承保中心调整为出单管理中心的实施方案

第一篇：承保中心调整为出单管理中心的实施方案

承保中心调整为出单管理中心的实施方案

为进一步加强产品线建设，强化出单管理，提高数据质量，提升服务水平，增强市场反应力和竞争力，公司决定对地市分公司承保中心部分职能进行调整，并更名为出单管理中心。为指导分公司顺利开展此项工作，特制定本实施方案。本方案适用于地市分公司，包括直辖市、计划单列市分公司和副省级城市分公司。已建立省级核保中心的省分公司可保留现有运营模式，并参照方案的有关精神和要求进行调整完善。

石油险、航空航天险、核电险等业务的承保出单管理及操作规范由总公司另行规定。

一、指导原则

（一）前瞻性原则。前瞻性是指调整后的承保运营模式要具有很强的未来适应性和可扩展性，要与公司未来发展战略相一致，要能够适应行业监管的要求，符合行业发展的趋势。

（二）延续性原则。延续性是指调整优化要充分吸收公司原有承保运营模式的优秀成果，保持业务运营和业务处理流程的相对稳定，实现新运营模式与旧运营模式的有效衔接、平稳过渡。

（三）标准化原则。标准化是指业务处理流程的标准化和操作规范的标准化，即同类业务执行相同的操作流程，同类业务的同一操作环节，执行一个标准和规范。

（四）因地制宜原则。因地制宜是指承保运营模式的实施要坚持从分公司实际出发，不搞“一刀切”。分公司应充分发挥主观能动性，根据总公司的统一要求和部署，结合自身业务规模、险种结构、地域范围、交通状况、人员素质、资源条件等具体情况的不同，实事求是地选择符合自身需求的运营模式。在机构、岗位设置方面，允许分公司存在一定的差异，在操作实务方面可以体现一定的灵活，以适应不同的市场环境。

二、总体思路

（一）促进业务发展。通过进一步调整职能、明确职责，充分调动产品线和基层展业单位业务发展积极性；通过资源整合、集约经营，有效降低管理成本，加快市场反应速度，提升公司业务发展能力。

（二）提升客户服务。全面梳理、优化承保业务流程，理顺承保各环节衔接关系，提高承保工作效率；整合公司出单资源，提高出单效率、质量和服务便利性，提升客户满意度。

（三）强化风险管控。强化产品线承保管理，规范公司出单行为，加强业务单证管理力度，提高公司数据质量，不

断提升公司业务风险管控水平。

（四）提高专业技能。融合核保操作、承保政策制定与承保管理职能，提升产品线经营管理水平；整合出单人力资源，保持出单队伍稳定性，加强业务知识培训，提升出单专业技能水平。

三、承保出单运营模式

（一）机构与职能调整

为理顺承保工作关系，加强出单管理，将承保中心更名调整为出单管理中心，负责对辖区范围内所有出单工作进行业务指导和管理，并负责部分或全部出单工作。风险评估、核保工作实行产品专业管理，由产品线管理部门履行该产品的全部核保管理工作。

（二）出单运营管理模式

出单运营模式以“集中管理、分散操作”为指导思想，通过充分运用现代信息和网络技术努力实现远程实时出单。公司出单点既可以设置在出单管理中心、支公司、营销服务部、保险服务所等公司内部办公场所，也可以设置在保险专兼业代理公司和4S店等外部合作单位办公场所。各分公司可根据业务规模、险种结构、地域范围、交通状况、人员素质、资源条件等情况，因地制宜地选择以下不同的具体运营模式。

1.运营模式

运营模式一：出单管理中心负责出单人员和出单工作的统一管理

出单管理中心管理辖区内所有出单业务，是分公司辖区各支公司和产品线共同使用的业务出单平台，为所有的展业机构提供专业的出单服务。出单点是出单管理中心的派出机构，所有出单人员隶属于出单管理中心，每个出单点均可对所有展业机构提供出单服务。出单管理中心应结合实际对辖内各出单点进行合理布局，以提升出单效率，降低出单成本。

