成本目标管理

第一篇：成本目标管理

项目成本目标管理

项目成本管理是工作重点，实现成本目标为工作核心，为保证项目成本目标的实现，我司将重点做好施工过程中的人、材、机及其他成本控制，做好资金投入与产出的利益最大化。我司将做好以下几个方面的工作：

一、树立全员成本控制意识，从思想源头上控制成本支出

树立全员成本控制意识，就是要求企业的主要领导、职能部门人员、项目部全体人员树立较强的成本意识，在日常的工作中要把节约成本、降低消耗作为工作的出发点，严格控制各种费用支出，做好施工、材料、设备计划，搞好现场的文明施工。

二、认真测算、合理分析，制定项目成本目标计划

进行项目分解及成本测算，按照工程所在地区的市场行情进行人工费、材料价格、机械费用价格等方面进行比较，按照施工措施和参建队伍自身的实际能力水平测算比较。在根据工程所在地区市场行情、队伍能力及分解后的分部分项单价进行合理讨论分析。在此基础上进行分项工程的单价调整，施工措施修改，从而确定项目成本计划目标。

三、制定项目管理办法，为实现项目成本目标作好制度保证

根据公司有关制度，结合项目实际制定项目管理制度和办法。在项目施工过程中认真落实执行，使项目部的各项工作开展按计划、有序进行，使项目成本目标实现有制度保障。

四、项目成本目标实现的措施

1、做好项目施工过程中的各项计划

第一，结合施工图纸和其他相关资料，依据工期和上级要求，根据项目的概况、人员、材料、设备、合同等因素，科学地编制施工组织设计。通过多方面的技术经济比较，从中选择合理、先进可行的施工方案，保证以最小的资金耗费满足预定的目标要求。第二，按照合同、图纸、施工方案制定出分部分项工程工期计划。第三步，做好材料、机械、人工等计划。第四，根据施工计划和技术组织措施，依据材料、设备和人工计划，分解目标，划分责任和权利，保证目标的实现。

2、做好材料计划、材料管理和采购价格的控制

第一，做好材料计划。材料计划应依据施工图纸、施工技术措施，按照定额计算材料消耗量从而编制材料计划。第二，严格控制材料采购价格。在材料的采购过程中充分了解掌握市场行情，在保证质量的前提下进行货比三家，择优选购。第三，在项目部内部要实行限额领料制度、材料节约奖励、超耗处罚办法，明确材料管理责任部门，对项目部材料实行全面管理。各班组应按照计划在规定的限额内分期分批领用，如超出限额领料要分析原因，及时采取纠正措施。第四,改进施工技术，尽量采用新技术、新工艺、新材料，降低材料费用。第五，加强现场管理，搞好现场文明施工，合理堆放，减少二次转运。

3、做好人工费的使用和控制

控制好人工费支出，首先是要搞好预算分解，按照预算定额、劳动定额计算出人工费和用工量。第二步要对班组的管理水平、技术能力、现场施工条件等情况进行认真分析，平衡施工费用。第三步，对施工班组全面推行计件工资和预算人工费包干办法，对零星用工可以采用小包工办法，对项目比较单

一、技术含量较低的工程可分包给分包商，实行包干控制，以此降低人工费。

4、做好机械费使用和控制

控制好机械费的关键是按照施工计划，合理使用调度现有的机械设备，使设备能充分发挥最大效能，尽力避免窝工。要控制和使用好机械设备，首先是在机械选型配套方面，注重考虑一机多用，加强机械设备的日常维护保养，保证机械的正常运行。其次是合理安排机械设备与辅助人员的协调配合工作。第三方面是按照施工计划，合理使用调度机械设备，提高机械生产效率，降低机械成本。

5、做好分阶段、分部位的成本分析和总结工作

按月或施工进展的不同时期定期或不定期召开总结会，总结分析施工过程中取得的成绩和存在的问题，重点要对成本情况进行认真地分析、核算。对存在的问题及时进行调整，对偏离成本目标的项目及时采取修改措施、调整施工组织等办法予以补救，从而合理安排施工计划、落实各项技术组织措施，实现项目成本目标。

6、做好质量和安全工作

质量和安全工作是项目施工过程中必须高度重视和认真做好的重要工作。各级领导必须从思想上高度重视质量和安全工作，制定严格的质量、安全管理制度，并在组织措施上、施工过程中、设备和护具的配备上认真落实，避免出现质量和安全事故。

7、做好设计变更和索赔工作

做好设计变更和索赔工作，主要是当项目施工中出现设计变更时，必须修改施工措施和计划，并按照变更后的设计作出预算，对增加的费用及工期的变化应及时向建设单位报告，以便调整项目整个目标成本计划。索赔是依据合同，在施工过程中，因地质情况变化、设计变更、工程量的变化、施工难度的增加等原因，造成停工、增加施工难度、拖延工期、增加费用等情况。项目部必须高度重视并指定部门或人员注重学习和研究合同，当施工中出现与合同不一致时，应及时与建设、监理、设计等单位联系，并将相关的证据材料、费用增加和工期变化的报告报给相关单位，需要签字的要及时签字。

