“消极怠工”问题浅析

第一篇：“消极怠工”问题浅析

“消极怠工”问题浅析

前言：

“消极怠工”是企业管理中的一道难题，也是企业管理者必须正面面对的一个问题。当消极怠工的负效应日渐蔓延成为一种风气时，企业就面临很大的风险，随之而来的，就是企业效率降低，政令不通，人浮于事，执行力低下，管理成本增加，更严重者，可能导致整个管理体系的崩溃，不少管理者为此头疼不已。不少管理者学习借鉴西方的管理经验，推行绩效管理，以应对消极怠工，实现劳动用工的最大产出。但是，西方管理学中“经济人假设”前提下的“胡萝卜加大棒”虽有借鉴意义，但终究是西洋货，和中国大陆社会主义体制下的劳动保障法律法规存在着不少的法律冲突，也不一定能完全适应中国的文化土壤。东莞市劳动局曾因为“消极怠工而被辞退员工”不予经济补偿的一些建议而在网上引起较大争议。消极怠工是有深层次的原因的，作为企业管理者，不能一味推诿责任，而应该客观地分析幕后原因，对症下药，把控制和处理消极怠工作为一项基本管理技能。管理者永远要记住一句话：“在任何企业中都不存在职业道德差的员工，只存在管理水平低的管理者。”

本文试着从消极怠工的日常表现入手，分析其幕后的原因，从而寻求解决问题之道，以便能给企业管理者尤其是那些深度迷茫的人事管理者朋友们一点启发。

“消极怠工”，俗称“晃点”，指员工因某种原因或出于某种目的而怠于工作，纪律松散，推诿拖延，不直接和管理人员发生正面冲突，而采取迂回、消极不合作的态度对待工作，以达到其预设的某种目的。消极怠工和后工业化时代所追求的高效率是相矛盾的，也是雇佣方所不愿意见到的。但是由于提供劳动的劳动者是自然人而不是机器，也不是经济学家假设的“经济人”，由于自然人的身体原因、情绪因素干扰，所以消极怠工也就成为企业管理中偶然之际的一种必然。

一、消极怠工的特征：

1.有怠工的客观行为：典型表现：

a.对于上级工作指令推诿拖延或变相不予执行； b.摆架子，在工作流程中故意刁难同事不予配合； c.工作作风懒散，纪律松散，效率非正常低下； d.正常工作时间有工作任务而怠于工作，该做而不做； e.泡病假等其它怠于工作的情形。

2.采取消极不合作的方式： 不违反公司考勤管理，不和管理人员发生正面冲突，而是采取迂回的“非暴力不合作”方式。

3.主观上出于某种目的或者动机，且有怠工的故意：常见的目的： a.规避辞职变相软逼迫公司单方辞退并获得补偿金； b.通过怠工发泄某种不满情绪（对人或对事）； c.通过怠工引起领导重视；

d.通过怠工甚至罢工实现提高工资待遇等要求； e.通过怠工凸显其重要性和不可替代性； f.出于以上情形以外的某种目的。

4.非因客观条件、身体健康因素、精神刺激等。

二、消极怠工对企业管理的负面影响

1.影响效率。效率是企业作为商业主体的生命线，实现高效运转是企业尤其是民营企业得以在市场竞争下生存发展的法宝。消极怠工行为，会降低企业运行效率，降低企业的竞争力。消极怠工行为的不及时处理，会蔓延成风，进一步影响公司管理。

2.增加企业成本。高效运转和成本控制是相辅相成的，消极怠工的低效率必然会增加相应的管理成本。

3.削弱企业团队凝聚力。尤其对于分工合作比较明显的企业来说，一个岗位的消极怠工，很容易产生同事间的纠纷摩擦，从而影响整个团队的凝聚力。

4.容易产生负面效应，形成管理风险。如果不对消极怠工的“隐形员工”进行疏导和处理，就会像流感一样蔓延，负面效应累积。

三、消极怠工的原因分析：

消极怠工的原因多种多样，有些是因为企业管理机制上的原因，有的是出于劳动者自身的原因，但是总的来说，就是企业管理机制和员工需求之间有矛盾冲突。在日常管理中，常见的有以下几类原因：

（一）企业工作环境原因：

所谓工作环境，就是一个单位或团体的工作氛围、人际关系、工作状况、员工情绪、领导作风等方面的总和。

1.员工工作岗位职责不明，工作任务标准不清，考评不严，奖惩不力。偷懒、消极、逃避责任等现象发生未及时处理引发负面效应； 2.企业管理层权力界限不明，权力交叉，多头管理，沟通不足，工作气氛不和谐，同事间缺乏合作精神，有矛盾冲突，有抵触情绪； 3.上司缺乏领导风度，嫉贤妒能，对有能力的员工打击、压制； 4.企业出现小利益集团，排斥新同事，缺乏大局意识和团队意识，员工对企业大团队缺乏感情；

5.企业家族化，私人化意图明显，缺乏现代管理理念，过度追求经济利益最大化导致员工离心；

6.企业缺乏激励机制，不能为员工提供更大的发展空间；

7.企业缺乏人文关怀，不关注员工的情绪和承受力，长时间、高强度、高压力工作让员工身心疲惫；

8.企业绩效薪酬不合理，分配不公，付出与回报不成正比，干与不干一个样，严重挫伤员工积极性；

9.企业过分犄重某一业务部门而忽略其他部门，企业对员工的评判机制不够多元，只有批评没有表扬，员工自身价值得不到应有的肯定和承认；

10.企业有出于某种目的歧视性行为；

11.上司的工作作风和处理事情的方式发法过于粗犷，忽略下级员工的心理承受和情绪；

12.沟通渠道有问题，管理者和员工缺乏有效沟通，忽略冷落员工的意见和辩解，一意孤行，缺乏民主和平等； 13.重复、单调的工作内容。

（二）员工自身原因： 1.员工自身心理素质脆弱，情绪化倾向严重，情商欠缺，不能及时化解不良情绪。

2.员工经受其它精神刺激（如失恋、家庭变故、其它纠纷未解决等。）导致情绪不稳定，无心工作；

3.认为自己得不到应有的肯定和承认，劳碌无功，付出和回报不成正比。

4.对当前工资待遇或者职位不满，“给多少钱，干多少活”思想作祟。（尤其是一些刚毕业不久的大学生。）

5.仓促就业，专业不对口，找不到职业成就感。或入职时就抱着“骑牛找马”的心态，只是把公司作为跳板，工作态度应付交差。6.对单调、重复性的工作反感，提不起精神，混淆工作和事业的区别，处于深度彷徨和迷茫中；

7.员工沟通能力欠缺，无法妥善处理同事、上下级关系，同事间缺乏沟通，因沟通不善导致的人际隔阂。

8.员工胸有怨气、不满情绪、抵触情绪没有得到宣泄；（对某人、某事、或者公司某些管理机制）

9.员工认为自己的意见得不到公司重视，或者才能得不到施展空间；或者认为自己受到不公正的待遇；

10.员工有其他希望公司改正或妥协让步的目的； 11.其他原因

三、消极怠工的法律分析：

《劳动法》第25条规定，严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度，企业可以和员工解除劳动合同；《劳动合同法》第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：

（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；

（二）严重违反用人单位的规章制度的；

（三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；

（四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；

（五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的；

（六）被依法追究刑事责任的。

从法律条文字面来看，消极怠工似乎不属于用人单位可以法定解除合同的范围，其实法律条文是做了一个授权，即授权企业可以通过内部的规章制度对此进行规范和管理，如果企业疏于管理，那么就是企业管理上的失职了。此外，消极怠工其实和《劳动合同法》第三十九条前四项的法定可解除条款都有可能产生牵连关系，也有可能归类到其相应的法律条款之中加以适用。所以，对于企业管理者来说，不能过于教条主义和本本主义，要学会理解法律条文，活用法律条文，善于运用法律的相关授权去拓展自己的管理空间。制定和完善企业规章制度的时候，一定要预先考虑到企业管理中经常遇到的一些情况，结合法律直接规定的一些情况，作为一个有机的体系，疏密有序，既要有预见性，又要有可操作性。这是一个需要高度技巧和缜密逻辑思维的一项操作，需要法律专业人事和人力资源专业人事的沟通协作。什么样的企业管理规章制度是最好的制度？适合一个企业特点的，才是最好的。

