特点表现在四大方面：热烈拥护理念、灌输信仰、严密契合、与众不同。2007年7月，马云 在湖畔学院面对学员讲话“很多人刚进入阿里巴巴，觉得我们的价值观、使命感，比较虚。但只要马云在一天，这就是一个天条。我什么东西都可以容忍，但是背叛 共同的目标和价值观不能容忍”。在阿里巴巴，核心价值观与使命被奉为不可触摸的高压线，围绕这根高压线，阿里巴巴通过培训、选拔考核及处罚三项进行信仰的 灌输与强化。

阿里巴巴培训包括新人培训及后续培训计划，新员 工加入阿里巴巴都需要在杭州总部参加全面的入职培训和团队建设课程，该课程着重于公司的使命、愿景和价值观。阿里巴巴也会在定期的培训、团队建设训练和公 司活动中再度强调价值观与使命。除此之外，阿里巴巴还成立“阿里学院”，成为业内电子商务人才及阿里巴巴内部人才培养的专门场所，马云为学院特邀讲师。总 之在阿里巴巴，如何强调与推崇价值观都不为过。

（阿里巴巴的六大核心价值观）

在 阿里巴巴的选拔及考核中，非常特殊的一点即为价值观考核，价值观考核甚至占到总体绩效考核（KPI）的百分之五十（马云湖畔三期讲话）。具体考核的内容包 括六大核心价值观（也被称为“六脉神剑”）——客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业，每一项价值观又分为5个小项，总共30条考核细则。与考 核相对应的是处罚措施，如果员工价值观考核不及格，会直接牵涉到收入，而如果出现完全违背价值观的行为，会遭遇严厉处罚甚至开除。在阿里巴巴，价值观考核 不合格但业绩表现好的一类员工将被毫不避讳地称为“野狗”员工（“野狗”一词出自新世纪周刊的采访稿《阿里巴巴价值观保卫战》）。教 派文化另一特点为通过各种形式（例如集会、庆祝等）强调归属感及与众不同。在2006年6月的管理干部交流上，马云讲话称“阿里巴巴被猎头拉出去，然后自 己单独创业成功的，一个都没有找到。能干不是因为你，是你的团队”。2007年7月，马云在跟“五年陈”（阿里巴巴员工在工作满5年后会被赐予“五年陈” 称号，并获得公司定制戒指）交流中表示“阿里巴巴是一个团队，有你很好；没有这个团队，你很不好„„加入对手这种人阿里巴巴永远不欢迎”。通过不断强调团 队合作及归属感的，阿里巴巴用价值观统一员工思想，统一思想则产生合力。

有人会问：教派一样的文化会不会产生集体思考停滞、创造力萎缩、扼杀人才等危害？答案是肯定的，但是可以用相关措施来平衡。阿里巴巴教派文化之所以未产生（或明显产生）教派文化危险，与两项非常重要平衡措施有关：拥抱变化与放权行事。在 2007年8月湖畔学院讲话中，马云称阿里巴巴最精髓的东西是“拥抱变化”，“文化有一样很可怕，一旦形成很难改变，所以我才加了一句话，拥抱变化”。拥 抱变化让阿里巴巴在拥有教派般文化同时，也能够进行激烈的变革，不至于墨守“教义”不变。“放权行事”体现在各个子业务拥有非常大的自由度，包括员工作业 也具有自主性，这也是权力控制能达成平衡最为重要一点。马云在湖畔讲话中称“权力只有下放，下方才有权力。让每一个人分担一个权力，每个人都守住，这时候 财真正有权力”。这也可以理解为马云的管理方式，尽管他早已脱离日常业务运作，但却永远是阿里巴巴最核心的掌控者。2.威权型领袖

马 云是阿里巴巴创始人，阿里巴巴价值观、文化及使命的塑造者及捍卫者，阿里巴巴“精神教父”。没有马云就不会有现在的阿里巴巴，缺少了马云，阿里巴巴也将不 可想象。在6月初，Web设计师Manu Cornet曾画下一组美国科技公司组织结构图，随后《第一财经周刊》仿照其画下中国科技公司组织结构图，其中阿里巴巴如下：

这 幅图的原型为苹果组织结构图，在图中居于核心地位的是乔布斯。乔布斯是苹果的内在核心，马云则是阿里巴巴的内在核心，他们两人都是公司内魅力型领袖，也是 公司战略的直接制定着，其他人则围绕这个核心运作。在杭州师范学院的讲话中，马云曾演讲到“我马云不会写程序，至今为止还搞不懂管理，也不懂财务，我唯一 做的工作就是讲讲话。I do the talk，they do the work”。当然马云没有讲的是，“do the work”许多人都可以干，但“do the talk”却只有马云能干。