第二篇：成本目标管理自查报告

***公司

成本目标控制管理自查情况汇报

为了落实《***成本目标控制管理效能监察实施方案》的要求，提高本单位精细化管理水平，纠正成本目标控制偏差，实现预算成本目标。我公司及时成立了成本目标控制管理自查自纠领导小组，及时召开了专题工作会议，深入剖析了偏差形成的原因，制定了控制措施，推动目标实现。现将自查自纠情况汇报如下：

一、组织领导

成立由公司纪委书记为组长，各机关科室负责人为成员的自查自纠工作领导小组。切实加强对自查自纠工作的领导。各业务部门负责具体整改，纪检监察办公室监督检查和整改。整改采取按逐条整改的方法，充分发挥全公司的整体联动功能，全面整改落实。

二、自查情况

公司对2011年以来的成本目标控制进行了认真自查，2011年实现营业收入**亿元，为计划的109%；实现利润**万元，为计划的116.9%；公司各专项费用均控制在勘探局下达的指标以内；部分基层单位的固定费用超支，公司对固定费用超支的单位按超预算部分加收管理费；2012年1-6月份公司实现营业收入**万元，利润**万元；根 1

据年初公司给各生产单位下达的目标，有8个单位完成了利润指标，有2个单位未完成利润指标，主要原因是工作量不饱满，无法施工。

三、存在问题及原因分析

一是低值易耗品存在浪费现象。由于部分职工对企业的成本管理、控制等工作认识不够，没有真正理顺成本管理与企业效益的关系，悟透成本过程控制与自我收入提高的关系，造成对一些浪费现象置之不理，视而不见。二是部分单位非生产性用过高。部分单位办公的辅助设施更换频繁，造成了单位的办公费用成本升高，不注重节约。

四、整改措施

（一）加强成本目标控制管理的防范措施

一是要结合本单位的成本管理控制目标，对成本管理、成本控制重点工作进行量化考核、闭合管理，同时，要制订一套全方位、深层次、精细化、科学化的目标责任锁链考核制度，以规范人的成本核算、成本管理、成本过程控制行为，把目标成本管理工作引向深入。

二是要责成相关部门加大“节约光荣、浪费可耻”活动宣传工作，营造全员参与，人人监督氛围。

三是认真执行好各类非生产性费用支出的“事前计划、事中控制、事后审批”联签和物资招标采购制度，从源头上制止“人情入账、人情支出、人情审批”及“暗箱操作、中

饱私囊”现象，加大成本过程控制和动态检查力度。

四是要进一步统筹运作资金、保障生产有序运行。我们将完善项目资金拨付制度，按期进行资金使用的受控评级，开展应收款专项清理，做好交工结算、债权资金的专项清理工作。完善重大项目资金回收预警机制，从合同签订、工程结算、资金回收等方面确定重大项目风险级别、警示级别，明确不同风险级别相应的监管层级和责任领导，及时预警，确保资金流向与流量符合施工生产要求，实现资金效益最大化。

五是要进一步强化分包管理。我们将严格分包商市场准入制度，控制分包总量，推行项目分包工程月度结算制，强化分包工程成本过程监控。强化分包商过程管控，推行分包履约保证金制度和农民工工资支付监管制度，严格对分包商进入现场的人员、设备进行现场验收，严格分包商安全费用、安全风险抵押金、计量支付的审批、支付程序，杜绝分包风险。

（二）加强成本目标控制考核机制

全面推行目标成本管理工作责任考核制，是提升企业市场竞争力的必然趋势，也是进一步增强企业员工成本过程控制责任心的有效途径。

一要建立和完善企业目标成本管理与工资绩效考核挂钩制度，让习惯性浪费人员少收入，感到心痛，让常规性节

约人员受奖励，互勉共进。

二要把企业成本管理、过程控制工作纳入年终“评先争优”等考核范畴，通过选树典型、正面教育等形式，让成本管理的“标兵”荣登光荣榜，提高全员关注成本管理，强化过程控制的争先创优积极性。

三要进一步完善成本绩效考核的具体细则，优化考核机制，量化考核指标，同“比学赶帮超”暨挖潜增效等工作有机结合，每月进行评比排名。

在今后工作中，我们将进一步完善全员成本目标管理四个体系，加强监管，定期分析成本目标，不断改进，以争取更大的工作成绩。

第三篇：目标成本走向目标管理

目标成本走向目标管理

今天在市场中运行的企业，有一种感觉，提高生产力途径很多，但不外乎都是“多收少支”。而市场利益平均化，却呈收降支升的趋势，从而致使目标成本管理日益重要。

据安达信顾问公司（Andersen Consulting）进行的一项调查表明，亚洲40%的企业依靠削减成本生存。由于目前国际市场需求增长缓慢，出口商品如不降价较难找到出路。出于自身生存的考虑，不少出口商把目光转向了直接成本要素，比如强行降低原材料的价格或档次，严格控制人工费用，这在原材料费用占总成本比重60%甚至90%的制造行业，往往能收到立竿见影的效果。

但是，安达信顾问公司的经理Charles Chun先生指出，“成本措施并没有能鼓励企业从根本上实施变革，从而为自己赢得长期的优势”。要想有长期效果，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。

