中小型企业人力资源管理宣导体系的构建5则范文

第一篇：中小型企业人力资源管理宣导体系的构建

国家职业资格全国统一鉴定

人力资源管理论文

（国家职业资格二级)

论文题目：中小型企业人力资源管理宣导体系的构建

姓名：杨衍华

身份证号：***69

4准考证号：

所在省市：北京

所在单位：新北洋世纪公司

中小型企业人力资源管理宣导体系的构建

杨衍华（作者）

[摘要]本文从如何更好地开展人力资源管理工作的视角出发，围绕“人力资源管理宣导”这根主线，分别阐述了中小型企业人力资源管理现状，宣导体系构建目的意义、原则、步骤以及构建过程中应注意的问题，从而清晰地将人力资源管理宣导体系勾画出来。

[关键词] 宣导构建原则目的沟通

[正文]

当今中国，经济高速发展，在这发展过程中，企业是尤为重要的经济体，而支撑企业发展和壮大的核心力量，就是人才资源。美国管理大师德鲁克对此认为：“所谓企业管理最终就是人力管理；人力管理就是企业管理的代名词。”随着人类社会不断向前发展，人力资源管理也从无到有，在企业管理中的地位也越来越突出。然而，现实的企业管理中，尤其是一些刚刚发展起来的中小型企业，对人力资源管理却重视不够，究其原因是多方面的，这里仅对企业人力资源管理宣导存在的问题及宣导体系的构建做一分析。

一、中小型企业人力资源管理现状。

目前，我国中小型企业人力资源管理主要存在以下几个问题：

1、企业对人力资源管理重视程度不够。

近几年，“以人为本”“重视人力资源管理”已经成为一些企业老总的口头禅，但实际上企业中的人力资源经理们经常可以发现，在老总的日程表上，在公司的各项工作安排上，市场、销售、研发、生产等方面的工作总是排在最重要的位置，而人力资源管理则排在不那么重要的位置。无论是企业的高层，还是中层，甚至基层人员都认为，人力资源部可有可无，行政人员便可以取而代之。

2、人力资源部基础建设还不完善。

对于中国企业来说，人力资源可以说还是一个新兴名词，人力资源部也是最近几年才新起的，甚至有部分企业还没有重视人力资源部的建

立。即使有一些公司成立了人力资源部，所承担的主要工作还是传统人事部门的工作，仅限于员工的薪酬与福利，奖惩与升迁、档案管理等方面，这就是使得人力资源部很难发挥发挥应有的作用。

3、战略人力资源管理体系的建立尚处于初期阶段。

人力资源管理要想发挥作用，必须和企业战略结合起来，建立战略人力资源管理系统。但是，目前国内大部分企业尚未形成一套完整的战略人力资源管理思想和管理模式，尚未真正实现从传统的人事管理向战略人力资源管理的转变。而对于资源相对较少的中小型企业，就更无从谈起。

4、中小型企业资金相对较少、市场地位低下。

在激烈的市场竞争中多处于被支配地位，这都制约着人力资源管理发展。中小型企业的这种弱态客观上使其为员工，特别是知识员工提供的报酬较少，更重要的是中小型企业为员工们提供的个人发展机会相对于大型企业及外资企业较小，不利于人才潜能的培养以及个人才能的充分发挥。

5、中小型企业的约束机制和工作环境。

在中小型企业，对于高层管理者的约束不够，不能保证其权力的合理运用，没有约束力的权力必然会导致一些如越级指挥、多头领导、权限过大等问题。一些管理者的法制观念淡薄，容易产生腐败现象，尤其是一些独资企业，“近亲”繁衍严重，内部关系复杂，许多工作推动阻力较大，这些都会导致企业中的员工对领导者、对企业本身的失望，而选择离开。

6、人力资源管理宣导工作做得粗浅。

当前，许多中小型企业人力资源管理都存在各项工作无法达到预期的现象，例如企业要推行绩效考核，人力资源部进行简单培训，然后就开始推广。这样草率实施的后果便是，高层勉强支持、中层疲于应付，基层消极接受。常常推行几个月，绩效考核便成了形式主义。是什么导致的？是绩效考核指标做得不好？还是其他？其实深入地分析便知，最主要的就是宣导工作做得太粗浅，未顾及到各层人员的接受能力、接受程度，致使理解不正确，执行起来大打折扣。绩效考核涉及每个人的切身利益，必须让全体员工参与其中，尤其是考核指标的制订和绩效沟通

一定要让各级员工明白，绩效考核是让员工提高绩效、企业提高利润为最终目标。而不是为惩罚员工，扣发奖金。所以，人力资源部在做一项改革时，宣导工作做得如何，就直接影响工作的效果。而如何宣导，如何建立宣导体系就摆在我们的面前。

二、建立企业人力资源管理宣导体系的目的及意义。

对于如今的中国企业来说，人力资源管理的各项工作就象是一场革命，必须去其糟粕，扬其精华。既然是革命，阻力就会很多，有来自高层的，有来自中层的，也有来自基层的，人力资源管理工作者必须经过风雨，才能见彩虹。另外，人力资源管理是企业核心竞争力的关键，所以，企业人力资源管理的规范化是必然趋势，而建立一套使人力资源管理规范运行的宣导体系就更加迫切。

企业人力资源管理宣导体系的建立有利于人力资源各项工作的顺利开展；有利于企业战略目标的贯彻落实；有利于企业上下同心协力、勇往直前；有利于员工与企业矛盾的化解；有利于和谐工作氛围的形成；更有利于企业文化的不断沉淀和升华。

企业人力资源管理宣导体系建立的意义在于可以推动解决人为设置障碍的问题；解决员工工作思想顾虑的问题；解决执行力不强的问题；解决员工与企业目标不统一的问题。

三、企业人力资源管理宣导体系的构建原则。

1、整合资源、发挥资源原则。

根据企业自身资源，充分利用培训、会议、网站、宣传栏、手机短信、单独面谈、交流与分享会、座谈会、员工手册、文化活动、比赛、内部刊物等平台，经常向员工传递一些本企业人力资源管理思想信息，以达到潜移默化的作用。

2、人是企业第一资源原则。

企业以人为本，以人发展与企业发展为目的，尊重员工、发展员工，处处为员工着想，处处为员工排忧解难，以达到“今天我以企业为荣，明天企业以我为荣”、“我是企业主人，我愿意为企业付出青春”。

