结合南京地税BSC案例进行的可行性和优势分析

第一篇：结合南京地税BSC案例进行的可行性和优势分析

结合南京地税BSC案例进行的可行性和

优势分析

一、什么是BSC评估

BSC即平衡计分卡（Balanced Score Card），是常见的绩效考核方式之一，是由哈佛商学院发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。90年代初，美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”。该研究包括制造业、服务业、重工业和技术行业的公司。通过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。

传统的绩效计分卡只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。其中，平衡计分卡所包含的五项平衡：

1．财务指标和非财务指标的平衡，企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。

2．企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。

3．结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。

4．企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。

5．领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。

二、南京地税BSC案例可行性和优势分析

（一）可行性

为保证绩效考核的规范性和操作性，该单位制定了各层级的绩效考核工作流程。其中对分、县局人员考核的流程由所在分、县局制定，市局人员的考核流程由市局制定。本文以某分局制定的级考核流程为例，可以看到考核流程总体上分为四个步骤：

1.制定考核办法。级考评首先成立级绩效考评小组，由分、县局各科、室、所主要负责人组成。然后由单位级绩效考评领导小组（一般由单位领导、各科室负责人组成）拟定本单位级绩效考评办法并征求意见，定稿后发文。

2.进行考核评分。在日常工作中，级绩效考评小组按照级绩效考评办法，对本部门干部的提出考核意见，级绩效考评结果公布日内，部门负责人将分局级绩效考评测量与计分表上报人事科创建教育岗备案。人事科创建教育岗收集、汇总局长室对各科所负责人的考核意见。此外，根据局长对各科所）负责人的考核意见和各部门级考评得分，按规定比例计算出科所长的级考评得分。

3．结果的反馈。如果个人对考评结果有异议，可以在告知结果后3个工作日内填写“绩效考评申诉表”向人事科申诉，经查实申诉有理时可对计分进行修正。各科室所负责人应针对下属岗位工作中的主要问题在考评结束指导其分析原因和采取改进措施，并商定整改期限，到期后验证改进效果。

4.结果的运用。人事科创建教育岗根据、级绩效考评结果计算出各部门干部个人绩效考核津贴。年度考评结果将应用于个人评先评优、培训发展、职位晋升等结合起来。

（二）优势分析

南京市地税局自1998年开始推行以能级管理为核心的干部人事制度改革。能级管理制度，是根据国家公务员管理的相关规定，结合工作实际，试图通过建立相对科学、公正的能力标准体系和测评程序，对每一岗位的公务员所具备的岗位能力进行评定分级，据此决定公务员的责任、使用和待遇，以达到各尽所能，人尽其用的目的，使人力资源有效配置。该单位能级管理制度，不是孤立存在的，而是一项围绕能力管理而展开的综合改革，涉及到人力资源管理的各个方面，并与公务员绩效考核配合使用，并在公务员任职、提升、薪酬等方面得到体现。南京地税通过关键绩效指标的层级展开、分解，建立目标锁链，成功地把组织使命、战略目标的实现与每个干部的岗位职能和个人绩效目标紧密结合，既使组织的战略管理具备了实际操作意义，也使干部员工日常具体的工作体现出组织发展战略的影响。个人绩效的实现是对组织绩效实现的有力支撑，而组织绩效的实现也体现出对个人绩效的充分肯定与认同。

第二篇：结合我国职业病防治法(2012版),进行案例分析

（二）结合我国职业病防治法（2012版），进行案例分析

2012年9月8日，员工黄某到公司上班，下班后发现有小雨，黄某因为要赶回家，所以拟向同事借了一辆125型摩托车，同事蒋某问其是否持证，黄某用一本驾驶本在同事蒋某面前晃动以下，随后将其车钥匙取走。黄某在匆忙驶出厂区后约800米处与一辆静止的货车追尾，因黄某撞击头部且无安全头盔防护，当场死亡。

试分析：可能导致该事故的原因有哪些？（800字左右）

根据上述所描述的案例，可有几种导致事故的原因：

根据我国职业病防治法（2012版）中第十六条 国家建立职业病危害项目申报制度。

用人单位工作场所存在职业病目录所列职业病的危害因素的，应当及时、如实向所在地安全生产监督管理部门申报危害项目，接受监督。

原因一：黄某下班时正下着小雨，道路可见度会相应降低且道路路况可能存在不安全隐患，并且他着急回家，骑车速度可能超过限速，即在恶劣的天气和路况不安全的情况下超速而发生交通事故

