企业集团实施成本对标管理的难点与应对（含5篇）

第一篇：企业集团实施成本对标管理的难点与应对

企业集团实施成本对标管理的难点与应对

摘要：本文全面阐述了企业集团实施成本对标管理面临的难点问题，以及实施成本对标管理的目标和原则，并进一步提出了实施成本对标管理的对策建议，助推企业实现成本管理的科学化、精细化，长期保持竞争优势。

关键词：企业集团 成本 对标管理 难点

对标管理，即通过对照企业内外的最佳管理理念与实践，持续解析、查找与标杆企业的差异和差距，在立标―达标―创标的过程中不断改进、追求卓越，从而达到降低成本、提高效益、塑造成本竞争力、促进企业战略实现的目标。该方法由美国施乐公司于1979年首创，后于20世纪90年代引入中国，在我国部分企业得到运用并发挥了积极作用，但多数企业的对标工作仍处于探索起步阶段。随着我国宏观经济发展全面步入新常态，中长期L型走势凸显，面对快速变化、复杂严峻的外部政策和市场环境，企业盈利空间受到挤压，越来越多的企业开始注重深挖内部潜力，加强精益管理，向管理要效益，有必要大力推广和深化运用成本对标管理方法。

一、企业集团实施成本对标管理的难点

大型企业集团往往“家大业大”，其实施成本对标管理的效果特别是经济效益成果自然比中小企业更为显著。但同时，由于成本对标涉及企业生产经营管理的全过程、全方位，集团化企业实施成本对标管理往往是一项更为复杂、系统、漫长的庞大工程。相对于单一的中小型企业，企业集团实施成本对标管理主要面临以下难点。

（1）业务领域广，各业务板块经营特点各异。企业集团特别是多元化经营的企业，跨行业、跨产品经营扩张带来的必然结果是业务规模大、领域广、链条长，这些行业之间设备配置、工艺流程、技术要求或经营模式各不相同，甚至在同一业务板块内也存在机器类型等的不同，这意味着企业集团实施成本对标存在诸多不可比因素，成员单位往往以“不可比”作为抵制对标的主要理由。基于该角度，纵向一体化的企业集团，由于所涉及业务领域较多且各领域之间同质性较差，实施对标管理的难度较横向一体化企业更大。

（2）所属单位多，管理模式不能有效复制。企业集团是由多个法人单位组成的企业群体，实行统一领导、分层管理的制度，各成员企业保持相对独立的地位。在这种组织制度下，尽管集团总部有统一的管理制度，但因信息汇报链条长，缺乏常态化的执行监督与检查，各成员单位制度贯彻执行不达情况较多。这反映在企业管理的方方面面，比如同一经济事项的会计核算政策不同，同一资产的进销存管理流程不同。

（3）归口管理机制形同虚设，协同难度大。企业集团多数已经或正在实施全面预算管理，对成本费用实行专业部门归口管理，使集团总部各职能部门成为成本对标工作中的重要环节。如对各职能部门缺乏有效的激励和考核机制，集团高层意志未能传递至职能部门层面，牵头部门与职能部门的管理动机和理念不一致，协同推进难度较大，成本对标成效将大打折扣。

（4）本位主义博弈，先进管理经验获取困难。成本对标的最终结果是设定标杆值，并要求在一定期限内达标，总部的强制命令与成员单位的法人治理要求不尽匹配，多数成员单位出于本位主义考虑，惯于与集团总部进行“猫捉老鼠”的博弈游戏，对本单位相对先进管理经验的总结上达有所保留，以获取较为有利的对标考核值，不利于其他成员单位追赶先进、取长补短。

（5）缺乏国际、国内同行业企业生产经营具体数据。我国尚没有建立统一的行业对标数据库，目前国内成本对标更多是企业内部对标，竞争对手的对标数据只能依赖上市公司按照规定对外披露的信息，具体到生产经营的诸多细节信息难以获取，导致成本对标更多停留在指标结果对标，无法深入渗透进企业生产经营各个细节。

二、企业集团实施成本对标管理的目标和原则

众所周知，成本对标的作用结果是降低成本、提高效益，但该目标偏短期化，容易引发简单“一刀切”粗暴降低成本的短视行为。因此，在实施成本对标过程中，更应强调提升管理才是实施成本对标管理的最终目标。成本费用的发生首先是为了满足安全生产和业务发展需要，如果单纯为了压降成本而实施对标，往往会招致集团下属企业的抵触和不满，是不健康、非可持续的目标导向。通过成本对标，获取并固化国际、国内同行业卓越的管理案例和标准，建立涵盖企业生产经营全员、全过程、全方位的对标管理体系，实现成本管理的科学化、精细化，才是企业长期保持竞争优势、成为国内国际一流企业的关键。

在这一目标指导下，企业集团实施成本对标应遵循公正可比、突出重点、相关可控、便于操作、动态优化等主要原则。

（1）公正可比。对标标准的确定应一视同仁，同一板块、同一地区的同一事项应当采用相同的标准，将不同板块、单位、地区之间的不可比因素予以消除。

（2）相关可控。对标成本对象应是各考核对象所能控制、通过自身努力能够带来正向影响的指标，客观不可控成本不宜进行对标，如内部转移定价的控制权多在集团总部，在实施对标时应予以剔除。

（3）突出重点。对标成本应涵盖各企业的主要经营管理领域，优先选择与各业务板块核心业务最相关、急需加强的业务工作开展定额管理；对发生频率较高、开支金额较大的支出项目要加大管控力度。

三、企业集团实施成本对标管理的对策建议

（一）把握一个思路：板块内部对标，适时延伸至外部

企业集团涉及业务板块众多，各业务板块之间主营业务、生产工艺流程或截然不同，甚至彼此之间形成一定的技术壁垒，而板块内部则同质性较高。因此，对于与生产活动相关的可控成本，在企?I成本占比尤大，应先进行板块内对标；对于管理活动相关的成本，也应先谋求板块内部的对标，先缩小板块内差距再逐步与其他板块之间缩小差距，从而实现在整个集团范围内开展对标。此外，“满足消费者不如关注对手”，在内部对标的基础上与外部同行业竞争对手开展对标是提高企业成本在市场竞争力的必然选择，待集团内、板块内对标相对成熟后应积极将对标对象延伸至集团外竞争对手企业，开展竞争性对标。

（二）夯实一个基础：建立对标数据库

成本对标的本质是数据对标，立标、达标、创标的过程均以数据说话。因此，企业集团实施成本对标，必须建立两个数据库。一是内部对标数据库，涵盖集团内各板块单位各项成本费用历史实际值、设计值、板块内标杆值、对标执行值等，至少应按月统计记录。二是企业应逐步通过民间交流、高层对话、实地调研等途径收集同行业其他竞争对手数据，建立外部对标数据库。当然，现实中同业竞争关系下对手的成本数据很难获取，从提高国民经济水平、激发企业活力的角度，适时推动建设国家层面的对标数据库很有必要。

进入数据库的数据必须达到真实、可靠的质量要求，这是对标管理的基础。但如上所述，企业集团内各成员单位的离心力较大，预提分摊、折旧摊销等核算方式不一致的情况较多，使企业集团开展对标初期常常难以下手。为保证对标数据库质量，必须建立统一的会计核算政策，定期进行会计信息质量检查和培训，夯实企业会计核算基础；但尽管如此，分散式的传统财务管控模式仍无法避免人为判断导致的差异，因此如果集团企业已经建立财务共享中心，应尽早将对标业务板块纳入共享管理，提高会计信息的透明度、可信性、可比性。

（三）抓住一个关键：以量化树“标杆”

