关于市场化内部价格的完善及对标工作的建议

第一篇：关于市场化内部价格的完善及对标工作的建议

关于市场化内部体系的完善及建议

----------------------刘伟

一、现状

内部市场运作精细化管理是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场用户的关系加以链接，使各系统、各单位、上下道工序所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值和为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，以达到激励员工、降本增效的目的。

市场主要体现在三大关联部分，第一市场主体，就是组成市场主体的是矿属二级市场各个部门和为产量，即为了生存发展而进行各种活动服务部门，做到清晰明白自己的位置，尽量设法使机构或组织运转的自主权，真正做到自由运作的经济实体。第二市场机制，市场机制的核心是进行等式互换，构成市场的内容。第三运营体系，是使内部市场正常运行的步伐和方法。

目前公司在内部市场化方面还是存在很多不足：一是凭借一级市场行政指示介入和干预得太多，生产运作通常传达出垂直力传达不平衡。

二是公司一级市场化制度、机构设置不健全；内部市场向广度和深度的拓展还不够，不能完全对企业管理绩效、职工作业质量细化、量化和公开化；如供水、供电、供暖、职工洗澡、井下/地面卫生保洁等全部纳入市场化结算体系。

三是二级市场各部门顾客的沟通机制、服务公开机制不健全，市场化制度、监管不完善，采掘单位与服务单位不能真正成为市场化的商业合作关系；同时基层单位内部市场化还未彻底延伸到班组、个人。区队价格目录不科学、不完善，区队绩效考核和收益分配制度创新不够。

四是二级市场服务行业的服务价格即租赁、折旧、回收、材料、电费等主要经济指标未能做到透明化、公开化。服务价格确定还有不完善、不科学的地方。

五是职工的技能和业务素质还不能适应内部市场化的需要，特别是思想观念和思想转变的速度跟不上。对实施方案的理解跟不上，对方案有疑惑，担心不能兑现。六是生产连续工艺流程的精细划定上还有困难，上下“市场”的独有性也难以引起竞争，从而造成一个环节上出现故障可能引起企业生产损失或资产损失，造成市场链上无法实现索赔。

二、市场化推进关键

1、一级市场领导要坚定信心。

一个全新的效果效率评定体系的内部市场化，必然会挑战到原本存在管理标准形式。公司领导要有深刻的理解和改朝换代的决心，并且要有始终如一的立场去实行，不能当做一项检查内容来完成。

2、自上而下改变观念。

一个系统工程、全新的管理标准形式进行内部市场化，一定将内部市场化管理观念传递并渗透到广大职工，职工们常常觉得公司的市场前景和盈利与否与自己没有关系，一切可能产生的市场风险都是领导权衡的问题，职工只要做好本分工作领工资就可以了。

3、绩效评价

职工最关注、反应最快的焦点是薪金发放，而进行内部市场化是一个崭新的效益评定机制，也是进行内部市场化建设工作的主要任务。要创建可以启动生产因素的市场运行体系，唯有严肃而认真对职工工分进行考查审核，用业绩讲话，正确解决职工个人好处和公司全体权益的联系，处理好薪金发放的天秤平衡，才能保证市场化健康运作。

4、主动改善

二级市场主体辅助单位应该主动树立市场化理念。主动建立市场化机制，达到对等交易的关系。

三、市场化推进建议

按照内部市场化机制要求，以自主管理为平台，以价格为杠杆，调节为手段，以实现节支降耗增效创效为目的，进一步健全、完善与内部市场化配套的价格体系、考核体系、结算体系和仲裁体系；全面调动职工参与市场化管理的积极性，以三级市场为突破口，提高班组独立核算和自主管理能力，打破传统的工资分配方式，明确各项工作的分值。全面建立起精细化考核与市场化结算挂钩的新的动态工资分配机制。

1、建立和完善六项管理制度

（1）定额管理制度，即不断修订完善各种定额，作为各项指标确定的依据；（2）经营分析制度，即各级市场月度进行经营活动分析，找出问题，制订对策，层层分解；

（3）修订、完善价格体系制度，形成一、二级两级内部市场价格目录，建立健全贴近生产组织管理和经营管理，符合集团公司与矿有关安全、质量标准化等相关规定的科学、合理、完备的价格体系，进一步完善价格运行和管理机制。

