内部市场化对工资总额预算指标影响的分析报告

第一篇：内部市场化对工资总额预算指标影响的分析报告

内部市场化对工资总额预算指标影响的分析报告

为了进一步加强对工资总额预算管理的过程监督，深化收入分配制度改革，推动企业建立健全市场化工资决定机制，现对成本节约引发工资总额增长情况进行分析：

一、我矿内部市场化运行情况

（一）、内部市场化制度的建立

按照内部市场化的经营体制和运行机制，依靠市场调节，利益驱动，制度引导等手段，实现由行政命令管理转变为以市场为导向的自主管理。与精细化管理有机结合，打造了坚实的内部市场化管理平台。

结合我矿安全、生产、经营实际，相应出台制定了《内部市场化管理办法》、《内部市场化结算管理办法》、《内部市场化考核管理实施细则》（分为科室部分、区队部分）、《内部市场设备管理办法》、《内部市场内部结算单及结算流程图》、《矿车使用交易规则》等各种针对推动内部市场化顺利运行的规章制度，使各项管理、操作行为有章可依，主要工作实现流程化。

利用市场机制的灵活性、规章制度的约束性，调控交易双方的经济往来关系，由买方与卖方、提供服务方与接受服务方、下道工序与上道工序相互考核结算，将各交易方视为内部经营实体，充分调动其主观能动性。

（二）、管理体系的建立和机构的设置

1、建立了内部市场管理机构

成立矿内部市场管理领导小组,下设仲裁管理领导小组、价格管理领导小组、市场管理办公室。市场管理办公室内设预算管理办公室、价格管理办公室、结算管理办公室等专职部门。由劳动人事部定额组2人、核算组6人、财经部1人、技术科2人，共计11人构建。

2、建立市场化三级考核评价体系

确立矿、区队、班组、职工个人四个内部市场主体，构建矿与区队、区队与班组、班组与职工个人三级内部市场。

一级市场:矿与区队（厂）之间构成一级市场。二级市场:区队（厂）与班组（车间）之间构成二级市场。三级市场：班组（车间）与个人（岗位）之间构成。

三个级别市场应及时清、及时结，一级市场矿内部市场结算中心负责核算，对各区队生产经营情况，要做到月清月结。二级市场由区队、科部室负责其经济业务的核算，二级核算到班组，做到日清日结。三级市场由各班组负责核算，核算到岗位或个人，抓好事前控制，强化事中管理，严格事后考核。使过去的“花了算”变为“算着花”，增强职工当家理财的意识。

（三）、内部市场价格体系的建立

内部市场建立的同时，加强了各类定额管理，确立内部结算价格体系。制定《内部市场价格体系》，结合矿井实际，对人工费、维修费、材料消耗、电力、租赁、管理费用等定额进行测算、核定，形成了一套符合我矿实际、行之有效的内部市场价格体系。

制定方法：一是编制价格（劳动定额和材料定额），二是外部市场价，三是协议价格（内部市场主体之间协定），四是现场写实价格，五是竞标价格，六是没有标准价格可套，可以参考我矿历史资料，并且由业务人员现场反复测定，形成可供使用的价格。

二、内部市场化对工资总额预算指标的影响

分别从采煤、掘进、辅助、地面4个方面分别阐述，详细细化到材料费、电费、维修费等，具体说明原因。以（）工作面、或者（）掘进迎头，有什么困难、问题引起材料费超支，或者电费、维修费超支，所以成本过高，工资总额超出。

实行预算管理办法是国资委对企业收入分配管理调控的重大制度创新，有利于实现企业工资分配的效益导向和市场化原则相结合，有利于出资人依法调控与企业自主分配相结合，有利于企业收入分配格局的调整，有利于企业建立健全职工工资收入的正常增长机制。