如上所述，成本对标的终极目标是促进管理提升。但面对企业大大小小、名目繁多的成本费用项目，如何评价得出相对先进的单位和做法，终究必须加以量化。“能量化的才是能衡量的，能衡量的才是能管理的。”集团企业可通过标准化、定额化、指标化来逐步实现管理量化。

（1）运用已有标准。集团企业在发展中更多采用制度制定、宣贯、检查等方式对所属单位的管控，但这种管控效果大打折扣，因此梳理当前各制度所载的量化定额，如通信费、差旅费、招待费等，可促进集团制度标准的统一执行。

（2）总结已有经验和成果。各业务板块单位在多年的生产经营管理中积累了对成本敏感性的知识和经验，如单次同等类型检修费用、单位加工损耗，这些知识经验大多沉淀、散落在各基层人员脑海里，组织各板块单位相关人员开展头脑风暴分析，促进既有知识经验的总结提炼并设定量化标准，实现该部分成本的定额化、标准化。

（3）构建对标KPI指标体系。在以上?俗蓟?、定额化的基础上，KPI指标为管理评价提供了一个较为综合的衡量标准。在指标选择和设定时，应注意以下几个方面。

第一，为实现可比较、易操作的目的，KPI指标应以可量化指标为主，仅个别特殊指标可定量与定性相结合。

第二，每一项指标在对标应用中都有其利弊，应区分不同阶段、不同实施对象和实施周期加以运用，比如人均指标，建立在人员标准化的基础之上，如对标企业之间存在较多人员方面的历史包袱，则应慎重使用；单位工作量指标，相对于人均指标更直接地将企业投入与产出相挂钩，虽然对经营效益能起到立竿见影的效果，但要着重分析成本性态和组成，避免“用力过猛”影响安全生产。

第三，应建立大指标和小指标相结合的多维度指标体系。在对标实施初期，鉴于对标基础较为薄弱，应抓大放小，优先选择重点业务工作开展对标，其他成本以大打包的指标对标，这样可避免核算方式不同导致的不可比，给予对标企业充分的成本管控空间，提高对标能动性；但当对标开展到一定阶段，逐步渗透到生产经营管理各个方面，对标重点将转化为企业日常成本发生各个具体环节，此时应采用更为精细、多维的指标。

第四，KPI指标值的设定应有效发挥各所属单位能动性。对不可比因素的识别、剔除，应鼓励各成员单位相互深入了解，由各单位自行分析提出与其他企业的不可比因素，由集团总部从板块整体角度综合分析后予以确定；经过各单位对成本自我解析、通盘考虑后，由各单位自行提出与其他单位的初步对标值。

第五，KPI指标对标成熟后可予以定额化、标准化，随着对标持续深入开展，越来越多的成本通过KPI指标予以定额化，最终建立起较为完备、可操作的成本定额标准体系。

（四）用好两个工具：预算和分析

指标对标只是结果，做实对标的关键是过程管理。企业对标的过程就是各项KPI指标渗透进入全员、全过程、全方位的过程。

在企业日常管理中，全面预算管理亦具有全员、全过程、全方位渗透的特点。以预算为切入点，促进对标管理和预算管理相结合，以对标促进预算管理水平提高，以预算促进成本对标落实，互促互长。一是在预算编审环节，将已有各项标准、定额、KPI指标应用于成本预算编制，检验可操作性并不断修正；二是在预算批复下达时，更加注重在各所属单位的指标分解和责任落实，要将预算责任以标准、定额、指标的形式层层分解到每一名基层员工身上，形成“千金重担人人挑，人人肩上有指标”，实现对全员立标；三是在预算执行过程中，加强各对标指标滚动跟踪，定期开展成本检查，及时发现纠偏，落实整改措施；四是在预算考核环节，年初将KPI指标设为年末考核指标，发挥考核“指挥棒”在全年成本对标中的作用，年度终了对指标完成情况进行深入流程的总结回顾，发现更高的“标杆”管理、影响指标未完成的因素，以备来年修正优化对标指标。

数据整理与分析，是实施对标管理的必经过程和重要工具。分析不同板块、单位之间成本性态、构成、变化趋势、预算/指标完成率等的不同，可以摸清企业成本费用发生的特点和规律，寻找成本费用管控的重点，找出板块内成本费用本质上的差异原因和不可比因素，寻找与标杆值之间的关联性规律，发现影响成本变动的途径、改进措施。在成本归口管理模式下，数据分析不光是财务部门掌握的工具，其他业务部门也应善于利用数据分析工具，增进对归口成本的了解程度。

（五）打造一个对标平台

对标管理的最终目标是提升企业管理水平，而提升管理的关键在于寻找相对先进的管理经验并推而广之。但各所属单位互为独立的治理单位，缺乏途径和渠道去了解其他企业的经营状况，不清楚自身在同板块企业内的管理水平，往往犯“夜郎自大”的毛病。看不到自身的相对落后性，就没有对标意识，对标实施将严重受阻。一要建立对标信息化展示平台，定期在板块内展示各企业指标执行情况，并与考核关联，提高各单位重视度；二要形成对标工作互联会议机制，如板块内单位对标沟通会、集团各部门对同一板块的对标讨论会，成本检查问题整改/辅导会，标杆企业经验交流会乃至创标表彰会；三要不定期组织调研学习集团外同行业企业，吸取同行业优秀管理经验。“知耻而后勇”，通过打造对标平台，营造对标氛围，提高对标效果。

（六）提供一个组织保障

企业集团成本对标涉及集团上下各所属单位、各级管理部门和员工，下至基层操作员工，上至企业集团最高领导，使其对标实施难度远高于单一企业。因此，领导重视、各方协同是顺利实施对标的重要保障。很多企业成立了对标工作领导机构和执行机构，但由于执行对标的其他部门往往对标内生动力不足，牵头部门协调推动难度大，造成部分成本对标“单腿”前进的状态，因此除了建立必要的组织机构外，对成本归口部门或员工对标实施成效进行考核评价，有效发挥专业职能部门专业性、精细化管理优势，并加以制度化，是对标组织保障的关键。

企业集团通过实施成本对标，不断缩小与标杆企业的差距，在板块内、集团内实现立标―达标―创标的良性循环，将促使企业成本标准化、精细化、科学化管理水平逐步追赶或超越行业标杆。随着国际国内同行业技术更新、经验交流，最新的对标成果将促进企业管理持续提升和创新。相信我国各行各业深化运用对标管理方法，必将塑造国民经济强劲的内在竞争力，在经济新常态下创造出新的经济增长点。

参考文献：

[1]陈泓冰.标杆兴国：从对标到创标[M].北京：现代出版社，2011.[2]尚润祥，李东芳.成本对标管控的实施关键点[J].施工企业管理，2014（4）.[3]云华.预算成本定额管理与成本对标管理的融合――以A公司为例[J].财务与会计，2013（3）.（作者单位：中海石油气电集团有限责任公司）

第二篇：对企业集团成本管理的探讨

对企业集团成本管理的探讨

作者：朱丽

指导老师：陈玲辉

（常德职业技术学院09级会计电算化专业，常德415000）

摘要：我们国家是发展中国家，比起发达国家那些先进的成本管理理念，我们传统的成本管理经验就显得十分的不足。在日趋全球化经济体制之下，我们应该努力学习他们成功的经验，取长补短，发展经济。企业是以盈利为目的的经济组织，获利的多少，最根本，最直接，最有效的方法就是减少成本，为了能节约成本，提高利润，我们需要建立行之有效的成本管理体制，企业集团化下的成本管理体制是现今社会最行之有效的成本管理模式。