3、集思广义，全员参与原则。

为使企业人力资源管理能得到全体员工的一致认可，就必须听取员工意见，并让其亲身参与到宣导体系的构建中来。从他们亲身的体会，从下而上的宣传企业的人力资源管理理念、思想，以自己的行动实践企业人力资源管理理念，从而达到一传十，十传百的宣导效果。

4、节约成本，突出特色原则。

每个企业都有自身特点，无论是内部管理、还是市场业务，都有一定的存在合理性，构建体系一定要从节约开支出发，创造出符合自身品牌的宣导体系。

四、构建企业人力资源管理宣导体系的步骤。

第1步：获得高层绝对的支持，为开展人力资源管理宣导工作打下基础。首先，借工作之机，深入各个部门进行调查研究，全方位掌握企业情况。其次与高层领导零距离沟通宣导体系建立的必要性，并听听他们的想法、他们的管理精髓，通过参加相关培训，让领导与相关人力资源专家或专业培训师沟通交流，转变思想，提高认识，并获得其绝对的支持和信任。并督促高层与中层零距离沟通人力资源管理的重要性和必要性。

第2步：博得中层信任，促使全力宣传人力资源各项工作。

首先借用一些外出听课的机会，带领中层干部参与人力资源管理理念、思想、模式的学习活动。其次与各部门主管进行深入沟通，了解企业当前各部门对人力资源管理思想的认识和看法，以及部门员工管理存在的问题，听取意见，交流看法。以博得中层信任，使其全力配合、宣导企业人力资源管理理念、思想，并以身作则，成为部门践行其理念的第一人。

第3步：掌握基层需求，有针对性地宣导企业人力资源各项工作。

开展一次全方面的人力资源管理问卷调查，调查的内容有企业培训满意度、培训需求、员工关系是否和谐、绩效考核满意度、职业规划情况、企业制度掌握情况、薪资待遇满意度等。其目的是通过调查，掌握基层员工对人力资源管理存在的问题、期望、需求，然后结合马斯洛五个需求理论，有针对性地开展人力资源的宣导工作。宣导工作可以全体开会的形式、或部门员工专题座谈的形式，或者其他形式，以做到有的放矢。

第4步：整合资源，搭建宣导平台。

目前，中小型企业可利用的宣导平台，一般有公司网站（新闻、专

题、员工论坛等）、手机短信、企业邮箱、宣传栏、培训、活动、会议、相关文件等。通过这些平台整体的、立体的运转开来，就会形成一个强大的合力，有力地推动人力资源管理各项工作的开展。

第5步：制度保障、培训做起，体系形成。

首先建立企业人力资源管理奖惩制度（非人力资源部），为体系健康发展提供强有力的推动作用。如，公司可设立季度或年度绩效考核先进部门，专门奖励绩效考核工作做得较优秀的部门；又可以设立伯乐奖，奖励为公司推荐人才的员工；另外，对于绩效考核工作做得较差的部门，公司应做相应惩罚。其次从培训做起，通过几次培训，包括中层干部的培训、骨干的培训、部门内部培训，专题培训，使全体人员对人力资源管理有较深的理解。然后，通过宣传平台整体的、立体的运转，不断总结完善，当人力资源管理各项工作都可以顺利开展时，宣导体系便真正的形成了。

五、构建企业人力资源管理宣导体系应注意的问题。

1、切勿操之过急，应持之以恒。

由于在宣导体系建立过程中，需要与高层、中层、甚至于基层进行不断沟通，改变他们以往的观念，需要一个长期的过程，不是一两个月就能做到的，所以人力资源工作者切勿操之过急，应持之以恒。

2、宣导体系的构建不能做为主要工作来抓。

因宣导体系是为人力资源各模块工作服务的，是附属在各项人力资源工作上，各项工作做得好坏又直接影响它的形成。而体系形成又是一个漫长的过程，需要慢工出细活，更需要在做各项人力资源工作中不断探索。若把宣导体系独立出来，不仅达不到目的，更影响其他工作的开展，所以没有必要性。

3、人力资源管理宣导体系建立切勿脱离企业实际。

从企业整体来看，无论财务管理、行政管理、营销管理、生产管理，还是人力资源管理，都必须服务于整个企业的根本利益，服务于企业发展。所以，切勿脱离企业实际情况构建宣导体系。

【参考文献】

（1）周云璧，我国中小企业人力资源现状与存在的问题，职业技术教育 2001。

（2）马斯洛，《马斯洛人性管理经典》，北京工业大学出版社，2002。

（3）秦志华，《企业人力资源管理原理》，清华大学出版社，2008。

第二篇：企业并购后如何构建人力资源管理

企业并购后,如何实施人力资源整合管理?

并购是企业扩大规模、增强竞争实力的重要手段，如果企业完全出于市场行为，并购的目的就是通过并购产生的协同效应实现财富与价值的增加。所谓协同效应就是通常所说的1+1>2效应，即并购后企业生产经营活动的总体效益之和。对于并购的企业来说，并购发生法律效力后，该项并购活动即告一段落。但这并不保证并购企业必然产生协同效应，企业只有在并购后加强资源整合，尤其是人力资源整合，才有可能成功。

一、企业并购后人力资源整合管理的重要性

我们先看两则案例：

案例1、1987年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司(Counter Point)，但此后3年累积亏损5亿美元。到1989年，宏基公司只好撤资告终。其失败的真正原因就是‘人力资源整合策略‘出现了故障。无论收购前后，康点公司均发生了人才断层危机，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此成长的缺口，加上康点公司研究人员流失严重，无奈，宏基被迫宣告并购失败。

案例2、1998年9月，合肥荣事达集团公司正式兼并重庆洗衣机总厂。经过不到两年的经营，在重庆地区，两家的‘荣事达‘与‘三峡‘品牌市场占有率由40%上升至70%以上，平均毛利率比上年同期增长82.57%。探究其成功之路，无不得益于兼并后荣事达集团的有效人力资源整合管理。兼并之初，集团不减人员、不动班子，承担全部员工、保留原厂级领导职位，集团只派3人出任公司副总经理、总工程师和财务总监助理。并决定把当年利润用于增加员工工资和奖励管理者。一段时期后，组建了新班子，并由新班子对公司进行管理和机构改革，新机构将原来的16个处室、3个车间调整为6处1室、4个车间，精减中层和机关管理人员63人。这些措施把荣事达引上了成功之路。