四、处置“消极怠工”的步骤

（判断消极怠工--调查怠工原因--选择处置方式--处理--查看处理效果）

对待消极怠工，不能一概而论，而应当加以区别。正如在中医学理论一样，首先要确诊病症，要找到病因，然后对症下药，根除病因。所以第一步，就是要判断员工是否在消极怠工，如果确为消极怠工，就需要调查怠工的原因，是员工自身原因，还是企业因素。及时沟通、疏导、劝阻、甚至警告、按照规章制度处理。员工消极怠工不一定都是坏事情，有时候也可能把公司环境方面的某些不公平不完善的地方及时反映出来。就像人脸上长了一颗青春痘一样，虽然难看，但是也能反映出体内有些毒素，也能反映出你还年青。确诊了消极怠工的症状后，就要选择采取什么样的方式进行处置。我不建议对所有的消极怠工都简单粗暴地批评或者辞退处理，而是要调查了解，却别对待。对待消极怠工处理之后，还要后续进行一个跟踪，查看处理后的实际效果，以评判处理的是非对错。

五、对于处置“消极怠工”的一些建议：

1.建立“消极怠工”的迅速反应机制，及时发现、判断消极怠工现象。2.管理者要“耳勤听、眼勤看、口勤问、腿勤跑”，要有耐心调查消极怠工的真正原因。企业要有一套双向的沟通对话机制，信息沟通要顺畅。

3.要完善企业的规章制度，建立有效的绩效考核和公正公平的薪酬分配制度、病假库管理制度等。

4.营造良好的企业氛围，建立企业文化，倡导团队意识和团队协作，培养员工对企业的认同感和归宿感。多组织一些集体活动，如拓展训练等。

5.给员工提供提升空间，对员工要敢用，善用，使其能人尽其才。6.管理者要有良好的沟通能力，要经常和员工谈心，建立良好关系，要及时协调各类人员之间的矛盾纠纷。

综上所述，消极怠工的原因是纷繁复杂的，作为一个企业管理者，应当善于去发现问题，查找原因，并解决问题。而不是一味地唠叨抱怨，或者粗暴管理。员工是一个自然人而非机器，有尊严，有需求，有情绪是正常的。作为管理者，就是要懂得去把握员工的心理，知人善任。

第二篇：消极怠工慢作为自查报告

消极怠工慢作为自查报告

治理干部职工不作为、乱作为活动进入自查自纠、自我剖析阶段以来，我在不断坚持学习提高的同时，通过召开民主生活会、结对谈心交心、发放征求意见卡等形式，广泛征求意见，不仅对自身存在的不足和问题有了明确清晰的认识，而且对存在问题的原因进行了深入的剖析，并明确了整改方向，强化整改落实确保了活动的扎实有效开展。

一、存在的突出问题

1、理想信念有待于进一步加强，理论修养需进一步提高

在多年的工作实践中，自己感到在理想信念上，能够从思想上、行动上同党中央保持高度一致，始终保持了较强的共产主义理想信念，但由于日常业务工作的冲击，自己在政治理论的学习上抓得不够紧，放松了政治理论学习，客观上造成对党中央的方针、政策理解不深，把握不准，不能够在工作中正确地体现、实践邓小平理论和“三个代表”重要思想，全心全意为人民服务的宗旨观念也有所减弱。和同事沟通做得较少，工作中有时会造成一定的误会，一定程度地影响了工作，急需下大力改进。

二、存在问题的主要原因

通过前一阶段的学习和对过来工作的深刻反思，我个人认为，产生缺点和不足原因是多方面的，既有思想认识问题，又有党性修养锻炼问题；既有客观因素，又有主观努力不够的因素（当然主观因素是主要的）；既有理论政策水平问题，又有宗旨观念不强的问题，具体讲，主要有以下四个方面的原因：

第一、思想理论素养不高。

自己日常比较注重业务工作，客观造成了对马克思主义学说和党的理论政策缺乏系统学习，对邓小平同志建设中国特色社会主义的理论缺乏深刻理解，盲目做具体工作多，进行理论思考少，凭想当然办事多，依靠理论政策指导工作少，在工作过程中，凭的是经验，靠的是感觉，往往事倍功半，顾此失彼。

第二、理想宗旨观念树立的不够牢固。

由于政治理论学习有些放松，自觉改造自己的主观世界不够，对自己的世界观、人生观、价值观缺乏自觉改造，共产主义理想信念和全心全意为人民服务的宗旨观念没有牢固树立起来，没有把人民满意不满意、高兴不高兴、答应不答应做为衡量工作成效，不能及时了解社情民意，体察群众的冷暖，倾听群众的意见和呼声，造成了工作不够扎实，作风不够深入的问题。

第三、缺乏强烈的责任心

由于分工明确，平时只注意管自己，总有一种“管好自己的人，做好自己的事”的想法，思想陈旧，创新意识差，主观上总觉着自己年龄已经×岁了，快到离岗时间了，没有太多的想法和追求了，造成客观上不能主动地开拓创新，想问题办事情容易经验化，容易产生被动交帐意识。在这方面，需进一步改进，去掉陈旧观念，勇于开拓，善于创新。

三、今后努力方向强化学习，突出一个“真”字。

深入搞好学习，把加强学习做为重中之重。一是“真学”。按照“学习、学习、再学习，提高、提高、再提高”的要求，持之以恒，坚持不懈地学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想和党的十七大精神，熟记熟识党章，不断强化对教育活动的深刻理解；二是“真懂”。澄清头脑中的模糊认识，只有理论上清醒和坚定，才能保持政治上的清醒和坚定；三是“真用”。理论水平提高了，看问题的能力也会提高，工作能力也同样会提高，要做到学以致用和理论联系实际。

自查人：

第三篇：相关问题

相关问题：

作为一名一线品牌的渠道销售，如何让代理商放弃其他小品牌，把更多的资源用在本公司产品上？-路人李志强的回答

相信题主是想了解对于“大多数渠道销售做好的话，有哪些共通的做法”。因为不同的行业，甚至同行不同的产品，在不同的地区都有差异，甚至还很大。但是，有些东西是相通的。我们称之为共性原则。

我尝试以我粗浅的经验为基础回答这个问题，是以传统产品的传统销售渠道为例来讲，不适用所有产品。不是包治百病的，仅作参考。希望对题主有些帮助。本回答不是鸡汤，也不是带勺鸡汤。全是经验总结的干货。没有厚黑，不讲阴暗面，只介绍阵地战的常规打法。见招拆招的招式等你有足够的正面战场经验后，自然会一通百通。野路子，咱也会，也用过，不讲。那都是术，不是道。期待一招鲜就能做好渠道销售的可以忽略本答案。看完您也许会觉得，靠，做个渠道销售这么复杂啊？是的，真这么复杂。其实，也简单。

首先介绍下自己的经历，8年IT硬件产品渠道销售，做到销售管理岗位，在某世界五百强IT公司获得全国TOP Sales，所在区域销售业绩从全国23个区倒数三名做到全国前三名，该500强公司内部认证讲师。

背景介绍完了下面是答案部分。

此问题可以分解为以下问题：

1.什么叫“做好渠道销售”，标准是什么？ 2.渠道销售有哪些关键点？

3.每个关键点做好有哪些通用的原则或则方法可以遵循？

一、什么叫“做好渠道销售”，标准是什么？ 做好销售的标准要有一个bench mark。这个benchmark 一般有：1.销售目标完成率。2.全国平均完成率（大公司）3.市场份额扩大。

A.完成100%销售目标就是好？不一定。也许你的竞争对手市场份额扩大了，你萎缩了，那只能说明公司给你定的目标低了。

B.超过全国平均线就是好么？不一定，因为你所在的区域可能你接手的时候就比全国平均完成率高20%，你只超平均完成10%就是一种倒退。

C.市场份额扩大就是好么？不一定。也许全国市场份额都提高了１０％，你只提高５％，就是做的不好。

D.完成率超过100%，且比全国平均高，且市场份额增长比全国平均高，这下算好了吧？一般来说是的！但是，如果你所在区域最大的竞争对手份额增长比你还快，他增长20%的market share，你增长了10%，全国平均增长了5%，那可能说明你区域有其他对手崩盘了，你只是捡了个漏，是走狗屎运。