（4）经济仲裁制度，即当月发生经济纠纷、有较大的经营活动或目标出现偏差时，实行经济仲裁。

（5）公开化、透明化制度。通过月度分析，一级市场在采掘楼公布二级主体市场的各项指标的使用情况，使二级市场能够及时调整，并在下月对三、四级市场进行有目的的对标分解，逐步树立个人和班组的节约意识，从而达到节能降耗的目的。

（6）建立健全专业化市场，使内部市场化向广度推进。在已建立各要素市场的基础上，进一步建立安全市场、技术创新市场、政工宣传市场、培训市场等专业化市场。内部市场化延伸到全矿所有单位、岗位，供水、供电、供暖、职工洗澡、井下/地面卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、安全、小车、对外招待、会议等全部纳入市场化结算体系。

2、实施内部市场调控

各类生产经营指标采取年度闭合、动态调整的原则进行调控，即在保证年度总体指标能够完成的情况下，为使指标更贴近实际，分月下达定额指标，当二级市场主体在执行过程中，如因安全生产、经营条件等发生重大变化，导致执行结果与下达指标产生重大偏差时，根据实际变化情况进行适时的动态调整。

当市场主体产品价格与实际收入差距过大或劳务价格与所提供的劳务量发生较大偏离时，公司可视具体情况对产品和服务价格及内部核算体系进行及时调控，充分发挥价格杠杆的作用。例如：我区作为二级市场的主体生产单位不能简单的以挂钩比例进行工资分配，应考虑在挂钩系数+产量（车辆）的模式进行调整分配。

3、建立健全内部市场目标责任考核体系，完善激励和约束机制。经管部作为企业内部市场化综合考核部门要根据各分口考核单位的考核资料按经济政策的有关规定，对各市场主体进行考核。责任部门对口考核要根据该部门管理范围及其指标再次分解的范围进行考核。内部市场各相关责任考核部门按照收支相等原则，依据切块工资定额标准，以货币计量形式对所考核要素内容进行细化，分项确定扣减金额（比例）。各市场主体内部考核要根据企业下达的目标责任，进行内部指标分解，并进行考核。

4、建立健全一级市场市场化体系和制度，便于二级市场进行针对性编制。

公司作为一级市场，应起到带头作用，建立一级市场化体系制度和对标工作的框架结构。各个二级市场主体根据一级市场制度，针对性的有的放矢，才能对各项目标进行二次分解。

第二篇：内部市场化及对标管理汇报材料

涡北煤矿内部市场化及对标管理汇报材料

进入2018年以来，按照集团公司内部市场化建设整体要求，以“减员、降本、提质、提效、增量”为手段，强力推进内部市场化和对标管理工作，不断提升市场化运行质量，不断学习对标单位经验。

一、内部市场化建设

主要做法：

1、成立内部市场化管理领导机构。

2、制定并严格落实内部市场化规章制度。矿各单位建立和完善三四级市场单价，明确价格管理制度和管理办法，建立日清日结运作办法、三四级市场价格修正管理办法、日清日结仲裁制度、奖罚标准等，明确价格制定职责分工，规范价格制定程序，科学制定测算方法，并经单位职代会通过，确保价格公平公正，交易价格有据可依。

3、强化信息化支撑保障作用。完善区务大厅功能，强化对原始记录单据审核、录入、公示、查询、督导，实现对科区结算集中管控。固化并优化内部管理流程，建立信息化管控平台，各级市场间结算标准化、表格化和流程化，实现各级市场化数据综合查询、统计、分析，构建统一的全面市场化综合信息平台。

存在的亮点：

1、后勤市场化助推岗位自主管理。通过实施“岗位收购、业务承包、租赁经营”等方式对后勤物业进行市场化运作。职工食堂通过公开招标进行租赁经营，引入服务水平较高的餐饮公司入驻，同时矿加大对食堂的日常监管，并与物业科管技挂钩考核。办公楼、宿舍全部自扫门前雪实现单位自主管理；对小车驾驶员实行按来往淮北趟数考核计件；对洗衣房实行每日洗衣烘干工作服件数计件考核；卫生保洁、武保等实行业务承包和岗位收购相结合的方式，增人不增资，减人不减资，提高了物业职工的工作积极性，现有物业职工人数已降至集团公司兄弟矿井最低。

