第一篇：组织与员工发展双赢-轮岗制度
轮岗制度与企业的发展
摘要：文章在对企业轮岗制度进行相关介绍的基础上，对轮岗制度的优劣性加以了全面的分析，并进而提出实施轮岗工作所应坚持的原则。
关键词：轮岗制度，利与弊，注意问题。
引言：轮岗如今已成为企业培养人才的一种有效方式，很多成功的公司都已经在公司内部或跨国分公司之间建立了岗位轮换制度。对组织来说，轮岗不仅可以培养出大批优秀的复合型人才，而且成本低、风险小。轮岗有利于充分利用企业经营的优势，培养具备跨专业、跨行业、跨企业、跨文化管理能力和工作经验的经营、管理人才，为企业的持续发展奠定智力基础。对员工来说，轮岗无疑是职业生涯规划的有效方式。通过轮岗，员工可以找到适合自己发展的位置，激发潜能，提升价值。文章在对企业轮岗制度进行相关介绍的基础上，对轮岗制度的优劣性加以分析，并进而提出实施轮岗工作所应坚持的原则。
一、轮岗制度的定义
对轮岗制度, 许多学者做出了相关的定义, 如 Ortega J.认为岗位轮换是指员工从一个工作岗位变换到企业内部同一层面的其他工作岗位的过程；黎文清等人认为岗位轮换制度是指企业等组织在员工职业生涯一定周期内有计划地调换员工任职岗位的行为活动；王强认为岗位轮换是企业有计划按照大体确定的期限让职工担任若干种不同工作的行为。虽然对岗位轮换制度的定义各有侧重，但是从定义中不难看出，岗位轮换的内部性平级性和有序性受到了普遍的认可和重视。历史上早期出现的轮换，以培养企业主的血缘继承人（例如企业主的长子要继承父业等）为目的，并不是制度化的管理措施。在现代企业中，这一方法被推广应用到更大的范围，成为能力开发系统中一项重要制度。
二、岗位轮换的现状和面临的问题
目前我国商业银行虽然已经开始重视岗位轮换制度，各级行也已逐步建立了比较完善的岗位轮换机制，但出于各种因素的影响，岗位轮换制在实际操作中存在着一些薄弱环节，主要表现在：
2.1员工技能单一，岗位轮换有难度。近几年各银行为在同业中取得领先地位，体制改革不断深化，设备也不断更新，各种新业务不断推出，银行的各工作岗位具有业务种类全，业务量大的特点，造成银行分工比较细，使得长期在同一部门、同一岗位工作的员工，只对自己分管的业务熟悉，而对其他业务知识了解较少，这极大降低了员工的综合业务素质。随着各国有银行机构的撤并，人员的分流，各网点人员较为紧张，这就要求员工能适应不同岗位的工作要求。而现有员工的人员素质差距较大，部分人员离开自己的原工作岗位后，受操作技能单一化影响，很难适应新工作岗位的要求，使得换岗时，真正能适应新岗位的只有很少的一部分，造成岗位轮换比较有难度。2.2岗位轮换缺乏长远规划。各行对专业人员有了定期岗位轮换的要求，但存在重业务发展、重业绩，轻提高员工综合素质的倾向，岗位轮换停留在形式上，没有将其作为一项日常性的工作来抓，而缺乏对岗位轮换的长远规划，轮换时没有针对性，搞突击化，往往使员工觉得比较突然，不安心工作，思想上产生波动，对工作造成影响。
2.3忽视对重要岗位的轮换。虽然对重要岗位轮换有相关规定，但一些行领导对重要岗位的轮换却较少，对上级行关于对重要岗位轮换的要求只是应付的态度，在他们思想中存在着怕换上新手，出了差错，影响对本单位的考核。因此，岗位轮换时只对非重要岗位进行轮换。2.4岗位差异影响岗位轮换的有序进行。由于不同工作岗位的性质不一样，往往形成了各岗位之间的工作条件、待遇、工作量的不同，而使员工形成了一些好岗位和差岗位的观念，这给岗位轮换的有序进行带来了一些负面影响。
2.5岗位轮换与考核机制脱节。具体表现为岗位轮换没有与商业银行人力资源管理机制结合起来，岗位轮换后，缺乏相应的晋升制度，且岗位轮换员工通常不会在新岗位中被委以重任，使换岗发挥不了积极的作用，降低了工作效率。