关键字：企业集团 成本管理 经济全球化

前言

面对日趋激烈的市场竞争,众多国内外专家认为,现代企业有必要联合起来,走集团化发展道路,一方面,能抵御市场经营风险,实现企业资源优势互补，另一方面,既能实行专业化生产,又可节省交易费用。也正是基于此,企业集团这种新的组织形式正在被越来越多的企业所接受,然而面对新的经济交往关系和客观环境企业集团如何理顺成本管理体系,加强成本管理,提高经济效益就极为重要。

1.企业集团成本管理概念

一般企业成本管理是指对企业产品的生产成本和期间费用进行正确计算,及时提供成本信息,加强成本预测，优化成本决策；制定成本目标，强化成本控制；建立成本管理责任制，严格成本业绩考核。而企业集团的战略性成本管理从经营领域、产品方向的选择和生产的组织协作上对企业集团提出了要求，企业集团成本管理是根据市场需求状况,对企业的实际经营情况,以市场竞争价格为导向，一定的目标利润为中心,运用量本利分析原理,反算全业各项目标成本或控制指标,通过一系列卓有成效的管理，最终将各项指标控制在目标范围内，将市场竞争的外部压力转化为企业的内部动力，从而赢得企业长期竞争优势和发展良策的一种管理方法。[1]

2.企业集团成本管理的意义

首先可以增强企业竞争力。英国学者波特认为，企业要在激烈的市场竞争中获得持久的竞争优势，不外乎采取三种战略，即成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略，其中，成本领先战略是最基本的竞争战略。企业集团化为企业成本领先战略制造一种有利条件，要使这种有利条件变成现实，则依赖企业集团在专业化分工协作的基础上，发挥集团的整体组合优势，制定科学高效的成本管理体系。在日趋全球化的世界经济体中

1占有有利地位。

其次，可以提高企业的成产效率。在企业集团成本管理下提高了集团内各生产要素的营运效果，促进生产要素的合理流动，实现资源的优化配置。大大的减少了各种成本费用。并且，各子公司在母公司的领导下分工合作，积极配合，团结协作，能更好，更快的完成计划任务。企业集团的成本管理模式能进一步完善各个环节的链接，通过综合各部门的优势，减少不必要支出，加强企业的总体生产能力。

3．企业集团成本管理存在的问题

3.1职工参与管理的忧患意识不强

企业集团职工的主人翁地位没有真正确立，职工参与成本管理的忧患意识不强，企业集团组建后由于企业分工不足，加之改制过程中出现的其他问题，职工的主人翁地位没有真正建立起来，我们调查中发现职工对参与成本管理的反应并不积极，加之部分员工的素质偏低，对成本与效益的关系认识模糊，不知道成本是什么，更不知道成本是耗费，同时又是价值，这给成本管理的基础工作开展带来了一定的难度。成本管理是现代企业管理体系的组成部分，对促进企业的增产节约，提高经济效益有着非常重要的作用。企业内部的各个部门，各项管理工作和每个职工都和成本管理有着紧密的联系，如果没有每个职工的积极参与和配合，那么成本管理的基础就不牢靠，不扎实。要想搞好成本管理、降低成本费用就是一句空话。

3.2企业集团的诚信体系没有建立

我们在体验经济生活中获得的一个重要启示，就是成功的群体是靠信任团结在一起的，缺乏信任会导致低劣的经济运作，还带来了潜在的社会问题。我们在企业集团调查中发现,在企业集团的运作中存在着严重的诚信危机,来自两个方面,一方面是企业集团到期的上千万远债务不能按期偿还,丧失原材料供应商的信任，买不到质量好,价格适中的材料,而只能舍近求远,造成材料供应紧张,材料成本增加:另一方面外欠企业集团的千万元债务又不能及进收回,导致没有足够的资金满足日常生产经营活动的要求。一些客户用不合格的材料顶账,导致材料利用率降低,加大了产品的材料成本。顶账来的材料不能直接使用,仍需进一步加工,在一定程度上增加了人工费用,使成本升高,总之由于企业集团诚信问题而引发的三角债严重的困扰着企业,干扰着企业经营的正常运行,是企业成本升高的一个重要原因。

3.3成本管理制度不健全，班组成本核算工作薄弱

健全的成本管理制度,是搞好成本管理、降低成本的前提条件。我们在调查中发现，集团缺乏完整的制订成册的成本管理制度。如定额管理制度、成本核算和分析制度、内部控制制度、考核及奖惩制度等，由此形成部间工作不协调。部门认识不到自己在成本管理上应浚承担的责任，导致资金管理混乱、增收节支观念淡薄，员丁不能根据要求自觉调整自己的行为，造成成本核算、分析作被动。

班组核算是企业成本管理工作中的重要一环，我们在班组调查时发现，班组成本核

算的基础工作十分薄弱，首先是工人及班组长对一些现代化的管理方法如价值工程、本量利分析法等一知半解或根本不了解；其次对成本核算工作反映淡漠，认为与己关系不大，不能从一点一滴的节约抓起，造成材料和工时的浪费，再加上有个别工序无定额，只是上边怎么说，我就怎么做，至于成本高低及发展趋势，应采取哪些措施降低成本，不去进行深入的探究。

3.4集团领导的开支费用不能有效监控

集团领导在开支方面无计划、无定额，随意陛大，而且不受财务部门监控。在企业生产经营资金不足，要求每个员工厉行节约、精打细算的同时，领导更应注重使用资金。调查中发现，相当的员工包括工人和科室人员，对集团领导出差花费巨资颇有微词，财务部门也没有对集团领导的开支花费进行制度上的约束，这就造成了干群之间产生裂痕，导致集团降低成本的一些要求不能很好地得到广大员工的有效支持，推行起来自然有一定的难度。

3.5企业内部信息传递不够顺畅

成本管理工作要做好，必须保持企业内部信息流动的畅通无阻，这样才能随时发现和解决生产经营中的问题。调查中发现：技术部门的设计图纸有时不能及时传送给财务部门，致使产品已出厂，才让财务部门核算价格，由于没有提前制定定额,只有凭空拍脑袋解决；在材料的发放使用上，存在以大代小、以长代短、以粗代细、以好代次现象。这实际上是有关部门间沟通不及时所致，在一定程度上造成了较大浪费,提高了产品成本。

4.解决成本管理中存在问题的对策

4.1确立职工的主人翁地位

企业集团要降低成本，就要依靠全体职工，确立他们的主人翁地位，提高他们的生活和工作待遇。同时还要加强对员工的培训，提高全体员工的素质和成本意识，让每个员工真正认识到在成本问题上，自己利益和企业利益的一致性，调动员工努力降低成本的积极性和主动性。成立成本管理教育领导机构，由机构的主要负责人牵头，财务部门具体负责，企管、生产等部门参加，拟定教育宣传提纲和实施步骤，通过各种会议、黑板报、简报等形式对职工进行宣传教育，使全体员工明白“成本关系你、我、他”

4.2建立健全企业集团的诚信体系

企业集团必须花大力气加强企业的信用机制建设，提高企业的诚信水平。信用是企业在激烈的市场竞争中生存和发展的基础，建立健全信用体系，完善信用机制，加强信用管理，是加入WTO后中过面临的十分紧迫的任务，也是企业集团必须要首先解决的问题。企业集团面临的首要问题，是清欠三角债，盘活企业的资金，理顺供、产、销各环节的关系，争取有一个比较稳定的材料供应商和销售市场，解决企业集团因诚信机制不健全而引起的材料供应矛盾导致的成本上升问题，以及因加工不合规格的材料而引起的人工费用上升的问题。消除诚信机制不健全而导致成本居高不下的因素，把成本降低到

