呼叫中心Q12测评的基层员工管理实践

第一篇：呼叫中心Q12测评的基层员工管理实践

呼叫中心Q12测评的基层员工管理实践

作者：王俊 邓菲 王慧 | 来源：客户世界 | 2011-06-30 15:10:49

摘要 本文介绍了盖洛普Q12调查问卷在基层员工管理中的应用方法，并以其为蓝本，设计了Q14员工问卷。此外给出应用案例，并通过方差分析给出了管理带教成效的客观分析结果，还提出了调查问卷法在基层员工管理工作中的管理提示。

众所周知，呼叫中心是人员高度集中的行业，基层员工管理的重要程度不言而喻。基层班组是企业最基本的组成个体。作为基层班组的核心，班组长的素质、管理能力的提高直接决定着这些企业管理基本单元的活力，其管理成效提升的程度直接影响了企业目标的实现。

一、管理成效测评背景

为了加快基层班组长管理能力的提升，交通银行武汉金融服务中心开展了大规模的“管理人员带教”活动。通过将极具管理经验的中高层管理者与基层班组长“结对子”的形式，为每位新任班组长或综合绩效靠后的班组长进行“一对一”帮扶与带教。

在管理带教过程中，由于每个班组长所处的业务环境、接受的业务要求都不一样，并且负责带教的管理干部经验、阅历以及带教时间方面也不尽相同，因此如何体现管理带教成效以及衡量评价班组长管理能力的提升成了难题。笔者作为亲身参与带教的人员，对此深有体会。许多班组长除了业务技能可以依赖不断熟悉业务得以熟练外，在管理思路及技巧方面知之甚少。对此，笔者在对“盖洛普Q12测评法（The Gallup Q12）”进行深入研究的基础上，探索性的在员工管理中引入“管理带教调查问卷”，对带教的团队定期问卷调查，通过收集员工对亲身感受到的管理发表意见，发现一些员工管理中的“盲点”，并加以改进，取得了良好的成效。

二、管理成效提升Q12测评法

1、盖洛普Q12问卷

Q12问卷是全球知名商业调查和咨询公司——“盖洛普”公司总结设计的。盖洛普公司通过对全球12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了调研和数据收集，然后对其所属的105,000名不同公司和文化的员工态度分析之后，总结出12个看似简单的调查问题。这12个问题反映了员工的保留、利润、效率和顾客满意度，并以此来对工作环境、管理效果、文化建设、人本建设等方面进行测评，确定工作场所或企业管理的优势所在，同时从中了解存在的问题。“盖洛普Q12问卷”的12个问题如下：（1）、我知道我的工作要求吗？

（2）、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？

（3）、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？（4）、在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？（5）、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？（6）、工作单位有人鼓励我的发展吗？

（7）、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？（8）、公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？（9）、我的同事们致力于高质量的工作吗？（10）、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？（11）、在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？（12）、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

对每个问题，设计“非常认同”、“认同”、“一般”、“不认同”和“非常不认同”五个回答选项。

2、管理带教调查问卷设计

通过对这12个问题的分析研究，结合实际工作情况，笔者设计了“管理带教调查问卷”，节选如下：

“管理带教调查问卷”以“盖洛普Q12问卷”为蓝本，增加了主观题目，考察员工对当期阶段工作、管理行为的认同水平，如“先做人后做事，对“先做人”你如何看待，请列举工作中的3个事例”、“如果你是班长，你将重点关注班内的哪三件事？”等。

应用时对带教班组成员进行定期（如每月固定时间）调查，12个客观问题共分为4类：

三、问卷结果讨论与分析

问卷调查面向同一个班组，调查过程共持续6个月，累计发放问卷6次，总计63份。这样设计旨在一个周期内有效比对管理手段是否有成效，同时以“问卷收集+管理改进”的形式快速找到管理盲点。评分制为5分，非常满意或非常认同为5分。

1、总体情况分析

调查从9月份开始，“需求”类别得分最高，这也说明员工普遍认为他们得到了比较清晰的工作指引，他们知道中心对员工的期望以及他们的工作目标，此外他们还能及时了解到中心及部门对工作目标和标准的新改动，当然这也体现了部门在班组管理方面花了大力气，取得了好的成效。

通过分析我们看到，“支持”类别的得分是最低的。由此可知，团队员工真正获得的关爱与重视不够。

问卷中得分最低的是第四个问题——“在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬”，平均值为2.82分。相对得分最高的则是第五个问题——“我觉得我的班长或同事关心我的个人情况吗？”，分值3.07分，高于平均分（2.87分）。