三、轮岗制度的优劣
长期以来，对于岗位轮换制度的实施褒贬不一。本文将分析轮岗制度的优点与弊端，进而找出保障轮岗制度顺利实施所必须坚持的原则。
1、实行轮岗制度的优点 1.1降低成本。有不少人认为轮岗会增加成本,有这种想法的人只算了小账,而没算大账他们认为短期内根据学习经验曲线理论会增加企业的成本然而,轮岗带来的更多的是隐性成本的节约。首先是招聘成本,除了表面上的招聘成本,还有员工被挖到竞争衬手那边形成的隐性成本;其次是沟通成本,我在为企业做咨询的过程中,几乎所有的客户内部都存在大量的拉皮现象方面可能是因为不懂其他部门的业务,另一方面可能是因为大量的信息不对称各部门的决策制定者成为了部门利益的代表而非公司整体利益的代表;最后是运营成本,运营成本的减少来源于良好的沟通所提升的管理效率,来源于员工对于新岗位带来的工作激情,来源于新员工在新岗位上的管理创新。
1.2应对人才短缺危机，提升组织的稳定性。一般而言，企业人才短缺危机的产生有两方面的原因：一是企业处在快速成长期，规模的扩张需要吸纳大量的人才，从人才的招募到能够为企业创造价值与企业的需求之间往往存在一个时间差。相对而言，这种危机是短期的、阶段性的，由于快速发展的企业对人才具有很大的吸引力，这种危机在短时间内就能很快消除；二是由于人才流失所造成的人才短缺，尤其是关键岗位人才的流失，比如销售精英、技术尖子。企业如果短期内无法找到合适的人才补缺，则会给企业造成巨大的损失。人才流失的原因错综复杂，待遇、发展空间、人际关系、企业的前途、公司政治、工作压力、个人创业、员工对企业的认同等等都可能导致人才跳槽。虽然企业采用待遇留人、事业留人、情感留人、契约留人、文化留人等措施能起到一定的预防作用，但有时人才的流失是一种必然，企业建立的各种留人机制无法完全杜绝人才流动，因此企业有必要同时建立人才储备机制，防患于未然，而轮岗不失为一项有效的人才储备制度。轮岗的基本功能在于使员工同时具备几个岗位的工作经验与能力，一旦需要调整，则可迅速补充上去，从而提升企业的稳定性，降低人才流失所带来的动荡与损失。
1.3横向沟通，提升跨部门协作的效能。从形式上看，轮岗可以在部门内进行，也可以跨部门实施，跨部门的轮岗有利于部门之间的协作与沟通。绝大多数企业的组织结构是以职能（部门）为基础的，以部门利益为出发点就成为大多数部门管理者与员工的必然选择，部门之间的协作与沟通成为企业管理的难点。部门之间的不配合、相互扯皮极大地降低了企业的运作效能。企业的运作效能可以用一个公式来表示：企业运作效能＝外部营销／内部营销。外部营销是指开发客户、服务客户的各项活动，内部营销是指推动这些活动要花多少力气在内部沟通、协调、激励等上面。例如，一个公司是8小时工作制，如果8小时通通都在做内部营销，没有时间做外部营销，运作效能是0／8＝0.分母越大，内耗越多，效能便越低。如果有4小时在做内部营销，4小时做外部营销，效能等于1.以此类推，如果8小时全放在外部营销，企业的效能就是无穷大。跨部门的轮岗一方面可以使管理者和员工亲身体验其他部门工作的艰辛与内涵，从而能站在更高的角度上思考与处理问题，形成换位思考；另一方面可以融通相互之间的人际关系，中国的文化传统重视人情，人情在，相互之间的沟通就会顺畅得多。
1.4有效激励，调整员工的工作情绪。很多人都会有这样的感受，在一个岗位呆的时间长了，就会产生腻烦的心理，工作中提不起兴趣，还有一种莫名的疲惫感难以消除，这种感觉甚至还会干扰到自己的生活。这种情绪如果长时间得不到缓解，流失也就成为一种必然。如果员工可以定期或不定期地轮换到新的岗位，就会重新焕发出工作的热情，工作的积极性与主动性自然也就大大提高了。从这个角度讲，轮岗不失为一项有效的非物质激励措施。现代人力资源管理已经形成一种共识，以金钱为主的物质激励只能产生短期效果，并会给企业带来极大的负面影响，而非物质激励则更为持久。