E.好吧，完成率超过100%，且比全国平均高，且市场份额增长比全国平均高，且比其他竞争对手增长都快，这下算好吧？不一定！也许你的渠道这个月、季度做了个超级大单（可能是团购，可能是集团采购，做渠道销售的也有经销商做直接客户大单的），只是数字对了，你这个结果不可延续。还不能算好。这个成绩不可复制！不算好。

F.好吧，你已经快疯了，到底什么算做好？ 我的定义是：在100%以上完成公司目标，且高于公司内部平均增长，且市场份额扩大比全国平均及区域竞争对手都高，且是靠渠道工作的竞争力建设（渠道架构设计、终端布局、促销活动、竞品渠道挖掘等）扎实执行的情况下获得的，我们说这个渠道销售人员的渠道销售做好了。

这个标准是不绝对的，也许全国都低于80%，你完成99%全国第一，那你也是好的！

一句话：比其他同事好，比竞争对手好，比市长整体增长好，且在可预见的一年内延续优秀业绩、有可复制性就是做好了！当你的老板拿你做鞭子抽其他人的时候你就知道自己做好了！

二、做好渠道销售有哪些关键点？

1.渠道布局。是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。---《孙子兵法·谋攻篇》。做好布局，往往可以不战而屈人之兵。用公司各种资源打出来的成绩不算牛逼，如果有资源是不是个人都会做生意，拿钱砸呗。

2.渠道管理。布局再好，也要管的好，否则一旦秩序乱了，再牛逼的布局也不出业绩。

3.渠道培养。布局、管理，都是常规武器，渠道培养才是核武器—不好研发，但是威力巨大。自己能帮助渠道成长，这个渠道才是你的铁杆战士，冲锋陷阵无往不利。在你最艰难的是，你会知道自己一手培养起来的嫡系部队是最有战斗力的。4.管好自己的队伍。如果负责业务规模够大，下面有员工，那就要教会他们像你一样考虑问题和做事情。

5.做好市场活动。（略去不讲）

4P里面 place、product、promotion、price我们只讲了一个：place。也就是渠道。

产品、价格销售人员基本决定不了，甚至连促销都决定不了。那就重点讲我们渠道销售人员—尤其是初级渠道销售人员能做的。

三、做好渠道销售关键点之1：如何做好渠道布局？ 先说下渠道定义和分类。渠道定义：什么是渠道？渠道是产品或者服务从厂家到终端消费者过程中的销售合作伙伴。合作伙伴这个词不光是好听，而且要真心的把渠道作为合作伙伴，从内心深处平等的对待。厂家销售人员甲方思维过重是做不到优秀的，即便优秀也不会卓越，更不会长久。

渠道分类：总代、国代、省代、区代、分销商、经销商、服务商、代理商、终端销售点 这些究竟有什么区别和不同。每个公司的叫法不同。但是意思是相通的。一般是三类；

第一类，分销商。从厂家直接进货，给下级渠道做批发，一般不做零售。（行单另算，有些公司的分销商是做零售的，不过这种布局个人认为是不好的，不能又做裁判又做运动员。）总代、国代、省代、区代都属于此类。此类分销商有一级二级之分。一般总代、国代是一级代理，省代、区代属于二级代理。也就是省代、区代、服务商等从厂家或者国代--也有叫托盘商、服务商的，意思差不多，覆盖一部分区域。特别说明

：国代不一定就覆盖全国，也可能有三个国代，各覆盖几个大区。

第二类，代理商。从厂家（国代）进货，只做零售，不做批发。也就是零售商中的高级别渠道。因为可以从厂家直接进货，或者一级代理进货，获取的商务政策会较普通小经销商好。这种一半是零售能力极强，规模较大的渠道。有些公司的代理商是从厂家或国代进货，做零售也做批发，也有只做零售不做批发。这个词最有争议，我以前的公司定义是我描述的情况。第三类，经销商，或叫零售网点。就是从二级甚至三级（看公司的渠道层级数量）分销商进货，只做零售，不做批发的最后一级销售终端。按照渠道销售人员的级别，可能会只负责到第三类渠道，也可能级别较高会负责到第二类和第一类渠道。但是布局的原理是相通的。我就以最常见的第三类作为后面渠道布局方法讨论对象。如何做好渠道布局呢？

做好渠道布局第1条：竞争分析，充分了解信息。

基本上所有的行业都会有竞争对手。可能不是一模一样的产品，但是可能有相似的竞品。独此一家的产品和服务不做讨论。所谓布局，就是知道在什么样的地方，什么样的时候，布什么样的局。你都没有看清楚整个战场，不清楚哪里你是优势市场—需要巩固防守，哪些地方是势均市场—需要拼杀，哪些地方是劣势市场—需要大力破局开拓，哪些地方是空白市场需要尽早抢占，那还谈什么布局。所以第一条建议：跑出去吧少年！去和你的竞争对手聊天，去和你的竞争对手的渠道聊天，去和你的经销商聊天，去和类似行业的渠道聊天，去和上下游的产品同行聊天，把这个市场上的所有情况摸个清清楚楚，明明白白！

刚开始时你会发现一个小镇上的小店面都不会鸟你一个所谓的大厂的业务代表，更别说小厂了。等你聊多了，你懂得多了，你的见解专业了，你会发现大家是多么愿意和你交流！你的信息会源源不断的进来，你的判断会更加准确。这里举个小例子，当你对市场了如指掌的时候，你可能听说某区域的某一龙头经销商婚外情，和老婆要离婚了。我靠，他跟老婆离婚管我鸟事？你后面可能知道公司控股权归她媳妇了，她媳妇的弟弟和对手业代是同学，你的生意可能被对手业代抢走了。那你还不赶紧采取对策？还不去翻你整理的当地渠道列表，不去找备胎？不去和公司的财务总监，总经理老婆，明天的总经理，交流以后的业务开展思路？永远要防患于未然啊。你坐在办公室里打电话，不跑下去和当地龙头代理的死对头，你的竞争对手的核心渠道交流，你怎么死的都不知道。所以，跑出去！

除了开渠道、除了压货，就放开了跑吧，放开了交流吧。你的信息越多，你的决策越准！否则，你的对手开始用重火力政策挖你的渠道了你知道么？你的对手在十一要针对你的主力产品做针对性促销了你知道么？你的竞争对手开始发力空白区域了你知道么？你的竞争对手提高了给渠道销售和装修补贴了你知道么？

跑出去，和更多人的交流，对竞争态势了如指掌，做好竞争分析，是做好渠道布局的核心要点。

做好渠道布局第二条：布局八原则： 1.最强的渠道要是自己的渠道，第二强渠道要是自己的渠道，第三强的渠道要是自己的渠道。你说，答主，尼玛究竟要多少个啊？我说独家也有对的时候，两家行，三家也行。要看市场容量，要看渠道的毛利率，要看竞争态势。不论几家，都要选最强的。

2.渠道布局三分法：在弱势的区域，强力破局，不破不立。对于意愿不强，能力不够，公司老化，没有斗志的所谓老渠道，该破就破！不要畏首畏尾。当然要注意方式方法，待会再讲。在优势区域有做好防守。注意备胎的储备，这时候对手的很多渠道可能都排着队呢。在空白市场快速抢占，天下武功唯快不破！三级市场做了，4-6级市场了。批发市场做了，小批发市场呢？街边店做了，商场店呢？商场店做了，3C店呢？线下做了，线上呢？当然这些覆盖不一定要新渠道做，老渠道也可以做啊。

3.渠道布局时间点选择：永远要考虑现在和未来。分析未来三个月和半年以后，甚至一年以后的竞争态势。提前考虑业绩支撑风险。提前规划。所以不看未来，只为了这个季度业绩做渠道布局的做法，都是找死，都是给自己或继任者挖坑。这种销售人员应该被干掉。