一个正常水平。

4.3健全成本管理制度，抓好班组成本核算

制定科学的成本管理制度，使成本核算工作有账可依，是做好成本核算工作的关键。按此要求，首先要合理划分各部门、车间的可控与不可控成本费用项目，重点核算可控成本并加以考核，分析预算与实际的差异。其次，对不可控成本，可直接结转到财务部门进行汇总核算，然后按一定标准分配计入各产品，从而计算出各产品制造成本。

班组成本核算是企业成本管理工作中的重要一环，科学判定班组 目标成本和考核指标，设立奖惩制度，激发员工的积极性，才能把降低成本工作落到实处。对班组核算人员进行培训，使其懂经营、懂成本管理和核算方法，并会应用相应的现代成本信息，从而通过他们的工作开展提高所有员工的素质。对所有生产用的原材料，严格实行限额领用，某些实在难以分离切割下料的，必须办理分段退料或置于严格跟踪监督使用之下(包括代料)，以杜绝浪费；在特急件加工情况下，亦可按下列顺序判定定额和价格，并随时通知班组(在一定情况下,班组可拒绝加工无定额产品):技术部门(设计,技术定额)—生产部门(计划)—财务部门(核定定额,价格)—车间班组按定额生产。

4.4建立对企业领导层的监督机制

对大型企业集团来说，成败的关键在于集团领导的德与行，所以作为企业集团，除了要建立领导人的自律机制，选拔德才兼备的领导人外，企业集团还要建立对领导人的监督机制。对领导人进行外部监督，主要是从资金使用上对其进行约束，要对企业集团领导制定严格的费用开支定额，坚决杜绝领导不加限制的盲目开支、消费行为。具体做法可由职工代表大会选出代表成立执行监督委员会并授予特殊权力，负责对领导的德、行进行监督，对各种开支的合理性、合法性进行审查。对于不合理的超标准开支，执行监督委员会有权决定不准执行。只有内部自律和外部监督两个机制同时发挥作用才能达到对领导的约束目的，企业的期间费用才能降下来，整体效益才能提高，同时在职工中也能树立起领导干部的廉洁自律形象，企业集团领导在成本管理活动中才有号召力。

4.5建立成本网络信息处理平台

建立现代化的信息处理系统对企业集团成本管理十分重要，利用信息平台来收集、储存、加工、分析和利用各个部门的成本信息，随时传输和处理成本管理中的各种问题。结语

总之，现代企业集团成本管理是一个综合性的系统工程，它包括企业的诚信机制，职工意识，协调机制，管理程序与机制等诸多方面的因素。除了要建立一个科学的成本管 理制度外，还要发挥班组成本核算在成本管理中的作用，建立先进的班组核算模式，同时要加强企业各职能部门的协调，限制企业集团领导层的过度消费。另外，企业集团领导还必须充分认识到现代企业管理主要是针对人的管理，关心职工，理顺关系，增强广大职工的忧患意识和主人翁责任感，调动全体员工的工作积极性，利于企业集团管理成本的降低。

参考文献：

[1]赵静.对企业集团成本管理的探讨[J].科技咨询导报,2007,(26):146

[2]乔智聪.对企业集团成本管理的探讨[J].科技与经济,2006,(05):73

[3]赵国亮.对企业集团成本管理问题的探讨[J],山西煤炭管理干部学院报,2005,(03):21

[4]李如正.对企业集团成本管理问题的探讨[J].内蒙古科技与经济,2005,(02):54

[5]董邦国.企业集团成本管理战略[J].大连人民学院学报,2009,(06):520

[6]赵润杰.企业集团成本管理中存在的问题及对策[J].经济师,2006,(06):132

[7]颜喜.我国企业集团成本管理存在的问题及对策[J].经济师,2009,(02):229

致谢

在论文完成之际，首先我向关心帮助和指导我的陈玲晖老师表示衷心的感谢,并致以崇高的敬意！然后,向热心帮助过我的所有老师和同学表示由衷的感谢!

在我即将完成学业之际，我深深地感谢我的老师，朋友们给予我的全力支持！最后，衷心地感谢在百忙之中评阅论文和参加答辩的各位老师!

第三篇：“对标管理”实施意见

汇报材料

全矿区推广“对标管理”以来，掘进专业根据自身特点迅速行动，在掘进一区进行了试点，初步摸索出了“对标管理”的一些方法和途径，为下步在全掘进单位全面推广打下了坚实的基础，为使掘进专业的“对标管理”走上正轨、健康的发展轨道，特制定如下实施意见：

一、指导思想

结合掘进专业的实践，我们总结出如下指导思想：对标就是通过比较，不断发现专业内外、各矿之间管理的最佳理念或实践，不断解析卓越绩效产生的重要原因，将本专业结果指标、过程指标，与最佳区队、竞争对手或者其他的一流矿井，持续进行对照分析、寻找差距、改进提高的过程。

达到的最终目标：通过“对标管理”，使掘进专业提高安全管理水平、现场管理水平及单进水平，达到优质、高掘、高效的目的。

对标可能有明确的开始时间，但不应该有具体的验收日期，对标是一个没有终点的工作。你可以从任何一个入口进入，但进入以后的方向就只有一个——向前。

二、掘进专业参加“对标管理”的范围

掘进专业参加“对标管理”的范围是：综掘一区、综掘二区、掘进一区、掘进二区、掘进三区、开拓工区6家掘进单位。

三、掘进专业全面推行“对标管理”的时间表

1、宣传发动阶段：6月26日～7月1日；

2、试点阶段：7月1日～7月31日；

3、全面推行阶段：8月1日开始掘进参加单位全面推行。

四、掘进专业 “对标管理”考核办法

（一）安全管理标准（25分）

1、区队建立安全管理制度，有考核标准。标杆值：100%；

考核标准：①没建立安全管理制度，此项不得分；②区队出现旷工，每人次扣0.2分；③不按要求参加矿及专业组织的安全活动，每人次扣0.2分；该项扣完为止。

2、轻伤及以上人身事故。标杆值：零；

考核标准：①区队月度发生轻伤及以上人身事故，此项不得分。

3、区队月度杜绝违章现象的发生。标杆值：5%；

考核标准：①区队“三违”比率每超标杆值1%扣0.3分，扣完为止。

4、区队责任区域杜绝安全隐患。标杆值：零；

考核标准：①区队责任区域出现重大隐患，此项不得分；②各类检查中下达隐患通知，区队未按时整改的，每条扣0.5分,扣完为止。

5、杜绝出现无计划停电、停风，无措施施工的现象。标杆值：零；

考核标准：①出现无计划停电、停风、无措施施工现象，此项不得分。

6、杜绝失爆现象，所有设备达到完好标准，各种保护齐全。标杆值：零；

考核标准：①出现失爆设备，此项不得分；②每发现一台次设备保护不齐全、不完好扣0.5分；扣完为止。

7、严禁空顶作业。标杆值：零；

考核标准：①每出现一次扣0.5分，扣完为止。

8、所有安全设施达到完好、齐全、灵敏、可靠。标杆值：100%；

考核标准：①每发现一处不合格扣0.2分，扣完为止。

9、特殊工种必须持证上岗。标杆值：100%；

考核标准：①每发现一人次无证、持无效证上岗扣0.5分，扣完为止。

（二）质量管理标准（18分）

1、现场施工必须按规程措施施工。标杆值：100%；

考核标准：①出现不按规程措施施工，每出现一次扣1分，扣完为止。

2、建立工程档案，区队必须有施工验收台账。标杆值：100%；

考核标准：①无施工验收台账或造假此项不得分，每少一次扣0.1分，扣完为止。

3、工程质量得分。

标杆值：98分；

考核标准：①三旬工程质量均达到98分或以上；每有一次达不到优良品，扣3分，②每出现一次不合格品扣8分。

（三）任务目标（20分）

1、单进水平

标杆值：①综掘煤巷标杆值（完成月度计划的分解班进尺）月度520米，分解班进5.8米；②综掘半煤岩巷标杆值（完成月度计划的分解班进尺）月度460米，分解班进5.1米；③炮掘煤巷标杆值（完成月度计划的分解班进尺）月度200米，分解班进2.2米；④炮掘半煤岩巷标杆值（完成月度计划的分解班进尺）月度150米，分解班进1.7米；⑤炮掘岩巷标杆值（完成月度计划的分解班进尺）月度130米，分解班进1.4米；