1.5创造职业宽度，满足员工成长的核心需求。学习与成长是员工职业生涯中最为核心的需求之一，轮岗可以使员工开拓视野、积累人脉资源、发现自己真正的兴趣与能力所在、锻造多方面的能力与经验，从而拓宽员工职业宽度，提高升迁的可能性。中国市场目前最缺乏两种人才：复合型专业人才与系统型的管理人才。企业的管理者可以划分为三种类型：专业型管理者、督导型管理者、系统型管理者。从层级上讲，专业型管理者位于最底层，这类管理者具备足够的专业技能能够独立从事某个领域的工作，但是管理能力欠缺；督导型管理者能够运用个人的管理能力和经验进行工作规划、团队领导、部属培育、任务督促与问题改善，但没有建立管理体系的能力，属于典型的人治；系统型管理者在督导型管理者的基础上，能协助企业建立该部门完整的策略、流程、标准与制度，并运用系统化的方式建构团队、培养人才，最终让部门进入自主化运转。轮岗制度的实施，不仅对员工有利，同时为企业培养复合型人才和系统型人才创造了条件。
2、实行轮岗制度的弊端
2.1近亲繁殖。对内部轮岗的管理不当可能会造成某个领导将自己的心腹都调换到自己所在部门，造成近亲繁殖，这样不但不利于企业内部的协调，更会造成小集团主义，进而危害到企业的整体利益。
2.2部门之间的恶性人才竞争。优秀人才是各企业、各部门都求之若渴的，如果内部轮岗机制没有设计好，或没有管理好的话，就会出现部门之间争抢人才的现象，更有甚者会引起部门之间的激烈矛盾，员工处在中间反而不好做人。
2.3影响他人的工作。如果一个公司大力倡导轮岗，但又没对轮岗的条件和资格有一个明确的限定，而是对提出轮岗要求的员工大开绿灯，在各部门、各岗位间不停地轮换，这样无论接受还是失去轮换员工的部门都会或多或少地受到一定冲击，对其他员工的正常工作无疑也会带来一定影响。
四、轮岗应注意的问题
企业要想真正取得轮岗带来的各种好处，规避可能发生的不利情况，除了在企业文化上大力倡导轮岗、企业高管层大力支持轮岗以外，不能一味地照搬其他企业的成功经验，还应该针对企业自身的实际情况设计出透明、公平、理性、个性、可操作的轮岗制度。
1、适才适用。不能把交流轮岗工作作为轮岗而轮岗，而要考虑单位的工作需要和人才的具体情况等多种因素。在轮岗中既要考虑轮岗的需要，又要根据每个人的才能把其安排在比较合适的岗位上。新岗位与原岗位跨度不易过大。在轮岗工作中要从工作经历、能力水平，逐人分析，看其轮岗后是否能担任新的工作。
2、针对实际，突出重点。内部轮岗的主要对象应是因工作需要的；需要通过交流丰富工作经验、提高工作水平的；在一个单位工作时间较长的；从事业务性强与从事协调性强的；并重点突出职能部门。
3、轮岗前充分沟通。在轮岗实施前，事前充分沟通是非常必要的。制定一个完善的沟通计划，由单位领导分别与被轮岗对象进行面对面的沟通，了解当事人对轮岗的意见或建议，减少硬性安排带来的阻力。沟通的一个重要目的是，让参与轮岗的人员理解轮岗的要点及意义，愉快地接受新的岗位安排，并尽快适应新岗位。大力推进干部轮岗交流，有利于干部通过不同岗位的锻炼，丰富经验，增长才干，提高领导水平，但需要进一步完善制度，增强规范性，并且形成长效机制，以进一步形成干部队伍“派得进、调得出、流得动”的良好运行机制。以人为本 充分调动员工积极性
4、做好心理准备，对转入人员保持一颗平常心。接受轮岗员工的部门不要对轮岗员工报有不切实际的过高期望，不要以为既然是企业内部的轮岗员工，他就已在原岗位上有了出色的表现，就应该能很快地熟悉新业务，成为新部门的中坚分子。轮岗的原因有很多，有的人是来接受锻炼的，有的人是在其他部门无法胜任的，也有的人是根据本部门的需要调配过来的。所以接受部门要以一颗平常心去对待新来的轮岗员工，按照不同类型的轮岗员工合理地设定他们的工作内容和预期应该达到的目标，只有这样，才能使轮岗员工充满动力地迎接新岗位的挑战。