第二篇：全面预算内部市场化管理制度

全面预算内部市场化管理制度

1、拟定矿山救护队各项全面预算管理制度，并负责检查落实预算管理制度的执行。

2、拟定预算总目标分解方案及有关预算编制程序方法的草案，报预算管理领导小组审定。

3、组织和知道各级预算单位开展预算编制工作。

4、预审各预算单位的预算初稿，进行综合平衡，并提出修改意见和建议。

5、跟踪、监控各个中队科室的预算执行情况。

6、定期汇总分析各预算单位预算执行情况，并向预算管理领导小组提交。

7、预算执行分析报告，并为预算管理领导小组进一步采取行动拟定建议方案。

8、接受各预算单位的预算调整申请，根据公司预算管理制度进行审查，集中制定预算调整方案，报预算管理领导小组审议。

9、协调解决救护队预算编制和执行中的有关问题。

10、提出预算考核和奖惩方案，报预算管理领导小组审议。组织开展对公司二级预算执行单位。

预算管理委员会及预算管理领导小组的主要职责：

1、审议有关预算管理的制度、规定和政策；

2、根据决策委员会下达的经营战略和规划，预测、制定并审议通过各个中队科室的预算控制目标；

3、审议通过预算编制的方针、程序、方法；

4、汇总集团的整体预算方案、编制救护队的预算审查和所属各中队科室的预算草案，并就必要的修正提出意见与建议；

5、在预算编制和执行过程中，对各单位发生的分歧、矛盾或问题进行协调、调解和仲裁；

6、将经审议通过的预算呈大队长审批，大队长审批后下达执行；

7、接受预算追加方案的审查和审批；

8、接受预算分析报告，并提出预算工作改进的意见与建议。

第三篇：内部市场化预算与结算指导意见(之一)

《山东能源肥矿集团内部市场化运行推进方案》之一

内部市场化预算与结算指导意见

一、预算编制与分解 全矿分为三级预算：

一级预算：根据集团下达的商品煤产量、进尺、利润指标，由运行管理中心代表矿本部进行一级预算指标分解，行使各项指标的控制权利，对内向各管理线、专业、区队（科室）分解、下达各类预算指标，控制各项费用的消耗与考核。

二级预算：各管理线（原煤生产线、经营管理线、后勤服务线、运行管理中心）是二级预算的主体，原煤生产线、经营管理线、后勤服务线是预算成本中心，各自与矿单独结算；运行管理中心负责核算销售收入，形成“销售收入-Σ各管理线成本=利润”的市场化预算模式。

三级预算：

一是原煤生产线将预算指标（产量、进尺、费用）分解到采煤、掘进、机电运输、一通三防等专业线及采煤、掘进、机电、运输、通防等区队，形成原煤生产线三级预算。

二是经营管理线将预算指标（精煤产量、商品煤、费用）分解到洗煤厂、煤管科等单位，形成经营管理线三级预算。

三是其他管理线将费用指标分解到各单位（科室），形成后勤服务线和运行管理中心三级预算。

二、费用划分

将全部费用划分为不可控费用和可控费用两类。不可控（固定）费用由矿本部、管理线负责，可控费用指标分解到管理线、专业、区队。

（一）不可控费用

1.折旧费、无形资产摊销、水利基金、残障金、水土保持费、技术服务费、财务费用、长期摊销等由财务部门负责。

2.维简费、安全费用由计划部门负责。3.排污费由后勤服务部门负责。

（二）可控费用

人工（含工资、附加、保险）、材料费、电费、修理费、租赁费等，按照各层级管控要求，全部分解落实到各管理线、专业、区队（科室）、班组、岗位。

1.管理线：按照指标测算明细表的分类，将可控费用分解到各个管理线。其中：

原煤生产线控材料：标准化整治、高分子材料、综机配件（5万元以上）、新工器具、轻轨、皮带、电缆（﹥16平方）、钢丝绳、无缝钢管（﹥2寸）、注浆管、地质管、矿专项工程或安装回撤工作面投入材料等。

经营管理线：洗煤厂、煤管科标准化整治等。

后勤服务线：地面塌陷补偿费、水资源补偿费、绿化费、排污费、警卫消防费、后勤服务费（物业费、医疗服务费）等。

运行管理中心：工会费、职教经费、职工福利费、班中餐、四项费用（办公费、差旅费、会议费、招待费）、车辆保险运输费、咨询审计费等。

2.专业线：按照专业管理权限，将可控费用分解到各个专业。其中：

原煤生产线专业控材料：集中管理支护用品、刮板机中部配件、大型机组配件、大型综掘机配件、罐道、皮带机中部配件、单轨吊配件、风门、风筒、钻杆、钻头、劳保用品、其他超过20000元或不足20000元但总价值较高可周转复用的材料配件等。

经营管理线、后勤服务线、运行管理中心各专业管控的材料，均分解到各专业科室进行管控。

3.区队：按照管理职责，将可控费用分解到各个单位。其中：

（1）采煤区队控材料：限额材料、综机配件、各类中小配件、截齿、支护用品、火工品、建工材料、油脂、乳化油、皮带维修、坑木、坑代品及其他材料等。

（2）掘进区队控材料：限额材料、坑木、坑代品、综机配件、火工品、沙、石子、水泥、速凝剂、等强锚杆、高强锚杆、W钢带、T钢带、注浆锚杆、注浆锚索、锚索、树脂锚固剂、冷拔网、铁丝等。