现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。企业并购中，如何整合并购双方的人才是并购企业所要解决的首要课题。对比两则企业并购的成败案例，我们可以说，企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。

二、企业并购后人力资源整合管理的实施

(一)界面领导小组

并购后，双方管理很容易构筑敌意，即出现了所谓的界面问题。这种问题的出现需要收购企业的高层管理者具备有韧性的和启发式的领导艺术。如果界面的处理过于草率，缺乏权威，两个企业的操作管理者‘在桌子上打架‘，结果必然是部门之间矛盾重重。因此，并购企业需要单独组建一个界面领导小组。

小组成员由兼并企业选派的主持工作的管理人员、部分被兼并企业员工以及从社会上聘请的企业人事管理专家组成。该执行机构直接向兼并企业的最高管理层负责，组织、策划和领导人力资源整合管理的全部运作过程。对其职责权力范围给予明确界定，以便今后开展工作。

当人力资源整合管理全部完成以后，这一执行机构即宣告解散。

(二)稳定人力资源政策

并购后被并购企业常常出现人才流失现象。这主要是因为某些人员担心新环境下的适应性问题，以向外流动来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦而引起的对抗。经营不善的被并购企业在控制权转移后，可能使其部分员工产生消极的或不正确的心理预期，管理者担心收购后公司的补偿会减少、权力会丧失等。如果处理不当，这些忧虑与担心必然会引起人才大量流失，而人才、稳定人才从而整合人才以减少因并购而引起的人员震荡，就成为人力资源整合管理的首要问题。

1、并购企业要明确对人才的态度。

并购企业对人才的态度将会影响目标企业职员的去留。如果并购企业重视人力资源管理，目标企业人员将会感觉到继续发展机会的存在，自然愿意留任。荣事达集团公司兼并重庆洗衣机总厂后，宣告不减人员、不动班子，承担全部债务，保留原厂级领导职位，该政策就是一种有效措施。既实现了平滑过渡又留住了关键人才。

2、并购企业还应采取实质性的激励措施。

若有更好的任用条件，目标企业人才必然愿意留任。因此，详细的人才留任激励措施，常常成为收购协商中，并购双方关注的焦点。荣事达兼并重庆洗衣机总厂时，就决定把当年利润用于增加员工工资和奖励管理者。这一措施不仅留住了人才，还激发了所有的职职工的积极性的革新精神，有效地开发了沉淀的人力资源。

(三)主管人员的选派

并购企业对被并购企业实现有效控制的最直接、最可靠办法，就是从本企业选派既具有专业经营管理才能又忠诚于最高管理层的管理人员，前往被并购企业担任主管。这要求被选派的人员具有较高管理素质，能取得各方面信任。否则会给被并购企业的经营管理带来许多不良后果，比如，企业原有人才流失，固定客户关系减少等。在跨行业并购的情况下，如果并购方对被并购企业的业务不很熟悉，并购方也可以考虑留用原企业主管，而通过各种报表及时掌握该组织的经营状况，进行间接的控制。要注意的是选派人员到目标企业作主管，不应在并购后立即实施，应有一个适应性过渡期。案例2中的荣事达，开始只派了3人出任目标企业的副总经理、总工程师和财务总监助理，并未派出主管。这也是荣事达成功并购的一个因素。

(四)加强沟通

在留住目标企业员工后，并购企业应考虑加强并购双方员工的沟通与交流。并购后双方的员工都会有一些顾虑，如并购企业员工怕失去原有位置的情绪，目标企业员工怕受歧视，当‘二等公民‘的自卑感。此时，沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。

为了避免员工抗拒收购，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致

情形，如股权的变化、未来的经营方向等。事实上，要发挥相互整合效果，一定要对其内部人员的特性有相当的了解，并取得他们的认同。对于可用之才，应赋予比以前更重的职责。

(五)人力资源整顿

在充分的沟通并了解目标企业的人力资源状况后，并购企业可制定原有人员的留任政策，调整人员，以提高经营绩效。但在并购完成后不要急于调整，而要经过一段熟悉和了解，根据职工的实际能力和水平，再定机构、定岗位、定人员，并通过考核，适才适所。这种方法既能充分发挥优秀人才的能量与作用，又能增强职工的竞争意识与紧迫感，进而挖掘人力资源潜能，实现并购双方技术人员和管理人员的优化组织。在并购后的人力资源整合方面，案例2的荣事达集团公司做得很成功。另一个成功典范就是太原刚玉集团并购太原市砂布厂案。并购后，刚玉集团实施了‘平滑过渡、竞争上岗、择优录用‘的方法，集团领导亲自到砂布厂与员工进行沟通交流。在对砂布厂人力资源状况进行分析后，调整了职能科室，通过考核重新确定了领导班子和管理人员，使砂布厂很快起死回生。

如果说人力资源管理现代企业管理构筑企业核心竞争力的关键的话，并购后的人力资源整合管理则是企业并购成败的关键所在。当然，企业并购后的管理是个复杂过程，有效的人力资源整合管理又并不必然保证企业并购能成功；但无效的人力资源整合管理必然导致并购失败。

第三篇：学习型企业构建及其人力资源管理

学习型企业构建及其人力资源管理 1缘起

中国改革开放30多年来，造就了数以万计的企业，能够存在并长期发展的企业凤毛麟角。大多数企业走过的路程是：第一年发展，第二年达到鼎盛，第三年倒闭。这种情况屡见不鲜。是什么原因导致这种现象的存在？造成此局面形成的原因很多，如果详细讨论，本文难以胜任，我们单就其中一个层面进行探讨。

1965年，联合国教科文组织巴黎会议，蓝格朗提出的“终身教育”成为以后联合国推动教育的基本理念。1972年向各国提出“向学习型社会迈进”。建立学习型组织，要求社会所有组织都建成学习型组织，使学习成为每一个人的终身生活方式。[1]

世界500强中多数企业存在的历史大于几十年，企业家关心企业的长期发展，要求企业及员工的持续学习。在国外论坛中，企业家们关心的是企业的共同价值观和目标，而国内的CEO讲的更多的是赚钱、盈利和挖人。中国企业普遍较为忽视企业五大元素：学习、组织、人员、知识和技术之间的关系。构建它们之间的和谐关系是现代企业存活和发展的至关重要的条件。