人们普遍认为，在对他们的服务给予高度评价的同时，也显示出对他们能力的深信不疑。大部分员工会因为这些表扬的行为来决定他们是否继续努力、是否继续重复公司希望出现的行为和工作。但同时人们也都知道，晋升、转正等激励对于普通员工来说较为遥远，或者无法预测这种表扬或是奖励是否一定会发生，相对来说，表扬是员工可以预期并得到的。很多管理学和心理学理论都表明，表扬是一种有效的激励方式，合理表扬有助于让员工感受到管理者对他们的努力表示重视和感激。显然，在实际班组管理中，表扬是成本最低、效率最高的手段，因此班组长可以通过这样一种短期的、显而易见的形式来肯定班组成员的成绩并及时进行鼓励。

通过与班组长的多次面谈，笔者发现在原来的管理模式中，由于中心的要求与业务指标的压力，班组长每天与员工接触时，强调得最多的是指标如何达成、业务处理技巧如何提高，并且出现业务差错后，很多情况下需要与员工进行面谈，一方面了解问题发生的原因，另一方面也是鼓励员工调整状态。虽然讲的很多是鼓励的话，但对于缓解员工压力的效果很有限。通过对调查问卷结果的分析以及与员工的沟通谈话，班组长得以知晓员工平时工作中关心的是什么，注意从小事入手，对员工多表扬多鼓励，同时以团队活动促进和谐氛围的形成，坚持每周与1名班组成员谈心，关心员工生活，坚持每月开展一次团队活动等„„

从后续几个月的问卷结果来看，这方面得到的改善非常明显。以下是对运用SPSS 16.0对9～12月份的第4个问题“在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？”的得分的方差分析结果。

可以看到测评结果的离差平方总和为29.109。不同月份间的变差（组间误差）为3.955，相同月份内的变差（组内误差）为25.154，它们的方差分别是1.318和0.419。相除所得的F统计量的观测值为3.145，对应的概率P值为0.032，因此有95%的把握认为不同月份的测评结果是有显著差异的。也就是说，通过管理改进，员工对班组长的管理方式有了更多的理解，因而能在更多方面理解和支持班组长工作。反映在问卷调查结果上来，该项问题的得分逐步升高。

2、个别员工数据分析

通过“管理带教调查问卷”，我们还可以有针对性的对个别员工进行持续追踪。如在10月份的调查问卷中，发现有1名员工在对问题4的回答时给出了“不认同”的回答。

发现这个问题后，笔者与这位员工进行了交谈。经过了解，这位员工在近期因工作失误受到了领导的批评，情绪低落。通过仔细沟通后发现，该工作失误的原因是由于当周班长因公出差，因此既要代理班务又要兼顾完成自己的工作量，加上恰逢月末业务高峰，每日工作焦头烂额，一时疏忽导致失误。虽然班长回来后及时进行了情绪疏导，但员工自己给自己很大的压力，同时也认为这个失误不是自己主观造成的，不应该受到处罚。找到问题的症结后，笔者与之一起分析失误发生的原因，并对班务代理工作方法进行指导，解决了员工心里的疙瘩，此外还将这个情况告之其直属班长，协同一起进行工作方法辅导与调整。很快员工心理压力得到了释放，工作状态逐步恢复到原来的积极状态。

3、Q14问卷——Q12的深入

通过4个月的问卷调查，从问卷反馈的结果以及与部分员工的面谈中我们发现员工逐渐适应问卷形式，问卷结果慢慢不能反映实际问题及给予班组长管理指导。针对这种情况，笔者尝试从最需要关注的“支持”类入手，重新设计了调查问卷“Q14”及调查方式。从“信任”、“成就”、“氛围”以及“关怀”几个方面寻找管理盲点。随后经过3个月的跟踪与观察，“Q14”员工问卷中，“成就”项是得分最低的项目。

这4个问题是Q12问题的延伸，主要关注员工在团队中是否获得认同及自我是否得到满足。由于该部门业务存在工作性质单调、业务量波动大导致月末突击加班情况严重等现象，这些都导致员工对工作价值的认同感下降，此外由于工作本身标准化程度较高，工作流程固定，因此工作变成了遵照条文、越熟练操作速度越快、不出错评价越好的“简单重复”工作，留给员工的创造性空间不够，挑战性不高。显然这些都将是后续员工管理中需要关注的地方。

四、管理启示

以“盖洛普Q12”为蓝本的管理带教调查问卷运用在基层员工管理中，对于营造一个和谐、积极和高效的基层工作环境是非常有效的，并且可以通过调查问卷的结果及时掌握管理手段运用的方向，指导管理工作高效运行。

由于“盖洛普Q12”的问题具有双重作用，用作测量时不仅能用来测评一个班组的工作环境，并且还能据此区分优秀和一般的班组，而用作管理时，这些问题显然就成为对工作方向的指引。如果基本班组长能够时刻关注这些方面，使得团队成员对所有12个问题做出肯定回答，那么员工满意度、工作满意度、管理成效以及班组长的管理能力都会得到有效提高。从这个角度来说，管理带教的首要任务就是使基层班组长明白，使自己的团队成员做出“非常认同”的回答，自己应该怎么做，此外关注基层班组长的管理思维成长也是呼叫中心中高层管理人员的重要任务。当然，本次调查研究的对象是交通银行武汉金融服务中心100多个业务班组中的一个，更多从事其他业务的班组还没有运用调查问卷方法来跟踪管理成效。我们还需要认真考虑问卷发放方式、问题设计、分析手段、分析结果运用等方面存在的问题，只有这样才能真正找到适应大规模呼叫中心基层员工管理的有效方法。本文刊登于《客户世界》2011年06月刊,作者单位为交通银行武汉金融服务中心营运管理部。