（3）辅助区队：实行费用总额承包，下达限额材料费用指标。

4.科室：按照管理职责，将可控费用分解到各个单位。其中：

（1）综合办公室：四项费用（办公费、差旅费、会议费、招待费）、车辆保险运输费。

（2）党群工作科：工会经费、职教经费、咨询审计费。

（3）经营考核办公室：单体支柱租赁费。（4）经营管理科（人力）：班中餐。（5）经营管理科（财务）：职工福利费。

（6）机电科：修理费、试验检验费、设备租赁费。（7）后勤服务科：地面塌陷补偿费、水费、排污费、绿化费、警卫消防费、后勤服务费（物业费、医疗服务费）。

5.劳务输入队伍（外施工队）

（1）采掘混岗工：因为不属于内部单位在册，每天的市场化收入不能够进入5F协同管理平台的日清日结，区队要将采掘混岗工的日收入单独记账，月末统计数额作为支付混岗工劳务费的依据，同时，在区队月度市场化结算工资中扣除。

（2）独立施工的劳务输入队伍：人工费按照集团公司有关规定执行；材料、电费、配件费、车皮、矿灯、自救器、供风、供水等费用均纳入定额消耗专项管理，月底按照节超兑现奖罚额。

6.各矿根据自身实际情况，将其他可控费用按照管理权限，分解落实到各个责任单位，确定各层级材料管控明细项目，自行确定增减、归类，实行费用总额承包。针对管理线中管控的材料配件造成损坏的，进行专项分析，落实专业或区队的相关责任。三、一二三级市场化结算流程

各级市场均按照工资=收入-支出±考核奖罚的形式进行市场化结算。

（一）一级市场结算

矿井是一级市场主体，对上与集团公司，对下与各管理线，对外与外部单位往来结算，形成矿内一级结算市场。

1.总收入=∑商品煤销售单价×商品煤销量

（1）商品煤销量依据集团公司核定产量为准，包括精煤、混煤、煤泥等不同品种。

（2）商品煤销售单价依据山能集团公司核定的市场价格。2.总支出包括全矿所有成本费用。3.利润=总收入-总支出

4.全矿市场化工资总额依据集团公司工资管理办法，即： 矿井月度工资总额=商品煤产量×季度吨煤单价+掘进进尺×季度延米单价+其他人员工资+利润考核工资

（1）商品煤产量由纪委（审计）、生产部共同审核后提供；（2）进尺由生产部提供；

（3）利润由集控部（企业管理）提供；（4）季度吨煤、延米单价由经营部提供。

（二）二级市场结算

管理线为二级市场主体，对上与矿，对下与各专业往来结算，形成二级结算市场。

1.原煤生产线

（1）收入=商品煤产量×综合单价

商品煤产量依据集团公司核定商品煤产量为准。综合单价=（工资+所有成本费用）÷预算商品煤产量（2）支出包括所有成本费用（材料、电力、修理费、租赁费等）。

（3）考核包括安全、质量、业绩等考核。（4）市场化工资总额=收入-支出±考核 2.经营管理线

（1）收入=商品煤产量×综合单价

商品煤产量依据集团公司核定商品煤产量为准。综合单价=（工资+所有成本费用）÷预算商品煤产量。（2）支出包括所有成本费用（材料、电力、修理费等）。（3）考核包括安全、质量、业绩等考核。（4）市场化工资总额=收入-支出±考核 3.后勤服务线、运行管理中心