4.对老渠道不论做的再差，也要考虑当年他帮你们公司开疆拓土时的功绩。要破局，要调整，也要照顾他的面子。也就是在你预计这个渠道的销售业绩可能会因为内外部原因不能满足公司要求的时候，提前沟通，提前说明你的要求是什么，并且说明为什么有这些要求（也就是提销量要求要说明道理，比如类似区域销量，去年销量），让渠道认可自己做的不好。自己其实没有完成该做到的业绩。还要帮他一起想办法。他如果努力了没有办到，这段时间你的备胎也找差不多了，这个时候开渠道是合适。否则会让你的体系里面的渠道，甚至打算进来的新渠道心寒，一句“卸磨杀驴”你的口碑就坏了！真正考虑下合作伙伴的利益！不仅仅是自己的利益！

5.渠道布局调整要提前和你的上级甚至是上级的上级沟通好。因为这个地方的老渠道可能是隔级领导当年扶持起来的，他当年辉煌的时候你还在念小学呢。他和你们公司大老板一起浴血奋战、摧城拔寨的时候你可能还穿开裆裤呢！你没有沟通好，他一个电话能让你下岗，你知道不？提前做好沟通。每个月每个季度那么多会，你讲什么啊？你这些计划难道不要提前跟老板汇报？ 6.渠道布局调整决不能因为渠道承诺销量而搁置。

你的前五条都做好了。老渠道说：“你别干掉我、你别开第二家了，你说，你这个月要多少量，我给你做到”。这种时候千万要理智，要知道，伟哥只能管一次，不能管一个月，更别说一年了。打鸡血的时候不能把渠道布局做条件，这是根本，不能乱了大原则。

7.渠道布局不能求大。

刚刚我说最强的。没有说最大的。大，不一定就好。当地最大的渠道做十几二十个品牌，在各个厂家间博弈。这种渠道不是一心一意给你做市场。要考虑下那些有斗志的小渠道。人家把你的生意当做公司命脉，把大部分资金，最强的人都分配过来，当做未来的希望，当做发家致富的路径。你一定要考虑他们！千万不要低估梦想的力量！答主曾经将一个镇上的小经销商培养到全省上百家经销商的前3名。那个乡镇渠道老板为跑市场，把自己的越野车贴上我们公司logo，一个月几千公里跑市场，生意能不好么？这种渠道不是身价上千万甚至上亿的老板能比的，他们毕竟过了创业阶段了。这种渠道才是你要找的最强的渠道！别说找最强的渠道，根本找不到渠道怎么办？答主曾经遇到过一个空白市场，一个小镇。没有任何做IT的店面，甚至做打字复印社都没有的镇，最后将一家理发店发展做了我们公司销售网点！做得还不错！这也是最强的渠道！8.不要因为短期业绩压力就调整渠道。

老板这个季度给你加了50%的任务，你的渠道承载不了，你跑过去跟你的核心渠道说：没办法，公司给的任务，你们要是完不成，我就开第三第四家了。这种做法就是杀鸡取卵。这种业务人员也该被干掉。的确，完成任务是销售人员的天职！但是，不是不择手段。那么遇到这种情况怎么办？我不这么干我就被干掉了啊。这个问题最后讲，算是补充。（如何度过短期业绩压力，如何压货）做好渠道布局第三条：高效的开发新经销商

这个问题之前有人答过了。可以参考@纽约老李 的回答。我简单说下我的见解。1.要够专业。

你都对行业趋势、区域竞争态势、产品知识不专业，人家老板哪敢听你一个毛头小子的话投钱投人做新品牌新业务。获取信任很重要。2.要知道你的目标渠道想要什么。别只说自己想要什么，你想要的和他想要的找到平衡才能谈成生意。一般来说，没有谈不拢的生意，只有谈不拢的价格。关键是这个平衡点是否是你和他都能接受的。

一般来讲，人家要钱！看到这儿你笑了，这特码不是废话嘛？我还告诉你，好多渠道销售人员根本不懂这简单的道理！一上去就是说：你做我们的产品吧，我们产品多好多少？老板心里想，爷为啥要做啊？你得说：您做了您的投资回报率要好于现有所有业务。老板问你咋知道要比现在好？你说，咱来见你之前把你们公司的所有情况都了解清楚了。你一年卖多少挣多少钱我从侧面都了解了。你看，了解信息多么重要。二般来讲，人家要名。“咱的生意不一定是投资回报率最好，但是你能让这渠道有机会成为区域龙头，干掉长期压他一头的老大啊”。“咱毛利低，但是流水大，规模大，能培养员工培养队伍”。三般来讲，人家布局。经销商的公司也是需要布局的。有可能他的主营产品的上家可能要开渠道了，他也不能守着一棵树吊死，也要留后路啊。四般来讲，人家要未来。现在不挣钱，不代表未来不挣钱。但是现在不布局，以后可能没老板您什么事了啊。“您的主营业务产品可能都是传统产品，咱这是新技术，是未来啊。您看nokia当年的经销商多牛逼啊，但是那些没机会做nokia，后来做了各种智能手机的渠道后来更牛逼啊。”一个道理。这些渠道老板的眼光一般来说都还是很敏锐的。在风险可控的情况下，会给自己未来布局的。3.你得会聊天。

你又震惊了？“我靠，开发新经销商跟会聊天有个毛关系？”你去找个你中意的牛逼渠道老板谈谈合作试试。可能你去三次都见不到拍板的老板。我曾经拜访一家县级渠道的老板，前两次去都不见。第三次去遇到他们副总经理，直接说，找我们销售经理小李就好了。我反复诚恳的要求给10分钟交流，他磨不过才见面。要知道，我们公司也是行业龙头，国内第一，国际上也是前三（当时第三名，现在是全球第一）。So what？人家就是这么牛逼！我不仅不反感，反而很佩服这种敢牛逼的渠道，那是因为人家有实力！结果实际上聊了接近一个小时。别以为我就把合作谈好了。没有！过了两个月以后，又有个机会，约到了他们大老板和副总一起聊。这次已经可以一起吃饭了！谈了合作意向！第五次下去才最后敲定。前后用了近5个月时间。但是，这个渠道确实很有实力，一上来就直接扭转了我们公司在当地几年来的弱势格局，三个月就把当地的销量翻番了。当然，咱也不亏人家，该奖励的，该颁奖的，必须给到！该让人家赚钱的，想办法帮他获取最好的资源和政策。人家把咱的销量超额做到了，这就是最好的渠道！人敬我一尺，我敬人一丈！好像扯远了。说回来如何聊天。

别再查户口了，别只问人家公司多少人，营业额多少，利润怎么样，这哪里是聊天啊。那还能问什么啊？

简单说下如何聊天。第一步，解压。刚见面相互有压力，气氛不轻松。那就从轻松的话题入手。说下他办公桌的那张坐越野车游猎的照片在哪里拍的？是不是非洲？你说你不懂旅游，不知道咋聊？微信平台xzy-trip各种高逼格玩法，赶紧关注。解压完了呢？不能总聊这些啊，那就教你个秘籍，天下三问：

第一问：您的公司做这么大，当年是怎么做起来的，有什么经验和心得没有？ 第二问：那您觉得现在公司有什么问题没有？

第三问：您对公司未来三年有哪些规划？

第一个问题一般的老板就会开始讲自己的发家史，忆苦思甜。你得边听边说：牛逼！我靠，厉害！原来如此啊！怪不得呢！基本半个小时就过去了。然后气氛就融洽了，第二第三个问题顺杆就上了。聊天也是有技巧的。本文不谈沟通技巧。点到为止。

到这里渠道销售关键点中第1点：渠道布局的事情就基本讲完了。

做好渠道销售关键点之2：做好渠道管理。渠道管理第一个重点：秩序管理

所有渠道的布局要有序，不能全面铺开，要先解决重点区域。同一个区域的渠道要让竞争在良性范围，恶性竞争短期出量，长期毁市场。不赚钱的业务，不论是再牛逼的品牌，在牛逼的产品也不会有渠道愿意做。除非你打算放弃传统渠道销售只做线上。简单说，就是别让你的渠道杀价杀到大家都不赚钱。你可以用产品区隔、型号区隔、阶段性交替支持等方式控制你的区域市场良性竞争。当然，合理的目标是管理市场秩序的前提。市场价格秩序混乱、低价串货严重，绝大部分是因为目标过高导致的。尤其是总部目标！适当的高目标有利于销量增长，有利于促进渠道进步。但，一旦盲目压量，后果是致命的。甚至是不可逆的！市场经济的基本规律是成立的：供大于求，就会积压库存，就会低价销货，就会有串货，就会影响渠道毛利。如果您是总部领导，您可决定目标，千万要慎重！渠道管理第二个重点：目标管理。目标管理有三层意思：