第二篇：呼叫中心员工管理

呼叫中心员工管理 工作积极性提升：

正负激励相结合，制造良性竞争环境，把工作目标展示在员工面前

正面激励：尊重员工、信任员工、适时夸赞员工，让员工有被重视的感觉，当员工在某项工作或某件事情的完成过程中取得了一定成绩时，一定要适时的夸赞员工，当员工感受到自己被尊重和认可，他们的工作积极性就会持续得到提升。

负激励：提升督导与团队指导需熟知中心各项规章制度，对员工违反制度的情况应做出适当的考核，给员工施加一定的压力，有压力才会有动力，在压力转换为动力的驱动下，员工积极性将会得到适当提升。

提升督导或团队指导需为员工制造良性竞争环境，在小组、团队或中心为员工寻找合适的竞争对手，常常帮助员工与竞争对手进行对比，帮助员工找出自身的不足并及时进行改进，以便及早超越自己的竞争对手。

把工作目标展示在员工面前，即准确的抓住员工的需求及期待，并将员工的需求与期待转化为可预见的，通过一定努力就可以实现的目标，让员工以自我的需求及期待为动力，向着这一目标努力。

信息传达效率提升及执行力度的管控方法

信息传达效率与执行力密不可分，当中心下达某项指令或流程后，需由各岗位各层级紧密配合，层层落实，层层推进，确保信息传达到位。信息传达的准确性与一致性对团队指导与提升督导提出了更高的要求，要求各位基层后台准确理解与掌握传达信息内容，并及时将正确理解信息传达到员工。传达过程可有效利用中心各类信息传达资源，如：办公网、FTP，公告、班前会宣贯、电话或短信，当需传达信息较紧急时可将以上五种宣贯方式同时进行，以提高员工重视程度，保证信息传达及时有效。

当指令或制度流程下发后，需考察员工执行力度，由专人进行员工执行情况抽查与执行效果跟踪，对于不符合要求的情况给予相应的考核与通报（如扣罚行为积分），以提高员工重视程度与执行力度。并对分管员工的提升督导与团队指导施加一定压力，让压力层层传递。

第三篇：呼叫中心员工管理的十项最佳实践

呼叫中心员工管理的十项最佳实践

我们都知道一个企业业绩的好坏很大程度上取决于企业员工的表现。同样的道理，一个呼叫中心的绩效表现也是由其员工队伍来决定的。所以有一句话常说：只有满意的员工，才有满意的客户。因此，雇用和保留优秀员工是呼叫中心整体运营战略的一个关键组成部分。本文借鉴了世界著名的专业人力资源服务公司PeopleScout的研究和调查结果，并结合自身的项目实施经验，总结出了十项招聘和保留优秀员工的最佳实践。

1.招聘高素质员工：呼叫中心应该有完善的人才选拔机制，标准、完善的筛选流程，确保能够识别和区分高素质人才。最好是通过一个多层次的，高效率的面试选拔流程，快速筛选出合格员工，确保高素质的优秀应聘人员能够被准确识别，并安排到合适的岗位。

2.培育并形成追求卓越绩效的文化氛围：有才能的员工期望在整个组织内都非常优秀。给员工以充分的授权与空间，鼓励他们在各级各个岗位上都能为企业及呼叫中心创造价值。同时，他们的责任与义务也就很自然地体现在工作岗位上。为各项目标建立一个“骄傲因素”，从而创造一个人人都在努力为实现工作目标作出自己的贡献的氛围。从本质上讲，客户的满意对呼叫中心员工的重要程度应该与对负责客户服务的总监或经理的重要程度是同样的。

3.保持灵活：呼叫中心每天都在努力满足客户的需求并同时协调着成百上千员工的班次以及个人要求。有才能、有经验的员工会对保持灵活，充分考虑到员工工作与生活平衡的雇主回报他们的忠诚和业绩。实行严格的、死板的排班制度的呼叫中心将会失去很多优秀的员工，从而也失去了人才优势。呼叫中心，尤其是大型呼叫中心，应该设立专门的岗位来负责员工班次及相关事务的管理，在保证服务水平的前提下尽量满足员工的个性化需求。根据PeopleScout公司的调查结果，那些充分考虑并照顾到员工的学业、家庭以及个人喜好的呼叫中心往往具有较高的员工保持率。增加一个专职岗位的回报则是平均每年有超过20个的员工留下来继续为呼叫中心工作。（方向，努力吧！）