运营模式二：出单管理中心负责出单工作的业务管理与指导，支公司负责出单人员的管理

出单点、出单人员主要由支公司进行管理，出单管理中心负责全辖出单网点布局、出单规范管理、出单质量检查，以及出单人员上岗资格认证、培训等业务管理与指导工作。出单管理中心可根据实际需要设置隶属出单管理中心的出单点，对支公司提供部分险种业务的出单服务。

2.管理要求

（1）出单人员、出单工作要坚持出单管理中心与支公司“双重管理、双重考核”。管理包括人员管理与业务管理，考核包括日常工作考核与业务绩效考核，模式不同只是二者管理与考核的侧重点不同。模式一以出单管理中心为主导，支公司配合；模式二以支公司为主导，出单管理中心配合。

（2）出单人员逐步实行资格认证与持证上岗制度，相

关办法由总公司另行规定。

（3）分公司可根据险种特征和出单时效性要求，充分考虑客户和业务人员的便利性，结合实际，因地制宜，可采取两种出单运营模式相结合的方式，积极开展城区支公司或非车险业务的集中出单工作。

（4）出单管理中心应严格限制专兼业代理机构自行聘请的远程出单人员数量，通过系统设置限制此类人员的操作权限，加强对此类人员的培训、指导和监控力度，并对该类业务进行单独统计和考核。

有关车险业务中介远程出单管理方面的要求由出单管理中心参照《中国人民财产保险股份有限公司车险业务中介远程出单管理规定》（人保财险发„2009‟77号）执行。

（5）为防范出单风险，各分公司应进一步加强业务印章管理，具体要求见《关于印发<中国人民财产保险股份有限公司业务印章管理办法（暂行）>的通知》(人保财险发„2009‟137号)。

四、出单管理中心与产品线、办公室、支公司关系

（一）在组织关系上，出单管理中心直接隶属地市分公司总经理室管理。

（二）在与产品线管理部门的业务关系上，出单管理中心接受同级产品线等相关职能部门在承保信息录入、数据质量管理方面的业务指导和监督。

（三）在与办公室的单证管理关系上，办公室履行向上级机构申报领用单证的职能，负责向支公司、出单管理中心发放承保单证和单证信息系统录入的管理工作；出单管理中心向办公室领用本中心使用的承保单证，审核支公司申领承保单证需求，管理已使用承保单证，并协助办公室开展承保单证检查。