原因二：黄某很有可能并没有摩托车驾照，他可能属于无证驾驶，驾驶不熟练。根据我国职业病防治法（2012版）中第六条：建立、健全职业病危害事故应急救援预案。第二十二条用人单位应当保障职业病防治所需的资金投入，不得挤占、挪用，并对因资金投入不足导致的后果承担责任。案例出指出黄某是因为撞到一辆静止的车而导致死亡，我可以想到另外两种原因：

原因三：用人单位占用公共的行车地方，导致黄某在道路可见度低的紧急情况下撞到该车，而车祸初期黄某并没有死亡，可能用人单位的应急救援方案不是很齐备，紧急救援不及时导致其死亡。

第四条：劳动者依法享有职业卫生保护的权利。用人单位应当为劳动者创造符合国家职业卫生标准和卫生要求的工作环境和条件，并采取措施保障劳动者获得职业卫生保护。第六条用人单位的主要负责人对本单位的职业病防治工作全面负责。第七条用人单位必须依法参加工伤保险。从上述这些法律条例中我们可以分析出原因

原因四：案例中员工黄某除了可能没有驾照等，他还没有戴安全头盔，很有可能是由于用人单位没有为员工准备基本的防护设施。

第五条 用人单位应当建立、健全职业病防治责任制，加强对职业病防治的管理，提高职业病防治水平，对本单位产生的职业病危害承担责任。第三十六条：对从事接触职业病危害的作业的劳动者，用人单位应当按照国务院安全生产监督管理部门、卫生行政部门的规定组织上岗前、在岗期间和离岗时的职业健康检查，并

将检查结果书面告知劳动者。职业健康检查费用由用人单位承担。该条法规要求用人单位要按时对工作人员进行体格检查，原因五：根据黄某在出工厂外800米就与静止的货车相撞，我大胆的分析，他可能出现了化学毒物中毒，导致精神恍惚，视力模糊，以及中毒性脑病的意识障碍症状，而用人单位并没有及时检查出他患有职业中毒，导致事故的发生。

第三篇：结合案例分析人力资源

福临汽车配件有限责任公司的案例

------人员、薪酬、岗位管理 摘要：本案例主要描述了福临汽车配件有限责任公司在多年的发展经历的过程中关于人力资源方面的种种问题和弊端已经时不时的在影响着公司的业务发展和管理决策。福临汽车配件有限责任公司处于在汽车零配件的多年时间里，有了自己的一定规模，业务也不断在扩大，只是长久的人员安排、薪酬制度、岗位管理全都是各个主任掌握，管理和绩效考核等都带有人情等，使得公司的员工激情远远没有之前几年的和睦，公司伟形成有效的人力资源管理体系，导致了老总对战略和未来的担忧。因此，福临汽车配件有限责任公司的人力资源体系的建立是十分必要，而其要行之有效。

关键词:福临汽车配件有限责任公司、人力资源管理、薪酬制度、考核体系

1.1福临汽车配件有限责任公司的现状 福临汽车配件有限责任公司位于珠江三角洲，是乔国栋于 10 年前创办的，专门生产活塞、活塞环、汽门之类产品，为华南的汽车制造与修理业服务，是个人合股企业。

1.1.1管理岗位的任聘

乔国栋是公司董事长兼总经理，傅立朝是副总，主管生产，手下还有位生产厂长，叫刘志仁，是傅总自己找来的。事实上创业之初，厂区布局、车间设备、工艺、质量标准，直至 4 位车间主任人选，全由傅总包揽，连第一批生产工人中不少人也是他招考进来的,乔总并未全力关注公司发展的全局和战略。

1.1.2公司员工的士气变化

从一开始，公司的做法就是大胆放权，各车间主任和科室负责人都各自包下自己单位的人事职能，对自己手下人，从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都他们说了算，公司领导基本不过问。7年发展，公司规模扩大到 340 人左右，业务也复杂起来。乔总发现当初那几年全公司“和睦大家庭”的气氛消退了，员工士气在不断下降。

1.2.3人力资源体系未深入人心

在公司人事主任上任伊始，他就向各车间的主任发出书面通知说：“为适应公司的扩展，公司决定对全厂员工的人事管理实行集权。为此成立本办公室。今后各车间一切人事方面的决定，未经本主任批准，一概不得擅自执行。”