4.认可、认可、还是认可：呼叫中心期望员工取得好的绩效，而毫无疑问，员工需要自己的努力被充分肯定和认可。除了月度和的最佳绩效奖励之外，呼叫中心还需要以更多种有意义的方式表达对员工业绩的认可。金钱激励仅仅是

员工认可的一种方式。呼叫中心应该鼓励各级管理人员走到员工中间去，亲自祝贺并感谢做出出色业绩的员工。例如，为了表达企业对呼叫中心每一位员工的感谢，可以在员工生日的时候由企业分管服务的副总裁或总监亲自在生日贺卡上写上祝词并递交给员工，表达对他们的工作对企业的贡献的认可，并让员工知道你是多么高兴有这样出色的员工作为你的团队的一员。多采取一些有创意的做法来表达对员工的认可。切记最能打动员工的认可和激励并不一定总是金钱方面的。

5.员工激励，对症下药：员工激励是让员工保持工作热情和积极工作态度的有效方式。当制定一项激励计划时，很重要的一点就是要清楚地知道激励可以为呼叫中心带来的回报是什么。例如，在呼叫中心的工作环境中，员工的出勤和守时是非常重要的一项运营要求。为了提高员工的出勤率和守时率，呼叫中心可以制定一项相应的激励措施。呼叫中心可以规定出勤率或守时率达到一定的水平，可以得到培训机会、额外休假机会、报销一定比例的车费、优先选择排班班次等等激励措施。并且，为了活跃气氛和保持员工的兴奋感，可以用抽奖的方式来决定谁最终得到相应的激励，形成良性的竞争氛围，逐步改善和提高全体员工整体的出勤情况。

6.分享信息：高绩效、有活力公司的一个共同特点之一就是信息沟通的及时、顺畅。通过及时让你的员工了解到呼叫中心当前的运营状况以及正在进行的一些工作，可以有效消除各种猜测、疑虑、误会，使员工明确自己的努力方向，更加专心地投入工作。例如，呼叫中心可以每周向全员发送一次“内部通讯”，把当前呼叫中心的运营及绩效状况及时通报给每位员工。还可以包含应该让员工知道的企业的一些整体相关战略决策信息，以及其它像内部活动、本周寿星、明星员工、最新成员、最佳分享、客户反馈等等多项内容。呼叫中心还应该充分利用网络优势，建立内部网站，让员工以更加方便、及时的手段随时了解各项信息，交流各种想法和建议。（我们有好多好多的类似信息，但沟通的及时顺畅不够，迫切需要在全面分享上加强加强再加强！）

7.注重员工发展：事业发展机会是员工激励的一项不可替代的重要手段，对很多员工来讲，也是他们最渴望的激励手段。呼叫中心应该为每一位员工，尤其是优秀的、有潜质的员工建立针对个人的员工发展计划，并定期回顾、检查和调整。是员工在呼叫中心不断得到技能素质和自身价值得提升。重要的是，呼叫中心还要针对员工的个人发展计划，制定相应的培训和辅导规划，岗位锻炼计划，并赋予相应的空间和授权，例如，技术改进小组、客户疑难问题小组、科学

排班小组、业务量预测小组等等，让员工在自我发展提升的同时，也为呼叫中心做出重要贡献。良好的员工发展空间可以有效降低优秀员工的流失率，更加有利于稳步提升服务水平，并节省了新员工招聘和培养成本。

8.建立导师制度，创建和谐团队：所有的座席，尤其是新员工和绩效落后的员工，需要一位有经验的员工作为“导师”，为他们的绩效提升和职业发展提供帮助和指导。呼叫中心应该提倡一种帮助、奉献、共同提高的团队氛围，在员工之间形成帮带互助，追求卓越的良好习惯。呼叫中心要采取各种有效的手段，让每一位员工都成为有价值的团队成员。

9.保持技术更新：通过不断采用新技术，呼叫中心可以更加方便、快捷地为客户提供最好的服务，并通过技术的更新，提高员工的工作效率，是员工的工作内容中尽量减少重复性、机械性的工作，增强员工的创造感及成就感，有效降低员工的流失。当然，技术的更新不能盲目追赶潮流，要综合考虑客户需求、竞争状况以及运营效率的改善等因素来进行决策。一个很好的办法是让一线员工组成技术改进焦点小组，在实际工作中自发发现呼叫中心技术问题，并给出建议的解决方案，或者建议应该采用的最新技术手段。通过团队的互动与协作，来共同发现和解决技术问题，呼叫中心可以不断有针对性地改进技术系统，并通过为员工创造才能施展的空间，有效挽留有技术潜力的员工。