考核标准：①完成月度计划，但不创标得标准分6分，每欠计划10%扣1分；②创标得8分。

2、工效

标杆值：①综掘煤巷标杆值（按每班进尺和出勤工数计算工效）0.28米/工；②综掘半煤岩巷标杆值（按每班进尺和出勤工数计算工效）0.18米/工；③炮掘煤巷标杆值（按每班进尺和出勤工数计算工效）0.09米/工；④炮掘半煤岩巷标杆值（按每班进尺和出勤工数计算工效）0.1米/工；⑤炮掘岩巷标杆值（按每班进尺和出勤工数计算工效）0.11米/工；

考核标准：创标得2分，不创标不得分。

3、出勤率 标杆值：75%；

考核标准：达到71%以上（含71%）得1分，创标得2分。

4、按时完成临行性安排的工作。标杆值：完成

考核标准：①未完成或完成不好，此项不得分。

5、坚持正规循环，抓好工时利用率。标杆值：100% 考核标准：①不按正规循环施工的，每次扣1分；②现场不按时交接班的，每次扣0.2分；③现场出现问题不处理交下班及现场交接班不清楚的，每次扣0.1分。此项扣完为止。

（四）成本控制（15分）

1、支护材料的使用 标杆值：100% 考核标准：①按规程措施中规定的支护材料数量使用；②每超规定5%扣罚1分。③低于规程措施中规定的支护材料数量的，此项不得分。

2、精细化考核卡填写。标杆值：100% 考核标准：①不在现场填写精细化考核卡，每次扣0.2分；②现场精细化考核卡不认真填写或填写与实际不符的，每次扣0.1分，扣完为止。

3、区队考核结算。标杆值：完成指标

考核标准：①建立区队考核依据，无依据者扣0.5分，不按依据考核每次扣0.2分，扣完为止。

（五）节能减排（5分）修旧利废、回收复用。标杆值：完成计划

考核标准：①按矿计划分解指标，建立考核制度，无制度的此项不得分，完成分解指标得标准分；②每欠计划1%扣0.1分，此项扣完为止。

（六）技术管理创新（5分）

安全技术创新达到5项，完成矿推广项目。标杆值：100% 考核标准：①建立工区创新管理制度，无制度的此项不得分，创新项目完成分解指标得标准分；②每欠计划1项扣1分，此项扣完为止。

（七）文明生产（12分）

1、巷道卫生 标杆值：100% 考核标准：①巷道内无杂物、无淤泥、无积水（淤泥、积水长度不超过5m，深度不超过0.1m），每出现一处扣0.1分。②浮煤（矸）不超过轨枕上平面，水沟通畅，每一处不合格扣0.1分，扣完为止。

2、牌板管理 标杆值：100% 考核标准：①图板图文清晰、正确、保护完好，悬挂位置合理，便于人员观看。每一处不合格扣0.2分，扣完为止。

3、管线吊挂 标杆值：100% 6 考核标准：①管线吊挂整齐，符合作业规程规定，风筒逢环必挂，不漏风，每出现一处不合格扣0.1分，扣完为止。

4、设备面貌。标杆值：100% 考核标准：设备安装位置合理，卫生清洁，挂牌管理，开关上架（台），每处不合格扣0.1分，扣完为止。

（八）迎检资料准备（30分）

1、对标管理资料按照生产科下发的统一格式准备，各种表格、封皮美观、大方、统一，资料整理合理、有序。

2、所有表格的填写数据按照内部市场化数据进行填写，数据真实、可靠、有依据。所有数据准确、无错误、造假现象。

3、在对标管理资料准备中，采用新方法、新方式、新表格，使对标管理工作更加系统化、精细化的创新。

4、生产科所需对标数据及安排的临时性工作完成及时、质量高。

5、井下班组对标管理牌板填写及时、准确、无错误、造假现象，牌板版面整洁、无损坏。

掘进专业各区队对标管理得分=第1～7项得分×70%＋第8项得分

评比奖励

1、采取一旬一检查，一月一考核的方式进行。

2、各单位必须明确一名对标管理员，专门负责此项工作。

3、根据掘进迎头“对标管理”开展的优劣，共划分为五个等级，即一级、二级、三级、四级、五级区队。

等级掘进迎头标准：

五级单位：对标管理得分80分以下（不含80分）； 四级单位：对标管理得分80-85分（不含85分）； 三级单位：对标管理得分85-90分（不含90分）； 二级单位：对标管理得分90-95分（不含95分）； 一级单位：对标管理得分95分以上（含95分）。

五级单位，对施工单位罚款3000元，施工单位的三大员罚款500元/人，对标管理员罚款200元；

四级单位，对施工单位罚款2000元，施工单位的三大员罚款300元/人，对标管理员罚款100元；

三级单位，对施工单位及单位三大员不奖不罚，但给予口头警告。

二级单位，对施工单位奖励4000元，并对施工单位的三大员奖励600元/人，对标管理员奖励400元；

一级单位，对施工单位奖励5000元，并对施工单位的三大员奖励800元/人，对标管理员奖励600元。

4、在集团公司领导的现场检查中给予好评的单位，对单位奖励5000元，并对施工单位的三大员奖励800元，对标管理员奖励600元。

5、以上奖励从矿长基金中列支。

六、主要措施

1、加强组织领导，成立考核领导小组

组长：*****，副组长：*****，成员有生产科、党政办公室、安监处、综合考核办、工资科、资产办有关人员及掘进区队“三大员”。由****具体负责考核评比工作。

考评领导小组负责组织管理、考评、落实兑现，并定期召开会议，通报检查、考评情况，并对检查中出现的问题进行协调落实。

每季度末对于领导小组成员，给予总数不超过3万元的奖励，奖励在矿长基金中列支。

2、了解“对标管理”本质，从内部市场化入手，依附于内部市场化，确定 “对标管理”与内部市场化相辅相成、互相促进的格局。

深刻理解执行集团公司林总的讲话精神，掘进专业的“对标管理”没有另立系统，在专业主要领导开会座谈后确立了：“从内部市场化入手，依附于内部市场化，与内部市场化相辅相成、互相促进。”的基本原则。

3、标杆值确定的原则。

在掘进各单位中由于掘进机械、巷道断面、支护形式、员工数量不同，所处阶段不尽一致，所以“对标管理”重点和策略就不一样，表现在指标上就是可比性较差。因此掘进专业初步确定综掘和炮掘两种类型进行对标，尽量用相同的类型进行对标，实现标值的可操作性。比如不同区队不同断面的巷道，在按照统一的进尺折算公式进行折算后再进行标值的确定。

4、细化考核指标，确保“对标管理”的实效性。

掘进专业结合现场生产实际，制定了：安全管理、质量管理、任务目标、成本控制、节能减排、技术创新、文明施工等七项单项考核指标，分值为总分100分，每项“标杆”根据工作的性质，制定不同的标杆和标杆值，并以此为依据，由掘进各单位验收员、市场化考核员和负责此项工作的人员共同对“树标”考核。