（1）收入=核定的工资基数+核定的可控成本费用（2）支出包括所有成本费用（材料、电力、修理费、其他费用等）。

（3）考核包括安全、质量、业绩等考核。（4）市场化工资总额=收入-支出±考核

（三）三级市场结算

专业作为三级市场主体，不参与市场化内部各层级结算，只对分管的专项成本费用进行控制、考核。四、四级市场结算

（一）采掘区队结算流程及项目 1.工资结算流程

（1）收入=产量（进尺）×预算综合单价+单项工程收入（2）支出=材料费+电费+横向结算支出（3）市场化工资=收入-支出±考核

2.结算项目

（1）产量：原煤产量依据调度室核定的产量为准。（2）掘进进尺依据集团公司核定的收尺为准。

（3）预算综合单价，包含三项纵向价格：人工、材料、电力和三项横向结算价格：矿车、矿灯、自救器。

①人工费：执行集团公司采掘月度计件工资标准，即：白庄矿4480元/月、曹庄矿4480元/月、梁宝寺矿5830元/月、陈蛮庄矿6360元/月。

②纳入区队综合单价的材料:除区队专项管控范围的材料外，均纳入综合单价。

③电费：由机电科测定单价，依据分时计价电表核定实际用量。远程抄表系统出现故障时，采用上月度日平均值作为结结算依据。

④矿车：

预算单价=运搬区矿车服务人员平均工资总额÷全矿用车总量。

A.内部单位按照实际使用的车皮数量进行横向结算。B.劳务输入队伍（外施工队）使用的矿车费用由原煤生产线承担，并结算给运搬工区。

⑤矿灯、自救器：

预算单价=机电工区矿灯、自救器服务人员平均工资总额÷全矿使用总量。

使用总量=∑采掘月度作业计划÷人工效率

A.内部单位按照矿灯自救器支出=月度实际工数×预算单

价。

B.劳务输入队伍（外施工队）使用的矿灯、自救器费用由原煤生产线承担，并结算给机电工区。

C.机关（党群、生产、行政）科室、安监处使用的矿灯、自救器不纳入单价。

3.单项控制费用，包含维修费、设备租赁费、支柱租赁费、火药雷管、区队控材料等。

（1）维修费，由经考办下达预算，月末结算。

（2）设备租赁费，由机电部门下达预算，月末结算考核。（3）支柱租赁费，由经考办下达预算，月末结算考核。（4）火药、雷管，由计划部门下达预算，月末结算考核。（5）纳入区队专项管控材料，如：区队申请的专项材料、承担的管理线、专业线控制材料等，实行专项控制与考核。

（二）辅助区队市场化结算流程及项目 1.工资结算流程

（1）收入=第一、二、三类人员市场化收入（2）支出=材料费

（3）市场化工资=收入-支出±考核 2.结算项目

所有辅助单位人员分为三类，分别是：

第一类：为全矿服务的固定岗位人员市场化工资=服务单价（元/吨）×当月实际商品煤产量（吨）；

服务单价（元/吨）=固定岗位人均月度市场化工资预算基数（元）×固定岗位人数（人）÷月度计划商品煤产量（吨）

第二类：与其它单位进行横向服务核算的单位，一般员工的市场化收入是依据为其它单位实际提供的服务工作量核算。

第三类：纳入市场化计件（计量）核算的岗位人员，市场化工资收入依据实际完成的工作量核算。具体分单位如下：

（1）运输工区

第一类，固定岗位人员，如：负责地面矸石山系统、机电维修、主煤流皮带运输、井下卫生及运输系统维修等人员，吨煤联产市场化收入=服务单价（含人工费、材料费）×当月实际商品煤产量

第二类，服务人员，如：副井的信号工、把钩工、井上（下）电机车司机、矿车维修、物料（车皮）供应等矿车管理人员，依据矿车数量×矿车单价（含人工费、材料费）与其它单位进行横向市场化收入结算。