10.留出放松时间：在呼叫中心，接听电话的心态和态度直接影响着服务质量。因此，呼叫中心应该保持一个舒适的、愉悦的工作环境，不单是指物理工作环境，还有更重要的工作氛围环境，确保员工能够保持一个积极、愉快的心态。此外，为员工提供适当地娱乐和休息设施，如健身房、休息室、阅览室、咖啡吧等，也可以帮助员工很好地放松，保持良好的工作状态。另外，呼叫中心还可以通过一些活泼有趣的活动或竞赛来不断活跃呼叫中心的工作氛围。例如，新员工结业上岗举行毕业典礼；周绩效最佳小组享用免费午餐；日最佳绩效员工可以得到演出票或优惠券；月度最佳员工可以抽取月度大奖等等。这些活动都可以有效保持呼叫中心始终充满活力。

第四篇：浅谈如何做好呼叫中心员工情绪管理

浅谈如何做好呼叫中心员工情绪管理

随着公司业务的发展，呼叫中心的规模也越来越大，大量的人员，单一且重复的工作内容，固定的工作流程，大量的问题用户的处理，导致了呼叫中心管理过程中必然面临一大题：员工情绪调节。任何一个人做任何的工作都会面临到情绪问题，举个最简单的例子：当我们和男（女）朋友吵架以后，当天的工作情绪必然受到影响，工作效率大打折扣，工作过程中稍有不顺心就容易大发雷霆……。这样的状态，在呼叫中心座席代表的岗位上，因为工作内容的单一性和重复性，以及顾客的不良情绪，更容易被放大，从而极大的影响座席人员的工作效率和服务质量。在呼叫中心行业内，就一线座席人员的情绪对工作质量的影响有这样的说法：如果把座席人员需要达到的工作质量以100%来表示，则其中30%取决于是岗位知识的掌握情况，而70%甚至更多的取决于座席人员的情绪好坏。如何管理好座席人员的情绪，也就成为了呼叫中心管理中，一个非常重要的内容。这里，我们试图从不良情绪的产生原因，以及如何通过管理手段减少座席的不良情绪两个方面进行阐述。

一、座席人员不良情绪产生的原因

导致座席人员不良情绪产生的原因有很多种，包括其本人遇到的生活挫折、人际交往失误、家庭问题影响等等，这些我们都称之为个体原因。个体原因是因人而异的，而且大多数经过了正规服务培训的座席人员都会尽可能的控制个体原因造成的不良情绪对工作的影响，即进行自我调节和自我情绪约束。

除了个体原因之外，影响座席情绪的更重要的因素就是组织原因了，在工作实践中，我们总结了以下六个具体方面：

1、团队工作氛围及融洽度：呼叫中心是一个大团队，最大的特点就是人数多，而每个个体的工作内容又相对独立，即座席和座席之间，需要协作完成的工作较少。在这样的工作性质下，团队中的成员很容易产生各自为政，互不理睬的状态，这样的状态会导致座席有孤单感，严重影响其工作情绪。

2、制度规则等的公平性：呼叫中心人数众多，各项规则，制度的公平性与否，直接决定了座席对组织的认同度和对自身工作方向的确定。

3、管理者对座席自身的关注度：任何人在组织中，都希望自己能被管理者关注，在呼叫中心这样的大团队中更是如此，在我们的工作实践中发现，管理者有时简单的一句询问，都容易让座席产生好几天的好心情。

4、优良行为及绩效的组织肯定度：呼叫中心不仅人多，而且平均年龄比较小，创维呼叫中心目前的座席人员平均年龄为23岁，这样年龄阶段的人，最渴望的是在工作中被认同，被肯定，如果缺乏这样的认同和肯定，其工作热情和投入度将急剧降低。

5、管理人员的工作状态：大团队中，管理人员不仅仅是上级，更是座席人员的工作榜样，管理人员的工作状态和投入度，直接影响着座席的工作状态和工作情绪。试想，在一个团队中，如果管理人员工作都很拖沓不用心，团队中的其他成员又会是一个什么样的情况呢？

6、工作内容的重复性：重复且没有太多创意的劳动容易让人产生疲劳感，疲劳感的累积最终将变成情绪炸弹，即导致座席人员情绪波动，尤其长期从事是这样的工作将极大的降低座席的工作热情和投入度，最终影响其服务质量。试想，做为一名消费者，有谁会愿意接受一个有不良情绪，说话机械没有感情，沟通不主动，不能理解消费者问题和抱怨的客服人员为自己服务呢？因此情绪管理是呼叫中心团队必须长期坚持实施的项工作。

二、如何进行座席人员情绪管理

在呼叫中心发展历程中，对情绪管理有过很多的实践，其中最出名也是让人映像最深刻的就是设立呼叫中心的发泄室或者是情绪调节室，供座席人员发泄和排遣自己的不良情绪。通过呼叫中心的管理实践，我们发现，这样的一个场所，可以用来供座席暂时缓解不良情绪，却很难令座席人员减少不良情绪，换句话说，呼叫中心的情绪管理，不仅仅是让座席有地方发泄不良情绪就OK，更重要的是要帮助座席减少不良情绪的产生。通过上述对座席不良情绪产生的几点原因分析，我们认为，在呼叫中心要减少座席的不良情绪产生，需要从以下几个方面去入手：