这正是丰田、富士胶片和佳能等日本企业长期以来所奉行的策略，从而使它们得以成为传统上的低成本领先者。丰田公司曾经提出两个简单的公式来说明企业的经营观。

公式一：价格＝成本＋利润，称之为成本主义，以这个观念经营企业肯定要垮台。

公式二：利润＝价格－成本，它的经济意义是价格由市场决定，企业要获得利润就要学会降低成本。丰田公司以公式二作为企业经营观，奋斗几十年成为经济效益最好的汽车制造企业。也就是我们倡导的“倒逼成本”法的经营观念。

单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的造价，从而达到削减成本的目的。这将会导致产品质量的下降，企业劳力资源的流失，甚至失去已经拥有的市场„„实施成本控制，我们对供应方的选择都是经过严格的筛选，从不贪便宜买劣等原料，也从不以节省人工费用来降低成本。

因此如何科学地降低成本，求得生产成本和产品质量的均衡，才是成本控制的主要问题，目标成本管理是成本控制的一个主要方法。

一、什么是目标成本

目标成本（target cost）：企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。在这里引用“合成”概念，意在说明预算要经多部门、众多员工的追求。也就是将成本水平控制作为工作的目标，目标成本的表现形式很多，如计划成本、标准成本或定额成本等，一般情况下要比实际成本更加合理和科学。

制订目标成本时，既要考虑本单位的设备条件，原材料的供应情况，原设计的生产能力和职工的素质及技术水平等，同时要重视企业的外部条件，例如，市场对本企业的产品的需求情况，国内外对象的成本资料等等。目标成本管理是企业目标管理的重要组成部分，推行目标成本管理可以促使企业加强成本核算，人人关心成本，更好地贯彻经济责任制，对于激励全体职工努力做好工作的积极性，促进成本进一步下降有重要意义。同时目标成本也是进行有效成本比较分析的一种尺度，查明产生成本差异的原因，并有利实行例外管理原则，将成本管理的重点放在重大脱离目标成本的事项上。目标成本管理的实施也能促使企业上下各缓和部门和领导与职工之间的协调一致，相互配合，围绕一个共同的目标而努力的。

二、公司目前目标成本管理存在的一些问题

目前，各单位都知道把降成本作为工作的重中之重，亦有不少单位认为他们的成本管理很到位，并且已为企业带来效益。然而，纵观公司的成本管理工作与国外企业相比还存在以下误区：

第一，企业成本管理重点在表面和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上，如制造过程中原材料价格降低、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等，面对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低，我们则很少考虑，如提高设备利用率、提高劳动生产效率、品质等。且易将成本指标完不成归结为客观因素（如原料价格）强调主观很少。

第二，成本管理多为企业的领导和财务人员操心，成本控制在成本管理中占重要位置，职工只是为完成成本控制目标而工作，缺乏主动性，呈现“自上而下”的成本管理形成。

第三，成本管理工作是“任务型、控制型”的，从领导层到职工都在为完成目标成本而努力。而日本企业的成本管理是“效率型、管理型”的，除控制制造成本和各项费用支出以外，更注重加强对企业员工的培训，培养全面多能的企业员工，提高人的劳动效率。虽然我们已经做了上些工作，但还很不够。

第四，公司的设备陈旧老化与新设备闲置并存，一方面有希望利用政策不提或少折旧的方式来降低成本，这在上市公司运营规则中制度上不允许，而从投资理念上说，有投入就须进行价值转移到承载物——产品来看，运作成本已沉淀。要有这样的思维，现在的投资将是未来的成本。另一方面在进行大修理时并不考虑零部件的使用寿命，盲目更新，这使得产品的最终制造成本并没有下降，但却降低了企业的持续生存能力。

第五，未将成本管理目标与预算目标有效结合。目前公司在考核上，人为分离为二个考核单体，对比基础不是经营目标，而是上年平均水平，存在落后性和不合适性。比较公司与西方发达国企业的作法，深感公司企业成本管理差距较大。

三、目标成本管理走向预算目标管理

（一）观念上的调整

公司成本管理体系最显著的特点是在一个产品设计之前就事先确定目标成本，而这一目标成本产品从设计到推向市场的各阶段的有成本确定的基础。这类似于预算成本，因而，在日本制定成本的是：目标成本→产品设计→计划成本→成本预算。

成本控制的目是为了不断降低成本，获取更大的利润，所以，拟定目标成本时，首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节，每一件事情，每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。我们的工作就是促使“成本预算”如何接近“目标成本”。

（二）制定控制目标要恰当，应该是多少成本

当然，这个控制目标要符合客观及可能——市场、达标、供应等„„。我们目前所做的成本核算和管理体系，所缺少的是一项新产品应该耗费多少人、财、物力的目标，而这一目标在管理上恰恰是激发和支持工程技术人员去追求最低成本的关键因素。

哈佛大学教授罗宾。康帕尔说：“我们总是喜欢先设计好图纸和模型，再计算被设计产品的借价，然后看看能否以这个价格水平卖出该项产品，而日本公司却将这种程序完全颠倒过来，即将某种新产品的成本或售价定为X元，然后回头去努力实现这一目标”。

实际上，以固定标准为基础的成本管理体系只考虑保持现有的产品价格水平，而日本的这一体系是一种动态体系，不断推动工程技术人员去改进产品，降低成本。日本公司也采用目标成本去降低已经上市产品的物耗。