2、物联网+信息化促进市场化管理上升新台阶。以往通过车皮票，现场交接等人工考核结算，手续繁杂，管理落后，效率低下。矿车数量多、滞留长、周转慢一直困扰着我们，为消除这一瓶颈，通过物流配送智能信息化、运输服务市场化的经济手段，很好地解决这个问题，推动内部市场化管理不断走向创新。物联网+矿车物流系统有效运用规范了车皮管理流程，明确各单位职责。车皮考核工作全部实行了信息化，车皮在网上“先审批，后配送；先计划，后使用”，运输区按照网上计划按时准点配送到指定地点。未按照流程办理，运输区无市场化工资；未按时间点送达扣罚运输区市场化工资；车皮到达指定地点，未能够及时卸装，按超时处罚责任单位市场化工资，形成了车皮闭合管理，促进内部市场化管理水平上升新台阶。

3、每月中旬定期召开全矿经营分析例会。对上月和累计矿下达的各类经济指标完成情况进行通报，2018年所有经营考核项目全部带指标运行，明确主要领导，分管领导、职能部门主要职责。加强工作目标落实，层层分解指标，逐级落实措施，一级对一级，一级促一级，一级抓一级，实行五级问责。对于完不成矿生产、安全、经营任务的单位加大对干部的处罚力度，并直接体现在市场化工资结算中。同时分析存在的问题，明确应采取的措施，节支降耗，奖罚分明，促进经营效果不断改善。

4、改革机关单位、管技人员薪酬结算模式。对地面、机关单位设定考核项目，实行月度核心职能完成情况考核。对全矿的管技人员、机关工作人员月度薪酬与工作任务完成执行、完成质量挂钩，实行契约化管理，按照考核结果兑现市场化工资，由各单位正职对副科及以下管技人员市场化工资进行二次分配，按照优质、高效的原则，同岗不同酬，同级不同酬。

5、积极拓展内部市场范围。坚持能自修不外修，能自己干坚决不外包的原则，对外厂进行彻底清理，其加工、修理的职能全部由矿机电科来承担。对 矿内工广管网改造、工广绿化维护、机电设备维修等项目明码标价，有偿任修，由单位、职工竞标承揽，变行政指令为市场竞标，实现职工增收、矿井减支“双赢”的效果。

下一步打算： 1、2018年内部市场化建设二级市场价格体系全部更新完毕，价格合理性还需要实践去检验。矿按照价格修正管理流程，每半年对价格体系进行一次调整和充实，全面客观真实反映价格的经济杠杆作用，激发职工劳动积极性更加高涨。

2、作为内部市场化的基础，重点推进科区对班组、班组对个人三四级市场价格体系和结算体系。

3、将岗位写实、对标管理融入到内部市场化建设中去，促进市场化工作更有效开展。

4、规范操作流程，各类价格的制定、结算，按照规定的程序和手续办理，维护市场化结算的严肃性。

二、对标管理

对标实施情况：

1、完善对标体系。按照集团公司《淮北矿业2018年内部市场化建设及对标管理实施意见》规定和要求，我矿认真开展对标管理工作，制定并下发《涡北煤矿2018年对标管理实施方案》，从对标管理的原则、组织机构、对标内容、对标步骤、问责等方面对我矿的对标工作进行了重新梳理，更新了对标管理基本值和标杆值以及对标循环路线图。在去年以矿长、书记为组长，分管矿长和副总为副组长，各主管部门负责人的组织架构的基础上，进一步细化，明确任务到人、责任到人，重新确定了各基层单位对标联系人，保障了对标工作的常态化和规范化。通过确定目标、制定方案、分解指标、制定措施等手段不断加强对标管理工作的落实力度，确保对标管理在我矿落地生 根，取得实效。

2、创新对标形式。根据《涡北煤矿2018年对标管理实施方案》计划，采煤、通防系统选定朱仙庄煤矿,辅助及地面单位选定朔石矿业为标杆,计划上半年至少开展1次对标活动，实地学习先进做法和经验，并要求必须撰写学习心得和感受，对照标准，量化差距，通过亲身感受和体验，真正地将兄弟单位的先进做法学习落实到工作中去。