5、区队“对标管理”实行“无缝式”管理模式，实现过程控制。

在掘进各单位的“对标管理”中以验收员在井下生产现场验收考核为依据，结合精细化一卡通、安全质量管理系统中上级领导的隐患排查问题、三违比率、班组出勤等进行每小项的考核；其次，通过各个小项得分——汇总（总分）——对比——原因分析——找出经验和不足进行当天的排名；根据排名找出当天有无“创标”班组，有无单项“创标”，并在班前会进行原因分析，由班长对当日各项工作进行全面安排布署，在“对标”管理牌板上进行公示，每旬进行分析，找出缺点和不足，并提出改进方案和措施。

6、对于掘进专业下一步“对标管理”完善和发展方向的思考。虽然掘进专业在新安煤业有限公司开展“对标管理”的初级阶段取得了较好的成绩，但不足方面还是相当的多，如何更好的完善和发展任务还很重，为此掘进专业根据专业特点提出以下完善措施和发展方向的建议：

完善措施

①细化考核细则，使之更贴近生产实际。

②完善考核方式，以正激励的方式提高职工的积极性。③全掘进专业真正推广，使之为企业的发展做出贡献。发展方向

①创造“对标管理”的闭合环： “TDBC” “对标管理”闭合环。

T——to stand立标；根据具体情况确定各类标值。D——do执行；具体运作，实现标值。

B——Benchmarking对标；在执行的过程和结果中检验标值。

C——Check检查。总结执行标值的结果，明确效果，找出问题，为下步新标的确定打下基础。

②在执行“对标管理”中衍生出“三对”管理理念。

“对标/对表/对照”管理，“三对”理念通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位使掘进专业安全、质量、任务等工作不断提高。

生产科 2010年7月2日

第四篇：农村信用社加强成本管理难点及对策

农村信用社加强成本管理难点及对策

一、农村信用社加强成本管理的难点

（一）政策性因素制约农村信用社成本管理工作的开展。

这些政策性因素主要表现在两个方面：一是信用社成本管理缺乏自主性。现行的农村信用社财务制度对成本费用开支范围、开支标准都有明确规定，信用社必须无条件地遵照执行，这使得农村信用社对一些地方性的摊派、收费及捐赠等无法入帐，而这些摊派之类的开支又不能不出，只好变相列入成本，挫伤了农村信用社自觉加强成本管理的积极性；二是国家财税部门对随意乱挤、乱摊成本现象缺乏有效的制约机制，监督检查不力，从另一方面也滋长了农村信用社忽视成本管理的侥幸心里。另外，由于前些年农村信用社的亏损问题总以“政策性因素”做“烟幕”，对“经营性因素”缺乏必要的责任追究机制，使员工个人利益没有真正与企业效益挂起钩来，成本的高与低对职工来说无关紧要，这也促成了信用社对成本管理的忽视。

（二）内部环境的制约限制了成本管理作用的发挥。

内部环境对成本管理作用的发挥起着举足轻重的作用。内部环境包括软环境和硬环境两个方面：软环境主要是指信用社领导层和会计人员，硬环境主要是指信用社的现代化办公设备。从软环境上讲，企业经营决策者对成本管理的重视程度直接影响到成本管理的应用。现代市场经济要求农村信用社的决策者不仅要懂经营，更要懂管理，尤其要懂成本管理。而现阶段，大多数信用社的决策者只重视抓资金、抓市场，而不重视成本核算，这在一定程度上限制了成本管理在信用社的应用。而会计人员总体素质比较低，知识结构不合理，这也一定程度地限制了成本管理在信用社的应用。现行粗放式的成本管理使信用社员工对成本的关注程度极差，成本管理意识十分浅薄，主要表现在：重总量增长、轻成本费用控制；重“开源”增效，轻“节流”增效。一些信用社为单纯完成存款任务而不断加大奖励力度，甚至不惜变相抬高存款利率，大多数信用社对存款工作只注重总量增长而忽视结构优化，造成低成本存款所占比重微乎其微。另外在储蓄网点设置上，缺乏经济核算，只讲发展业务，只考虑人、财、物的投入，而不考虑设置网点的经济效益，结果储额增长缓慢而费用开支不断增加，直接加大成本，除了存款利息支出居高不下外，手续费、运钞费、取暖费、水电费等支出也有增无减。从硬环境上讲，电子计算机在农村信用社的应用应该说已非常广泛，但应用程度不

高，软件开发落后，还仅仅停留在记账、算账和报账水平上，不具备进行事中控制和事前预测的能力，使得成本管理的一些复杂公式及模型没法运用，不仅造成资源的浪费，而且削弱了成本管理的作用。

（三）成本管理的方法滞后。

目前，成本管理理论教科书重点针对工商企业。由于金融行业本身业务的特殊性，使信用社会计人员难以直接借鉴现有的成本会计理论和方法。可以说农村信用社的成本管理不论是内容还是方法都相当滞后。特别是成本管理方法，只是事后用一张成本核算表进行分析，而成本核算表无非是业务状况表与损益表有关数据的简单综合，许多信息来源于会计报表，而会计报表是信用社会计期末的情况总结，这些信息带有明显的滞后性，用这些滞后的信息去预测、决策显然价值不大。

二、农村信用社加强成本管理的对策

（一）赋予农村信用社一定的成本管理自主权。

尽管农村信用社是合作金融组织，但在金融体制改革的过程中，农村信用社除按合作原则进行规范外，还应积极培育市场体系，真正建立政企分开、产权明晰、权责明确、管理科学的现代企业制度，使得农村信用社能够在自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的良好经济环境中，真正考虑依靠改进自身内部管理来保证自己的生存与发展。因此，对农村信用社实际的成本核算，由信用社椐据实际情况及国家规定的计税成本范围，自行确定成本范围和标准，国家主管部门进行宏观调控并加强监督检查。这不仅可以规范信用社成本管理行为，完善成本管理制度，而且可以赋予信用社一定的理财自主权，增加成本管理的灵活性，为信用社转换经营机制创造条件。这是农村信用社重视并能够自觉应用成本管理的前提。

（二）树立现代化的成本管理意识。

信用社的成本管理的应用水平如何，领导者是最为关键的因素，因此培养信用社领导者的成本管理意识已经成为提高信用社成本管理应用水平的当务之急。合作金融管理部门应加强对农村信用社领导者成本管理知识的培训，让他们充分认识到成本管理的运用对提高农村信用社的经济效益、防范经营风险的能力和经营管理水平有着十分重要的作用，同时还要掌握必要的成本管理的方法和技术。

首先，要树立成本管理的市场观念、竞争观念、效益观念和法制观念。市场观念要求信

用社的成本管理要以市场为导向，加强资金和资本市场的开发与研究，对资金的吸收与运用实行成本控制；竞争观念要求信用社在组织资金、运用资金方面，不仅要注意总量的开发，更要注重成本的控制，在保证总量增长的前提下，要在降低成本上下功夫，以达到成本效益最优化的目标；效益观念要求成本管理既要符合信用社的业务特点，又要满足经营管理的客观要求；法制观念要求成本管理要步入法制化轨道，严格执行国家的财经制度。