这种思维方式称为“反求工程”。

（三）目标成本的定位应是未来市场，而非今天的市场

NEC的一位财务预算专家安雄其伊说：“我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品”。因此，NEC制定目标成本不仅参考现价的零售价格水平和竞争对手因类产品的成本，而且还考虑今后半年至一年内竞争对手在产品和成本上可能发生的变化。

日本企业的成本预算员，在从事此工作之前，通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间，这样拓宽了成本管理者的视野，从而使其具有极强的发现降低成本新途径的能力。从这一点看，我们的成本预算工作在人员素质上的差距，显而易见。

因此，最初的成本预算结果也许高出目标成本的20%，或更高，但经过成本、计划人员、工程技术人员以及营销专家之间进行妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的预算成本，这也就是我前面所说的目的工作。

四、提升“巨化股份”成本管理水平的建议

从理论上讲，采取反求工程制定目标成本和采取目标成本来进行成本控制，在所有市场经济国家的企业都是行之有效的，但不同的国家却出现不同的结果，成功的因素取决于以下几个方面：

1、企业之间长期稳固的协作关系。

在日本，像丰田这样的大公司都与其下承包合作企业建立了一种独特地长期合作关系，并同某些大公司组成自己的企业集团，以交叉持股或下承包为纽带的长期稳固联系使得日本公司的成本计划专家坚信他们制定的目标成本一定会实现。

如将目标成本管理的范围扩展到原材物料的供应商，利用自身信誉好付款及时的优势获得低成本的资源。

如经常召集合作企业能提出更多项降低原材料或零部件成本的建议，这已成为制定目标成本的一个重要组成部分。

这些都是可以努力的。02年我们在块煤供应上的“逆向趋势”，已充分体会到协作关系的份量。

2、以全部产品的经营状况作为投资和新产品开发的决策基础。

据我了解，欧美公司的成本核算是以全部产品的各种费用的分摊为基础的，并十分注重考察每种产品利润率的高低，它们进行成本管理所采取的经营指标不是雇员们能随时掌握并能随时作出改进的直接指标，而是在雇员们看来是高深莫测的投资收益率、销售利润率等雇员们无能为力的经营指标。这一点上看，管理思想出现与市场运行规律不符的灵活性。

对于一家具有多种产品生产的化工企业，至关重要的显然不是某一项产品是否盈利，而是公司所有全部产品它最终结果如何，像索尼及其日本公司的作法是根据各种产品在产品生命周期中所处的不同阶段，或某项产品在严产品中所处的地位，公司要求有些产品获得高额利润，而另一些产品则可以只获得微薄的利润，甚至可以暂时亏本经营。举例来说：市场需要的产品，我们可能亏本生产，容量大小也决定了未来的取向，有边际贡献但亏损我们如何处理？答案很简单，那就是提高市场占有率来减少亏损。

只要认为生产某种产品具有市场竞争意义，就应毫不犹豫地生产这种产品，并尽一切努力去使该产品有利可图，因为要十分清楚整个公司的经营好坏并不取决于某一特定产品的盈亏状况。

3、公司的经营目标就是鼓励经理人员少为成本问题操心，多在市场占有率上下功夫。

通过市场份额的提高来降低生产成本，提高利润总量。这并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员，工程技术人员和全体雇员实现自己的目标，获取更多的市场认可。

4、开展成本层次规划工作

可以看出，先要确定一个市场所允许或目标利润所需要的产品成本，再将这个可允许的成本所代表的竞争性成本压力传递到产品开发与制造者身上。

“产品层次的目标成本规划”环节就是促使产品的开发制造者朝着“许可成本”的目标发挥创造力。

企业一旦确定了产品层次的目标成本，它不会将产品目标成本分解到产品制造的各个环节，且部分地将成本压力转移到供应商身上，使供应商与产品制造者一道向满足顾客需求的目标而共同努力。

拟定成本目标的这三个环节之间，存在着一个反复循环的过程，在实施时间上也相互重叠的，且存在反复调整的关系。

我们现在在进行的责任成本及运行考核办法试图是解决此问题。

因而，可以根据企业的组织架构和成本形成的具体情况，选择适当的方法来分解目标成本，主要是将财务成本按技术要素，加以展开，引入技术性信息源，是对传统成本会计计算方式的一项重大突破。

5、将目标成本与预算成本结合起来，完善考核体制，进一步推进预算目标的实现。

1）改革对比前提或基础，引进对标工作，找差距，增强政策的引导力度。

2）用价值量管理的思维来进行反求工程（单位责任成本控制）。

3）按责任控制度来层层分解“层次成本”，达到组合成本水平的优化及接近目标成本。

4）倡导目标利润总量来倒逼成本，由该成本总量来调整各产品成本要素。

第四篇：2012全员成本目标管理实施方案

******公司

2012年全员成本目标管理实施方案

为深入贯彻落实中石化“经营一元钱、节约一分钱”的精神，牢固树立“所有成本都可控、成本人人都能控”的管理理念，持续推进全员成本目标管理工作，根据《四个体系建设的指导意见》的要求，结合公司实际，特制定本方案。