目前，在美国排名前25家企业中已有20家按照“学习型组织”模式改造了企业，在世界排名前100家企业中已有40%的企业按照“学习型组织”模式进行了彻底改造。（1）所以本文着力讨论学习型企业的构建及其人力资源的管理。

2学习型企业的构建

2.1学习型企业

2.1.1学习型组织

1．历史发展

“学习型组织理论”是上世纪90年代以来兴起的新型管理学理论。1965年，美国哈佛大学佛睿思在《企业的新设计》一文中首先提出“学习型组织”的概念。1968年美国学者赫钦斯出版了《学习型社会》。美国管理学家彼得·圣吉提出的学习型组织模型，将学习组织理论系统化、完整化。其后，他又针对建立学习型组织过程中遇到的问题，又出版了《第五项修炼Ⅱ：野外工作纪录》和《变革之舞——“学习型组织”持续推动面临的挑战》，具体阐述了应用“第五项修炼”的策略技巧和工具，详尽阐明了学习与提高人的素质的关系。日本学者野中郁次郎提出“创造知识的公司”的理论，补充了圣吉德观点。1999年狄伊·哈克出版《浑序时代的诞生》，提出了一种新的组织概念，即“浑序组织”，指的是把组织学习、知识管理和复杂性科学整合在一起的组织。该理论不仅将组织学习与知识管理结合起来，而且复杂性理论阐述了人类组织中学习是如何发生的，涉及到知识与学习的本质问题，将学习型组织理论推进到第三阶段。[1]

2．定义

学习型组织理论是处于前沿的管理学理论，被誉为“一场管理学的革命”。学习型组织就是以知识为基础的，一个由大量根据同事、客户和上司的反馈信息进行自主决策、自我管理的各类专家构成的组织。（2）[8]

3．特点

学习型组织就是以知识为基础的，一个由大量根据同事、客户和上司的反馈信息进行自主决策、自我管理的各类专家构成的组织。这种以信息和知识为基础的组织要求其每一个成员都要有意识并卓有成效地进行学习，以提高适应变化和进行创新的能力。而这种能力确保了组织获得和保持竞争优势。学习型组织理论的核心在于解决问题和提升员工解决问题的能力。它与传统以效率和控制为着眼点的组织有着截然不同的区别。（2）

彼得·圣吉在《第五项修炼》中，提出了创建学习型组织所必需的五种技能，又叫五种修炼：（1）自我超越，自我超越的修炼是学习不断的厘清并加深个人的真正愿望。它以客观的存在为基础，要不断地反省和改善自我；（2）改善心智模式，把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步；借此，我们学习发掘内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视。

（3）建立共同愿景，组织都通过设立以共同愿景把大家凝聚在一起，这个共同远景激励团队的每个成员都积极的发挥自己的潜力，且形成一个合力，给团队发展以巨大的动力；（4）团体学习，当一群人共同学习的时候，每个人都从其他人收益，因为每个人只需要学习一部分，然后与其他人共享自己的收获，同时分享其他的人所得，做到1+1>2；（5）系统思考，系统思考是五项修炼的核心，惟有对整体、而不是对任何单独部分深入地加以思考，才能够把握整体的运行趋势，控制整体的发展方向。（3）[4]

在学习型组织中，人是“能系统思考的、不断自我超越的、不断改善心智模式的、积极参与组织学习的、能在共同愿景下努力发展的，不仅把学习看做人的天性，也是生命趣味盎然的‘学习型的人’”[4]5。团体是“一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体”，是组织学习的基本单位。[5]52

22.1.2学习型企业

所谓学习型企业，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的企业。这种企业具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。它通过员工持续不断地学习，易于培养和发挥组织内员工的创造精神和能力，实现人力资源的可持续发展，并且使组织能迅速适应环境，通过改变组织结构和管理方式，促进组织实现良性发展。[6]

我们概括学习型企业为：学习型员工、学习型管理人、学习型团体。其五大能力为：能自我超越、能系统思考、能改善心智模式、能分享学习成果、能树立企业共同的价值观。学习型企业的核心就是不断学习、不断进步。

2.2学习型企业的构建

美国乔治·华盛顿大学的人力资源教授迈克尔J·马奎特15年来对世界上上百家学习型组织的研究表明，企业必须理解和实践学习、组织、人员、知识和技术这五个相关的子系统。其中学习子系统包括了与组织学习密切相关的学习的层次、类型和机制。（11）

2.2.1三个层次

学习型企业的构建要从学习的三个层面来考虑，即个人学习、团体学习、组织学习。（11）一般国内比较重视个人的学习，较好的企业也比较重视团体的学习，但是个人学习与团体学习并没有很及时地转换为组织学习。这种情况的存在导致了企业人才的流失。组织学习即企业整体的学习，企业必须不断更新其知识与技术软层面的结构，保证企业始终崭新的环境。企业的价值观也是组织学习的重要内容。个人学习是创建学习型企业的基础，团队学习是创建学习型企业的关键，组织学习是创建学习型企业的根本。组织学习专注于组织学习的过程，其首要功能是信息的获取、解释、分配和存储。组织学习是一个持续的进化过程，在这个进化过程中，知识得以膨胀和扩展。为了实现知识的分配和转移，组织可以建立正式和非正式的学习系统，其中包括战略规划系统、管理信息系统、非正式的信息渠道和沟通网络。（12）

2.2.2三种类型

学习型企业的构建要从学习的三种类型来考虑，即适应型学习、预见型学习、行动型学习。（11）适应型学习是要求企业熟悉和时时把握国内外市场环境，适应市场的不断更新变化。预见型学习是综合历时和现时的环境，进行系统思考，对市场的未来走向作出有预见性的判断。行动型学习是企业不应仅停留在书本经验成分的学习，应付诸实践，参观学习并实践学习成果，不断实践创新。

2.2.3三种方式

转换性学习。要求组织成员不断转变心智模式。心智模式是人们头脑中固有的假设和思维定势，不仅决定个人对事物的认识，更重要的是影响个人所采取的行动。在传统社会里，知识、技术更新缓慢，经验性的假设对人们的认知和行动都产生了一定的积极意义；但在瞬息万变的信息时代，既有心智模式的有效时间越来越短，必须不断更新观念，通过学习来克服思想的僵化，适应变化着的世界。因此，个人的学习，要由知识的积累上升到心智模式的转变，尤其要培养系统思考的能力，摆脱孤立、片面、静止的认知模式。[2]