其次，要确立成本管理在信用社财务管理当中的中心地位。众所周知，财务管理是企业管理的中心，而成本管理又是财务管理的中心，信用社也不例外。因为财务管理主要是资金运作的管理，成本管理决定了资金管理：资金投向的确定要以未来资金成本为依据、资金的使用要以经营成本为依据来计算利润„„，如果资金来源的成本高于资金运用收益，信用社何谈利润可言？这还不包括信用社的管理成本。而信用社的管理水平也要靠成本来实现：资金来源成本反映了业务管理水平；人头费用反映了信用社员工的劳动管理水平；资产质量成本反映了信贷及固定资产的管理水平；财务费用成本体现了日常行政管理水平„„。总之，成本管理在信用社经营管理中的地位举足轻重，处于财务管理的中心位置，信用社的财务管理首先应侧重于成本管理，这是当务之急。

再次，要重视成本管理的软件开发。目前，计算机在农村信用社的业务经营中已普遍应用，但用于成本管理的软件开发还十分落后，不适应农村信用社成本管理的需要。因此，有关主管部门应以计算机成本管理软件开发为龙头，逐步在农村信用社实现成本管理现代化，包括对资金成本、资本成本、无形、有形的资产成本、信息成本、服务成本、环境成本等多方面都要纳入信用社成本管理的范畴，要树立大成本的观念，利用先进的技术及设备积极拓展成本管理的范围。

（三）以人为本建立健全科学的成本管理体系。

人是成本管理的主体及执行者，只有农村信用社的管理决策者和全体员工都具有“勤俭办社”的观念，强化成本管理的对策才有可能得以实施，各种诸如疏通关系的人情费、招待费等“灰色”支出才能从根本上被避免或节省。为此，要从各方挖掘人的潜力，充分调动人的积极性。第一，要建立预算成本体系。按年分月下达预算成本指标，特别是对营业费用实行目标管理，并层层细化到各岗位，构筑全方位的成本控制网络；第二，要建立成本管理责任制。通过县级联社对各信用社的营业支出逐项进行责任监控，通过成本管理的责任制考核，使信用社的营业支出特别是营业费用的执行情况与单位、个人利益结合起来，实行“营业费用”（包括资金来源成本部分）一票否决，从而调动全员参与成本管理的积极性。

（四）大力应用管理会计制度。

应用管理会计是现阶段农村信用社面临的一个重要课题。应该说成本管理的运用必须依赖于管理会计的应用，信用社要把会计管理提高于由事后分析向事中、事前预测扩展，由一般性管理向参与渗透性管理扩展，由简单的核算向责任会计扩展。上述几个扩展归根结底就是要把信用社的会计核算职能向成本控制职能扩展，强化信用社的自我约束能力。农村信用社的每个部门几乎都涉及到成本问题，如存款、储蓄部门有存款、储蓄成本，信贷部门有贷款成本，结算部门有结算成本，而行政管理部门有行政管理成本。农村信用社要想获取最大利润，其主要途径应走内涵式扩大利润的路子，挖掘内部潜力，在不增加信贷规模的前提下，降低经营成本，就是增加了利润。所以实行成本控制、加强成本管理十分重要。成本控制是管理会计的一项重要核算内容，对于事前成本的控制，就是运用会计的预测分析方法，发挥会计的规划职能，如对资金组织和融资部门的低成本控制及各类责任中心的管理费用的控制，都必须通过一定的管理会计方式，对预测可能发生的或实际已经发生的各项业务经营活动进行预测分析、监督和调节，控制高成本资金来源的比例、融资方向及各类责任中心的费用支出，力争取得资产的最高回报，达到农村信用社自我约束、自我调节、自我发展的目的。

（五）培养复合型会计人才，适应成本管理的需要。

农村信用社会计工作从传统的核算型向管理型转化是信用社经营管理的需要，会计职能的拓展，需要会计管理人员既要熟悉一定的会计核算知识，又要掌握一定的技术方法，成本管理的关键是成本管理人员素质的提高。因此，要有计划地对农村信用社会计管理人员通过各种渠道、方式进行培训，加强成本管理人才的培训与智力开发，使其掌握金融管理的知识、财务管理的知识以及金融法规，实现知识的不断更新，以保证农村信用社业务经营决策的正确性、科学性和效益性，适应农村信用社在市场竞争中的各项需要。

第五篇：中小企业ERP实施难点及应对措施

中小企业ERP实施难点及应对措施 ERP是适应市场经济发展的产物，是企业进入成熟阶段的必经之路。如果企业要生存，就必须有良好的应变能力和快速响应市场的能力，并且千方百计降低成本;要打破过去大而全的模式，扩大企业间和上下游企业的合作;充分利用信息资源，掌握最新的市场动态。人力已经很难完全达到这些要求，所以必须借助当代信息科技的最新成果，优化和加强企业的运营和管理。这也正是ERP可以提供给我们。虽然中国企业的管理与国外发达国家相比有一定的差距。但是，随着中国加入WTO，中国市场已经成为了国际市场的重要部分。经济的全球化和我国本土市场的国际化,也导致中国企业不得不主动参与到国际竞争中进行国际化运作的管理。所以即使在目前中国企业实施ERP成功率并不高的前提下，实施ERP仍然是大势所趋。

ERP的传统应用集中在大型企业，我国的ERP实施也是从大型企业开始。但是在管理成为各类企业普遍需要的今天，在激烈的市场竞争和内外环境的压力下，企业若要达到预期的市场占有率和预期的经济效益，提高企业的应变能力和竞争能力，就必须在产品的质量、性能、交货期、价格等方面具有自己的优势。在当今市场的大环境之下，提高竞争力的主要方法就是加强管理，在管理、模式、手段和工具方面进行切实可行的改革。ERP作为一种先进的管理体系，不仅大型企业需要，中小型企业同样需要。根据不同规模的企业的运营和管理的模式不同，灵活实施ERP，使ERP具有中国特色。这样中小企业同样可以共享ERP的盛餐。同时，我们也必须认识到，最终创造效益的还是靠产品，ERP充其量不过是一个信息手段。对于企业而言，长期利益，是效率的提高与成本的降低，最根本的是一条企业管理会产生根本性的变化，走上结构化的自我优化之路。由于大企业已经越过求生存的阶段而进入稳固、扩大发展的阶段，所以无论从环境还是管理都相对比较成熟，并且有较强大的资金保证。所以在实施ERP的过程中，只要对企业进行正确的分析，选择合适的ERP系统软件，进行规范合理的管理和应用，ERP的实施成功可能性很大。

当前我国中小型企业实施ERP的主要问题集中在以下方面：

首先，从企业的基础到高层对实施ERP的目标尚不明确。多数企业错误的认为ERP实施是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程。目标设得过高或过低，就很容易模糊不清。目标一模糊，就很难落实到具体的实施工作中，不顾重点，胡子眉毛一把抓，导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。明确的实施目标对实施ERP项目而言，就好像大海彼岸的港湾，如果没有具体、明确的航行目标和方向，轮船很容易受到各种不同环境因素的影响而迷失方向。其次，对ERP的没有明确的认识，错误的把上马ERP当作万能工具。对ERP项目只视为计算机项目，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。计算机系统不是管理目的，而是管理工具;ERP项目不是计算机项目，而是管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长，是一项非常复杂的管理系统工程。第三，中国企业基础管理薄弱，普遍存在无法可依、有法不依的现象，企业缺乏战略观念、系统观念;他们对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺;客户数据在销售部和财务部都不能统一，更不要说销售和分销的业务流程;这些先天不足因为对手的薄弱而被掩盖，但加入WTO后，随着拥有战略优势和综合资

源优势的跨国公司的进入，这些薄弱环节已凸显出来。由于管理基础薄弱，企业根本不具备实施ERP的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而是业务流程新建的问题。长期缺乏先进理念始终如一的贯彻，势必无法实施与运用奠定在一定管理哲学指导下的ERP系统，即使是素质优良的企业也会因外部市场环境的不规范而难以规范运作。