马 云是一个优秀的演讲者，善用比喻、充满激情，并具有一种强大的说服力。听过马云演讲的人，多数会对其使用的例证与故事印象深刻，比如“骑着老虎活下来”、“只有饿死的狮子，没有饿死的蚂蚁”、“太阳升起时买雨伞”。2007年6月，在谈到职业经理人和领导的区别时，马云打了这样一个比喻“我们领导者往往是 农民起义军、游击队，职业经理人是国民党正规军，衣服很好、枪很好。上山打老虎时，一只野猪进来，经理经理人往往一枪打死，如果没打死，职业经理人就丢枪 逃跑，我们农民军会把刀拿出来，用刀把野猪搞死，这个就是区别”。除此之外，马云演讲还充满众多标语式口号，例如“使命感可以走一百零二年”、“不怕馊主 意，就怕没注意”、“打不过去时候，绕过去再打”。自 2007年阿里巴巴B2B业务上市后，马云开始练太极、习道学、悟阴阳，但唯一没有放下的就是演讲。演讲对于马云来说是一项必不可少的工具，用来不断重申 阿里巴巴价值观、使命感，用来不断强调阿里巴巴的文化，用来教给阿里巴巴员工具体的方法论及思考问题方式。马云的内部演讲也会整理成文，并供阿里员工学习讨论。红旗出版社2010年12月出版的《马云内部讲话》，就是马云诸多演讲的部分节选。

与 演讲同等重要，马云需要为阿里巴巴制定战略方向，通过“铁腕式”人事轮换执行战略。2007年底-2008年处，淘宝总裁孙彤宇，阿里集团COO李琪、CTO吴炯、资深副总裁李旭晖相继“被离职”；2011年2月，阿里巴巴整肃价值观，卫哲“被砍”；2011年6月，大淘宝战略升级为大阿里战略，高层人 事大调整。在上述关键时刻，马云“家长式”权威显露无疑。在阿里巴巴这个大家庭，作为“家长”马云经常会给旗下业务订立高目标高标准，没有完成会面临严厉 的斥责。在阿里巴巴检讨大会上，业务高管落泪已屡见不鲜。例如2010年支付宝年会上，面对上千兴匆匆赶来的支付宝员工，马云大骂支付宝体验“烂，太烂，烂到极点”，支付宝总裁邵晓峰因此落泪。3.运动式管理

运 动式管理是一项具有中国特色的管理方式。2000年10月阿里巴巴“西湖会议”（也被成为阿里巴巴的“遵义会议”）上，马云和决策层做出了三个 “BTOC”决策：“Back To China，Back To Coast，Back To Center”。在随后2001年-2003年，即阿里巴巴自称“最为艰难、最为关键”三年，马云推行三项毛式运动：1）以“延安整风运动”来统一价值 观、统一理想，“通过运动，把不跟我们有共同价值观，没有共同使命感的人，统统开除出我们公司”；2）以“抗日军政大学”来培训干部团队的管理能力；3）以“南泥湾开荒”培养销售人员面对客户应有的观念、方法和技巧。

从 最后结果来看，毛式管理取得立竿见影的效果。阿里巴巴B2B业务2002年实现盈利，2003年淘宝及支付宝业务成长迅速。2003年后，阿里巴巴不再轻 易推行大规模运动式管理，而是化整为零，以更有持续性的日常管理代替。例如“整风运动”转变为更规范的培训和考核制度，“抗日军政大学”化身为湖畔学院。再例如阿里巴巴在集团内设置“组织部”，在各子公司把人力资源部门改造成地方级的“政委体系”。“政委体系”从组织结构上分三层，最基层的称为“小政 委”，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档；往上一层是与高级区域经理搭档；再往上就直接是阿里巴巴的人力资源总监。政委主要起督查的作用，从一线员工 开始进行价值观的传输。（组织部的描述来自理财周刊《马云帝国内幕》相关报道）

不 再轻易推行运动式管理，并不意味着运动式管理的放弃。事实上当阿里巴巴遇到危机时，运动式管理就会再次现身。最新的例子为阿里巴巴B2B业务遭遇欺诈危 机，在最终决定将欺诈事件公之于众后，马云迅速发起一场“整肃价值观”运动。在致全体员工的信中，马云写到“我们必须采取措施捍卫阿里巴巴价值观！所有直 接或间接参与的同事都将为此承担责任，B2B管理层更将承担主要责任！”，B2B业务CEO兼总裁卫哲和COO李旭晖因此引咎辞职。事后《时代周报》刊文 称阿里整肃价值观“一石三鸟”：借机裁撤高层、借机推动B2B转型、高调公关秀。但不管出于何种某地，阿里巴巴此次运动的确再次起到重申价值观的作用，而 价值观是阿里巴巴最核心理念。4.层级性划分