第三类，计件人员，如：负责工作面安装回撤、铁路铺设、回撤及整路、皮带安撤、皮带机托辊维修、皮带巷扩修、清挖水沟等工作人员，依据实际完成的工作量核算市场化工资。

对电费、区队管控材料实行单项考核。（2）机电工区

第一类：固定岗位人员，例如：主井提升司机、井下泵工、井下变电工、压风司机、水处理等人员，吨煤联产市场化收入=服务单价（含人工费、材料费）×当月实际商品煤产量

第二类：服务人员，例如：管理矿灯、自救器人员，依据1月-8月份的实际发生数量测算矿灯、自救器的单价（含人工费、材料费），执行矿灯、自救器单价×∑采掘辅助区队当月

实际下井个数与其它单位进行横向市场化收入结算。

第三类：计件人员，例如：负责井下风、水管路安撤、维修等工作，依据实际完成的工作量核算市场化工资。

对电费、区队管控材料实行单项考核。（3）通防工区

第一类：固定岗位人员，例如：测风、测尘、瓦检员、注浆工、火药发放工、仪器仪表管理工等人员，吨煤联产市场化收入=服务单价（含人工费、材料费）×当月实际商品煤产量

第三类：计件人员，例如：负责井下密闭工、井下冲尘工、井下钻探工、井下管道工、巷道修复等工作，依据实际完成的工作量核算市场化工资。

对电费、区队管控材料实行单项考核。

（三）地面生产单位市场化结算流程及项目

1.综机中心：人员全部纳入计件，测算加工或维修产品的人工费单价和材料，形成产品的综合单价，依据实际完成的工作量核算市场化工资。

（1）收入=∑综合单价（人工+材料）×产品数量（2）支出=材料费

（3）市场化工资=收入-支出±考核

（4）对电费、综机中心管控材料实行单项考核。2.洗煤厂：人员全部纳入计件。

（1）收入=洗精煤产量×洗精煤吨煤单价（含材料费、电费、人工费），依据实际完成的工作量核算市场化工资。

（2）支出=材料费+电费

（3）市场化工资=收入-支出±考核（4）对洗煤厂管控材料单项考核。3.煤管科：人员全部纳入计件。

（1）收入=按商品煤发运量×单价（含材料费、人工费），依据实际完成的工作量核算市场化工资。

（2）支出=材料费

（3）市场化工资=收入-支出±考核（4）对电费、煤管科管控材料单项考核。

（四）机关科室市场化结算项目

市场化工资=岗位工资（基本工资+绩效工资）+各类津贴±各类考核，岗位工资按照比例联责考核相关费用指标。五、五级六级市场结算

班组、岗位为五级、六级市场主体，预算分解由区队承担，横向结算项目（车皮、矿灯、自救器）不再向班组分解；纵向结算项目中的材料、电力不再纳入班组综合预算单价，在班组结算中执行单项节超考核，按照市场化工资=人工费收入±考核（材料、电力）的模式取酬。

附件：市场化预算结算流程图

2017年9月8日

第四篇：内部市场化及对标管理汇报材料

涡北煤矿内部市场化及对标管理汇报材料

进入2018年以来，按照集团公司内部市场化建设整体要求，以“减员、降本、提质、提效、增量”为手段，强力推进内部市场化和对标管理工作，不断提升市场化运行质量，不断学习对标单位经验。

一、内部市场化建设

主要做法：

1、成立内部市场化管理领导机构。

2、制定并严格落实内部市场化规章制度。矿各单位建立和完善三四级市场单价，明确价格管理制度和管理办法，建立日清日结运作办法、三四级市场价格修正管理办法、日清日结仲裁制度、奖罚标准等，明确价格制定职责分工，规范价格制定程序，科学制定测算方法，并经单位职代会通过，确保价格公平公正，交易价格有据可依。

3、强化信息化支撑保障作用。完善区务大厅功能，强化对原始记录单据审核、录入、公示、查询、督导，实现对科区结算集中管控。固化并优化内部管理流程，建立信息化管控平台，各级市场间结算标准化、表格化和流程化，实现各级市场化数据综合查询、统计、分析，构建统一的全面市场化综合信息平台。

存在的亮点：

1、后勤市场化助推岗位自主管理。通过实施“岗位收购、业务承包、租赁经营”等方式对后勤物业进行市场化运作。职工食堂通过公开招标进行租赁经营，引入服务水平较高的餐饮公司入驻，同时矿加大对食堂的日常监管，并与物业科管技挂钩考核。办公楼、宿舍全部自扫门前雪实现单位自主管理；对小车驾驶员实行按来往淮北趟数考核计件；对洗衣房实行每日洗衣烘干工作服件数计件考核；卫生保洁、武保等实行业务承包和岗位收购相结合的方式，增人不增资，减人不减资，提高了物业职工的工作积极性，现有物业职工人数已降至集团公司兄弟矿井最低。

2、物联网+信息化促进市场化管理上升新台阶。以往通过车皮票，现场交接等人工考核结算，手续繁杂，管理落后，效率低下。矿车数量多、滞留长、周转慢一直困扰着我们，为消除这一瓶颈，通过物流配送智能信息化、运输服务市场化的经济手段，很好地解决这个问题，推动内部市场化管理不断走向创新。物联网+矿车物流系统有效运用规范了车皮管理流程，明确各单位职责。车皮考核工作全部实行了信息化，车皮在网上“先审批，后配送；先计划，后使用”，运输区按照网上计划按时准点配送到指定地点。未按照流程办理，运输区无市场化工资；未按时间点送达扣罚运输区市场化工资；车皮到达指定地点，未能够及时卸装，按超时处罚责任单位市场化工资，形成了车皮闭合管理，促进内部市场化管理水平上升新台阶。

3、每月中旬定期召开全矿经营分析例会。对上月和累计矿下达的各类经济指标完成情况进行通报，2018年所有经营考核项目全部带指标运行，明确主要领导，分管领导、职能部门主要职责。加强工作目标落实，层层分解指标，逐级落实措施，一级对一级，一级促一级，一级抓一级，实行五级问责。对于完不成矿生产、安全、经营任务的单位加大对干部的处罚力度，并直接体现在市场化工资结算中。同时分析存在的问题，明确应采取的措施，节支降耗，奖罚分明，促进经营效果不断改善。

4、改革机关单位、管技人员薪酬结算模式。对地面、机关单位设定考核项目，实行月度核心职能完成情况考核。对全矿的管技人员、机关工作人员月度薪酬与工作任务完成执行、完成质量挂钩，实行契约化管理，按照考核结果兑现市场化工资，由各单位正职对副科及以下管技人员市场化工资进行二次分配，按照优质、高效的原则，同岗不同酬，同级不同酬。