第四，匮乏相应的ERP实施人才。企业自行开发软件费时、费钱，究其原因是人才匮乏;软件供应商各有长短，用户难以辨别优劣及适用性。新知识面广、量大，更新速度快，难以全面掌握;企业个性与行业个性差异大，企业管理基础与侧重点各有不同，导致难以开发出既先进又经济实用且能具有市场推广价值的软件。

最后，其他方面的实施矛盾和不可控因素要重视。ERP的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾，ERP的先进性与企业人员素质差的矛盾，应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾，计划的精确性与IT系统基础数据差的矛盾，较长的实施周期与IT技术快速更新的矛盾，企业需求与系统工作重心偏差的矛盾，高投入与慢收益的矛盾，较长的实施周期与企业“一把手”重视程度及心理承受力的矛盾等。ERP涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合，因此被称为“一把手”工程，但“一把手”工程本身就不可控;对基础数据的唯一性、完整性、准确性要求不可控;因实施人员的素质因素使得实施质量不可控;因不同层次需求不一致，使得需求与验收标准不可控;因各方存在职能与观念的错位，常导致实施主体缺位现象。这些因素最终导致实施周期、成本不可控。

总之，大多数ERP项目的失败不是发生在方案的设计阶段，而是在于ERP的实施阶段。ERP项目在实施过程中，会遇到种种的阻碍，遭受种种的风险。有些比较明了的风险，企业比较容易避免，但是，有些风险比较隐蔽，用户可能一开始还不能觉察。而往往这些风险才是企业ERP项目实施过程中最大的阻碍，稍微不小心，企业EPR项目就会以失败而告终。以上诸多问题，如不加以妥善解决，就会加大实施ERP的投资风险。

面对ERP实施中的种种问题采取相应措施

企业实施ERP项目，目的是为了提高企业的管理效率，增强企业的竞争力。ERP系统是一个对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，最大的特点是对人、财、物的有效整合，核心管理思想就是实现对“供应链”的管理。可以认为，系统运行的集成化是ERP实施后在技术解决方面最基本的要求。ERP的特点在于资源整合，在于系统运行的集成化，软件的运作可以跨越多个部门甚至多个公司。资源整合的主要宗旨在于建立不同部门、公司之间的信息交流通道，缩短作业时间，减少人力、财力、物力资源的浪费，维护信息的一致性，增强系统的效率。这也是现代企业追求的管理效果。成功的ERP项目在跨越企业多个部门乃至多个分公司进行应用的时候，能够有效集成系统运行，将各个部门、分公司的资源管理进行整合，从而建立起完善的企业决策数据体系和信息共享机制。集成化的系统运行，有助于企业对整个业务流程进行总体把握，进而提高企业管理效率。以下就笔者在ERP实施过程中的一些经验，总结相应措施：首先，实施企业必须明确ERP项目实施的目标并制定一套实施项目的总目标、分目标与分阶段目标。实施ERP是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，因此需要进行战略规划，做好立项分析，包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计，明确实施目

标。明确的、切实可行的实施目标是ERP成功实施的保证，也是衡量一个ERP项目成功与否的标准。ERP项目的实施目标是要基于企业的基本情况、企业的发展战略目标。ERP项目实施组通过对企业的优势与不足、影响企业发展的瓶颈进行全面分析，提出企业信息化建设的需求与期望，制定项目的总目标、分目标与分阶段目标。

其次，考察和选择ERP 的厂商。首先企业要明确自身的目的与需求，先作自我分析与诊断，然后要深入考察多家供应商及供应商服务的客户，必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。企业要做好投入产出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的软件造成浪费，也不必为节约一时成本致使所选软件无法满足企业发展需求，兼顾实用与开放。软件应为管理服务，而非管理适应软件，不能本末倒置。软件要适合于企业的流程，吻合度要高，这样才能减少二次开发量，保障实施周期，顺利进行BPR。供应商最好有同行业客户的服务经验，要有成功实施ERP的案例，这样才会降低实施风险，并能在软件编码体系等基础数据准备中大大缩短实施周期。同时要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力。选软件供应商如同选择婚侣，不可不慎，选好合作伙伴就成功了一半。第三，要想成功实施ERP，必须有一批精通ERP管理思想、掌握软件技术，同时又有中国环境下组织实施ERP项目经验的实施顾问队伍，实施ERP项目要依靠整个团队。成立由企业高层挂帅的专题组来管理整个项目，选择并配备得力的受托人。ERP的实施团队就好比一个金字塔，在金字塔的底部是应用顾问包括业务实现和技术实现两大部分负责项目的实现，中间一层是管理顾问保证项目的成功度，控制项目的进度和方向，顶端是咨询顾问，主要负责整合业务，提升管理。应用顾问与企业的具体业务人员和技术人员紧密合作，管理顾问与企业中层领导配合，咨询顾问与企业的高层领导进行沟通。通过这种方式使整个项目内部能够承上启下相互协作，在每个环节都保证畅通。

第四，企业并不一定对自己存在的问题和需求了如指掌，需要咨询顾问提供有价值的参考建议。咨询顾问需要对企业进行整体情况、企业生产经营管理活动的主流程进行详细的调研，帮助企业从诸多的问题中归结出亟待解决的问题，以此作为事件的驱动点，使实施目标更明确。应注意的是，用户的需求不是一成不变的固定值，而是动态的。耐心听取基层操作人员的疑惑、困难和要求，建立彼此间的信任与合作关系，项目的实施才容易成功。

第五，重视培训，并贯穿始终。培训是一个老话题，可它却是目前ERP实施中最大的难题。ERP项目是一个企业管理系统工程，而不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程。这不仅仅是因为整个管理系统基于ERP、SCM、BPR、系统工程和信息技术等现代科学技术的思想和方法，而是从本质上深刻地揭示了现代企业管理与传统企业管理、先进与落后，以及企业应用ERP与开展企业管理创新、推进企业管理现代化和提高企业竞争力之间的必然关系。

ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技术、计算机技术的发展成就，反映了企业的供应链。成功实施ERP，必须重视培训，而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管里层次地分别进行系统的培训。培训还必须要有完整的培训知识库，注重科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，借助培训手段

统一员工的认识，提升管理理念和技术技能。否则软件用上了，但员工未必真正接受;观念上接受了，数据、制度未必能到位。ERP是整体管理解决方案，要防止将软件降格为对手工操作的电子化。

最后，ERP实施阶段。ERP的实施大体上分三个阶段：前期主要是基础数据准备，进行标准化;中期进行交接面界定，业务流程重组;后期是实施适应期，实行手工与计算机并行作业，逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。实施过程具体包括项目启动、组建队伍、设计、编码、测试、数据准备、软件安装、软件调试、项目试运行、二次开发、项目正式运行等众多环节。每一阶段都需要领导强有力推进和各方协调，否则会有中断、延时、超预算的风险。实施过程中可能出现的问题有：忘记预期目标，在各种利益均衡和困难面前降低原有目标;项目可能暂时影响正常的业务，产生负效应;不可预见性因素影响项目进程，动摇领导的决心。针对以上种种情况，领导必须谋划得当，意志坚定，监督有力，实施项目管理，及时沟通，及时分析过程中偏失的原因，积极寻求对策。

以上观点是企业实施ERP过程中的一些主要应对措施，能否有机的在实施工作把它们落实，直接关乎ERP实施的成功与否。这是经过这多次帮助企业实施ERP过程中总结出来的一点经验，也是在实施过程中遇到问题后找出的解决办法。