要让人数庞大的组织有效运转，需要统一的核心理念与使命感驱使，同时还要有具体的激励体系。阿里巴巴内部激励体系由两大部分组成：严格的分级制度+由内部逐级提升制度。在 阿里巴巴内部，员工按照严格的等级被分成M、P和S。M代表的管理层级别有10层之多，马云是唯一的M10，M9空缺。P代表的个人职务级别分为14级之 多。至于销售及客户服务人员则在M、P、S之外，被分为C。在阿里巴巴内部，每个员工的等级都是保密的，不同等级意味这不同的福利与薪酬，而福利与薪酬同 样保密。网上曾流传阿里巴巴各个级别员工的薪酬表，从中可见阿里巴巴薪酬并未想象中高，但此表并未获得证实。值得注意的倒是阿里巴巴对待员工福利的态度，在2006年6月管理干部会议上，马云演讲表示“阿里巴巴不想成为高福利公司”，阿里要培养创业、节约的精神，“每个人要记住，今后每个月、每个季度有盈 利，这个影响到股票的差价，够你买十套房子”。

与分级制度配 套，阿里巴巴拥有一套严格的内部逐级提升制度。就如同与阿里巴巴价值观不符员工会被剔除出阿里公司一样，那些外界的“空降兵”很难获得在阿里巴巴内部晋升 机会。阿里巴巴提升制度所面对的人选，从来就是经过阿里巴巴价值观考验，阿里巴巴文化熏陶的员工，也即被认为拥有阿里巴巴DNA的阿里人。5.使命与前景

正 如《基业长青》一书研究所发现，最持久成功的公司都有拥有对于使命及未来前景的生动描绘。使命就像地平线上指引的恒星，可以永远追寻，却永远不可能到达。使用永远不能到达也意味着一个公司要完全投身其中，并永远刺激变革和进步。阿里巴巴将自己使命定位为“让天底下没有难做的生意，促进开放、透明、分享、责 任的新商业文明”，在新商业文明里，价值链中的不同人士，如生产商、供应商、分销商及客户，有着更为密切的关系，互联网为他们带来更多机会，让他们共享成 果，创造双嬴局面。这的确是一个非常宏大的使命，为了不至于员工因此而迷失，使命之外，阿里巴巴还有更为生动描绘的目标与前景。阿 里巴巴的目标与前景，也是马云最常提及的目标与前景，即发展成为一家能活102岁的公司，成为全国最佳雇主公司，在十年以内成为全球最大的电子商务公司。在2010年7月给温总所做汇报中，马云在阿里巴巴的目标中又提出“未来十年我们要为一千万家小企业解决生存、成长、发展平台，要为全世界解决一亿就业机 会，为十亿人打造网上消费平台”。这样的未来前景生动而形象，并且无一不让人热血沸腾。

值 得一提的还有马云对于“不赚钱”的强调，在许多个不同场合马云都提到“忘掉赚钱”。例如在2007年2月集团会议讲话上，马云称“在一千亿目标没有实现之 前，淘宝网、支付宝的主要目标还是一句话，忘掉赚钱。我们坚信我们一定能赚到钱„„我们希望改变中国商业环境、促进创新及整个社会效率提高”。其实正如分 析者所言，当阿里巴巴实现其10年内的目标与愿景时，要想赚钱已不难。小结 价 值观、使命、文化与前景，这些在许多人看来虚幻的东西，其实并不虚幻。在许多基业长青的公司里，你很容易找到教派般的文化、崇高的使命感、坚守不渝的价值 观，例如IBM、迪士尼、宝洁等等。在分析阿里巴巴的核心理念与未来前景时，我们能看到它与其他基业长青公司的共同之处，也看到其特殊的地方。而真正值得 研究的也正在于此，在中国互联网界，阿里巴巴为何能将价值观、文化及使命推崇到极致。极致带来高效，那么是否值得推崇。2010年5月，马云在阿里巴巴集体婚礼上发表假话，讲到“客户第一，另一半第二”、“团队合作”、“诚信”、“敬业”，阿里巴巴的价值观被严丝合缝的运用到婚礼的演讲中。而也许这就是阿里巴巴，一个用价值观、使命与愿景驱动业务（甚至生活）的公司。