1.目标分配得合理。有理有据。至少自圆其说。我做区域市场目标分配的时候用过统计学的线性回归，计算我选取的6个变量和销售数据的相关性，然后设计6个变量的权重，然后分配区域内不同渠道的任务占比。既参考历史数据，也看市场机会。每半年或一年调整一次。当然不是一刀切！是可以在此基础上微调的。但是，大的逻辑得合理。得能够在大框架上说服别人相信你是相对公平的。这也是建立渠道销售人员公信力的重要方式。

鞭打快牛的事情谁都喜欢干。但是少干。否则 经销商认为，做得越多，任务越高，有实力也留着不发挥。这个度要把握好。这里面有涉及到：您得充分了解渠道的实际销售能力！了解市场信息是多么重要！2.目标要充分沟通。不能打个电话说：王总这个季度目标是100万。他问为什么？你说是领导分的。如果这样，渠道销售人员就该下岗。是的，有的销售人员下岗三回都不算多！因为你不是传话筒。这么干工作，一个助理把所有渠道的邮件一发就好了，公司给你开这些工资干p啊？要充分沟通渠道目前的库存（您还得了解信息啊），周转天数，目前的市场机会，上个月，上个季度的销售情况，分析这个目标的达成是可以实现的，且是合理的。如果达成有哪些收益，如果低于的个目标可能会有什么风险？再问渠道达成风险在哪里，有什么办法解决，然后一起想办法解决。孙子兵法有云：上下同欲者胜。目标都不能达成一致怎么可能实现100%完成？！渠道不认可目标的情况下，目标就是你自己excle上的数而已，没有任何意义。

3.销售目标要跟进进度。

定了目标要每个月，每个周，甚至每天跟进进度。你的电脑是用来分析销售数据的！是用来看销售趋势的！是用来提醒你哪里可能有完成风险的！你沟通好了目标，没有随时跟进，怎么知道哪个区域，哪个渠道，哪个月有风险。常看自己区域的数据，数据真的会说话。当你发现一个连续多个季度同比增长保持在30%以上的渠道突然没有增长的时候，你该出差去看看究竟哪里出了问题？是市场？是公司内部人员？是资金？还是已经做了竞品了？随时看目标进度，随时分析数据，随时沟通了解问题。你了解的越多，你的判断越准确。

好了，前面这些是你把你想要的事情都做好了，我们下面要说的是，做渠道想要的事：如何帮助你的渠道销售，如何帮助你的渠道赚钱。渠道管理第三个重点：渠道销售助长管理。（有些行业可能不需要店面管理，这里以IT硬件消费类零售渠道为例）你的渠道店面的展陈是不是最好的，能否改进？和旁边的竞争对手比他们哪里比我们做得好，我们怎么改进？你来出差的时候带没带其他区域优秀渠道的案例过来供参考？你能给渠道老板的店长讲一下如何才能通过店面产品的陈列调整，在满足公司布置要求的情况下帮助渠道清理积压库存么？库存周转多少天是安全的？你的渠道现在库存周转安全么？资金周转率够快么？有什么办法解决？产品未来是涨价还是降价？是该大量接货还是该薄利赶紧跑货？销售员的销售能力如何提升？如何让销售员会卖高毛利产品？如何让销售员学会卖附属产品增加利润？

只知道定目标，只知道开渠道，只知道压货，不知道怎么帮渠道销售，不知道怎么帮渠道赚钱销售人员怎么可能被信任，怎么可能让渠道成长？

我曾经有次出差到一个偏远县城，由于太远，一般一年也就出差一次。我们到了就晚上8点了，吃完饭基本就晚上11点过了，还喝了酒。晚上11点过，我和一起出差的分销商总经理坚持要到他店面看看真实的情况。晚上12点，我和分销总经理，渠道老板、老板娘、店长一起把他们的店面从打扫卫生开始，重新调整样机布置，重新制作价签，重新换上我们带来软装布置，重新装上带来新的促销桌面，重新修改促销信息。全部做完已经凌晨两点多了。我们酒也醒差不多了。渠道老板说：我们做这个品牌10年了，你们是我见过的分销和业务代表里面唯一用这种态度做事情的！

天很黑，很冷，灯光下我没看清他的脸。但，我能感觉到他的嗓音有些不同，因为，这声音发自肺腑。

咱不用心帮渠道成长，渠道怎能用心帮你做量？

做个渠道销售人员要是专家，要懂行业专业知识，要懂产品知识，要会培训，要懂财务知识，要知道管理知识，最重要是用心。遇到有人面试回答为什么想做销售：因为销售门槛低，是个人都可以做销售。老子都无语了。只能呵呵了。这还是渠道销售，换成做直接客户甚至要求更高。渠道管理第四个重点：渠道强弱管理。

要平衡。这世界很多事情没有绝对，都是平衡。新渠道要扶持，老渠道要刺激。三分天下要稳定。群雄割据要秩序。管理好你区域的渠道的强弱。如果有一家渠道越来越强，强到这地方没有人玩了。你要评估的是这哥们是不是能撑起我这个区域的目标。撑起来会不会跟我叫板。会不会提过分要求。如果可控范围内，那就ok。毕竟目标第一。当然，最好不要出现这种情况。如果不可控，赶紧准备制衡方式。不论你多么考虑渠道的利益，永远要记住：渠道和厂家的利益是对立统一的。不能统一的时候，以谁的利益为准？想想谁在给你发薪水！关系再好的合作伙伴，也不能凌驾在你的公司利益之上！谁给你发薪水，你就以谁的利益为最根本出发点。这不是不近人情，这是做事专业！

8月2日更新：

----------渠道管理第五个重点：上下级渠道管理

还是要平衡！一般来讲渠道都会有多个层级，主要是平衡这几点：货源分配、资金信用松紧、价格政策、促销支持、培训支持。更多的时候，渠道销售人员和上级分销的关系更好--因为他的业绩可能由上级分销决定。例如上级分销信用政策放松一些，可能出货就会增加，渠道人员的业绩就好。不过不能一味的站在上级分销的利益做事情。

对上级分销：要帮助。帮他做渠道规划，帮他做培训，甚至培训他们公司的业务员，帮他解决他的难题（例如利用厂家身份和关系帮分销收款--纯属分外的事）你帮他多了，他就会积极配合你。说到底，渠道销售人员的公信力来源于自己能给对方创造的价值！

对下级渠道：同样是帮助。但是更多的是渠道培养和销售能力的帮助。当然，也有渠道遇到短期困难，需要雪中送炭的。要想办法同舟共济，甚至充分利用厂家、上级分销的资源一起解决。但是一定要有理有据，不能什么事情都答应。天下没有免费的午餐，帮助渠道也要象征性提要求，不过高，但是让渠道知道生意是交换。

上下级矛盾：遇到上下级矛盾协调的时候要尽量客观公正。但是也要出厂家利益出发做好自己的选择。

到这里渠道销售关键点中的第2点渠道管理的事情就基本讲完了。

做好渠道销售关键点之3：如何做好渠道培养：

这里的渠道培养不同于渠道管理里面的培养。不是解决一时一地的问题，而是帮助渠道发展壮大。

你要告诉你的渠道如何做团队架构，如何做员工考核，如何规划未来的发展路径。这里面的每一个方面展开都很多。但是你得告诉他。但是你不懂啊？你问你的老板。问你老板的老板。问你区域和其他区域牛逼的渠道他们是怎么做起来的。怎么管理。你去学习。然后把你的建议给到你的渠道。帮助他成长。你自己培养起来的渠道，他会真心的感谢你。因为你不仅让他挣钱，还能帮助他发展。在你有困难的时候你不是告诉他完不成任务就开渠道。而是只说自己需要多少销售额，刘总能不能帮忙。他会在能力范围内往死里帮你。前面说要讲如何压货，这里就说6个字：威逼，利诱，交情。这里只说了交情。其他两个不展开了。做过渠道销售的自然就明白。