结论：对正在或将要执行岗位轮换制度的企业，我们应该提示的是，企业要把岗位轮换作为企业生涯管理的一个重要组成部分来执行。在岗位轮换时，既要考虑到企业各部门工作的实际需要，也要根据每个员工的能力、特点和个性兴趣统筹考虑安排，并要清楚地认识到在岗位轮换中需要发展和培养员工何种技能。只有这样，才能让员工学有所长。同时，推动组织效能的提升。
第二篇：企业与员工关系微观双赢发展模式探讨
企业与员工关系微观双赢发展模式探讨
摘要：本文主要基于企业与员工关系就微观层面的双赢发展模式进行了探讨，主要通过利益统一融合、双方对等忠诚和企业投入量化三个关键点进行了分析。关键词：劳资关系；双赢；微观分析；发展模式
当今的商业社会与以往已经大不相同，雇主与雇员、企业与职工的关系也发生了重大变化。竞争的激烈、节奏的紧张、变数的繁多都对现代企业管理中企业和员工关系的发展提出了新的挑战。企业不能单纯站在强势地位只注重员工对企业的付出和贡献，而弱化员工对企业价值的根本提升作用机理。而员工也要站在与企业平等的地位考虑企业的发展，自己能给企业带来的价值。就企业和员工关系而言，一定是双赢的，只有双赢的关系才能让员工真心付出为企业的发展提供最大动力。由于企业与员工关系探讨早已是一门专业的宏观课程，绩效考核体系，企业文化理论、劳动关系理论包括企业与员工的法律关系等等都从宏观上确认了一整套针对企业与员工的发展模式。本文仅从作者自身的管理和工作出发就基于上述宏观层面的微观双赢发展模式做一分析。
一、企业与员工关系微观双赢发展模式探讨
从宏观层面来看，目前中国社会发展已进入整体的转型发展期，社会资源分配，利益分配，社保体制改革都成为新一轮中国社会转型发展中的改革深化区域。这些宏观层面的改革深化都会深入的影响企业与员工这一微型社会关系的发展。从目前宏观层面来看，利益体制的改革是比较重要的层面，缩小到企业与员工关系层面，利益的分配也显得尤为重要。实际上目前企业与员工关系微观双赢至少是构建在两个宏观层面之上，一是整个中国社会转型发展和利益改革深化的宏观层面，这个可从中国共产党十八大全国代表大会报告就可明白；二就是企业与员工关系的宏观理论层面，这主要是基于企业与员工关系的一系列理论基础。这两个宏观的因素是对企业与员工微观关系发展的主要指导，但同时从微观层面的发展来看，如何以小致胜，以微致胜才是新型劳资关系的最主要发展方向。
宏观层面关于企业与员工利益分配的讨论一直是比较热门的课题，从党和国家历来的指示和文件也可看出，但从微观上，我们要解决这种利益分配机制的根本性问题，即这种利益是本身存在矛盾还是本来就不存在矛盾。多年的实际工作经验来看，本质上企业和员工是不存在根本矛盾的，因为有一个重要的因素就是企业的利益最大化可以为员工利益最大化创造条件和基础，而员工价值最大化可以为企业发展提供动力最大化。而之所以因为利益常常导致企业与员工关系出现问题甚至是引出法律纠纷，关键的问题还是在于企业与员工利益的融合机制未能构建，即企业利益与员工利益如何实现一体化和最大化的统一融合机制。
从企业管理的德育管理来看，企业要求员工对企业忠诚，但企业是否考虑过自身是否对员工也同样忠诚，企业是否总站在员工的角度考虑过企业的发展，以及员工的发展呢？企业如何做到以对等的身份要求员工的忠诚是考验企业“情商”的重要方面。
员工总在抱怨企业从未考虑自己的发展，对员工总是只索取不投入。而企业也时常在抱怨，为员工投入了那么多，而员工总不知足。造成这种问题的根本原因就是，企业对员工的投入没有量化，而员工也从来不知道企业对员工投入的准确数字。从而造成企业与员工的两相抱怨。这就有必要建立企业对员工投入的量化机制。