但是通知下发后，车间主任们对此政策变化的不满便接踵而至。认为自己没有权利管理员工，同时还有一些资格老的主任凭自己的主观意愿辞退员工等

2.1福临汽车配件有限责任公司的现状的危害性

2.1.1管理岗位老化的危害性

之前在公司在创立伊始规模还是比较小，有很多工作是靠打拼，但是随着经济潮流的不断发展，高级管理岗位的人员的任聘也需要不断更新，如果长期让老一辈的管理人员，不利于公司的发展，员工得不到发展的空间，那么积极性也会随着降低，最终导致效率不高等情况出现，其次，不进行新一轮的年轻知识化管理岗位的聘任，不利于企业长期的战略计划发展，就会跟不上时代的发展，而最终逐步遭到淘汰。

2.1.2权利下方，导致积极性不高（招聘和解聘、考核升迁、绩效与薪酬）

福临公司在创业初期，把人事权下放给车间主任，是因为其高层领导任并没有从战略的高度来设计、规划企业的未来发展（从创业阶段到集权阶段），忽略了人力资源管理这一重要环节，也没有明确的管理体系，而导致责权不明、长达7年之久的人事权下放。但从之前公司创立时候想，福临公司在创业初期，公司规模不大，人事管理简单，把人事权下放给车间主任，一来可以优化人员配置，量才而用人；二来可以让基层干部心里上有一种成就感和责任心，团结员工，使公司上下一心，不断使公司发展与壮大。但是人事权下放过火，时间太长，会为企业以后的发展埋下隐患;如拉帮结派、有一些人事处理多带人情味，无形地在公司内部形成一种组织文化，并为员工所认同。随着企业规模的扩大，业务的复杂，必然导致人事制度的改革，这种组织文化就会阻碍改革的进程。

招聘和解聘:在招聘和解聘员工的环节也会凭车间主任的主观意识去决定一个人的去留，并不会按照整个人事考核的标准去衡量一个人，同时会安排自己熟悉的人或者亲戚等，长此以往不仅仅会引起员工的不满，对公司长期的发展很产生不利而持久的影响。绩效与薪酬:因为它的车间人事考核绩效、薪酬安排都是各个车间主任说了算，那么就毕竟导致各个车间的分配不合理，同时考核还会带有一定的人情味，而其还会大量的浪费公司的财务资源，不利于公司对未来发展的规划。

考核升迁：正是因为车间主任掌握大量的权利，导致了考核的体系不健全，导致责任推诿，薪酬制度的不合理等，员工看不到自己在公司的发展空间，以此会在工作效率中大打折扣，对应该公司的发展无疑是最致命的一击。

2.1.3人力资源改革的阻力

人事制度的改革困难重重：

1.领导班子意见不一，本身就导致了人事设置的阻力，对公司未来把握不明确

2.人事办公室人员太少，不利于工作的展开，也不便于与各车间主任和员工的沟通，导致改革的困难。

3.从专业知识的角度，一个会计师是无法胜任人事管理的，因为他对人力资源管理方面的知识不是太多的了解。只凭兴趣来做而不是经验，这样会误了公司

4.车间主任的不配合，不利于公司的工作开展，更不利于公司的发展

3.1福临汽车配件有限责任公司的的应对策略

3.1.1高层管理岗位的策略

之前在公司在创立伊始规模还是比较小，有很多工作是靠打拼，但是随着经济潮流的不断发展，高级管理岗位的人员的任聘也需要不断的年轻化、知识化、经验化，同时还可以外聘高级人员，给公司不断注入新的血液，不仅仅与公司将来的战略发展相结合，同时也会给公司员工带来很多发展的空间，给公司带来更多的效益。

3.1.2招聘和解聘、考核升迁、绩效与薪酬应对方案招聘和解聘:公司的人事部门要建立一套完善招聘系统和培训与开发人力资源的方案以及淘汰制度，这样对员工来说不仅仅是一个压力，对工作的效率也会不断加大，整个流程严格按照规章制度进行，这样不仅仅可以给公司吸收一批优秀员工，还可以淘汰那些不适于企业发展的员工。

绩效与薪酬:建立应该完整的绩效考核制度与自己的工资挂钩，这样不仅仅可以加大员工的工作效率和激情，更是一种公平机制，让每一个员工有依据去衡量自己的价值。

工资=基本工资+绩效工资+全全勤奖+.......考核升迁：为职工构建职业发展体系、建立员工的绩效考评体系激励等任务，让员工感觉自己是公司的主人，自己在公司的发展空间是非常大的，不仅仅激励里员工的工作热情，同时也给公司带来更大的效益。