1、以团队为单位，在组织内部开展各种活动，加强人员的团队意识，形成互帮互助的团队氛围。针对呼叫中心座席代表的工作特点，要提升团队氛围，就必须要开展各种形式多样的活动，帮助座席人员消除心理障碍，认识团队中的其他人，让每个人感受到，自己的工作虽然相对独立，但是整个团队中人和人之间是热情的，友好的，从而帮助每一个座席人员能更好的融入团队。在这方面，我们主要开展了如下活动：如晨会新员工认知；话务组迎新会；话务组内部和话务组之间的各类体育活动；工作帮扶对子，等等。通过这些活动，新员工能短时间内很好的融入团队，各个小的团队之间也增加了沟通和互助，好的团队氛围自然而然的带动着每个人的情绪向好的方向发展。

2、建立统一、规范、公平、公开的考核制度和人才选拔制度。团队的各项规章，考评，晋升等制度是否统一、规范、公平、公开，直接决定着员工对团队的认同度和满意度，在呼叫中心这样人员众多的团队中，建立这样的制度更是至关重要，也直接影响着员工的情绪。在管理过程中我们就曾经发现，当员工在岗位晋升上感觉到不公平时，会表现出严重的不满情绪，工作绩效随之明显下降，投诉量上升，而此时管理者如不适当加以关注，员工的行为将发展为，在团队内传播不良情绪，抱怨，最终走向辞职。

3、关注每一个座席要成为呼叫中心中高层管理者的重点工作。做为人数众多的团队，员工沟通是进行情绪管理的最行之有效的方式之一。前面提到，呼叫中心是一个年轻人组成的团队，年轻人，尤其对于现在普遍的80、90后的年轻人，最渴望得到的就是被认同感。呼叫中心的管理者，如果能做到及时的去关注每一个人的优点和进步，并及时对本人进行肯定，不但有利于强化其优质工作行为，更能让座席产生积极的情绪，提升其工作效率和质量。从另一个方面来说，呼叫中心的管理者，如果在工作中能及时关注座席人员的不良情绪，并进行适时的关心和指导，帮助座席正确对待和积极排遣不良情绪，将会极大的减少不良情绪在团队中的传播，减少对其他成员的影响。

4、打造一个积极向上，团结敬业的管理团队。什么样的将军带什么样的士兵，呼叫中心的管理团队，是所有座席工作的榜样，管理团队的工作状态，敬业程度，将直接影响座席的工作状态。一个积极向上，充满活力的呼叫中心管理团队，将带动呼叫中心的每一个员工以饱满的精神状态投入到工作中。

5、管理者要尽可能的丰富座席人员的工作内容，减轻座席工作疲劳感。这一点也是呼叫中心情绪管理工作中最重要的一点。呼叫中心的工作性质决定了，无论前面的工作做得再好，每天大量重复的工作内容，必然会导致员工的疲劳感增加，工作激情减退，工作情绪低落。要彻底解决这一问题，就要从根本着手，降低座席工作疲劳感，降低工作疲劳感的办法只有一个——丰富座席人员工作内容。这里说的丰富工作内容，有三个方面：

首先：丰富本岗位工作内容，即在日常热线电话接听工作之外，增加一些其他工作，如：开展顾客满意度调查回访，进行客户调查回访，让普通座席做临时质检等，通过增加不一样的工作内容，帮助座席换换脑子，同时也让她们换一个角度去看待自己的工作。

第二：增加相关岗位工作内容。如我们在09年初话务淡季时开展的座席卖场实习工作，就是帮助座席增加相关岗位工作，一方面让座席有机会从不同的角度和岗位去接触顾客，另一方面也丰富了座席的工作经历和工作方式。通过这次卖场实习工作的开展，座席普遍的工作状态和工作绩效都有了很大程度的改善和提升。第三：为座席提供能发挥自身专长的临时性岗位：如呼叫中心有声乐专业毕业的员工，我们就安排他专门给座席代表开设了一门培训课程叫：座席人员语音发声技巧。又如：对于刚大学毕业，学历较高的员工，我们安排其为一些参加自考的员工进行培训，辅导相关课程。通过这样一些临时性岗位的安排，一方面提升了员工的自我价值认同感，同时也为员工创造了良好的工作情绪。

以上是对目前呼叫中心情绪管理工作的简单总结，随着呼叫中心员工年龄结构变化，和新的80、90后员工价值观的改变，呼叫中心情绪管理的难点也将会更多更复杂，情绪管理作为呼叫中心必须面对和解决的问题将长期存在下去，我们也期待着今后能有更多更好的方法和手段，不断的改进这一工作。