3、优化对标方法。优化标杆单位和对标值，立标环节必须坚持“可比可学”原则，以高目标为引领，遵循先进性原则，确保标杆单位和对标值的先进性、可比性和可操作性。

4、建立对标分析制度。计划每半年召开一次对标分析会，进一步细化对标管理工作，对往年有代表性的对标案例进行详细分析，并就“如何确定对标内容、如何选择分析标杆单位、如何制定标杆值”等基础知识进行讲解，为对标工作开展打下良好基础。

下一部安排：

1、加强宣贯，利用矿网站、微信平台等多种手段加强一季度成果宣传，确保传达到位，提高基层科区对标的积极性。

2、总结一季度对标工作开展情况，谋划2018年二季度度工作。

三、人力资源管理方面

2018年集团公司给我矿下达减员分流指标为200人，“两个打通”地面转井下10人，辅助转采掘80人。针对指标矿印发《涡北煤矿2018年人力资源管理实施意见》落实减员分流及“两个打通”指标，主要实施方案：

减员分流方面：

1、减员带指标运行。将减员200人按照人力资源规划分解按月到基层单位，对未完成减员分流计划的单位，除不予结算市场化工资外，按未完成减员分流指标人数，扣减单位内部市场化工资每人每月10000元，同时矿将严肃问责单位领导；单位通过优化劳动组织、提高工效减少使用人员的，执行减员分流激励政策，在完成单位减员指标的前提下，每减员分流1人增加 4 单位市场化工资5000元，次月纳入单位内部市场化工资总额。

2、严格劳动纪律，加强劳动用工管理。严肃电子考勤制度，做到考勤系统与人力资源管理系统对接，实现人力资源动态管理，考勤结果作为内部市场化工资分配和职工惩处的重要依据。以两个“专项整治”为契机，专项整治各类违规用工。规范病事假，严控零出勤人员，每月依法依规对符合解除(终止)劳动合同条件的职工，及时办理解除(终止)劳动合同手续。严把人员倒流红线，禁止井下职工向地面、机关单位倒流，严控采掘单位职工向辅助单位倒流。

3、拓宽分流渠道，规范内部退养管理。适度鼓励符合集团公司规定条件的职工办理内退、自愿离岗待退、协议中断劳动关系、女管技员工转技能岗位退休。

4、推进岗位整合及“四化三减”。大力推进岗位整合，强推“大工种”，鼓励职工“一人多岗、一专多能”，实行操检合一。推行“四化三减”，鼓励机械化减人、自动化换人，实现减岗提效。

“两个打通”方面：

1、从修护预备区从事抽调22名职工调往综掘一区充实掘进队伍缺员。

2、保运区皮带机队按照服务对象将人员统一划转致采掘单位。其中南下延一部、二部及煤眼12人交由综掘二区管理，待8106出煤后交由综采二区；北下延一部、二部皮带10人交由综掘一区管理；北下运皮带和石门皮带及煤眼、转载机等15人交由综采一区管理。（移交皮带机巡视、维护、煤眼工），共37人。

3、辅助转采掘：运输区南下延轨道7人交由综掘二区管理；北下延轨道7人交由综掘一区管理，北上延轨道7人交由综采一区管理。（已交绞车司机、轨道信号扒钩、机电轨道维护等工种），共21人。

4、锯房8人调至运输区下料队，从加工、装料、下料整个流程“一体化”管理，避免了推诿扯皮现象，还可解决应急加工、大量加工引起的人员不足问题。

5、物业 5 科机电队6人划至保运区。

6、下一步为鼓励地面职工转井下岗位(或至采掘岗位)、辅助至采掘岗位，按照本人自愿申请的原则，地面岗位调到井下岗位的，给予一次性激励工资4000元；辅助岗位调到采掘岗位的，给予一次性激励工资6000元；地面岗位调到采掘岗位的，给予一次性激励工资8000元。

第三篇：关于内部市场化建立的七个建议

关于内部市场化建立的七个建议

企业内部市场化对光大公司来说是一种新的管理模式。通过这几个月的运行我发现还有很多员工和个别管理人员对这个工作概念认识不是很清楚，对此我有七个几个建议。请公司领导及市场化办公室指正。

第一、让每一个员工都有经营指标。

建立公司、各生产车间（班组）为主体的三级内部市场体系，各主体设立核算点，对相互间的经济业务通过公司财务部按照内部市场价格进行结算。以责任书的形式将公司各项指标下达分解到生产车间、班组，同时指导各生产车间、班组将各项考核指标分解落实到个人，将市场压力传递到了各单位、各班组乃至每个员工。