3.1.3不畏阻力，逐一应对

1.领导班子开会，达成一致，坚决支持人事的部门的建立和一些任务执行

2.人事办公室的人员应当有懂财务、懂营销和各车间运行的一些专业人才

3.招聘一位专业而有丰富经验的的人力资源主管，开展公司的整个人事工作4.公司领导班子给车间主任开会，讲解公司发展的战略规划，让他们理解公司发展的需要，积极的支持人事部门的工作

4.1对福临汽车配件有限责任公司的前景展望

第四篇：如何进行案例分析

如何进行案例分析1（供参考）

常见的案例分析方法包括六个步骤：

彻底读懂每个案例；

设身处地进行分析；

概括问题；

提出多种决策方案；

提出决策标准；

作出决策并提出建议。

(1)彻底读懂每个案例。

拿到一篇案例，读者需要进行反复阅读，才能对案例中的相关信息了然于胸。在阅读的过程中，最好对案例中的背景、主要事实及意见、面临的难题、利弊条件及重要论点等内容进行一一记录，以方便下一个步骤的进行。

(2)设身处地进行分析。

对案例中的主要角色所面临的问题、活动或困难进行分析是不可缺少的一个环节。

(3)概括问题。

在对案例进行认真分析之后，找出问题的症结所在，并对需要解决的问题进行概括，对问题的概括应指出关键之处何在？解决的主要障碍是什么？这一环节至关重要且具有一定的难度，它需要读者在详细理解问题的基础上，作出一些合理的假设。要能够通过现象看本质。

(4)提出多种决策方案。

对于问题的解决，一般可以提出多种方案以供选择。要学会集思广益，从不同的人、不同的意见中得到启发，来帮助自己进行判断和决策。

(5)提出决策的标准。

提出多个可供选择的方案后，为了确定最终方案，有必要对选择方案时依据的标准进行明确的规定。

(6)做出决策并提出建议。

为了找出所有可能方案中解决现有问题的最佳方案，就要把各个方案放在一起进行优劣对比，在经过反复衡量和比较后进行确定，阐述其理由，同时指出被淘汰方案的缺陷所在。最后，对方案的计划实施提出建议。

第五篇：如何进行案例分析1

如何进行案例分析的“小贴士”

一.什么是案例

一般来说，一个案例应包括对组织、组织的经营环境以及组织当前的处境的描述，而组织面临的具体问题可能在案例中清晰地反映出来，也可能并不清晰。同时，一个案例可能提出某项要求，也可能并不提出任何要求。和现实生活一样，由于我们通常难以获得完备的信息，所以我们需要在案例中建立适当的假设条件。学生将在案例中扮演决策者的角色，他们需要发现组织存在的问题、分析组织的处境并提出适当的对策或建议。这种制定企业金融决策的方法可以按照组织目标的需要用于解决案例以及现实生活中的问题。

案例可以用于评价学生发现问题、分析问题以及作出适当决策解决问题的能力。

二.案例分析方法

案例分析方法的基本程序是：识别问题、分析问题、拟出对策或建议。此外，学生还必须仔细阅读案例并以口头或书面等形式作出结论。案例分析的关键在于 案例的组织。一个好的组织方法会带来良好的结果。

案例分析方法由以下五个步骤组成：

(一)案例的阅读

1.如果案例有要求，那么，第一步就是阅读要求。这些要求无论在案例中，还是在补充材料中，都将为结论提供参考条件。如果没有要求，则需要学生从原 有的案例材料中以及在问题的识别过程中确认要求。

2.在阅读案例的过程中，学生应当识别自己的角色、决策(报告、建议)的使

用者，同时确立组织的目标和成功的主要因素。

(1)角色

由于在寻找解决问题的办法时考虑的重点不同，因而，确定角色是十分重要 的。例如，在银行贷款决策中，学生扮演银行家的角色和学生作为个人向银行提 出融资建议所处的立场就是不同的。

(2)使用者

使用者决定着解决问题的方案的基调。例如，一份资本预算项目的报告若要 呈交给公司的总经理，其技术指标的含量就应比呈交给直接管理者低。使用者可 以是一个人，也可以是若干人组成的小组，如董事会。同时，应对所有成员间的 关系进行描述，哪怕是十分简要的描述。