从上述微观层面分析，我们可以知道企业与员工关系的微观双赢至少要做到利益是统一的，忠诚是对等的，投入是量化的。
二、持续优化变革企业与员工利益统一体系
员工的利益已越来越多元化，强调自我价值实现，强调生活与工作的协调和统一成为越来越多员工的追求。他们不再象他们的父辈那样为工作为挣钱而牺牲生活质量。作为企业高管，应该持续以员工追求为目标，结合企业现实和客观条件，为员工创造更加多元化的职场生活体验，将员工的生活所忧所求与企业能力和实力统一结合，让员工既愉悦的工作，又能愉悦的生活，让员工的工作能为生活带来乐趣，也让员工的生活促进工作。
做为企业的员工，其大多的时间主要消耗的无非两个地方，一个是工作，一个是个人生活，那种只要注生员工工作的事不关已，高高挂起的管理经验，早已不适合现代高竞争，高压力的社会环境。要切实寻求员工的利益与企业的利益的一体化融合和有效的利益优化体系。这里的利益不仅包括薪酬等显性利益如月薪、津贴、表彰奖(公司级、部门级)、年底红包、认股权等以及公司为员工提供带薪休假、出国休假、免费工作餐等公司福利，还包括对员工的休息时间的确认，员工的职场体验，员工的心理状态疏导、还针对员工的病、独生子女入学、入托、大龄青年等问题建立的员工关怀机制；在“三八节”、“情人节”、“圣诞节”、“六一儿童节”等节日举办的员工关怀活动，等隐性利益。这种显性和隐性利益的统一和融合才能驱动员工从根本上、从心底里去努力工作，以企业昌盛为已任，不随便跳槽。利益融合的方式包括有员工内部持股、年终利润分成、风险保证金承包制、职业年金制等显性制度，还包括带薪休假、以及诸如员工生日福利、员工心理疏导、企业与员工的良性沟通机制、企业对员工的扶危助困机制等隐性制度。
从利益融合和执行上面来说，我们也可以将显性的利益机制理解为法治利益，将隐性的利益机制理解为德治利益。用德治去执行、促进、催化法治。否则，若只有法治而无德治，就会使法治沦为冷冰冰毫无人情味的“恶法”。
三、构建企业和员工对等的双向忠诚氛围
忠诚是双向的，要想使员工对企业忠诚，企业必须先对员工忠诚。“将欲取之，必先与之”，这是亘古不变的真理。任何“单向忠诚”的幻想，都是可笑的。老总要想培养员工对企业的忠诚，应该先检讨反省一下：企业对员工忠诚吗？企业的利益分配是否切实考虑了员工和企业的公平合理？是否切实有效的在持续改善员工的工作环境？等等。当今社会，资讯发达，信息不对称的空间越来越小，老板应该从市场的角度来理解员工忠诚度，给员工忠诚度以应有的经济收益，不要企图以所谓的忠诚度来愚化忠诚的员工，要知道，任何事情都有其限度，超过限度的忠诚度不是忠诚度，只能是“愚昧度”，“愚昧度”的觉醒必然会给企业带来巨大的损失[1]。企业要明白人性具有“经济性”这一论断，远离“愚化”思维，正确理解员工忠诚度，消除潜在的“愚昧度”，防患于未然，真正为员工的稳定和企业的稳定奠定基础。
四、构建以特种账户为主的员工量化投入机制
特种账户是员工入职后，企业为员工建立的员工职业成长发展基金账户。员工入职企业后，企业在员工发展方面所花费的业务关系拓展费用、各类职业技能和发展培训费用、录用费、甚至可以将诸如一些非法定的国内外旅游游和出国培训等记入该账户的借方。这些发展投入将作为企业对员工职业发展所付出的可量化的努力和量化的成本。这个成本可以在员工为企业工作的年限内平均摊销，具
体操作可在劳动合同中约定。需要说明的是“业务关系拓展费”是员工做为企业的主要公关人员或销售人员时，为维护必要的客户关系而产生的各类费用应以一定的比例记录在特种账户里。之所以如此操作就是因为客户关系是企业的重要资产，员工的离职很可能造成企业客户资产的重大损失。