5、积极拓展内部市场范围。坚持能自修不外修，能自己干坚决不外包的原则，对外厂进行彻底清理，其加工、修理的职能全部由矿机电科来承担。对 矿内工广管网改造、工广绿化维护、机电设备维修等项目明码标价，有偿任修，由单位、职工竞标承揽，变行政指令为市场竞标，实现职工增收、矿井减支“双赢”的效果。

下一步打算： 1、2018年内部市场化建设二级市场价格体系全部更新完毕，价格合理性还需要实践去检验。矿按照价格修正管理流程，每半年对价格体系进行一次调整和充实，全面客观真实反映价格的经济杠杆作用，激发职工劳动积极性更加高涨。

2、作为内部市场化的基础，重点推进科区对班组、班组对个人三四级市场价格体系和结算体系。

3、将岗位写实、对标管理融入到内部市场化建设中去，促进市场化工作更有效开展。

4、规范操作流程，各类价格的制定、结算，按照规定的程序和手续办理，维护市场化结算的严肃性。

二、对标管理

对标实施情况：

1、完善对标体系。按照集团公司《淮北矿业2018年内部市场化建设及对标管理实施意见》规定和要求，我矿认真开展对标管理工作，制定并下发《涡北煤矿2018年对标管理实施方案》，从对标管理的原则、组织机构、对标内容、对标步骤、问责等方面对我矿的对标工作进行了重新梳理，更新了对标管理基本值和标杆值以及对标循环路线图。在去年以矿长、书记为组长，分管矿长和副总为副组长，各主管部门负责人的组织架构的基础上，进一步细化，明确任务到人、责任到人，重新确定了各基层单位对标联系人，保障了对标工作的常态化和规范化。通过确定目标、制定方案、分解指标、制定措施等手段不断加强对标管理工作的落实力度，确保对标管理在我矿落地生 根，取得实效。

2、创新对标形式。根据《涡北煤矿2018年对标管理实施方案》计划，采煤、通防系统选定朱仙庄煤矿,辅助及地面单位选定朔石矿业为标杆,计划上半年至少开展1次对标活动，实地学习先进做法和经验，并要求必须撰写学习心得和感受，对照标准，量化差距，通过亲身感受和体验，真正地将兄弟单位的先进做法学习落实到工作中去。

3、优化对标方法。优化标杆单位和对标值，立标环节必须坚持“可比可学”原则，以高目标为引领，遵循先进性原则，确保标杆单位和对标值的先进性、可比性和可操作性。

4、建立对标分析制度。计划每半年召开一次对标分析会，进一步细化对标管理工作，对往年有代表性的对标案例进行详细分析，并就“如何确定对标内容、如何选择分析标杆单位、如何制定标杆值”等基础知识进行讲解，为对标工作开展打下良好基础。

下一部安排：

1、加强宣贯，利用矿网站、微信平台等多种手段加强一季度成果宣传，确保传达到位，提高基层科区对标的积极性。

2、总结一季度对标工作开展情况，谋划2018年二季度度工作。

三、人力资源管理方面

2018年集团公司给我矿下达减员分流指标为200人，“两个打通”地面转井下10人，辅助转采掘80人。针对指标矿印发《涡北煤矿2018年人力资源管理实施意见》落实减员分流及“两个打通”指标，主要实施方案：

减员分流方面：

1、减员带指标运行。将减员200人按照人力资源规划分解按月到基层单位，对未完成减员分流计划的单位，除不予结算市场化工资外，按未完成减员分流指标人数，扣减单位内部市场化工资每人每月10000元，同时矿将严肃问责单位领导；单位通过优化劳动组织、提高工效减少使用人员的，执行减员分流激励政策，在完成单位减员指标的前提下，每减员分流1人增加 4 单位市场化工资5000元，次月纳入单位内部市场化工资总额。

2、严格劳动纪律，加强劳动用工管理。严肃电子考勤制度，做到考勤系统与人力资源管理系统对接，实现人力资源动态管理，考勤结果作为内部市场化工资分配和职工惩处的重要依据。以两个“专项整治”为契机，专项整治各类违规用工。规范病事假，严控零出勤人员，每月依法依规对符合解除(终止)劳动合同条件的职工，及时办理解除(终止)劳动合同手续。严把人员倒流红线，禁止井下职工向地面、机关单位倒流，严控采掘单位职工向辅助单位倒流。

3、拓宽分流渠道，规范内部退养管理。适度鼓励符合集团公司规定条件的职工办理内退、自愿离岗待退、协议中断劳动关系、女管技员工转技能岗位退休。

4、推进岗位整合及“四化三减”。大力推进岗位整合，强推“大工种”，鼓励职工“一人多岗、一专多能”，实行操检合一。推行“四化三减”，鼓励机械化减人、自动化换人，实现减岗提效。