（四）在与支公司的业务关系上：

模式一，出单管理中心负责全辖业务的出单工作，各支公司应积极配合出单管理中心，对所辖区域的出单点及出单人员、设施提供必要的支持。

模式二，各支公司应接受出单管理中心对其出单业务的管理和监督，出单管理中心应积极配合支公司做好出单人员的培训及管理工作，并参与对出单人员的考核。

五、组织架构及相关职责

（一）产品线承保职责及岗位设置 1.产品线承保管理主要职责

（1）根据上级产品线部门的承保政策和制度，细化承保流程、明确具体操作规则，负责辖区内核保政策的制定与调整；

（2）负责辖区内承保业务质量的监控和分析，对各客户群承保政策的效果进行回溯评价；

（3）组织对拟承保的重大业务和特殊风险业务的风险

评估工作；

（4）根据业务的风险情况提出再保险安排需求，执行公司关于再保险管理的相关规定，确保合理分散承保风险；

（5）根据上级产品线授权，审批权限内承保业务。对超权限的拟承保业务进行初步审核，并签署意见后报上级产品线管理部门；

（6）负责权限内批改业务的审批和管理，对超权限的批改业务进行初步审核，并签署意见后报上级产品线管理部门；

（7）在信息技术部支持下，建设电子化承保处理系统。健全、完善承保基础数据资料库，缮制相关报表和承保风险分析，确保承保数据真实、准确、完整、规范；

（8）负责本产品线自动核保条件需求的提出，并经上级产品线审核同意后，协助信息技术部在业务系统内进行设置；

（9）根据授权，及时处理支公司在业务处理过程中遇到的承保问题。

2.岗位设置及职责

产品线部门增设核保岗，履行公司业务核保、风险评估等职能。

（1）根据风险查勘和风险评估的结果对权限内的承保业务进行核保，审核确定承保条件，确保风险合理控制；对

超核保权限的业务，拟定审核意见后上报主管领导；

（2）对分公司承保制度和承保质量管理体系的建设提出完善意见和建议；

（3）参与对拟承保的重大业务和特殊风险业务进行风险评估；

（4）收集、分析分保业务数据，提出分保需求，并向上级公司再保部提出业务的具体分保建议,报送相关分保资料。

（二）出单管理中心组织架构及职责 1.出单管理中心组织架构

出单管理中心主任岗出单业务管理岗出单岗

2.出单管理中心的基本职责 模式一

出单管理中心负责归口管理辖区出单工作。

（1）负责全辖出单人员的日常管理，出单业务与操作培训，出单业务的管理和指导，并协助人力资源部开展对出

单人员的上岗资格认证工作；

（2）负责贯彻执行与出单质量相关的各项管理制度，制定承保业务数据录入标准，确保出单质量；

（3）负责全辖出单网点布局，及对中介远程出单机构设置的审批管理；

（4）负责全辖承保数据质量的管理工作，确保公司承保数据的真实性、准确性和完整性；

（5）负责直属出单点的承保单证管理工作，并向办公室申报单证需求，领用所需承保单证。具有出单权的支公司申领单证时应报出单管理中心审核后，再向地市分公司办公室领用所需的承保业务单证，并做好单证的相关管理工作；负责分公司全辖已使用承保业务单证的管理，并配合办公室，组织开展辖区内单证使用情况的检查监督工作；

（6）负责组织开展对辖区内各出单点承保单证使用情况、出单质量、数据质量的检查和监督工作。

模式二

出单管理中心负责归口管理辖区出单工作。

（1）负责贯彻执行与出单质量相关的各项管理制度，制定承保业务数据录入标准，确保出单质量；

（2）负责全辖出单网点布局，及对中介远程出单机构设置的审批管理；

（3）负责全辖承保数据质量的管理工作，定期对各出

单点数据进行抽查，确保公司承保数据的真实性、准确性和完整性。

（4）负责直属出单点的承保单证管理工作，并向办公室申报单证需求，领用所需承保单证。具有出单权的支公司申领单证时应报出单管理中心审核后，再向地市分公司办公室领用所需的承保业务单证，并做好单证的相关管理工作；负责分公司全辖已使用承保业务单证的管理，并配合办公室，组织开展辖区内单证使用情况的检查监督工作；