该特种账户只是作为企业的备忘类帐户，其每年的摊销额并不转入企业核算的费用类账户，其摊销余额也不作为企业的资产[2]。当劳动合同期满后，其余额为零。它的最主要作用是作为该员工无端跳槽时，企业对其行为做出相应决策时的参考信息，或作为企业起诉该员工时的一种证据。有了特种账户，员工就有了顾忌，不敢不顾后果地随便跳槽。
建立特种账户的关键作用主要有二个，其一就是要让员工时刻明白企业对自己是不断投入的，而且投入了明确的量化数字，让员工明白企业为员工发展做出的努力；其二就是当企业与员工因利益问题产生不可调和的问题是有具体的证据举证员工对企业造成的损失。
总结
企业与员工利益统一、企业与员工对等忠诚、以特种帐户为主的员工量化投入机制是构建企业与员工关系微观双赢发展模式的三个重要方面。可以说，企业与员工利益的统一是构建企业可持续发展动力的基础。而以特种账户为主的员工量化投入机制是平衡员工价值和企业利益的量化表现，为企业和员工的付出构建起一个可量化可比较的“数据”评价体系。企业与员工的对等忠诚则是企业内涵式竞争力和向心力文化的重要内容，是让员工真心付出的道德资源，也是企业赢得员工和员工赢得企业的重要文化正能量。
参考文献：
[1] 李业文.我国和谐劳动关系构建研究[D].山东大学,2010.[2] 吴君槐.利益分享视角下的和谐劳资关系构建研究[D].西南财经大学,2008.
第三篇：轮岗制度
轮岗制度的规定
卡》，作为奖惩、培训、晋升、轮换的依据。
第四篇：轮岗制度
轮岗制度
为企业培养了大批人才，有力的促进了企业的蓬勃发展，彰显了轮岗制度在企业管理中旺盛的生命力。轮岗制究竟有哪些优缺点，如何实行轮岗制才能对企业有所帮助，笔者结合工作实际与大家共同探讨一下，希望能对轮岗制在企业管理中的正确应用有所帮助。
俗话说“流水不腐、户枢不蠹”，这句话形容轮岗制在企业中的作用再合适不过了，“人在工作中需要挑战和新鲜感，在一个岗位太久，容易形成惰性，而轮岗制则会使人对工作充满新鲜感。”这是很多企业实行轮岗制所给出的最直接的理由。综合来看，轮岗制主要有以下几个优点：
一、培养复合人才：轮岗可以使员工亲身体验其它岗位的工作，知识面得到拓宽，促使员工全面掌握企业、部门的运作知识和能力，有更多的机会让员工学到知识和技能，促进复合型人才的发展。
二、激励优秀员工：随着企业组织结构的日益扁平化，组织内部晋升的路线越来越短，高级职位的数目越来越少，员工晋升的机会也相应地减小。如何激励员工、留住人才呢？在企业内部进行横向调动的内部轮岗制不失为一种很好的办法，可以用来取代阶梯式的晋升制度。对员工来讲，不同的工作经历可以积累丰富的经验，也是一种激励。在现今竞争激烈的人才市场上，工资的提升和福利的改进已经不能够完全满足企业最优秀员工的需求，工作内容和范围的扩大，拥有更大的决定权，承担更大的责任，得到对职业生涯更有帮助的培训机会，轮换到更有前景或是更具有吸引力的岗位上的机会，获得工作的新鲜感和挑战性等，都成为激励和保留人才非常有效的手段。
三、控制企业风险：长期在一个岗位工作，员工能够积累很多资源，不仅容易受人情、关系的束缚，更有可能滋生贪污腐败的苗头。而实行轮岗制度，则可以防微杜渐，不但可以预防腐败而且可以规避因资源被个人垄断而对企业利益形成的潜在危险。
四、促进沟通团结：为了应对越来越激烈的市场竞争，企业内部横向纵向的沟通变得越来越重要，而通过企业内部轮岗制度，将员工流动起来，企业的信息也自然流动起来，信息的流动和扩散对于促进沟通非常有效；而且员工在不同部门之间的流动可以促进部门之间的互相理解，从而使大家在沟通时能更多地换位思考，减少官僚作风和本位主义，加强企业内部配合与团结协作。