一、组织机构

成立全员成本目标管理领导小组。组 长： 副组长：

成 员：财务科、企管科、经营督查科、人力资源科、设备管理科、物资供应站、各基层单位等部门负责人。

领导小组下设办公室，负责全员目标成本管理的日常工作。办公室设在**科，**兼任办公室主任，办公室成员由相关业务科室人员组成。

二、目标

总体目标是：全面贯彻落实油田持续推进全员成本目标管理总体要求，加强成本目标管理四个体系建设，紧紧围绕公司2012年总体工作思路，以全员成本管理为核心，以“建标、对标、追标、创标”为手段，创新管理体制和运行机制，细化成本控制单元，健全经济效益指标体系，优化成本控制指标，进一步完善激励约束机制，全面提升成本管理水平，增强公司市场竞争力。

三、具体工作内容

（一）各层级的管理职责

1.全员成本目标管理领导小组职责

负责全员成本目标管理的整体安排，组织编制公司预算目标；负责协调全员成本管理重大事项及跨部门协作事宜；负责组织召开领导小组例会。

2.相关科室职责

企业管理科：负责目标成本管理小组的日常工作和对上级相关业务部门的对接；负责执行落实公司经营指标分解工作，制定月度收入计划；负责研究完善绩效考核办法，进一步健全成本控制激励与约束机制。

财务科：负责健全成本管理制度，完善成本核算体系，监控成本运行，及时预警实际成本与目标成本的差异；负责细化成本管理单元，优化财务资源；负责财务预算指标的建标，控制和分析工作；负责公司成本管理和成本核算工作。

人力资源科：负责完善公司用工管理，规范职工薪酬结构，优化劳动生产力的组合，提高劳动生产率和人工成本利润率；负责人力资源方面技术经济指标的控制和分析工作。

设备管理科：负责公司设备大修费的使用，编制维修计 划，提高设备资产原值毛利率。

物资供应站：负责工程材料计划的审批，材料采购的监督和管理工作；负责控制采购成本和存货，预警材料成本风险。

3.公司所属单位职责

要建立相应的组织机构，明确职责分工，制定具体的全员成本目标管理办法，党政正职要负总责，要抓具体落实，保证全员成本目标管理工作的有效实施。

(二)进一步梳理成本管理单元，健全指标体系 1.梳理成本管理单元

要针对现有业务，结合公司生产经营流程，从上到下细化成本管理单元，将成本管理单元逐步细化到单个施工项目、单个班组、单台施工设备等，将责任主体细化到基层、项目部、班组、操作人员，将控制目标细化到材料费、人工费、设备费等生产要素。

2.健全指标体系

在细化成本管理单元的基础上，建立一套科学、系统的指标体系，指标体系按照公司、工程处、生产施工队（或项目部）等分级建立。指标体系要包括核心指标和辅助管理指标、财务类指标和技术经济类指标、价值量指标和实物量指标。

（1）公司层面通过划小核算单元、细化成本要素，进 一步落实目标责任管理，将专项费用及管理控制指标分解落实到各责任部门，在控制落实专项费用的同时，建立以营业收入增长率、成本费用利润率、资金占用减低率、主要生产设备利用率、工期合同履约率为主要内容的管理控制指标体系。

（2）基层要结合自身特点和生产实际，对公司层面设立的指标体系进行细化和补充，结合公司分解的指标任务，将成本目标管理指标落实到每一个成本单元和操作岗位。具体指标分解报公司备案。

(3)生产施工队或单项工程项目部是成本管理的最基层，他的指标要根据各班组（项目）的实际情况分别设置，重点是物料消耗等指标。

（三）进一步完善全员成本目标管理过程控制

成本管理要贯穿于生产经营的全过程，本着生产上适用，技术上先进，经济上合理，安全上可行的原则，建立和完善生产、技术、经济一体化的成本管理过程管控体系。建立成本费用预警机制，各费用控制部门对所控制费用指标进行重点监控，并按月通报费用发生情况；对各项指标增长较大的单位，采用向主管领导发“预警告知书”的形式，促使各单位发现问题，查找原因，加强本单位的成本费用管理。

1.建立成本定期分析制度

利用月度生产经营分析会，对各单位成本费用执行情况 进行深入分析，重点分析成本费用中变动较大的项目。从单项工程成本发生的实质入手，通过对人工、材料、机械、管理等成本进行分析，查明影响成本变动的各种因素、原因及应负责的部门和个人，并提出有效的措施，进一步降低成本。人工费主要分析实用人工工日数、人工工资与目标预算工日数、人工工资之差，找出人工浪费、窝工之所在，采取整改措施；材料费主要分析各种材料实用数量与按图纸工程量和组成设计的配比计算的各品种、规格的材料数量的量差，总结节余的经验，找出超量的原因，分析出哪个环节在材料使用上有浪费或实际用料配比不准的现象，严格监控高价材料(如水泥、钢材)的用量，在能保证强度的前提下，厉行节约；机械使用费主要要分析各种机械实际台班数量、台班费是否超额，超额原因是机械使用效率的原因，还是本机台班成本费增加的原因，以便制定相应的措施，提高设备利用率。

2.坚持成本管理考核制度

公司修订绩效考核办法，切实提高考核制度的刚性执行力，不断加大可控成本考核力度，每月对基层单位和成本归口控制部门进行自上而下的考核。分析存在问题，及时提供各项变化信息，动态调整成本目标，研究制定措施，对下一阶段工作进行安排部署，总结工作进展，通报成本控制指标。