(3)目标与成功的主要因素

对于恰如其分地发现问题、分析问题以及作出决策来说，组织的目标与成功 的主要因素是至关重要的。在案例中，这些项目，特别是成功的主要因素可能反 映得并不清晰。这时，学生就必须了解：在一定的环境下，组织需要怎样做才能 实现有效的经营？

在仔细地阅读案例之后，我们就可以确定可用于案例分析的提纲了。

事实上，在仔细阅读案例的过程中，学生就已对组织及其处境进行了衡量。

(二)问题的识别

如果案例给出了特定的要求，那么，它往往是针对主要问题而言的，尽管事 实可能并非如此。问题的识别是案例分析中最困难的一个方面。在许多情况下，最初发现的主要问题事实证明却并不重要，它只不过显示了主要问题的征兆。例 如，在一家公司确定一个价格进行投标时，通过对产品成本构成的考察，学生们 必须认识到，真正的问题在于成本控制不足。

1.主要问题与其他问题。大多数案例的问题并不止一个，因而，学生们就需要对这些问题进行排序，从而可以在有限的时间内将大部分精力花在主要问题上面。在考试中，主要问题应占有较高的分值，而将主要问题与其他问题分开就可以增加主要问题的分值比重。

在仔细阅读案例的过程中，应当进行问题的识别。问题被识别出来之后，就 应当将其记录下来。

在对问题进行排序时应考虑的因素如下：

(1)需要作出什么样的决策？应将这些决策与组织的目标以及成功的主要因素结合起来。

(2)什么时候需要决策？明天？下个月？时间往往能够决定问题的关键性 程度。

(3)使用者的要求是什么？需要什么？当存在不止一个问题的时候，这些问题往往是相互联系的。只要解决其中一个问题，另一个问题也就随之被识别出来。问题识别的关键在于确定需要作出的决策并对已被识别的问题按重要性大小进行排序，而后，才能开始进行恰如其份的分析。

(三)分析问题

分析可以是定量的，也可以是定性的。在确定了问题以及特定的环境之后，我们就可以进行适当的分析，但首先，我们需要确定分析的种类—定量或定性。

1.选择

公司金融管理案例至少有两种选择：一种是在做与不做的决策中进行选择，另一种为其他选择，例如，在可以获得的有限的资金中，对各种各样的资本投资进行分析。同时，在一切可能的选择中我们只能考虑合理的选择。

2.定量分析

首先，我们要对主要问题进行分析，这些问题将决定定量分析时所使用的方法。特定种类的决策需要特定种类的分析方法。例如，在企业根据剩余(生产)能力确定指标地位的情况下需要进行贡献分析，而在制定购买决策时则需进行相关成本的分析等等。最后，在识别问题时，应当将这些方法记录下来。

3.定性分析

在定性分析中应当包括：对可供选择的方案进行的正反两方面的考虑、对定 量分析的阐述以及对假设条件的说明。必要时，我们还应建立假设条件，但这些 假设不应与案例事实相矛盾，它们应建立在案例所提供的信息、专业判断或常识 的基础之上。

(四)做出决策

在做出决策或提出建议之后，案例分析的任务才最终完成。很多学生在完成 分析阶段的任务后，往往不再做任何工作。事实上，我们必须根据以前分析的结 果确立具体的行动方案，这些方案必须具有可操作性，同时，还应给出具体实施 方案的方法，其中，尤其要考虑成本与效益因素。同样，这些方案还应与组织目 标联系起来并有助于主要成功因素的形成。对每一个问题都应给出相应的决策或建议。

(五)案例分析方法小结

案例分析方法包括以下几个步骤：

(1)阅读案例要求。

(2)仔细阅读案例并写出提纲。

(3)在阅读及阐述案例资料的过程中识别问题。

(4)对适当的选择方案进行定量及定性分析，并建立必需的假设条件。

(5)对所有问题做出具体的决策。

三.课堂讨论

案例教学方法要求学生进行课堂讨论。进行案例分析以及对不同观点进行讨 论的过程就是一个学习的过程。教师应正确地引导课堂讨论的方向以确保学生采 用恰当的分析方法。讨论需要学生在充分准备的基础上积极参与，需要他们陈述 自己的观点，为自己的观点辩护并对他人的观点提出建设性的意见。总之，课堂 讨论应做到充分交流，使每一个人都会有所收获。