五、促进工作创新：心理学的研究结果表明，长期固定从事某一工作的人，不论他原来多么富有创造性，都将程度不同的丧失对工作内容的敏感，工作上很难再开拓创新。而实行轮岗制度则等于一切从新开始，以全新的面貌、全新的姿态去开展工作，能够从旁观者的角度来开始新的工作，可以创新思维、开拓局面。
当然，轮岗制作为一种先进的管理方法，在给企业带来效益的同时，必然也要企业付出相应的管理成本和承担操作不当带来的损失，一般来讲，轮岗制容易带来的问题主要如下：
一、增加企业成本。启用轮岗制，企业必然要增加成本支出，主要有以下几个方面：首先是增加被轮换者在新岗位上的学习成本，包括时间、培训成本以及被轮换者在新岗位上产生错误所带来的成本；其次是增加用于激励和平衡其他未被轮换员工所产生的成本；再次是增加各部门的运营成本及人员的管理成本，最后是被轮换的员工离职给企业造成的损失等等。
二、降低短期工作效率。岗位轮换时，新旧工作需要交接，并且员工需要一段时间熟悉新岗位，短期的工作效率不可避免要下降。尤其是一些轮岗制度设计不合理的企业，员工轮岗面积大、频率快，造成许多岗位都是新手，短时间内可能给企业的工作带来混乱，到了下一个轮岗周期，更容易出现员工等待观望的现象，影响企业正常运转。
三、恶性人才竞争。优秀人才是大家都渴望得到的，如果内部轮岗机制没有设计好，或没有管理好的话，就会出现部门之间争抢人才的现象，严重者会引起部门之间的激烈矛盾。
为了提高轮岗制的投入产出比，笔者以为，在我国目前的情况下，轮岗制应当成为企业控制风险、培养人才、激励人才、留住人才的一种非常好的管理手段，其参与对象应为企业特定的部分员工，在实施过程中，应从以下几个方面做好轮岗工作，才能扬长避短，充分发挥轮岗制的作用：
一、建立科学的轮岗制度。企业必须首先明确轮岗目标、轮岗计划、轮岗资格、轮岗年限、轮岗比例、考核标准、轮岗风险评估及轮岗工作协调机制等一系列问题，才能全面支撑轮岗工作的顺利开展。制度建设中主要考虑以下几个问题：
1、政策引导。有些员工长期从事一项工作，工作比较顺手，满足于现状，不是很愿意再去接受新的工作，还有一些员工不愿意去接受比原先岗位工作相对任务更重、风险更大的岗位。一方面，企业要在制度上引导员工积极主动的参与轮岗，比如，企业可以将轮岗情况纳入特定职位的晋升资格，以激励优秀员工积极参与轮岗；另一方面，要切实做好耐心的解释工作，使员工知道实行岗位轮换不但是工作的需要，也是满足个人自身全面发展的最好方法，激励员工勇于挑战新的事物。
2、轮岗计划。要根据企业轮岗目标，制定一整套详细的轮岗计划，对参加轮岗的岗位，拟轮岗的员工、轮岗周期，轮岗效果的评估等都做出清晰的规定，有目的、有计划、有步骤的推动轮岗制度在企业中的稳步发展。
3、轮岗资格。从企业轮岗的目的来看，以下几种员工可以参与轮岗：敏感性岗位员工，比如企业的采购、财务、审计、招聘、招商、广告等岗位的员工，应该强制性参与轮岗；有培养前途的员工可以安排到特定的岗位轮岗；在主管以上岗位连续工作五年以上未得到晋升者可以参与轮岗；需要拓展工作技能的员工，个人申请经企业批准后可以参与轮岗；需要与上下、左右工序密切协作配合的岗位，应短期到协作岗位进行轮岗。
4、轮岗去向。培养性轮岗可以根据企业需要和培养方向，将员工放置在特定的岗位上进行轮换；其他岗位轮换主要应在性质相同、相近的岗位或者上下流程之间进行，比如上下级公司员工进行轮换、政策制定部门与实际操作部门员工进行轮换、上下左右工序的短期轮换、同一专业的各个模块进行轮换、相近专业的岗位进行轮换、业务员可在市场区域和客户分工中轮换等等。
5、轮岗比例。为了避免因轮岗面积过大造成某个部门新手急剧增多而影响工作的现象，应根据员工的不同职务和工作性质确定轮岗的比例。轮岗时人员分批进行，一般控制在人员总数的5-10%比较适宜，部门内每次轮换人员时应单个进行，循序渐进，以不影响工作为原则。