（5）负责辖内所有出单人员出单业务的管理和指导，出单业务和操作培训，并协助人力资源部开展对出单人员的上岗资格认证工作；

（6）负责组织开展对辖区内各出单点承保单证使用情况、出单质量、数据质量的检查和监督工作。

3.出单管理中心岗位职责（1）主任岗

①制定本中心的工作目标及工作计划，并监督各岗位的执行情况，确保本中心高效有序地运营；

②管理指导出单人员的日常出单工作；

③开展对出单人员进行业务和操作培训工作，协助人力资源部开展出单人员持证上岗考试，不断提高出单人员的业务技能和素质；

④负责本中心人员的日常管理和绩效考核，保证对员工 的有效管理和合理激励；

⑤负责对已使用承保业务单证、出单质量、数据质量的管理和检查工作；

⑥参与对产品线管理部门及各支公司的业绩评定，在授权范围内，协调本中心与外部门的关系，及时处理支公司在业务处理中遇到的出单问题。

（2）出单业务管理岗

①负责落实产品线有关核保政策，并制定承保信息录入的管理规定；

②负责对出单人员进行业务指导和培训，不断提高出单人员的业务技能和素质；

③负责向办公室单证管理岗申报承保业务单证需求，审核支公司上报的承保单证申领需求，领用本中心使用的承保业务单证；

④配合主任岗对全辖已使用承保业务单证、出单质量、数据质量进行检查监督工作；

⑤负责接受出单人员及业务人员有关出单业务方面的咨询，并及时给予答复；

⑥负责各类业务出单信息的统计和整理工作，并定期向各相关部门和支公司反馈出单统计信息。

（3）出单岗

出单岗工作包括录单和复核，出单岗人员对出单业务实

行相互交叉复核。

--录单

①负责对客户、业务人员提交的拟承保业务进行初步审核，对不符合产品线承保政策要求的业务及时向客户及业务人员进行反馈；

②依据承保规范要求，审核投保单填写的完整性和规范性，整理、审核拟承保业务必要的客户资料和手续；

③在产品线授权下，为业务人员及客户提供保费测算、业务咨询等相关服务；

④负责自己使用承保单证的领用与保管，并按业务规定进行单证的清分；

⑤负责打印保险单并确保保险单证符合要求。--复核

①负责审核出单员录入投保资料的完整、准确性； ②负责审核打印后保险单（批单）与投保单（批改申请书）各项内容、数字相符，保单资料准确齐全。

4.出单管理中心人员编制及任职资格

各分公司可根据保费总量及业务机构自行确定出单管理中心人员数量，可以一岗多人，或一人多岗。

（1）主任岗

①文化程度：大学专科以上；

②必备专业知识：掌握各业务条款，熟悉保险相关政策、法律、规章；

③相关工作经验：4年以上的业务管理经验； ④其他特殊要求：熟练应用计算机进行统计分析，全面了解业务处理系统。

（2）出单业务管理岗 ①文化程度：大学专科以上；

②必备专业知识：掌握各业务条款，熟悉保险相关政策、法律、规章；

③相关工作经验：1年以上的业务管理经验； ④其他特殊要求：熟练应用计算机进行统计分析，全面了解业务处理系统。

（3）出单岗

①文化程度：高中或中专以上； ②必备专业知识：掌握保险相关知识； ③其他特殊要求：熟练应用计算机。

六、承保流程运行说明（详见附件）。

七、人员保障安排

（一）各地市分公司要对现有承保中心人员进行合理安排，采取人随业务走的方式，根据工作需要和本人意愿合理调整工作岗位，确保队伍稳定，防止骨干员工流失。

（二）各地市分公司应依据岗位工作性质、可替代程度和员工技能情况，参考当地市场同类人员薪酬水平等因素，按照市场化、差异化原则，合理制定各类岗位人员的薪酬标准，增加岗位吸引力，保持员工队伍的稳定性。

（三）各地市分公司应根据各岗位的工作性质特点，针对员工业务处理效率和质量，制订量化、操作性强的人员绩效管理办法，切实加大考核力度，突出业绩导向，提升业绩水平和对客户及基层的服务效率。

八、总体的实施步骤安排

（一）实施准备阶段。各省级分公司要认真对照总公司下发的实施方案，及时传达总公司方案精神，加强对各地市分公司承保运营模式调整工作的指导。各地市分公司要成立工作领导小组，根据实施方案内容，统一部署，积极做好实施的前期准备工作。

（二）组织实施阶段。各地市分公司应积极组织人员参与方案的组织实施工作，精心准备、周密安排，保持业务及人员队伍的稳定性，确保不对基层业务发展造成影响。各地市分公司应于2009年8月31日前完成承保运营模式的调整工作。各省级分公司应汇总所辖各地市实施情况，并于2009年9月30日前向总公司进行报备。

（三）总结评估阶段。2009年11月30日前，各省级分公司应对调整后的公司承保运营情况进行检查评估，进一步完善实施方案，总结经验，并以正式文件的形式报总公司。总公司将适时组织开展对此项工作的检查和调研工作。

第二篇：承保出单岗内部培训方案0

承保出单岗内训方案

一、培训的目标

提高承保管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力；提高专业人员的技术理论水平和专业技能，提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严格履行岗位职责的能力。

二、培训实施计划：

1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司发展的需要和员工多样化培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性，确保培训质量。