持续性学习。就是以人的发展为中心，以增长学习能力为导向，将学习与工作系统地、持续地结合起来，通过不断学习，使组织成员不断自我超越，不断创新，从而为组织创造未来能量、赢得竞争优势的人力资源管理体系。而学习能力则是指能够促使人们有效学习的技巧和能力。强调学习与工作的融合。持续性学习体系的学习是一种全过程的学习，学习贯彻于组织系统运行的整个过程中，成为工作不可分割的一部分。持续性学习体系强调工作学习化和学习工作化。

系统性学习。注重系统思考能力的培养。在学习型组织中，系统思考是一项“看见整体”的修炼。它要求人们运用系统的观点看待组织的发展，不仅扩大了人们思考的时间和空间，以适当界定问题所处的系统范围，还提供了一些思考方法和工具，帮助人们了解系统发生变化背后的整体互动关系，从而增强人们整体、动态的搭配能力。[3]

2.2.4一个核心，一个模式，五个特性

学习型企业建构的一个核心是必须要有共同的愿景。企业要有自己的核心价值观。迪斯尼的价值观是全世界开心起来，阿里巴巴是让天下没有难做的生意。共同的愿景有助于企业稳定的发展。

学习型企业要建立的模式即，该企业可以充分发挥每个员工创造性的能力，可以形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛，凭借学习，个体价值得到体现，组织绩效能得以大幅度提高。学习型企业是整个组织主动创造、获取和转换知识，并根据新的知识和观点改变组织的行为的企业。（12）这种模式包括三个关键成分：1)学习的前提条件是要有新的思路；2)新的知识必须在整个组织中转换；3)新的知识更新结果导向的行为。(13)

学习型企业应具备的五个特性：1)有一个人人赞同的共同构想；2)在解决问题和从事工作时,摒弃旧的思维方式和常规程序；3)作为相互关系系统的一部分,成员们对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考；4)人们之间坦率地相互沟通；5)人们摒弃个人利益和部门利益,为实现组织的共同构想一起工作。（14）

3学习型企业的人力资源管理

人力资源通俗地说就是劳动力，中国是世界第一人口大国，自然是人力资源大国，但却不是人力资源强国，因为这些“资源”中的大部分“资本”的价值很低。人力资本是指存在于人体之中的具有经济价值的知识、技能和体力（健康状况）等质量因素之和。20世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔首先创立了比较完整的人力资本理论，该理论有两个核心观点，一是在经济增长中，人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力投资的主要部分。[9]

3.1问题与现状

人力资源管理对企业的存在与发展至关重要，学习型企业的人力资源管理是一个新的挑战。企业本身存在的主要问题是：

人才引进方式过快，企业对员工的素质没有清晰的认识，而员工对未来的工作也缺乏足够的了解，造成实际工作后的认知失衡从而导致双方的不满意，最后解除劳动合同。缺乏在岗的培训与指导。由于基层工作的技巧性不高，人才引进后在基层锻炼时没有必要的指导；再加上基层工作比较辛苦，没有融洽的人际关系，许多新员工对于职业生涯发展持悲观态度，从而无法适应这个过渡期而选择违约离开。没有给高级或者未来的高级管理人才做好职业生涯规划。[9]

而学习型企业又强调沟通与合作、上下互动，致力于培养创造型、智力型的劳动者，提出企业要成功就要靠知识，靠全体员工的创造力，靠组织团队学习。创新是企业管理的组成部分。传统的企业管理是一种“制度＋控制”的管理，而学习型组织提倡的是“学习＋激励”的管理，就是让人更聪明地工作。企业管理包括的范围非常广，有人财物的管理、时空管理、信息管理、计划管理等等。[7]

旧的困境加上新的问题，学习型企业的人力资源管理更需要创新手段。

3.2管理策略——以酒店行业为例

E-HR（电子化人力资源管理）是一种新型的人力资源管理模式。它最早由人力资源管理咨询领域著名的Watson Wyatt公司提出，后来其他几个知名的管理咨询公司和市场开发公司，Towers Perrin等相继采纳了这一新颖的概念，在学习型组织中E-HR的核心是将基于互联网的人力资源管理流程化与自动化，实现现代科技与人的完美结合。

在具体的操作方面，该系统软件主要包含以下四大模块：员工招聘管理模块、培训管理模块、绩效考评管理模块、薪酬管理模块。其中前三大功能以时间为序列，事件的发展为结点，在这个坐标轴上考察人力资源管理的各个方面，同时将这三大模块与财务制度管理结合起来，用于员工薪酬的管理。（15）

1.招聘

首先目的明确。到高等院校招聘的应该是酒店未来的高级管理人才，一般的服务人员和基层员工应到职业类院校招聘，那种想用低工资雇用高学历的思想是愚蠢的，必然导致人才的不断流失。明确招聘目的，从不同渠道招聘不同的员工才是明智之举。招聘热爱酒店工作的人。酒店属于服务行业，在中国的传统思想中这是低人一等的工作，除非对酒店工作拥有热情，否则很难做好工作。挑选适合团队工作的人。不是所有人都适合团队合作的，许多人喜欢独立完成工作，很难与别人分享自己的思想，如果将这种性格的人纳入团队势必带来不和谐音符，影响团队的集体学习和知识共享。真实的工作预览。清楚的告诉每个应聘者所有面对工作，包括：在基层的锻炼的时间和强度，岗位轮换的必要性，酒店文化的融合与基本技能的提升，以及进入团队后的学习和为他们制定的职业生涯规划。这样可以减少员工对未来工作的不确定性的恐惧以及对于未来工作过于乐观的不现实想法，减少上岗后的离职率。

[10]

2.在岗培训与考核

员工招聘以后除了上岗前的培训，还需要在工作的过程中不断的提高解决实际问题的技能和提供服务的技巧。作为组织未来的高级管理人才，不仅需要了解各个部门的业务，还需要洞察各个部门之间的关系，才能够在将来的工作中整合各个部门的资源，这就要求员工熟悉各个部门的业务的详细操作情况，认清工作之间的相关性，培养系统思考能力。在员工适应组织的过程中，高层管理团队应该不断的灌输组织文化，将组织的要求变成团队成员的思想。酒店要及时提供绩效考核反馈信息和进行现场指导，帮助员工认识自己的缺点并能够及时的得到改进。再则，酒店要有有效的绩效考核系统，优秀的绩效考核方法可以帮助员工认识自己的优缺点以及真正兴趣所在，帮助他们确立职业生涯方向。