第二、让每一个生产者都是经营者。

充分调动全体职工的生产经营积极性，各种生产要素在市场机制作用下合理流动，实现优化配置。提倡人员合理有序的流动，单位和个人在岗位需求上都有双向选择的权利，生产工人实行计件工资制，让每位职工一月生产多少产品，能得多少报酬均可计算出来，以此，最大限度地将生产经营的责任落实到每一个人。

第三、让每一种生产要素都有价格。

建立“横到边，纵到底”的内部市场价格体系。生产车间设立专人，对工资单价、材料单价、能源单价、修理费定额、内部租赁单价等项目及各类工作量进行测算、汇总，特别要重视建立产品价格体系，形成内部各项产品、劳务的结算价格，制定覆盖三级市场体系的内部市场价格目录，使价格无处不在，市场无处不在。（前提是要对车间必须充分的相信）

第四、让员工每一天都知道经营效果。

三级市场要及时清、及时结，一级市场由公司财务部负责核算，对各生产车间的生产经营情况，要做到月清月结。二级市场由各车间负责其经济业务的核算，二级核算到班组，做到日清日结。三级市场由各班组负责核算，核算到岗位或个人，抓好事前控制，强化事中管理，严格事后考核。使过去的“花了算、随便用”变为“算着花、算着用”，增强职工当家理财的意识。

第五、让每一个市场行为都能有效控制和约束。公司及市场办要制定保障制度，确保内部市场规范运行，建立以主管单位为负责人的仲裁委员会，负责责任追究和损失赔偿，做到发现一个问题，建立一项制度，堵塞一个漏洞，防止类似现象的发生。其中需要采取四种手段进行综合调控：一是行政手段，以正式文件下发对各单位的结算管理办法，严格各项结算程序和制度；二是价格手段，明确规定各类结算必须以既定价格为基础，并时刻掌握运行情况，及时调整不合理的价格；三是分配手段，规定各单位月底结算工资总额，用工资总额进行调节，以确保各类市场主体经济分配合理；四是仲裁手段，成立经济仲裁委员会，各单位之间发生经济纠纷，不能协商解决时，由仲裁委员会进行仲裁。

第六、让每一件事都讲求投入产出。

大力开展节能降耗，狠抓成本控制，在价格一定的前提下，成本费用相对不变，对各单位超支就要减少收入，节约则增加收入。如材料费用支出减少，工资就会增加，加强“成本就是工资，工资就是成本”的意识，形成“人人为成本而算，人人为效益而干”的局面。

第七、让每一个主体都有活力和效益。

强化以班组为市场主体的三级市场管理，加强班组长在内部市场化运作中的主体地位，各班组长计算成本亏盈情况，对完不成的进行原因分析，根据责任大小将考核指标落实到人头，使员工对成本核算有深刻的认识，做到由以前的“上班领工资”变为“上班挣工资”。

第四篇：2009内部市场化工作目标考核办法

河南煤业化工集团有限责任公司 2009年内部市场化管理工作目标考核办法

为贯彻落实董事长、党委书记陈雪枫提出的在各成员企业推行内部市场化管理的指示精神，激活企业生产经营活力，实现企业自主式管理，最大限度地促进增收节支，提高经济效益，推动集团公司又好又快发展，实现大集团的战略目标。按照河南煤业化工[2009]17号《关于深入推行内部市场化管理的指导意见》的工作安排，制定2009年推行内部市场化管理工作目标考核办法。

一、组织领导

为加强内部市场化管理工作目标考核工作的领导，集团公司成立市场化管理工作目标考核领导小组。

组 长：陈雪枫 副组长：贾学勤

成 员：陈祥恩 刘顺山 王俊旭 刘魁景 马 耕 郝林杰 宋福印 柴邵忠 杨延华 谢金朝 张中长 张明超

张树良

陈德帅

赵廷钊

盛天宝

刘建保 刘同胜 刘进修

考核领导小组负责批准集团公司内部市场化管理工作目标及考核办法，批准内部市场化管理工作目标考核结果。考核考核小组下设考核办公室，办公室主任由刘魁景兼任，办公室成员由经济运行部、财务管理部和人力资源部组成。考核办公室负责制定集团公司内部市场化管理工作目标及考核办法，负责督导和考核各成员企业内部市场化管理工作，编制并向考核领导小组提交内部市场化管理工作目标考核报告。