“两个打通”方面：

1、从修护预备区从事抽调22名职工调往综掘一区充实掘进队伍缺员。

2、保运区皮带机队按照服务对象将人员统一划转致采掘单位。其中南下延一部、二部及煤眼12人交由综掘二区管理，待8106出煤后交由综采二区；北下延一部、二部皮带10人交由综掘一区管理；北下运皮带和石门皮带及煤眼、转载机等15人交由综采一区管理。（移交皮带机巡视、维护、煤眼工），共37人。

3、辅助转采掘：运输区南下延轨道7人交由综掘二区管理；北下延轨道7人交由综掘一区管理，北上延轨道7人交由综采一区管理。（已交绞车司机、轨道信号扒钩、机电轨道维护等工种），共21人。

4、锯房8人调至运输区下料队，从加工、装料、下料整个流程“一体化”管理，避免了推诿扯皮现象，还可解决应急加工、大量加工引起的人员不足问题。

5、物业 5 科机电队6人划至保运区。

6、下一步为鼓励地面职工转井下岗位(或至采掘岗位)、辅助至采掘岗位，按照本人自愿申请的原则，地面岗位调到井下岗位的，给予一次性激励工资4000元；辅助岗位调到采掘岗位的，给予一次性激励工资6000元；地面岗位调到采掘岗位的，给予一次性激励工资8000元。

第五篇：利率市场化对商业银行管理的影响分析论文

利率市场化是一个国家金融市场化过程中的关键一步，这一过程充满风险。由于利率市场化，商业银行将面临着更加严重的不确定性。由于中国利率长期处于管制状态，商业银行的自主定价能力比较薄弱，而且没有积累这方面的保险和系统性数据，包括分类的企业违约率状况及其产生原因的数据。因此，在利率市场化的过程中，循序渐进地、逐步地扩大利率浮动区间，可以培养我国商业银行的自主定价能力，提高其管理资产负债的能力，使其逐步成为有国际竞争力的金融机构。利率市场化是指金融机构在货币市场经营融资的利率水平。它是由市场供求来决定，包括利率决定、利率传导、利率结构和利率管理的市场化。实际上，它就是将利率的决策权交给金融机构，由金融机构自己根据资金状况和对金融市场动向的判断来自主调节利率水平，最终形成以中央银行基准利率为基础，以货币市场利率为中介，由市场供求决定金融机构存贷款利率的市场利率体系和利率形成机制。中国的利率市场化并不是一蹴而就的，而是充分考虑到我国的金融市场环境和现状，有步骤、有层次、有阶段地逐步完成，既科学又合理。放开存款利率上限和贷款利率下限，标志着中国利率市场化改革迈出了关键的一步，利率市场化进程进入了一个新的阶段。利率市场化对金融机构，尤其是商业银行管理的影响是显而易见的。对于商业银行来说，既面临着挑战，也面临着机遇，抓住有利有利时机，商业银行在管理方面也是有很大的提高空间的。利率市场化对商业银行管理产生的影响主要包括以下几个方面：

一、商业银行能够更有效地吸引闲置资金

利率市场化包括存款利率市场化和贷款利率市场化。存款利率市场化以后，可以更加有效地吸纳闲散资金，把社会上闲置的资金很好地利用起来，如果利率上涨，可以更加吸引大客户及散户的闲置资金。目前，随着利率市场化进程的逐步推进，多家商业银行都根据存款利率市场化的政策，在存款基准利率的基础上进行上浮，并通过大额存单、理财产品等方式来吸引对公客户和个人客户的存款，增加商业银行的资金来源。利率市场化以后，商业银行可以根据自身特点来决定利率，那么适当地提高存款利率，就可以在短时期内吸引到更多数量的闲置资金，以备今后发展。存款是商业银行立行之本，商业银行只有在充足的资金保障下才能够更好地开展资产业务，包括贷款业务等。同时，把社会闲置资金吸收到商业银行，也有利于化零为整，更好地整合社会闲置资金，通过商业银行贷款等形式，使需要资金的大中型企业、特别是小微企业得到贷款资金的支持，更好地促进经济发展。