3.进行标杆比较学习

标杆比较就是追寻组织内外最优秀表现的单位和个人，并向其学习高效率的方法。首先是在组织内部寻找最佳表现的部门，例如那个部门在降低成本方面做的最好，就要求其部门负责人来分享他们的成功经验和方法，指导其他部门工作改进。然后寻找组织外部的学习标杆，例如那家酒店的网上订房系统效率最高，就安排团队成员去学习。因为是学习型组织，团队成员之间实行知识共享，所有只需要派几个人去学习，回来后再与其他团队成员共享就可以将优秀的管理思想和技巧教授给整个团队。

4.对团队成员进行职业生涯规划

年轻的团队成员对于未来的职业发展缺乏清晰的认识，如果组织帮助他们制订职业生涯规划，指明努力的大目标和各个阶段的分目标以及实现目标所要掌握的技术和积累的经验，他们就不会被近期繁重的工作所压倒。职业生涯要结合团队成员个人的特点和企业的发展规划，做到个人和企业共同发展而不是两者失衡。[10]

5结论

学习型企业指的是，充分发挥每个员工创造性的能力，形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛，凭借学习，个体价值得到体现，组织绩效能得以大幅度提高。是整个组织主动创造、获取和转换知识，并根据新的知识和观点改变组织的行为的企业。学习内容包括三个关键成分：1)学习的前提条件是要有新的思路；2)新的知识必须在整个组织中转换；3)新的知识更新结果导向的行为。

学习型企业具备的五个特性：1)有一个人人赞同的共同构想；2)在解决问题和从事工作时,摒弃旧的思维方式和常规程序；3)作为相互关系系统的一部分,成员们对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考；4)人们之间坦率地相互沟通；5)人们摒弃个人利益和部门利益,为实现组织的共同构想一起工作。

学习型企业的人力资源管理包括四个板块：员工招聘管理模块、培训管理模块、绩效考评管理模块、薪酬管理模块。

学习型企业的建立是中国企业存活发展壮大的根本途径，建立学习型企业是中国企业适应世界经济发展趋势的必由之路。

（1）为什么要组建“学习型组织”？[J]中国职工教育，2005(8):22.[1] 文晓灵.创建学习型组织：背景、理论和实践意义[J].北京行政学院学报，2003(5)：59-62.[2] 马仲良，于晓静．“一场管理学的革命”——国外学习型组织理论简介[J]．北京市邓小平理论和“三个代表”重要思想研究中心．中国职工教育，2007(2)，38，41．2004(1):72-74.[3] 梁润冰.持续性学习体系:公共组织人力资源管理新模式[J].哈尔滨市委党校学报，[4] 张声雄．《第五项修炼》导读[M]．上海：三联书店，2001．

[5] 斯蒂芬·Ｐ·罗宾斯.组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社，1997.[6] 潘千红，李 旭.创建学习型组织实现物流业人力资源可持续发展[J].商品储运与养护，2005(1)：37-40.[7]李丁.创建学习型组织提高企业竞争力[J].大陆桥，2006(5)：42-43.[8]彼得·圣吉著，郭进隆译.“第五项修炼: 学习型组织的艺术与实务”[M].上海三联书店，2002.[9] 史蒂芬·Ｐ·罗宾斯，等著，孙健敏，等译.“管理学”[M].中国人民出版社，2004.[10] 孙成磊，陈惠雄.打造学习型团队——高级酒店高级管理人才的管理新策略[J].新西部，2007(10)：61-70.（11）王培林.学习型企业学习系统建设的中西比较[J].未来与发展，2006(3)：35-40.（12）张小兵.学习型组织人力资源开发研究综述[J].生产力研究，2004(1)：189-192.（13）王重鸣.管理心理学[M].北京:人民教育出版社，2001.（14）冯奎.学习型组织：未来成功企业的模式[M].广州:广东经济出版社,2000.（15）斯蒂芬·P·罗宾斯.管理学：第四版[M].中国人民大学出版社，1996.

第四篇：对我国中小型企业人力资源管理之我见

对我国中小型企业人力资源管理之我见

来源：中国论文下载中心[ 09-01-17 10:09:00 ]作者：王成编辑：studa20

［摘要］ 改革开放二十多年以来，中小企业已日益发展成为我国企业的重要组成部分，对我国经济的发展起着举足轻重的作用，但中小企业在人力资源招聘、培训以及激励等方面仍存在诸多问题，本文通过对我国中小企业人力资源管理现状的探讨，进一步提出了优化人力资源管理的建议和措施。

［关键词］中小企业 人力资源管理 改革

一、引言

中小企业是我国国民经济发展的重要基础，也是提供就业岗位、增强市场活力、促进经济发展的重要力量。改革开放以来，我国出现了众多的民营中小企业，得到了快速发展，目前我国登记注册的中小企业占全国注册企业总数的99％以上，但随着全球经济一体化进程的加快，企业将向国际化迈进，竞争亦会日趋激烈，本身规模有所限制的中小企业将会受到更多因素的制约，其中一个重要的因素就是人力资源因素。

二、我国中小企业人力资源管理的现状

一个企业的全部员工的结构及整体素质，尤其是人力资源的开发使用状况，决定了企业的经营与发展水平。与大企业相比，中小企业由于规模小，拥有的信息、资金、技术等资源都处于劣势地位，因此只有合理充分地利用好企业的人力资源，中小企业才能在市场竞争中保持一定的竞争优势，获取一定的经济增长。下面就依次探讨中小企业在以上几方面存在的问题：

1.中小企业招聘机制不合理大部分中小企业是劳动密集型的企业，吸纳了大量的劳动力资源，但是素质却普遍不高，没有真正达到企业发展所必须的要求；在民营中小企业中，普遍存在着狭隘的人才观，他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才，使中小企业形成一种对技术人才的依赖性；有的民营中小企业认为人才应是全能的完人，把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上，形成了一种对全才的依赖心理；而在家族式中小企业中普遍存在着用人唯亲、唯近的任人方式，人员录用主要依靠人际关系。