二、考核内容及评分标准

1.根据集团公司各成员企业所属单位市场化管理基础和起点不同，将2009年内部市场化管理工作目标划分为深化目标和推行目标，推行目标又划分为构建体系目标、试点目标、全面试行目标和规范运作目标。针对不同阶段的工作目标分别制定不同的考核内容和评分标准，实行百分制考核，详见附表1～附表5，其中：附表1适用于内部市场化管理深化目标考核，附表2～附表5适用于内部市场化管理推行目标考核。

2.已经推行内部市场化管理的永煤公司既要考核深化目标，又要考核推行目标，其中深化目标和推行目标各占50%。尚未实行内部市场化管理的焦煤公司、鹤煤公司、中原大化和煤气化只考核推行目标。

三、检查评比

集团公司每季度对各成员企业内部市场化管理工作进行一次考核评比。具体检查方式和要求如下：

1.对各成员企业的考核按照考核内容进行逐项检查。2.对成员企业所属单位的考核采用随机抽查。试点阶段抽查不少于两个单位，全面试行以后阶段抽查不少于三个单位。对抽查到的单位对照考核内容进行逐项检查。

3.抽查单位市场化考核季度平均得分为成员企业季度市场化考核得分。

四、奖惩

1.内部市场化管理工作目标考评设定A、B、C三个等级。考评得分在90分以上（含90分，下同）为“A级”；90～85分为“B级”；85～80分为“C级”。

2.季度考评达到A、B、C等级标准，分别奖励煤业公司万元、万元、万元，分别奖励化工公司 万元、万元、万元，奖励集团公司考核小组成员 万元。季度考评达到“C”级以下的煤业公司罚款 万元，化工公司罚款 万元。

3.年底内部市场化管理工作做到规范运行成员企业，按照A、B、C等级标准分别奖励成员企业班子成员年薪的 %、%、%，“C”级以下的成员企业扣罚班子成员年薪的 %。

4.集团公司设立内部市场化管理特别贡献奖，各成员企业及所属单位在市场化管理方面的亮点随时可以自行申报，集团公司将组织有关专家进行鉴定。对有推广价值的项目，根据推广范围及价值大小奖励单位 ～ 万元。

五、其他

1.永煤公司每季度未向集团公司经济运行部报送本部四矿、四厂和铁运处下一季度内部市场化管理深化目标，经集团公司批准并作为督察和考核的依据。2.要求各成员企业每月10日前向集团公司经济运行部报送上月内部市场化管理运行报告，每季度首月10日前报送上季度内部市场化管理运行报告。主要内容包括月度、季度内部市场化管理深化目标和推行目标落实情况、工作亮点、存在的问题和下一步的努力方向。

3.各成员企业及所属单位每季拿出不低于月度工资基数的5%作为市场化管理奖励基金，用于奖励在市场化管理工作中做出贡献的单位和个人。

4.各成员企业及所属单位在分配内部市场化管理奖金时要依据贡献大小拉开分配档次。

5.集团公司经济运行部不定期对成员企业市场化管理工作进行督察，各成员企业及所属单位也要逐级督促下属单位按计划做好市场化管理工作，确保实现2009年内部市场化管理深化目标和推行目标。

6.集团公司不再组织一季度内部市场深化目标和构建目标的考核，经济运行部在二季度内部市场化管理督察过程负责一并抽查，并将抽查结果并入二季度市场化管理工作目标考核。

附表1：2009年内部市场深化目标考核内容及评分标准表。

附表2：2009年1季度内部市场构建体系目标考核内容及评分标准。

附表3：2009年2季度内部市场试点目标考核内容及评分标准

附表4：2009年3季度内部市场全面运行目标考核内容及评分标准。

附表5：2009年4季度内部市场规范运作目标考核内容及评分标准。

〇〇九年四月十七日二

第五篇：内部对标管理工作实施细则

关于鹿洼煤矿内部对标管理工作实施细则

一、总则

为进一步贯彻落实济宁市国资委《关于开展对标管理工作的通知》的文件精神，根据山东鲁泰控股集团有限公司《关于全面开展对标管理的实施意见》（鲁泰发〔2013〕138号）文件要求，为落实对标管理职责与分工，全面开展单位内部对标工作，结合我矿实际，特制订本实施细则。