你培养起来的渠道就是你的核武器，重要的是：他们的成长就是你的业绩的成长的爆发点。

到这里渠道销售关键点中的渠道培养也讲完了。渠道培养没有展开细讲。有时间再补充吧。基本点就那些。

到这里渠道销售关键点中的第3点渠道培养的事情就基本讲完了。

做好渠道销售关键点之4：如何管好自己的队伍。再好的自己也只能是单兵英雄。如果你销售规模够大，即便是一线渠道代表也可能下面有督导。要学会带他们。

“以身作则不是教导别人的重要方法，而是而是唯一方法”！虽有点夸张，但绝对是至理名言。当然，学会用人的长处，学会激励自己的团队，学会让团队看到未来，看到希望，甚至画饼都是你要学习。不会？那就去学。你干不完所有的事情。出色的销售人员一定是能帮助别人的人，然后让他人帮助你。不仅你的下属，你的分销商的人员也要培养，他们虽不是厂家的人，但是是你最强有力的帮手。他们为什么要帮你？因为跟着你混业绩好，奖金多，有成长，有进步。你说你有事他们不出力？

管理队和管理经销商是一样的的，是相通的。要做目标管理，要做培训，要做规范和原则管理，要教原则，要教方法，要教态度。

说个题外话，管好队伍的最有效办法是：选对的人进队伍！

以上基本上把我的经验都写出来了。不一定是全对的。不一定是适合所有行业的。甚至不一定适合非产统行业的。但是，都是正常打法。常规战打法。阵地战打法。销售工作很少有一招制敌之术。真摊上了，就当捡了个便宜。不可以此为做事标准。因为销售上，不能复制的东西，不长久。你可能换个公司就不会干了。

也许你说我不是厂家，是个分销商的渠道业务人员。没关系，这里面的逻辑是相通的。考虑问题的角度是相通的。

我用简短的句子再总结下我的观点吧：

1.做好渠道布局：有三点，竞争分析看清市场；八个布局原则。高效开发经销商

2.管理好渠道：主要是市场秩序管理，目标管理，销售助长管理，渠道强弱管理。

3.渠道培养：教渠道做好公司管理，帮渠道做大做强。

4.管理自己的队伍：以身作则，帮自己的团队成员、合作伙伴一起成长。

最后，买一送一：论销售员的个人修养：

1.业务要精。公司产品、服务、行业趋势、区域市场、销售管理、培训等业务能力要精。

2.诚信自律。己不正不能正人。别想歪门邪道的东西。3.承诺兑现。说过的话要一诺千金！想清楚再承诺，承诺就要兑现。时间长了，你会发现你的信誉比数万的市场费用更能在关键时候帮你！

4.专业形象。任何时候和合作伙伴见面，保持职业装。有经销商和我认识4年了，没见过我穿便装。

5.综合素质。不论是知识面、道德素养，个人爱好，都要向去刻意培养。综合的知识让你可以和更多的人交流。不论时事政治、经济走向、养猫种草、足球篮球、历史典籍、还是诗词歌赋。我这是要求啥都懂？不是！不一定精。但要了解，要做到可以交流。咋提高？多读书吧。各种书。我一直保持一年30本左右的阅读量。不算高，在知友里面可能算低的。坚持5年以后就会看到效果。

6.逻辑分析。从数据看到数据背后的市场问题。清晰的分析问题，清晰的描述问题，清晰的表述解决问题的办法。这个能力是在公司获取老板支持，在渠道获取沟通结果的重要技能。7.演讲呈现。很多时候，你会发现，你去做培训，去跟老板汇报问题无往不利。讲的好往往能比你的同事获取到更好的内部和外部支持。当然，前提是逻辑分析也得正确。8.管人带人。只有能带兵的兵才能让团队，让合作伙伴更强，才能做销售经理，才能做销售总监。只会单干的人，永远就是个牛逼的销售员，上不去。不是说一定要“升官发财”，但是往往升官才能发财，才能不会陷入30多岁还是个销售员的尴尬，才会有更多的未来发展空间。

第四篇：问题

1、电视节目制作的流程分为几个阶段？每个阶段的主要任务是什么？

为了使每个阶段的任务和目标更加清晰、明确，把这一过程分为三个阶段：前期筹备阶段、拍摄录制阶段和后期制作阶段。

（一）前期筹备阶段

前期筹备阶段指从选题至开拍之前的过程。该阶段的任务是解决“拍什么、怎么拍”。

1、选题；

2、前期采访；

3、初步构思；

4、撰写脚本

（二）拍摄录制阶段

这一阶段的重要工作是依据拍摄计划和电视脚本（拍摄提纲、文字稿本、分镜头脚本）进行现场拍摄和录制，将画面内容与现场音响录制下来，它是对第一阶段构思创作结果的具体化、屏幕化。

（三）后期制作阶段

主要任务是编辑合成，因此又称编辑合成阶段。

2、电视制作的方式的分类及特点？

由于电视节目的兼容性、复杂性，制作电视节目的方式也是多样的，可以从不同角度来进行分类。按制作环境分类

（1）ENG方式：即“电子新闻采集”特点：前期拍摄，后期编辑；机动、灵活。（2）EFP方式：即“电子现场制作”特点：多机拍摄，即时编辑；现场感强；效率高；机动性强。

（3）ESP方式：即“电视演播室制作”优点：制作环境好；节目质量高。

2、按制播的同步性关系分类

（1）实况直播：指在摄取画面、声音的同时，同步制作、同步播出。

特点：时效性强；现场感强；可以实现与观众的互动；即兴性。（2）实况录播

是先采用现场或演播室制作方式进行制作，然后再播出的方式。

3、按记录载体分类

（1）影片制作：以胶片为记录载体的制作方式。

优点：图像清晰度高；胶片宽容度高，色彩还原好；交流方便。（2）录像制作：指用录像带代替电影胶片进行节目制作的方式。

优点：节省经费；更能保证拍摄质量；录像制作省去了冲印的过程，可以避免药液对环境的污染。

（3）电脑制作主要是指以电脑能够直接存取的光盘或硬盘为介质，采用光盘或硬盘摄录一体机进行前期拍摄，采用非线性编辑平台完成后期制作的方式。优点：资源丰富；功能集成；普及程度高。

3、电视编辑工作的性质？

编辑具有双重含义：一个创作环节；一项工种名称

作为工种而言，编辑通常被称为编导，是创作的主要参与者和领导者，负责整个节目的构思、采访、后期剪辑、合成等一系列的工作，在节目创作中有着举足轻重的地位。作为创作环节，编辑工作主要是指电视创作的后期阶段。主要工作是围绕“剪辑”进行的。

剪辑：就是按照视听规律和影视语言的语法章法，对原始素材进行选择和重新组合。

电视编辑工作性质实质由两方面因素决定： 一是技巧层面的剪辑因素 二是内容层面的创作因素

4、后期编辑工作分为几个阶段？每个阶段的主要任务是什么？

后期编辑：准备、剪辑、合成三个阶段。

（一）准备阶段

修改脚本——熟悉素材——选择素材——确定风格基调——撰写编辑提纲；

（二）剪辑阶段：

选择素材——剪辑（粗编、精编）——检查声音画面。

三、检查合成阶段

配解说——加字幕——配音乐音效——合成为播出版。

5、电视编导的含义？

电视编导是电视节目制作的策划者、组织者、领导者，是摄制组的总负责人，是电视创作的核心人物。作为电视节目的主创人员,在电视节目的艺术指导, 质量把关上都发挥着重大作用。编导涵盖的范围很广，既不同于普通纸媒体的编辑，又不同于电影电视剧的导演工作。一台精彩的文艺晚会或者一个精致的新闻专题片，编导的工作贯穿于整个节目制作始终。目前电视节目的制作以编导中心制为主，在逐渐形成的采、编、播合一的趋势中，编导的作用举足轻重。