本文刊登于《客户世界》2009年11月刊，作者单位为深圳创维-RGB电子有限公司。

第五篇：浅谈大型呼叫中心员工流失及管理

随着行业竞争的加剧，客户在不断对比中对优质服务的界定标准不断提高，银行等金融服务行业越来越重视自身服务品质和客户端服务感受，力争以优质服务稳固老客户，抢夺中间层客户，发展潜在客户。在这种趋势下，这些服务行业的客服中心承受了极大压力。从内部来讲，客服中心管理层面对不断提升的接听率、客户满意度、单电时长和投诉占比率等要求，不断修改、制定一系列行政措施和考核指标，以达到预期效果和既定目标。

但是，客服中心的管理层们并未因为达到预期效果和完成既定目标而倍感轻松，他们需要面对来之另一方面的压力，准确的说，这是一种副作用。当客服中心总体考核指标提高时，就意味着该客服中心需要对每位员工的考核指标都进行提高，才能使总体指标达到考核要求。对员工来讲，考核指标的提高，意味着：

1、提高接听量，即每天在相同的时间内接听更多的电话；

2、提高每位客户对自己服务的满意度，即每通电话都需要花更多的时间为客户进行更加详细解说，并给与尽可能多的提示或建议；

3、降低单电时长，即尽力将每通电话的通话时长尽可能的缩短；

4、减少投诉，即使用大量的时间向客户解释，表示歉意，倾听客户意见并最终取得客户谅解。通过上面的概述，我们很快发现了问题，需要提高接听量，就必须缩短单电时长，但是缩短了单电时长必然影响到客户满意度和投诉的压降。但是，同时我们也会看到，我们的客服人员都会默认优先关注客户满意度和投诉压降，这样一来，接听量的下降成为了必然。但是为什么我们的客服人员仍能保持足额的接听量呢？员工利用率为我们解释了其中的原因，在员工考核指标提高后，员工利用率较之前上升了近11个百分点，甚至在来电高峰期使员工利用率达到了95％以上。这里我们要简单说明一下，员工利用率的上升，说明了员工缩减了原有用于休息（喝水，上洗手间等）的时间，并利用“挤”出来的时间，对接听量进行补充，这样一来，员工工作压力和疲劳程度会进一步加剧，并最终造成部分员工的离职。在这样的循环中，老员工离职，造成了剩余员工压力进一步增加（虽有新员工补充，但由于新员工业务技能和经验等原因，无法1：1填补原有空缺，根据数据统计工作初期的新员工与工作满1年的老员工补充率为1：1.85），大量有经验的客服人员的流失，又会直接影响客服中心总体考核达标，从而形成非良性循环。

其实，在面对人员流失的问题，很多人将主要原因归结为人员不足、劳动强度高和客服人员薪资状况等。当然，高离职率肯定离不开这三方面的原因，但是客服中心管理者们是否考虑过其他方面的原因呢？

心理因素，心理因素是一个十分广义的概念，在这里我们可以将心理因素主要概括为：工作情绪（工作心情）和职业发展（前途）。

一、工作情绪

员工在工作中的情绪是十分重要的，但往往也会被一些管理者忽视。当员工，尤其是客服人员，在工作心情愉快时，愉悦的情绪和声线会让客户端明显感受到，并进一步影响客户感受，使客户心情愉悦或改善，使沟通变得更加顺畅。反之，过于低沉声音和懒散的情绪会使客户产生不愉快心情，使错误率上升，并降低客户满意度。

另一方面，愉快的心情会使工作效率得以提高，面对困难时，乐观面对，将困难视为新的挑战，全情投入。反之，工作效率降低且质量下降，当遇到困难时，烦躁不安，不断抱怨，感觉压力很大。

所以深知其道的管理者往往运用很多行之有效的方式，降低甚至消除指出问题或批评等对员工情绪的影响。当然，有部分管理层会认为这是没有必要的，因为员工犯错，理应受到批评。其实不然，记得在一本书中看到过这样一段描述，用赞扬的方式开始批评，就好像牙医用麻醉剂一样，病人仍然要受钻牙之苦，但麻醉却能消除苦痛。麦金尼在1896年竞选总统时，共和党内一位十分重要的人，十分自信的写了一篇竞选演说，演说稿的一些观点十分不错，但是在当时的情况下，很可能为竞选生出事端。所以麦金尼不得不对这篇竞选演稿说“不”，但为了不打击到这个竞选稿作者的积极性，并使他不断的继续努力。麦金尼说了下面一段话：我的朋友，这是一篇很精彩而有力的演说，没有人能写的比你更好。在许多场合中，这些话说得完全正确，但在目前这特殊场合中，是否相当合适呢？从你的观点来看，这篇演说十分有力而切题，但我必须从党的观点来考虑它带来的影响，现在你回家去，根据我刚才的提示写一篇演说稿，并且送我一份。这个人回家又写了一篇，麦金尼帮助他改稿，并完成了第二篇演说稿。后来这个人成为了竞选活动中很有力的一位演说者。