各基层单位都结合工作实际，制定了本单位的绩效考核办法。根据指标，参照工作量，将成本费用分解到每个 月，并把成本费用指标完成情况纳入考核，与员工收入挂钩。干部职工成本支出过程中，精打细算，在保证工作质量的前提下，能不花的钱尽量不花，能少花的钱尽量少花。

3.强化单项工程成本过程管控

继续坚持“一六五四” 管理模式，进一步加强单项工程成本过程管控。公司对每个投标项目进行风险评审，项目实施前进行成本预测，严把分包、材料采购、设备租赁等成本要素，实行成本动态分析考核制。以单项工程为核算单元，依据工程的施工工艺、采用的定额标准测算单项工程目标成本指标，再将指标成本指标考核落实到岗位、到人员。

4.建立项目过程审核督查制度。

公司加强对各单位的单项工程目标成本管理考核，对重点项目进行效能、效益审计，对生产运行过程中出现的异常情况，强化经营分析，重点分析成本超支、运行效益较差的项目，及时制定整改措施，确保实现生产和经营目标。

（四）健全全员成本目标管理激励约束体系

对内部生产经营单位每月进行评比排名，考核指标包括成本费用指标、资金指标、HSE管理指标、节能降耗指标、管理指标等，结合“比学赶帮超”暨挖潜增效等工作，设立公司总经理专项奖励，奖励优胜者和进步最快者。通过完善成本控制激励约束体系，积极引导和激励内部各生产经营单位降本增效的积极性。基层要针对单项工程预算指标节超进 行考核兑现，实行月度考核预兑现，项目结算后进行最终的考核兑现。

四、有关要求

1、统一思想，提高认识

各单位要提高对全员成本目标管理的认识，充分认识自身管理水平的差距，使全体员工充分认识实施全员成本目标管理的紧迫性，强化员工控制成本的责任意识。要充分发挥决策层、生产管理层、操作层等不同层级在成本管理中的作用，正确决策，科学指挥，合理生产，形成全体员工齐心协力、共谋发展的良好局面。

2、加强领导，做好落实

各单位要加强组织领导，成立一把手任组长的组织机构，组织落实好本单位的全员成本目标管理工作，结合自身实际，制定具体操作细则，把工作任务、责任落实到项目部、班组、岗位。各机关科室要切实负起责任，抓好职责范围内的成本目标管理工作，形成企业管理科组织协调，业务管理部门分工负责、协作配合、齐抓共管的局面。

3、不断完善制度，建立长效机制

成本管理是一个不断优化的过程，持续推进全员成本目标管理不搞形式，要深入实际、稳步推进，要认真归纳，总结在优化管理和“追标、对标、创标”中好的、成熟的经验，形成制度，建立长效机制，促进成本管理水平的不断提升。

第五篇：石油工程公司2014年全员成本目标管理实施方案0305

石油工程公司2014年

持续推进全员成本目标管理工作实施方案

根据集团公司《中国石化2014年持续推进全员成本目标管理工作要点》有关工作要求，为切实加强各企业全口径成本管控，有效降低成本费用，固化成本费用管控长效机制，结合石油工程公司实际情况，制定本实施方案。

一、总体工作要求

2014年持续推进全员成本目标管理工作总体要求是：认真贯彻落实集团公司工作会议精神，紧紧围绕“开拓市场、调整结构、优化资源、打造高端”四个方面，不断提高公司发展质量和效益，坚持价值导向和效益优先，突出挖潜增效和重点费用管控，优化资源配置和结构调整，强化预算管控和经济活动分析，加大成本费用考核力度，确保效益目标完成。

二、工作目标

按照集团公司“转变总部职能、做实事业部”的统一部署，公司各部门、事业部、各企业要以落实全口径成本管控职能为抓手，按照责、权、利统一的原则，制定管控目标，切实履行管理职责。

1.以开拓市场、保障效益为中心，要做实月度、季度、预算安排和执行，抓实生产、投资、财务三大计划的有序衔接和匹配，加快外部市场拓展力度，有效提升三大市场经营毛利和各专业经营利润。

2.以调整结构、加快内涵发展为主导，重点优化投资与折旧、工作量与材料消耗、用工结构与人工成本、物资采购与降本增效、工程结算与资金占用的联动关系，在质量和效益上推动成本管理工作内涵式发展。

3.以优化资源、实现共享为基础，积极打造公司内部资产设备优化共享和调剂平台，综合运用行政调拨、内部租赁、集中管理等多种手段，实施内部市场互换，资源跨地区、跨单位调剂和有偿使用，实现管理优化、物资优化、资产优化，提高资产闲置代价，实施双向鼓励，让资产调剂双方共享资源流动创造的价值。

4.以引领高端、突出主业、体现特色为方向，采取体制机制性措施完善事业部体制建设，细分高、中、低业务分市场核算单元，完善成本定额标准，明晰公司各部门、事业部与地区公司、专业公司职责，逐步实行“运行分开、核算分开、考核分开”的管理模式。

5.以明确目标、成本倒逼为重点，严格成本费用预算控制，建立由总向分、由上向下的成本费用预算倒逼机制，将挖潜增效和生产经营全过程、各环节紧密结合，健全成本管理指标体系，夯实成本管控基础，全方位推进单元成本管理、标准成本管理、技术经济指标三大成本管理体系建设。