二、全面对标管理实施细则的适用范围

矿内部机关各职能部门、各区队（厂）、班组（车间）、岗位。

三、对标管理工作总体计划

1.加大区队之间对标管理工作力度，加强区队赶超最新标杆值的激励措施，持之以恒的把全面对标管理工作深入开展。

2.按集团公司尽快开展区队内部对标管理工作的要求。3.针对我矿实际，确定两项对标主题，并制定实施方案。4.区队经过对标项目化运作，形成最佳实践，并确定自己内部的最佳工作标准，投入应用。

5.完成集团公司及矿规定的其他另行规定的对标管理工作。

四、实施细则

1.领导机构：各单位内部成立对标管理小组，要有专职对标管理员，报企管科备案。

主要职责：

（1）按矿对标管理实施细则，组织实施本区队（厂）具体对标业务；

（2）结合实际，明确对标重点，突出关键业务、关键流程和关键岗位的业务对标；

（3）及时收集、统计、汇总本区队（厂）的对标数据，分析差距及其原因，采取措施，达标创标；

（4）负责班组、重点岗位的对标数据统计、分析、评价工作，及时公布对标结果，反馈对标信息,纠正工作偏差；

（5）及时总结对标管理成果和经验，加以推广应用，并及时上报对标管理工作机构。

2.确定标杆值：单位内部要对历史数据进行分析，按月度统计确定内部标杆值，形成指标体系和数据库。内部标杆值内容主要有：

（1）任务：区队、班组、岗位最高任务完成量。

（2）单位材料消耗量：材料消耗与任务量相比，数值最小的为标杆值。

（3）每班效率：月度每班累计任务量与作业天数相比，数值最大的为标杆值。

（4）机械事故率：月度每班累计任务量与累计机械事故影响时间相比，数值最小的为标杆值。

（5）出勤率：月度实际出勤工数与在册应出勤工数比，数值最大的为标杆值。

（6）其他细化项目：单位内部标杆值指标体系报企管科备案。3.与标杆值对标：单位内部班组、岗位对应标杆值每月要有对标分析资料，对达到标杆值的班组要认真总结经验，对好的工作标准和工作步骤认真分析并加以推广，形成成果。对未达到标杆值的班组要找出差距，分析原因，取长补短，迎头赶上。对比分析要有完整的分析资料，每月10日前报企管科审查后装订成册备案存档。

4.内部对标：单位内部班组、岗位之间要展开全面对标工作，矿将按综采、炮掘、辅助、地面按月分口进行考核。对标主要内容及占分比例暂定为：安全20分，质量15分，任务40分，单位材料消耗15分，人工效率10分。具体操作为：单位内部对标班组按四大项分别统计累计数(安全以零事故和零罚款为基础数)，累计数除以对标班组个数确定基础数，按基础数给每个班组打分，每提高1%加1分，最后按分数排名，确定对标先进班组。单位内部对标管理工作资料，每月10日前报企审科备案审查，并与其他资料单独装订成册备案存档。

5.最佳工作标准：单位内部通过对标管理工作，结合本单位实际，争取10月底前形成本单位的工作标准，并在今后的工作中逐渐改进完善。

五、要求

1.单位内部对标管理工作要高度重视，按实施细则迅速展开全面对标管理工作。

2.各单位要结合本单位实际，在企管科指导下制定出符合自己的对标管理实施细则，主要内容包括:领导机构、对标标杆值、对标评分标准及内部对标市场化收购标准。单位内部对标管理工作要与市场化工作紧密结合，对达标、创标班组和岗位制定内部收购标准，对标排名第一和排名最后的班组要制定增加收入和支出标准，鼓励以与先进“对标”找差距为手段，牢固树立标杆意识和差距意识，全方位对照先进水平找差距，放大优势。

3.各单位要注意培养典型，通过表彰、经验交流会等形式，总结、交流、推广先进的做法，把对标管理工作与日常生产经营工作有机的结合起来，不断调整标杆单位和标杆值，改进方案和措施，促进对标管理工作规范化、日常化，逐步形成长效机制。

4.企管科负责指导单位内部对标管理工作，对标管理工作实行市场化考核，对不按要求、时间开展对标的单位负责人、对标管理员分别罚款500元、300元。