作为管理层来讲，员工存在的问题或错误是必须立即指出的，但是我们首先应该考虑的，不是如何批评别人。当别人出现错误时，如果可能的话，尽量采取鼓励的方式，因为鼓励似乎更易使人改正错误。

刚才讲了艺术性批评或指出员工问题的重要性，现在我们来谈谈表扬，如何表扬员工，对管理层来讲，是一件比批评员工更需要注意的问题，因为不得法的表扬往往会让管理者失去一个好员工。从员工心理来讲，当得到领导不断表扬时，可能会使员工高估自己的能力或变得有些盲目自大，直接的后果就是，员工认为自己各方面的能力都已经很强、很专业了，但是得到回报与自己的能力形成了很大差距，即付出与收入没有成正比。渐渐的，员工会产生一种愤愤不然的心理，在这种心理的影响下，员工往往变得工作效率下降并产生跳槽的意向。

另一方面，不断的表扬会让员工产生“表扬疲惫”，当第一次和第二次被表扬时，员工可能被激励而更加积极的工作，但当每次的工作都被领导以类似“很不错，继续努力”等结束时，员工就会产生心理疲惫，表扬将不再有任何激励作用，所以一味的表扬员工，想借此提高员工积极性的做法，只能适当和适时使用，不是一个长久之计，我们还需要从其他一些方面来考虑。（领导不好当啊）

二、职业发展

其实，很多离职或有离职意向的员工，都是由于在工作中失去了方向感导致。为什么这样讲呢？因为当员工失去方向感时，伴随而来的就是失去了目标（个人目标的重要性，我们就不再多讲了）。说到底，这就是员工职业规划没有跟上的原因导致的。

职业规划的目的在于帮助员工找到正确方向，帮助其建立奋斗目标，使其在工作中不断发现自己的价值，看到自己的进步，并从中获得满足感和成就感。所以，每一位员工都需要进行职业规划，找到前进和努力的方向，并通过规划确定目标，而且每一位员工都需要在不同的发展阶段进行一次职业规划，以帮助其更好的发展，从而避免盲目感的产生。其实，职业规划并不像很多人想象的那样复杂，往往一次短暂交谈，就可以帮助对前途产生困扰的员工，重拾方向，并全身心的投入工作中。我认为一次成功的职业规划应该包含以下几个内容：

1、使员工明白自己优点和缺点，以及如何改进；

2、详细告知员工，他现阶段的工作可以使他得到什么，对他有什么帮助；

3、帮助员工明确他下一步在哪里（晋升机会或发展方向等），要怎样才能达到，达到后可以得到什么；

4、了解员工想法并给与一些帮助或引导。

对于这样一件看似简单的事，往往实施起来困难重重。据我了解，国内大型的客服中心一般都没有类似岗位存在，那么对员工的职业规划帮助也就自然的落在了管理者身上。这样的话，困难就出现了：一线客服代表，平均年龄一般在23－25岁左右，人数千人以上，而业务主管的平均年龄一般在24-27岁左右，人数在50-60人左右，经理年龄一般在35岁左右，人数在3-4人左右。根据以上人员配置，我们可以得到225：15：1这样的比例，很难想象在一个大型的客服中心，一位经理有时间为15位业务主管或225位员工逐一进行职业规划；每一位年轻的业务主管有经验和能力为16位左右的员工进行职业规划。这也就解释了“我不想一辈子都接电话”、“我干那么多，为什么工资那么低”、“为什么他比我升职快”和“我也算升到头了（主要指职位）”等抱怨出现的原因。

在我接触中有这样一位员工，业务能力很强，但是服务态度方面很不稳定。简单的讲，就是他对自己情绪的控制能力还待提高。在这位员工近4个月的工作情况记录中，我看到的最多的就是服务态度问题，主要表现为服务不够耐心，其主管就该问题也与其进行多次谈话，但都没有得到任何改善，所以我决定去和这位员工谈谈。

在谈之前我听取了这位员工的部分通话录音，查看了这位员工的部分电子单据，对这位员工的性格特点有了大致了解。所以，我首先对他的业务能力进行肯定和表扬，然后提出了他的服务态度存在一定问题，以及他主管对这些问题，为了帮助他而做出的努力，最后我告诉他，希望他在服务态度方面尝试自我调节，并给与了他几个自我调节的方法，因为我和他的主管对他抱有很大期望，希望他个人通过改善服务态度得到进一步发展。现在这位员工已在优质服务竞赛中脱颖而出，并获得了通报表扬。

这里，我们仅从员工心理和员工职业发展2个方面粗略的讲了一下管理方面的问题，希望让更多的管理者关注到员工心理方面的管理，以发掘更多的专业人才，以富有魅力的管理提升员工个人价值、巩固团队建设、并为打造一支执行力高效、企业文化鲜明、作风果敢和服务一流客服团队奠定坚实的基础。