6、编导阐述主要包括哪些内容？

编导阐述是编导对未来电视节目创作意图和完整构思的文字说明和全面解释，也是编导对摄制组全体人员的指导令和动员令。包括两大重点：

明确“说什么”，电视节目具体的思想、情节、和人物;明确“怎样说”，包括两个层次:总体的叙述角度、结构方式和作品风格等；具体的表现手段和视听形象的塑造方法。

编导阐述主要包括以下几个层次: 总体说明、主题阐述、内容选择、结构方式、风格样式、表现手段

7、电视作品的结构有哪些类型？

1、顺序式结构

依照自然的时间推移顺序或认识事物的逻辑顺序或空间方位的转移来组织情节，安排作品层次。这种结构方式具有明显的发展线索，层次清晰，循序渐进。顺序式结构又称为“单线结构”，一般有以下两种：依时间的顺序安排层次；依认识多物的顺序安排层次

2、交叉式结构

将不同时空的两条或两条以上有内在联系的线索，按照一定的艺术构思交叉安排，并以此组织情节，推动事件发展。

这种结构方式完全打破了正常时间和空间的连续性、顺序性，形成具有一定深度和广度的网状结构，往往以某种情绪、某种思想、事物之间的某种内在联系或者一定的悬念来贯穿。

3、板块式结构

将几块相对独立的内容并列组织在一起，每块有一条相对独立的线索，但都从一个基点出发，综合地表现一个主题。“形散而神不散”，具有集纳整合的效应。与交叉式结构相比．每个板块中的主体往往是不同的．它虽然也是由两条或更多条线索，然而不是交又安排的，而是在总主题的支配下，相对独立发展，每一块内容都以自己的线索组织发展。

8、剧本创作的要求？

1、因为影视是画面和声音相结合的艺术，因此写影视剧本的人必需掌握视听语言；

2、因为影视电影是时间和空间相结合的艺术，因此写影视剧本的人必需具备影视的时空结构意识；

9、什么是分镜头脚本？

分镜头脚本是在电视脚本基础上，以镜头为基本单元对未来电视节目详细的案头规划。分镜头脚本是具体拍摄和录制的工作蓝图，也是进行编辑和审查的基本依据，它对一部电视片的质量起着决定性作用。

10、分镜头的依据？

（1）依据视觉心理规律分镜头（2）依据蒙太奇组接原则分镜头

（3）依据画面内容的表现需要分镜头（4）依据摄制的可能性

11、分镜头脚本的格式？

电视节目分镜头脚本，就是依据文学脚本去分出一个个可供拍摄的镜头，然后将分镜头的内容写在专用的表格上，成为可供拍摄、录制的稿本。

12、分镜头脚本的写作过程？

一般的分镜头脚本写作过程主要包括以下几个部分：

1、研究文学脚本，搜集相关资料

2、选定拍摄题材

3、构思分镜头

第五篇：问题

合作比竞争更重要精彩提问集锦

2,竞争是否有利于社会造就、发现、择优使用人才?

3、竞争是否会使一个国家充满生机与活力？

4、你们怎么解释国家为什么要把提高竞争力作为重点，而不是合作能力？

5、每次的国际合作是不是促进和适应区域间日趋激烈的竞争？

6、请问对方辩友，你们考试的时候是合作还是竞争，如果是合作，那可是作弊哦！

7、竞争是绝对的，合作是相对的对吗？

8、合作以竞争为前提对吗？

9、竞争的压力会不会促使人们为了获得更多的资源寻求合作伙伴？

10、合作伙伴的选择标准应不应该有选择？

11、最终决策选择的伙伴应不应该是最有竞争力的？

12、如果可口可乐公司与百事可乐公司合作，你认为还可以很便宜的买到一瓶可乐吗？

14、美国和英国等国家合作起来攻打伊拉克，也能促进社会发展吗？

13、假如一个封闭的小山村人人都互相合作安于现状社会还会进步吗？

14、企业之间是有竞争，也有合作，你不觉得这合作是为了更好的竞争吗？

15、现代社会的本质特征是追求效率与公平吗？请问对方辩友竞争比合作哪一个更有利于效率与公平的实现呢？

16、我们今天的合作学习，不正是为了将来走上社会，更好的参与竞争吗？

17、当今社会存在失业吗？

18、现代社会要求量才使用，竞争上岗，请问对方辩友，竞争是否比合作更重要呢？总不能合作上岗吧？

19、刚才对方辩友告诉我们:合则两利，败则两伤。说这样的合作比竞争更能促进社会的发展，不知道对方辩友是怎么建立起这个逻辑联系的，显然他是把和平已经偷换成了合作。

2、全球一体化的实质是什么？实质是给我们大家提供了一个更为广阔、更为大的竞争平台，让我们的竞争更为有序和更为规范。

20、当我们开一辆车的时候，我们目的是达到一个目的地。那我们的动力是来自于我们的发动机。对方辩友是不是告诉我们，我们达到目的地的那个目标就是我们本身的动力？环节三短兵相接

21、奖学金制度是不是通过竞争来调动学生的积极性呢？

22、竞争确实不是一个奖学金的目的。但是我们必须要知道，您如何去得到鼓励呢？

23、我们大家必须要知道，我们到底能不能加入WTO决定于什么。决定于我们能不能在谈判桌上战胜我们的对手。

24、请问社会上的恶势力团伙合作起来，横行霸道，无恶不作，也能使文明进步吗？伊拉克人民饱受美国带给他们的战争灾难，难道要伊拉克人民跟美国合作吗？

25、还有各国参加奥运会比赛不也是一种竞争吗？难道各国选手也搞合作，把金牌也合作平分吗？

26、市场是什么？市场需要的是什么？市场提倡的是竞争。

27、当今社会区域一体化和经济全球并行发展，世界各国相互依存加深，加强国际合作交流势在必行，请问对方辩友，这种情况下，竞争如何凸现自己的重要性？

28、.全球化发展带来一些世界性问题，诸如南人权问题，人口膨胀，资源短缺，南北关系等等，请问竞争如何发挥作用？

国与国之间的例子，可以举抗美援朝，最近的迪拜金融危机等。经典辩词：

1、竞争是把双刃剑，而正是因为合作意识才使竞争变得更加有序。（合作规范竞争）

2、任何竞争都是在合作的基础上进行的，没有合作竞争力从何而来？万丈高楼平地起，万事基础最重要，显然合作比竞争更重要。

3、竞争是因为只有一个蛋糕而担心没有自己的，合作则是使人们联合起来做出更大的蛋糕，让每个人尝到甜头。所以只有合作才能创造出双赢甚至是多赢的局面。

4、决定木桶容量的是最长的那块木板吗？不是。所以要促进社会全面协调发展，必须通过合作，使物尽其才，人尽其用。

5、竞争又恶性竞争，合作也有不良合作，都只看良性标准来进行比较，看哪个更具有长远利益，哪个能带来更多好处，这才是我们的比较标准。

6、反驳：对方辩友今天参加辩论赛不正是为了与我们竞争，一决高下吗？ 辩论赛能够顺利进行，我们要非常感谢对方辩友与我们的合作啊。（回到合作规范竞争）

7、以往的经济学观点认为市场经济是竞争经济，可随着经济全球化进程，企业间的合作越来越大于竞争，多于竞争。

8、WTO之前很多人在竞争，但情况是你一提高关税壁垒，我也提高关税壁垒，大家都不要得到好处。但是通过合作，大家都降低了关税壁垒，你得到你的好处，我也得到我的好处。这不是更好吗？ 攻辩提问：

1、竞争的结果是不是强者更强，弱者更弱？按照这样的观点，在竞争中处于劣势的弱势群体是不是应该被牺牲、被淘汰了呢？（这明显不符合我们创建文明和谐的社会，实现共同富裕的目标。）

2、当今社会区域一体化和经济全球化并行发展，世界各国相互依存加深，加强国际合作交流，势在必行。请问对方辩友，这种情况下，竞争如何凸显自己的重要性呢？

3、全球化发展带来一些世界性问题，诸如南北关系问题，人权问题，资源短缺，人口膨胀等，在这种情况下，竞争又如何发挥更大作用呢？

正方1辩对大家说:各位评委、来宾、对方辩友，大家好！

我们语文课本上说“现代社会是一个充满竞争的社会，但同时也是一个更加需要合作的社会作为一个现代人，只有学会与别人合作，才能取得更大的成功。”竞争与合作是构成人生和社会生存与发展的两股力量，社会生活中有竞争，更有合作。