6.以固化模式、总结经验为基础，夯实全员成本管理目标运行保障体系，建立起由公司、企业、二级单位、基层队、班组、员工组成的成本管理责任体系；结合公司管理提升工作，在上年总结基层经验、做法的基础上，精炼提高固化为模板，以文本化、制度化的形式加以推广应用。

三、主要工作安排

1.精细预算管理，提高公司发展质量和效益

一是树立“稳中求进”的预算理念，强化预算编制准确度。以集团公司“生产经营实事求是，投资发展从严要求”的原则为指导，加强与生产经营预算和投资预算的协同配合。突出分专业、分市场、分重点项目预算编制工作，深化预算管理，发挥预算对效益的保障作用，并力争做到装备资产、工作量、效益目标“三匹配”。

二是深化经济活动分析，保障成熟做法发挥更大作用。在预算执行上继续推行“一个例会，三项约束制度”的管理策略，实时进行预算动态跟踪，做到长计划、短安排，及时分析并实时调整季度和预算运行方案，按月召开经济活动分析会，通报预算执行情况，查找运行中存在的问题、偏差，并对影响预算执行的重大问题和企业进行专题分析，不断强化预算的运行监控职能。

三是着力做好挖潜增效工作，并做到措施具体、效果可量化。坚持挖潜增效项目化管理，通过在市场开拓、生产优化、技术革新、降本增效、修旧利废等方面大力挖潜，抓好项目立项、跟踪监督、效益评价、考核兑现等环节的管控，制定有效保障措施，建立完整的挖潜增效项目管理体系，将挖潜责任落实到事业部、地区公司、专业公司，并分解落实挖潜增效目标到企业效益目标中，确保效益目标实现。

四是加强定额管理，推进结算机制的优化。以2013年落实8.85亿元人工定额人工成本定额补差到位为契机，加强内部工作量取得、工程劳务合同的谈判与签订、工程按进度结算等环节的管理，密切关注合同价格与定额、甲方投资与定额的配比关系，确保老区定额保持上年水平；同时，加强与石油工程造价中心和总部机关部门的沟通协调，紧盯新区按招标确定的劳务合同价格，充分考虑非在职群体及企业办社会等负担占集团内收入的比例（5%-7%）进行价格上调，确保工程公司新区结算价格不受影响。

2.以内涵发展固化传承成本费用管控长效机制

一是树立全成本可控理念，所有成本费用都要纳入控制范围。结合会计集中核算系统、生产运营系统等信息系统，认真梳理归集各工程专业成本费用发生情况，以信息化手段将成本预算消耗、月度计划消耗、生产实际消耗纳入控制范围，从基层站队到工程公司逐级层层向上负责，建立起由点控线、由线控面的四级网络控制体系，实现成本的过程管控。

二是推进成本费用核定机制的优化。按照“以收定支”的原则，建立与收入匹配的成本控制机制，从“抓短板、堵漏洞”入手，健全成本费用预警纠偏机制，从生产、技术、经营各方面制定针对性措施，除折旧、人工、安全费用增加以及增量增费外，原则上其他成本费用一律零增长，确保成本费用增幅不超过收入增幅。

三是狠抓公务性费用支出控制，持续深入贯彻八项规定。结合国家出台的《党政机关厉行节约反对浪费条例》、《中央和国家机关会议费管理办法》、《中央和国家机关差旅费管理办法》等文件精神，分级细化六项费用等支出标准和管理办法，推行全口径机关费用预算，严格审批费用支出，加大日常费用核销管理及费用考核力度，加强内部部门协作和措施制定，2014年六项费用预算在上年实际发生额的基础上再适度进行压缩。

四是严控人工成本支出。根据集团公司调整用工结构，推进“业务外包”精神，积极开展政策研究和工作探索，以人工成本利润率、全员劳动生产率等为引导，及时调整全员绩效和全员成本目标管理考核办法，树立挣钱发工资的理念，把工资与企业效益挂钩，引导企业树立人工投入回报理念，优化用工结构，合理配置人力资源，提高员工工作效率，有效控制人工成本总量，做到增资不减效。

五是切实加强大额成本支出的控制。通过在施工设计方案、生产方案和技术措施上进行优化，加强施工作业现场管理，合理暂估未结算费用、加强地方关系协调等措施，对钻井作业、物探作业、机械作业等主要作业成本支出进行控制；通过严格材料审批手续，强化直接材料支出与生产计划安排的严格配比，降低甲供材料比例，真实反映材料支出情况；通过严格维修项目审批，减少楼堂馆所装修改造项目，充分发挥纪委、财务监控、技术装备及审计等部门职能，对重点维修计划的招投标、项目开展、费用结算等全过程管控，降低修理费用支出；通过规范市场运作，明确自营工作量，严格资质管理，规范市场准入审批，控制外部队伍规模，保护内部工作量，建立技术服务费定价机制，控制外包支、技术服务等支出；通过优化投资规模、合理调配资源，发挥资产调剂租赁公司职能，挖掘内部潜力，有效降低外部租赁费支出。