2.中小企业用人机制不科学国内中小企业一方面缺乏人才，另一方面又对人才使用不当。具体表现为对原来的旧人存在不用或不合理的重用两个极端；对引进的新人不慎重吸纳，初期盲目重用，一旦发现不符合老板原来的思路，便对之冷却甚至不用；还有不少中小企业，受到家族制的影响，在用人方面，存在着任人唯亲，打击和排斥外来人员的做法，造成了人力资源利用的低效和人才的严重外流，从而员工凝聚力下降。

3.中小企业培训机制不到位中小企业培训仅仅集中在对产品知识的培训，目的是为了促进员工对企业所经营产品的了解，提高员工对公司的生产效率。企业的培训安排缺乏人才培养长期规划，对员工的职业发展缺乏指导。员工工作一段时间后，在企业中找不到个人的发展方向，看不到发展的机会，无法了解企业长远的发展目标和战略规划、得不到充分的信任和授权。优秀核心员工的离职使得中小企业为其付出的培训投资转化成企业的淹没成本，甚至是成就了企业的竞争对手。

4.中小企业激励机制不完善由于中小企业的资金实力有限，在给予员工的报酬方面无法与大型企业竞争，而且多数中小企业的薪酬体系设计不合理，缺乏对知识型员工的公平需要的考虑。员工将自己获得的报酬与自身的投入的比值与组织内其他人的该比值作比较，从而影响其日后的工作积极性。许多民营中小企业的企业主在分发奖金、红包时仅仅以下属给他的总体印象来决定多少，主观性、片面性较强。

三、我国中小企业人力资源管理的前景

1.树立以人为本的人力资源管理理念管理人的前提是尊重人，尊重人的企业一定会得到员工的尊重。在推行以人为本的和谐社会建设下，中小企业人力资源管理上要把企业发展与满足员工的需求统一起来，使企业发展的成果不仅体现在利润的增长上，而且体现在职工经济待遇、福利保障、社会尊重和企业文化建设上，实现和谐的发展。企业需要把激发员工的创造性作为增强企业创造力的着力点，真正体现尊重劳动、尊重创造、尊重知识、尊重人力，最大限度地让员工在本企业实现自己的人生价值。此外还要把依法保护职工合法权益作为企业的责任和义务，依法支付必要的社会保障费用，杜绝因个人喜好随意解聘员工的行为，解决员工的后顾之忧。

2.完善中小企业产权制度和监督机制中小企业的发展初期，由于规模较小，家族化管理具有灵活、市场应变快的优势，然而随着国内中小企业的长足发展，企业规模不断扩张，所有权主体日趋多元化，所有权和管理权相分离也是大势所趋。通过两权分离，使管理权集中在企业家手中，从而通过企业家保证企业财富的增值，所有者按股享受收益，更加有利于中小企业的长足发展。在现代化的管理措施上，首先要完善股东会、董事会和经理层激励与约束机制，实现职能分工，实行科学监管，既给管理者以必要的自主权，又能防止权力被滥用；要合理运用年薪制、期权制等分配方式，使管理者真正对企业的绩效负责，对企业的未来负责，增强其自我约束动力。此外，需要引入社会化的监督机制，注重运用会计、审计和独立监事等措施，防止管理者利用职权侵害企业利益。

3.重视企业员工培训和职业生涯规划中小企业应根据各自企业的特点，结合本企业的人力资源培养规划，帮助员工确定自己的职业发展方向，结合企业的发展目标，确定员工个人的职业生涯与发展方向，使个人的发展目标与企业的发展目标相一致。管理人员应克服传统的逐级晋升职务的方法，鼓励员工通过个人能力的发挥和工作成绩获得职务的晋升。对于专业技术人员，企业应根据专业技术人员的专业技术能力和他们对企业贡献的大小，相应提高他们的待遇和地位，而不是让技术人员为了职务的晋升来承担管理人员的职位。此外，需要建立完善的中小企业薪酬福利体系，中小企业的企业主可以加强与员工进行沟通，对员工关心的薪酬福利问题逐步地给以改善，这样，即使员工得不到大企业那样的薪酬福利，但也能够时刻能感受到企业的关怀，从而激励员工提高工作效率。

4.加强人力资源的企业文化建设中小企业要培养和建立自己核心竞争力，最终要提炼出能够反映本企业特色的具有人性化特征的企业文化精神与理念，并将之实实在在地落实到每一个员工的头脑中，使员工从内心深处理解它、认可它，将它融入自已的精神世界，以此为行动指南。在知识经济时代，企业文化建设和人力资源建设息息相关，中小企业可以通过企业内部创设的广播、报刊、网络、专题讲座等形式将企业文化精神渗透于其中，还可以开展形式多样的文化、体育和娱乐活动，不断提高企业员工的素质，培养员工的集体归属感，激发员工奋发向上，与企业同呼吸共命运，创造一个团结和谐的企业人文环境。

四、结语

人力资源管理既是专业性很强的工作，又是一项实践性很强的工作，因此，中小企业制定和实施科学规范的人力资源战略并非一蹴而就的，需要其在实践中坚持不懈，不断总结、修订和完善，进而建立满足企业自身发展需要的人力资源管理制度。总而言之，中小企业只有结合各自企业的实际情况，真正认识到人才对企业的重要性．并采取符合企业特性的人力资源管理策略，充分发挥人力资源战略的积极作用，才能使企业获得可持续的健康发展，在竞争中处于不败之地。

参考文献

[1]王成:民营中小企业人力资源管理分析[J].特区经济.2006，(12）

[2]孙书国:浅析国内中小企业人力资源管理[J].市场周刊.2006，(12）

[3]辛超丽:中小企业人力资源管理的困境与出路[J].贵州商业高等专科学校学报.2006,(12）

[4]张吉慧:中小民营企业应如何开展人力资源战略管理[J]．企业家天地.2006，(09）

第五篇：中小型民营企业人力资源管理改进

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中小型民营企业人力资源管理改进

笔者刚刚经历一个中小企业咨询项目，该客户是一家老板意识浓厚而发展不平衡的中型投资公司，企业最大的问题是人与机制失衡的问题。其用人机制最明显的特征便是“底层因岗设人、高层因人设岗”。虽然此种用人机制目前已显现诸多与企业发展不相符之处，但从其发展形成的历史来看，奉行该种用人机制的人力资源管理体系有其自身的显着优点主要表现在以下几个方面：