我方是正方,辩题是在当今社会,合作比竞争更重要.对方可能会在自由提问阶段向我方发问以下问题,现在请求答案.以助我方正好回答.谢谢!反方可能问的问题如下:

1、你们今晚到这里也不就是为了跟我方竞争吗？如果按照你方的逻辑，我们今晚在这里辩论不就失去意义了吗？今晚的辩论就是一场竞争，竞出胜负，促使进步。

2、竞争是否有利于社会造就、发现、择优使用人才？

3、竞争是否会使一个国家充满生机与活力？

4、你们怎么解释国家为什么要把提高竞争力作为重点，而不是合作能力？

5、现在国与国之间企业与企业之间甚至个人之间有很多所谓合作，但是从欧盟的诞生到北美自由贸易区的形成，从WTO的多边协商到东盟首脑会晤，每次合作是不是源于各国提高自身竞争力的需要呢？是或不是？

6、每次的国际合作是不是促进和适应区域间日趋激烈的竞争？

7、请问对方辩友，你们考试的时候是合作还是竞争，如果是合作，那可是作弊哦！

8、竞争是绝对的，合作是相对的对吗？

9、合作以竞争为前提对吗？

10、竞争的压力会不会促使人们为了获得更多的资源寻求合作伙伴？

11、合作伙伴的选择标准应不应该有选择？

12、最终决策选择的伙伴应不应该是最有竞争力的？

13、如果可口可乐公司与百事可乐公司合作，你认为还可以很便宜的买到一瓶可乐吗？

14、美国和英国等国家合作起来攻打伊拉克，也能促进社会发展吗？

15、假如一个封闭的小山村人人都互相合作安于现状社会还会进步吗？

16、企业之间是有竞争，也有合作，你不觉得这合作是为了更好的竞争吗？

17、现代社会的本质特征是追求效率与公平吗？请问对方辩友竞争比合作哪一个更有利于效率与公平的实现呢？

18、我们今天的合作学习，不正是为了将来走上社会，更好的参与竞争吗？

19、当今社会存在失业吗？

20、现代社会要求量才使用，竞争上岗，请问对方辩友，竞争是否比合作更重要呢？总不能合作上岗吧？

21、刚才对方辩友告诉我们:合则两利，败则两伤。说这样的合作比竞争更能促进社会的发展，不知道对方辩友是怎么建立起这个逻辑联系的，显然他是把和平已经偷换成了合作。

22、全球一体化的实质是什么？实质是给我们大家提供了一个更为广阔、更为大的竞争平台，让我们的竞争更为有序和更为规范。

23、当我们开一辆车的时候，我们目的是达到一个目的地。那我们的动力是来自于我们的发动机。对方辩友是不是告诉我们，我们达到目的地的那个目标就是我们本身的动力？环节三短兵相接

24、奖学金制度是不是通过竞争来调动学生的积极性呢？

25、竞争确实不是一个奖学金的目的。但是我们必须要知道，您如何去得到鼓励呢？

26、我们大家必须要知道，我们到底能不能加入WTO决定于什么。决定于我们能不能在谈判桌上战胜我们的对手。

27、请问社会上的恶势力团伙合作起来，横行霸道，无恶不作，也能使文明进步吗？伊拉克人民饱受美国带给他们的战争灾难，难道要伊拉克人民跟美国合作吗？

28、还有各国参加奥运会比赛不也是一种竞争吗？难道各国选手也搞合作，把金牌也合作平分吗？

29、市场是什么？市场需要的是什么？市场提倡的是竞争。

问题好多啊……以后最好还是把那些自己能处理的先自己处理一下……不然的话都是别人的东西容易接不上话茬，到时候找资料找的蛮慌……

1对方辩友明显是在把你们虚构的观点强加给我们阿，我们的观点是，合作比竞争更重要，而不是竞争没有意义，谢谢！

2当然有利。

（注意不要否认那些明显正确的观点，那样做只是浪费时间）

3会，请对方辩友注意，我们从来没有否认过竞争是有意义的事情。竞争可以提高活力，但是如果一个国家没有合作，那么国家本身都将不复存在，就没什么活力不活力可以去谈了！

4国家要强调的是人们容易忘记的东西，而合作很重要这一点路人皆知，何必去强调！请问对方辩友，国家不把吃饭作为基本国策而是把计划生育作为基本国策，一对方辩友的逻辑来推断，那么计划生育比吃饭更重要么？

5当然不是。合作的目的是更好的发展各国经济。难道对方辩友竟然认为，竞争才是合作的目的么？那么也就是说，对方辩友不欢迎任何的双赢，只有零和游戏才是最好的？自己赚不赚钱无所谓，只要对方赔得比自己厉害就好？

6同5。

7对方辩友简直是在无理取闹了，考试不允许，说明没有合作的机会，难道还非要去违规么？那么请问对方辩友，你为了竞争把别人的卷子都撕了老师会不会把你轰出考场？

8都出现绝对了，当然不对。9您的意思是如果没有对手的话您就不交任何朋友了是么？那么我相信如果您把您的想法现在说出来的话您立刻就不会有任何朋友了。

10没有竞争的压力人们也会那么做的，没有人会放过更好的发展机会。

11当然有

12不是，是最适合你的那一个

13于是世界出台了反垄断法。如果对方辩友对犯罪很感兴趣的话我想我们没有太多可以沟通的了。

14原来您还有打仗的兴趣，那么我想问问如果因为这两个国家竞争而打起来了那么是不是就很促进社会发展？

15您又一次试图说明竞争有必要存在，但事实上我们也这么认为，我们只是认为合作更重要，从来没说过不要竞争。

16我也可以说是竞争是为了找到更好的合作伙伴。您这种推断毫无意义（同5）

17自然是合作了，合作促进了更好的资源配置，促进了产业结构优化，提高了效率。而合作中的公平更比竞争中的公平来得容易得多。有人听说过因为竞争而相互陷害的，没人听说过为了合作互相攻击的，没有相互的敌视与攻击，大家自然是公平的。

18如果您走入社会时看到的只有竞争对手而没有合作伙伴，那么我想人人都会同请您而不是羡慕您。

19存在

20只看得到对手的人寻找工作岗位，看得到朋友的人为他人创造工作岗位

21我更不明白对方辩友的逻辑，合则两利的和明明是合作的合，怎么变成和平了？

22错！全球一体化告诉我们，世界是我们的合作伙伴，大家都是朋友，找到自己的位置才是重要的，我们要做的是互利多赢，而不是相互打压

23那么您的意思是如果您不想去一个地方的话发动机会把您自动带过去，而且您也不会因为莫名其妙的发生了位移而生气？

24没错哦，但是我们很难想象一个不与他人合作的学生能够拿到那笔钱。何况拿钱又不是学习的目的，奖学金也不是为了让学生们为了钱而打得头破血流

25做得更好，自己做得更好。如果只看到排名，那么即使永远中国第一页一样拿不到诺贝尔奖。只有以自己的目标为目标，与他人合作，才能达到辉煌的顶峰。竞争会让你更强，但不会让你百尺竿头更进一步

26我相信双方既然坐在了谈判桌上就不会试图去击败对手，他们做的就是相互的让步，去合作完成各自的目标，来达到双赢的局面，这才是国际交往的真正意义。

27对方辩友又在讨论犯罪了，我们很难理解您为什么这么不喜欢遵守法律？如果伊拉克不与美国合作，那么难道他们要用人体炸弹流尽最后一滴血么？不会的，他们会回到谈判桌上的，因为谁都不想失去所有的人口。

28您明显没有理解奥运的精神所在。为什么奥运有合作项目？难道奥运会的唯一目标是金牌么？

29市场是合作的地方，没有人会放弃合作伙伴而把他们变成竞争对手。如果厂商不与商场合作的话您每一件袜子都要去工作车间买