六是切实推进责任落实、预警控制、兑现考核的应收款项管理机制，切实降低应收账款和存货余额。各企业要高度重视流动资产占用管理，量化控制目标，明确各级责任部门和人员，将清收责任落到实处。存货压减要分清实物存货和未结算劳务，制定清理目标，降低工程存货、消除不良实物存货，减少存货占用；应收账款要按系统内、系统外占用情况，分别制定清收计划。将应收账款回收率、月度存货周转率纳入月度考核排名通报中，每月对应收款项、存货、付息债务规模、外部货币资金等资金指标进行考核排名，确保完成资金控制目标。

3.着力加强“对标、追标、创标”工作，推进企业提升价值创造动力

一是建立完善对标管理机构。各企业成立对标工作领导小组和对标管理办公室，统筹组织对标工作计划的制定、对标指标的选取、对标数据的收集，完善对标信息数据库，总结分析对标效果，根据对标结果制定引导企业发展的管理思路、重点工作计划和具体实施措施，为企业实现持续向好发展提供动力和支撑。

二是完善标杆管理工作。在盈利能力、发展能力、生产运营、成本控制等方面，选取成本费用利润率、总资产利润率、净资产收益率、应收账款周转率、存货周转率、技术指标等作为基础，建立健全各专业、区块工作量单耗支出标准及人均支出标准，构建企业、二级单位、基层站队三级标杆指标及标杆值，作为控制参考标准，把指标的改善情况作为效益提升的一个重要方面。

三是多层次、全方位开展对标活动。大力开展外部行业对标、内部企业对标、基层小队对标三大对标活动，通过与国际、国内油服公司全面对标，把公司发展的压力和动力传递、分解到每一层的管理者和员工；通过与公司平均水平、历史先进水平、本专业先进水平对标，提升各企业强化管理，加强成本控制的积极性，通过基层小队在同类区块、同类井型先进水平的对标，激发员工主动控制成本、实现自我价值的源动力。

四是持续推介先进典型、成功经验的引领作用。在2013年已推出48项基层先进经验的基础上，进一步梳理完善成本管理模式，审视成本管理工作中的不足和疏漏，深度挖掘好的做法和经验，企业间相互学习借鉴，力争2014年推出百项经验，真正做到具有实用性、推广性、效益性，确保典型经验在系统内能够固化和传承。

五是抓好重点企业帮扶，努力实现扭亏为盈。对效益连续下降、成本费用居高不下的企业，重点进行帮扶，组织开展管理提升、现场剖析工作，从生产组织优化、经营管理优化等方面制定针对性工作方案和措施，帮扶企业从成本对标、内挖潜力、压缩支出等方面实现减亏，发挥成本管理对效益目标实现的保障作用。

4.强化系统运维和考核评价，夯实全员成本目标管理运行保障体系

一是正式在石油工程各业务板块全面启用生产成本费用表，细化完成相关辅助成本管理报表，并初步形成系列具备石油工程业务特点的内部管理性成本分析报表。全面推进分业务、分市场核算，结合分市场核算数据，扩展生产成本费用表的应用范围，为深化全员成本目标管理、分业务标准成本费用构成等细化成本管理工作提供基础数据支持，真正做到核算搭台、管理唱戏。

二是督促企业建立完善以质量、效益、安全为核心的指标考核体系，认真落实集团公司《全员成本目标管理考评奖励办法》精神，加大对效益指标的考核力度，强化效益对成本费用、资产总额的占比考评，将流动资产周转率纳入成本考评体系，从效益指标、资金占用、成本控制等方面丰富考核内容。

三是发挥通报考核的激励引导作用。将各企业收入、利润、预算符合率等指标通过月度预算通报排名、红黄旗标识等形式每月进行公布，在企业间建立横向对标比先进的激励机制，提升企业在预算管理中的责任意识；增大全员成本目标管理工作开展情况在各系统评先、项目考核等方面所占权重，提升各企业、专业系统对成本管理工作的积极性；强化会计核算规范考评工作，重点突出业务合规性、合理性检查,不定期对重点业务事项的专项检查，并对存在问题下达业务处理提示函，提前发现并规避业务处理问题并规避审计风险。

四、工作进度安排

1.2014年3月底，完成公司全员成本目标管理实施方案和企业工作计划制定；

2.2014年4月起，企业全面开展全员成本目标管理工作； 3.2014年9月至10月，企业对基层成本管理先进经验和做法进行提炼总结，上报财务资产部；公司组织相关部门实时调研重点企业和重点业务；

4.2014年12月，企业上报全员成本目标管理工作总结并提出下年工作思路；公司根据各企业工作情况和指标完成情况进行考评。

五、有关工作要求

1.各企业要按照实施方案要求，加强组织领导，合理安排2014年持续推进全员成本目标管理工作计划，拟定工作目标，明确进度安排和责任分工，制定切实有效保障措施，确保各项工作落到实处，取得预期效果。

2.各企业应建立定期分析和沟通汇报机制，研究成本管理工作中存在的问题及改进措施，及时向公司有关部门汇报，公司将适时选择部分重点企业和重要业务开展调研，查找管理短板，帮扶落后企业，总结先进经验，提升管理水平。3.公司将根据各企业成本管理情况，按照考评细则对各企业工作效果和工作开展情况进行考评。各企业应建立完善全员成本目标管理考评机制，强化内部管理考核，设定考核指标，及时对各级责任主体进行考核，切实发挥考核引导激励作用。