2、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。

3、培训内容定于每月的第二周的周六上午8:30-12:00，各专业出单员业务培训累计时间不少于30个小时。

三、培训内容：

1、车险出单岗相关管理规定及考核指标管控技巧；

2、单证管理办法及要求；

3、情况说明、重大业务会商表规范要求；

4、非车险重点发展业务条款、承保条件、保险责任、核算方法、投保所需手续等。

5、农险（小麦、玉米、经济林等种植保险，大型养殖场等养殖业保险）条款、承保条件、保险责任、投保所需手续等。

6、其他政策性、专业性知识的系统培训。

四、措施及要求

1、市公司参加现场培训，各县公司参加视频培训。

2、各部门领导要高度重视，积极参与配合，指导与指令性相结合，确保出单岗人员培训参训率达90%以上。

二〇一六年三月二十日

第三篇：PICC出单中心工作总结

工作总结

2013年即将进入尾声，一转眼，我进入出单中心也已有2年有余。在这两年多时间中，我从一个未曾接触过非车险的新手，到现在负责责任险、意外险、财产险的出单一分中心一员，经历了许多成长和磨炼。期间，不乏领导的耐心指导和殷切关怀。如今，我们组能够承担起全辖16家中心城区支公司的责任险、意外险和财产险出单任务，做到时效性和准确性的统一。我从出单中心成立至今，经历了一系列的政策、体制改革变动，包括业务、绩效等方面。可以说，在出单中心的建设和成熟过程中，我也伴随着我们部门在不断地成长、成熟。作为一名在本部门工作2年的老员工，我的体会如下：

一、认真负责的态度是做好本职工作的首要条件。所谓态度决定一切，从心出发，用心对待，使之成为爱岗敬业的一种主观能动性。出单工作看似简单机械，实则需要很多耐心、细心和必要的专业知识。所以，必须做到一丝不苟、谨小慎微，容不得半点马虎疏忽。在做到准确性的基础上，我们还必须做到及时出单，也就是保证时效性。尤其是遇到加急任务，应当急客户之所急、想外勤之所想，严格履行出单服务承诺。

二、扎实的专业技能是做好本职工作的必备基础。我们出单岗位属于内勤部门的一线业务岗位，所以，除了认真负责的工作态度，过硬的业务水平成为决定我们工作水平的重要指标。我们现在所涉及的责任险、意外险、财产险分别包含多个险种，相较于出单二分中心的车险和另一组货运险，明显更具有复杂性、多样性和多样性。这就需要我们勤于钻研、善于总结，及时更新和扩充自己的专业知识结构。并且结合平时的录单操作实务，做到融会贯通、掌握要领，争取能实现又快又准。

三、团队合作精神是团队建设的核心要素。我们小组成员包括主管老师，一共有11人。在平时的工作中，既需要独立操作，也需要相互沟通合作，才能将出单系统中的任务圆满地完成。当然，独立操作的过程中，每个人的水平各有差异，导致的结果不尽相同。但是，我们作为一个团队，我们的目标是齐心协力，共同为全辖16家中心城区支公司服务，完成出单任务。因此，我们应当紧密团结，严格按照领导的指示，争取圆满完成任务。“众人拾柴火焰高”，我们平时应当在完成自己本职工作的同时，尽力去帮助身边有需要的同志。也可以相互切磋，取长补短，通过交流经验心得，共同提高专业技能。假如一个团队拧成了一股绳，那么这股合力必定能所向披靡！

四、加强各部门之间的沟通是完善工作的必经之路。我们出单中心虽然是一个独立的部门，但是在实际工作中，我们不可能完全独立于其他部门来完成工作。我们公司是一个整体，需要各部门的通力合作，才能有机地运作。在我们平日的工作中，接触最多的当属各产品线、信息技术部和各基层支公司。实践操作中，难免遇到沟通不畅而导致效率低下。而我们又处于夹缝中两头受气的尴尬境地。所以，为了提高工作效率，我们必须增进和其他相关部门之间的有效沟通，加强协调合作。

回顾2013年，我自身仍有不少有待改进的地方。比如粗心大意的毛病是出单工作的大忌。今年的首届出单技能竞赛令我印象深刻，从中反映出我与其他同志的差距。我必将吸取经验教训，痛定思痛，扬长避短，不断地完善自我，努力向业务骨干看齐，努力向党组织靠拢！