二、推动商业银行进行业务创新

目前我国商业银行最主要的资产业务仍然是信贷业务，虽然近年来商业银行的中间业务也取得了一定程度的发展，但总体来看，商业银行的主要利润来源还是存贷款的利差收入。可以说，商业银行除了传统信贷业务以外其他多种业务的拓展也都是依托于信贷业务的基础客户群体而衍生出来的，包括投资银行业务、国际业务、电子银行业务等。利率市场化将会使商业银行的资产和负债定价更加透明，同时利差收入的缩小也会使商业银行从原来比较单一的产品结构向丰富、多元化的组合型产品结构进行转型。在利率市场化的进程中，将会有越来越多的企业客户通过直接市场进行融资，而商业银行也会通过利率下浮来争取优质的信贷业务。商业银行在此过程中应及时调整客户营销策略，以综合收益来衡量客户对银行的贡献度，除了要巩固和拓展大客户的传统贷款业务，还要通过投资银行业务（如承销债务等）、现金管理业务、国际业务、中间业务等实现多维度的收益最大化，提高客户对银行的综合贡献度，减小利率市场化带来的利差收入空间缩小给商业银行带来的不利影响。从长远来看，利率市场化进程将促使商业银行积极开发创新业务品种，积极拓展投行业务、国际业务、中间业务等多种业务形态以增加商业银行的收入和利润来源，将利率市场化减小存贷利差的不利因素转化为创新业务品种的动力，在传统银行业务的基础上，发展和创新更多的银行业务品种，完善银行业务和产品结构。

三、推动商业银行进行经营管理模式转型

在利率管制时期，金融产品的价格不能准确地反映商业银行的经营成本，在这个时期，商业银行出于对成本的考虑，会更愿意选择大中型客户。而在利率市场化后，商业银行可以根据自身的经营管理战略和市场利率，充分考虑经营成本、目标客户综合收益、目标客户风险等多重因素灵活确定存贷款利率水平，实行风险和收益对称、优质客户优质价格等差别化价格策略。商业银行的定价机制制定的范围包括银行资产、银行负债、和其他业务。建立科学系统定价机制的目的是要让商业银行在市场的激烈竞争中立于不败之地。另外，商业银行还要对金融产品定价体系进行系统化的制定，结合外部市场环境的变化，针对不同的产品制定出不同的方案，以满足客户的需求。对不同级别的客户进行细分化处理，最终做到对资产负债在一定范围内实现有效配置。贷款利率市场化以后，一些商业银行可能会上浮贷款利率，这样商业银行就能够获得更多贷款利息收入，为银行增加更多获利能力，而且商业银行会给优质客户创造更多收益，而使那些质量不高的客户收益下降，风险较大且信誉度低的客户将退出信贷市场。为应对利率市场化，商业银行将会根据不同的客户群体采取差异化的利率策略，从某种程度上说，此举可以降低部分企业融资的成本，提升金融服务水平，加大金融机构对企业，尤其是中小微企业的支持，融资变得多元化。同时，银行在给中小企业贷款的时候，可能会更加严格贷款条件，对于发展前景更好的中小企业优先贷款，这样也可以进一步减少不良贷款。在商业银行进行经营管理转型的过程中，可以参考和学习国外商业银行在利率市场化进程中的风险控制手段，切实提高风险管理能力。随着利率市场化的不断深入，发达国家商业银行采取了相应措施积极对应这种环境变化的冲击。国外商业银行在银行负债框架做出了及时的调整，为符合环境要求，对金融市场的环境进行了有效调节等。在关于应对利率市场化冲击，国外商业银行取得了突破性的进展。国外商业银行对于银行利率风险采用多元化的管理方式，将现代信息技术结合传统风险管理手段广泛应用于风险管理之中，在数据库创设方面也有很高的成就。国外商业银行关于资金预测的技术为风险管理提供了可靠的保障。就现实情况来看，我国的商业银行要结合历史性数据来对银行面临的风险进行系统性的分析，预测未来可能出现的风险，并依此决策出最佳解决方案。利率市场化后，商业银行之间竞争会增强，一些银行可能面临新的风险，为了维护整个市场稳定，各银行已经逐步开始推行存款保险制度。从长远来看，利率市场化进程可以提高商业银行的风险意识，根据大中型企业、小微企业等不同的目标客户群体，实行风险和收益对称的价格策略。同时，也可以加速商业银行除传统银行业务外投资银行、财富管理等经营管理模式的转变，进行促进银行进一步升级。综上所述，在利率市场化进程的大环境下，商业银行应该积极通过对自身的资产负债业务结构调整、大力发展创新业务等方式进行经营管理模式的改革和转变，充分考虑市场的变化情况，学习发达国家先进的管理经验。利率市场化的进程不是一朝一夕可以完成的，因此商业银行为应对利率市场化而进行的经营管理模式改革也应该是可持续的、不间断的。从长远来看，商业银行为应对利率市场化而进行的经营管理模式转型不能因为一时的利益铤而走险。我国商业银行现阶段就是要做到准确预测风险，制定出相对应的对策在最大程度上降低风险带来的损失，在此基础上，不断拓展和创新业务品种，最终走向可持续发展道路。