1、企业管理者的综合能力较强。中小企业的所有者往往同时就是企业的经营者，企业所有者能够直接对企业生产经营的全过程进行控制，企业领导者的个人素质大多比较全面，其管理、市场预测、人际关系处理等方面的综合能力较强。

2、企业的用人机制和经营方式较为灵活。产权明晰是中小企业的显着特征，这使得中小企业的管理决策具有很强的独立性，所受到的政府干预较少，可以有效地根据自身需要确定用人原则。较之大企业，中小企业能给员工提供更加自由的工作环境和更富弹性的工作时间，员工在中小企业中也更容易获得展示才能的空间，其个人价值也更容易得到企业的认可。

3、企业管理者对员工的了解程度较高。中小企业规模较小、人数较少，比起大型企业，中小企业的管理者与员工之间的关系更为紧密，彼此之间的联系也更频繁，使得管理能够更多的考虑和了解员工的特点和需求，从而有效地调动员工的积极性和创造性。

然而，随着企业的发展，进行人力资源管理的过程中，其存在的不足也相当突出，主要有以下几个表现：

1、企业人力资源管理水平相对落后。中小企业受资金和规模的限制，硬件设施往往远远落后于大型企业，相应的软件，诸如企业文化、企业管理理念和手段等也落后于大型企业。企业职能部门的划分也比较粗糙，难以像大型企业那样科学细致。

2、家族式管理和任人唯亲现象严重。中小企业中相当大比例的管理人员是企业所有者的亲属或友人，企业重要岗位上任人唯亲的现象非常普遍。有些企业的最高领导者身兼数职，一人负责企业的生产、管理、财务和销售。这种家族式管理和个人集权化的管理方式，在中小企业发展初期起到了良好促进作用，客观上有利于企业的发展，但是，随着企业的不断发展壮大，这些管理方式的弊端就逐渐显露出来了。

3、企业的人才流失率高。中小企业的人才流动率较之大型企业而言要高得多，人才流失的可能性也较大。尤其对于高技能的知识型员工来说，当他们所获薪酬和发展空间达不到预期目标，就很容易选择跳槽，由此形成中小企业中人才的频繁流动。

4、企业的发展往往缺乏长远、科学的规划。许多中小企业并不具备独立的产品开发能力，市场开拓能力也相当有限，这类企业的经营完全以盈利为唯一目的，往往很少考虑和进行长远规划，容易造成企业业务频繁更换的情况，对于市场和技术的变化风险抵抗力差，不利于企业的长期、持续性发展

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中小民营企业人力资源管理具有上述特点，那么该如何取长避短呢？笔者人文可从以下几方面着手进行改善：

1、完善公司法人治理结构，引进科学决策机制

很多民营企业存在的问题从根本上讲是由于治理结构的不完善产生的。企业的创始人在所有者权益上占很大比例，股东、董事、经营者多种身份合一，所有权和经营权不分开，那么公司制的优势就体现不出来，监督、制衡因素太弱，很容易造成“家长制”作风，家族式管理。这种管理方式在企业规模比较小时有其灵活、高效、控制成本小的优势。但企业规模变大时，对管理的专业化、决策的科学化要求就越来越高。企业要想长远发展就必须完善法人治理结构，股东会、董事会、监事会、经营层各司其职，也可考虑引入专家参与决策与监督，从而使企业的行为更趋理性。

2、明确中长期目标，加强计划管理

摆脱以往干到哪儿算哪儿的做法，至少拿出精力制定一个3－5年的企业中期发展规划，并尽可能量化发展目标；在此基础上，认真制定计划、季度计划以及各项费用预算，用计划进行控制。以目标的制定、目标的分解、目标体系的形成及目标执行过程的控制和目标结果的考核，来规范、引导企业行为。按照正式计划程序进行运作的企业往往具有较高的效率。在计划过程中企业可以发展和利用外部机会，减少外部威胁的打击。通过计划，企业员工能了解各自工作与企业总目标的关系，明确各自的责任和义务，有利于部门之间、员工之间形成协同作用，从而增强企业的竞争优势。另外，要建立定期经营分析制度，适度评价和修正计划，以理性决策代替个人主观决策。

3、加强组织建设，完善基本制度

一是要进行组织结构的再设计。根据公司目标及工作需要，认真分析每一个部门的功能，按照权力、责任“既无重叠，又无空白”的原则设置部门和岗位，按“权责对应，统一指挥”的原则考虑管理幅度及层次，建立较为完善的组织结构。二是加强组织制度的建设。建立部门职能及员工岗位职责标准，制定员工岗位说明书、岗位工作分析、岗位任职资格标准等文件，完善奖惩制度、费用控制制度（如办公用品、招待费用、公车使用、通讯费用等），人事制度（如招聘、晋升、调级、培训等方面）等企业基本规章制度。总经理带头尊重制度，遵守制度，强调制度，这是制度能否长期执行下去的关键。企业应改变以往大手大脚、懒散随意的不良习惯，形成居安思危、勤俭持家的企业风气。

4、高度重视人力资源管理，建设吸引人才、培养人才的企业环境

把人力资源管理作为企业发展的基础和重点来抓，主要目标是建立高效的人力资源规划、培训教育、工作评价、利益分配、公平竞争机制，改变以往任人唯亲、任人唯友、主观评判、以人定岗、现用现找的用人方式。

5、着手建设以人为本、鼓励创新的企业文化

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企业文化体现的主要是“组织记忆”，它从企业诞生的第一天起就开始记录企业行为，有很强的企业自身特色。因此企业要十分注意培养良好的企业行为习惯。在信息丰富、变化迅速的现代经济环境下，应营造一种以创新为核心精神的企业文化，鼓励个性发展和人际间的团结协作，有以人为本的价值取向，使企业文化不再只是生产经营的副产品，而成为员工自觉创造的结果，甚至成为管理的重要手段。重点要把握好公司基本建设的内涵与文化纲要的一致性，并要求各部门把公司文化价值观念转化成具体的行为准则及规范，从企业的各项制度和经营行为中加以体现，改变以往口号式、符号式、只喊不做的虚假文化。

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