6、轮岗年限。培养性轮岗由企业灵活安排轮岗周期，其他轮岗针对岗位特点设置不同的轮岗年限，轮换速度不宜过于频繁，一般在3--5年左右轮换一次，保证企业和员工队伍的稳定性。
7、规范工作流程。一个员工在岗位上多年积累起来的业务和关系，有可能随该员工的轮岗而流失，这对企业是个损失。解决的办法是规范工作流程，通过流程化、规范化的管理把员工个人特有的作用最大限度的降低。企业把每一种工作都最大程度地流程化，将流程细化、量化到每一个细节，形成完备的岗位手册。比如一个员工负责一项工作，该项工作在一个工作周期内要做哪些事情、每件事情如何做、到哪里寻找资源，都要写清楚，来了新员工，根据这个手册，就能够迅速进入角色。
二、加强沟通交流。为了让员工从心里接受轮岗制，把轮岗落到实处，企业需要加强与员工的沟通交流工作，以下几个问题需要处理：了解当事人对轮岗的意见或建议；了解当事人职业生涯规划；轮岗工作计划阐述，包括轮岗目的、轮岗的计划安排、新岗位考核计划等；此次轮岗的目的等。
三、做好工作交接。工作交接可分为物品移交和工作移交。物品移交相对比较简单，通过制作清单并点收就可完成；关键是工作移交，工作移交应包含三方面内容：完整的工作文件移交；目前进展中工作移交，包含目前进展程度、目标结果、相关人员工作分配等；工作资源移交，如客户资源资料、技术资源资料等。
四、做好轮岗培训。轮岗培训是为了让轮岗员工对新的工作环境和业务有所了解，补充新的知识和能力。使他对未来的岗位有一个清晰的了解。除常规的业务知识培训外，还可以考虑建立帮扶计划，由有经验的人对新员工进行一段时间的“跟踪保护”，确保工作平稳过渡。如同企业信息化初期为保证数据安全，采取电子和手工双轨运行机制一样，建立轮岗员工定期沟通协调机制。岗位前任者对继任者面临的问题可提出解决建议，并可协助解决。通过以上的帮助，使当事人迅速了解工作内容及人员状态，保证工作决策不会出现大的失误。综上所述，企业内部轮岗制度只要设计完善、操作合理，它的长处总是会大于短处。相信随着企业人才竞争的加剧，内部轮岗将通过发挥其在培养人才、激励人才、留住人才等方面的突出作用，大大提高企业的核心竞争力。
第五篇：轮岗制度
评审标准编号：6.7.3.1
重点岗位人员轮岗制度
为进一步加强重点岗位的管理，推进医院的建设与健康发展，根据有关法规政策，结合医院实际，特制定本制度：
一、重点岗位人员是指医院的药剂科、设备科、总务科的主要负责人，及医院负责采购、有“统方”权限的相关人员。
二、重点岗位的人员，必须要求政治素质好、具有从事该岗位必须的资质条件。
三、医院药剂科、设备科、总务科主要负责人连续任职满三年的，必须进行轮岗，但不得在上述三个岗位之间轮岗。离岗后再次聘任在上述三个岗位任职的，必须间隔6年以上。
四、重点岗位人员离岗前，医院财务科要对其所管的账目、物资等进行内部审计，并向医院党政联席会议提交审计报告。
五、重点岗位人员参照医院领导班子成员，按照《关于领导干部报告个人重大事项的规定》，向医院党组织报告个人重大事项。医院组织人事部门负责受理重点岗位人员个人重大事项报告，医院纪委（党支部）负责对重点岗位人员个人重大事项报告的监督工作。
六、重点岗位人员要严格执行岗位工作纪律，不得违反规定接受药品、医疗设备、工程建设等领域经销商的宴请、礼金、礼物等。违者，一经查实，将按照有关规定给予通报批评、行政处罚。构成犯罪的，移送司法机关处理。
七、本制度由院办公室负责解释，自发文之日起实施。
东方市人民医院2011年2月22日
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