第四篇：保险公司承保出单岗先进事迹材料

保险公司承保出单岗先进事迹材料

大地产险XX分公司承保出单岗始终坚持“以客户利益为中心”、“以创造更高的客户价值为使命”，围绕“一流化服务、统一的标准化服务、一站式服务”的“三个一”服务要求，从服务用语、仪表、流程、时效以及配套的服务基础设施等方面入手，提高服务水平，客户服务满意度连续2年达到98%以上。

1、在“一流化服务”方面，定期组织承保出单岗工作人员进行业务技能与服务礼仪培训，开展“服务礼仪、岗位操作速度与准确性”大比拼活动，使咨询、收单、录单、印制单证等各项服务效能均能够达到行业先进水平。开展“和谐之星”评选活动，激励大家在践行和谐保险服务理念、提升服务效率与服务质量、提高客户满意度等方面，继续加大工作力度，让客户充分感受到公司的“一流化服务”。为进一步优化“以人为本”的服务环境，公司在承保出单大厅设置了休息椅、饮水机、纸巾，并为老年人配备了花镜。公司还为每个工作人员配置了高速“单证编码扫码仪”、“摄像头单证扫描仪”，最大程度降低了单证领域的服务时间，提升了服务效率，降低了客户的时间成本。

2、在“统一的标准化服务”方面，建立了标准化服务制度管理体系，实施了标准用语、标准仪表、标准流程、标

准时效，确保每一个服务行为的标准性，让客户无论何时到公司办理业务，均能够享受统一、标准的规范化服务。同时，建立了配套的标准化服务考核体系，通过暗访打分、抽查打分、回访客户打分、考试评比等方式，对工作人员的标准化服务情况进行考核评比，并将其与年终考核晋升密切挂钩。

3、在“一站式服务”方面，通过系统化培训与不定期的轮岗培训掌握销售、承保、理赔等各环节的相关知识，具备了提供“一站式服务”的能力。在客户到出单前台咨询问题、办理业务时，能够给予周到、全面的保险服务建议，主动协助解决各类问题，并向客户提示在承保出单、理赔过程中需要注意的关键节点，如承保出单时应根据自身服务需求，注意险种的搭配、风险保障的充足性，在理赔过程中，应及时提供的相关信息及材料等，让客户在承保出单环节便掌握了各个服务环节需要了解的各类知识，使客户能够更好地享受公司各个流程的服务。根据平时客户提出的服务需求，积极通过公司的“服务发展大讨论”等平台，向相关部门进行反馈，推动公司整体服务水平的持续提高。

第五篇：出单和理赔中心新员工心得体会

出单和理赔中心新员工心得体会时间在信步的走着，不紧不慢，过去的三个月，每个人都有不一样的经历，不一样的体会。无论经历了什么感悟了什么，我都能感受到来自内心的充实感。一个人选择一份工作，可能是机遇，可能是缘分，但是另一个人爱上一份工作就有很多元素了。对我而言，爱上这份工作的一个最重要的原因就是公司的企业文化和在我身边的同事们。他们让我看到了一个和谐温馨的工作环境对一个人的工作积极性的影响是多么的大。从他们身上我学到了和客户应该如何交流，面对客户的疑问应该如何解释。在这里，我所体会到的责任不仅是干这一份工作应尽的义务。回望这三个月，我虽只经历了出单中心和理赔中心两个部门，但有两个词让我感触颇深——责任和执行力。在出单中心，我体会到了责任——对每一份保单的责任。作为一个出单员，对每一份保单负责就是对客户负责，就是对公司负责，同时也是对自己负责。人保公司是一个大集体，大家相互协作，出单是第一个也是最重要的一个环节，是公司的一个入口，出单员就是守门员，每一份保单每一笔保费，都是出单员的责任。在理赔中心，我认识到了执行力的重要性。记得五月份公司组织的解放思想辩论赛里有一道辩题是销售和服务哪个更重要。通过这三个月的学习，我认为销售和服务是同样重要的。凡事都有正反两面，公司是一个整体，有入口必然就会有出口。理赔就是这个出口。