项目管理中的亲民-论工程技术人员在项目管理中的新作用

第一篇：项目管理中的亲民-论工程技术人员在项目管理中的新作用

项目管理中的亲民

——论工程技术人员在项目管理中的新作用 “大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善”，程子曰：“亲，当作新。”新者，革其旧之谓也。言既自明其明德，又当推以及人，使立亦有以去其旧染之污也。本人作为工程技术人员在项目管理的一些心得，想通过本文跟公司其它工程技术管理人员进行探讨。

鉴于目前施工项目管理间接劳动力配置优化，在施工项目管理方面工程技术人员由于熟悉现场、了解施工直接成本的构成，因而相较施工经理、班组长、预算员在项目现场和项目成本上有更大的优势，近年来在公司的很多项目管理中出现了很多新现象，就是工程技术人员担任了多重任务，成了专业工程师、施工员、质量员、安全员、预算员的结合体。

本人认为，工程技术人员在项目部里担任了非常重要的角色，不仅仅是我们以前一般界定的编制施工方案、作业指导书、材料计划、解决施工图纸问题、编制竣工资料等工作，而很大一部分隐含的工作包括指导并安排施工班组作业程序、合理组织人力施工、合理组织机具并提高机具利用率、与甲方随时进行沟通、参与合同谈判及索赔谈判等。本文所讨论的就是工程技术人员参与项目管理中所隐含工作的情况和需要具备的能力。1.项目管理的概念。

项目的概念：不同的行业对项目有不同理解，但一般说来，项目就是一种临时性的、创造某一产品或服务的任务。因此，项目一般具有临时性、一次性、有时间性、明确目的性等特质。本文所讨论的项目是特指为安装行业为履行建设合同而进行的一系列活动。简而言之，本文所讨论的项目就是安装单位为新建或维修某一生产厂而形成的活动。

管理的概念：为了完成特定的目标，结合一定数量的人力，形成一个具有明确目标和系统性结构的组织。该组织形成后一般会形成两种活动，一种是作业活动另一种就是管理活动。管理活动即为保证作业活动有序的进行而采取的计划、组织、领导、控制等活动。

综上所述，本文项目管理就是在特定的环境下，施工方管理者为了实现建设目标，对所能支配的资源进行有效的计划、组织、领导和控制。2.工程技术人员的概念

本文所讨论的工程技术人员只包括在项目中担任技术工作的管理者，就是我们施工项目中担任专业工程师、技术负责人的管理者。3.项目管理的目的及工程技术人员的新作用 3.1.项目管理的目的

目前各种挂靠、承包的项目部大量存在，而其中有部分对项目管理上认识不足，造成社会效益和长期经济效益受损。个人认为，项目管理的目的是实现公司价值的最大化。实现这个目的分两个方面，当然两个方面只是为了论述方便，在实际项目管理中两方面是密不可分的。其一是项目运行顺利达到甲方要求的项目目标；其二是公司利润最大化。这两个目的其实就就是社会效益和经济效益。

我们一定要摈弃单纯的企业短期利润最大化。在市场经济条件下，企业往往会直接追求利润最大化，而这个片面的追求恰恰很可能造成施工风险的忽视和长远发展受阻。同样各种挂靠、承包的所谓老板所追求的项目所有人利润最大化，同样会造成社会效益的受损。3.2.工程技术人员的新作用

基于项目的目的，工程技术人员在管理中的作用就非常明显了。其一，过去我们四化建项目管理中对利润单独由财务和计划经营两个部门进行控制，现在很多项目并没有单独的计划经营预算员，这样对我们工程技术人员就提出了更高的要求，就是不但进行成本控制和实现利润最大化这部分基础工作由工程技术人员负责，而且基础工作以后的直接成本测算、资源分配都由工程技术人员在负责了。其二，为了工程项目顺利完成甲方的项目目标，因为工程技术人员对图纸、现场、甲方对每一步施工的要求都非常熟悉，因而工程技术人员将在合理安排人力机具，控制施工进度，保证施工质量方面作出更多的工作。

我们分析过去公司项目管理中施工进度、质量控制的组织机构和职责。人力构成：项目经理、施工经理、总工程师、成本控制工程师、采购经理、各专业工程师、施工班组长、其他有关人员。

职责： 项目经理

贯彻执行合同有关施工进度的条款，对施工进度全面责任；审核和批准总进度计划；及时协调施工有关各方的意见，及时批准调整进度计划，满足业主的要求；安排协调资金、人员、设备计划，争创最大效益。施工经理

协助项目经理具体安排施工中的工作；建立现场施工生产管理的组织机构,并指定负责人；定期主持召开现场施工调度会议，协调解决存在的问题；听取施工总调度的工作汇报,分析存在问题，制订改进措施；定期进行施工现场检查，对存在的要专题研究整改措施，责成有关部门限期整改；建立施工竞赛奖励机制，充分调动积极性；定期对人员进行考核，对不能胜任工作的人员及时进行调整。总工程师

协助施工经理具体安排施工中的工作；主持召开现场施工周调度会议和临时调度会，协调解决存在的问题；听取施工各方的工作汇报,分析存在问题，制订改进措施，并向施工经理汇报；定期进行施工现场检查，对存在的问题及时提出整改意见，并责成有关部门限期整改；协助施工经理建立施工竞赛奖励机制，充分调动施工各方的积极性；加强与甲方的业务联系，及时了解甲方的进度变化情况，及时调整本单位的计划安排。

在了解这些职能部门或人力的职责（请查阅公司相关文件）后我们可以清楚的看出，这个管理模式就是垂直管理与扁平管理结合的模式，从目前通行的企业管理模式来看这个项目管理模式相对较为完善，但在现有项目中几乎都不是这样进行管理的，项目经理的主要职责剔除了协调施工有关各方面意见、安排协调人员设备计划等转换为主持资金使用的控制、协助需投入资金的组织、对业主进度款支付速度的推动，而技术负责人的职责剔除了大部分关于进度控制的部分，基本上只负责审核施工组织设计（施工方案基本上不怎么审核）、解决重大施工技术措施两项，现场的整体组织几乎都是施工经理独立管理。同样的，原有的施工班组长、成本控制工程师、进度控制检查员、质量检查员不是功能退化，就是根本没有设置。因此，一般对施工进度、质量控制的项目管理组织机构变成了只有两个职能部门在管理，即施工经理、各专业工程师。

除了项目经理的现场职能被施工经理接手外，施工经理剩下的很大部分工作、技术负责人成本控制工程师进度控制检查员质量检查员班组长等等的工作大部分都让工程技术人员接手了，工程技术人员在项目管理中的重要性得到空前的提高，造成这种结果的主要原因是a 国家主体经济模式由计划经济向市场经济过渡到了一定程度；b 工程技术人员是承上启下的最为关键的一环。工程技术人员熟悉图纸、了解本专业各部分施工难点重点、对本专业资源分配拥有绝对话语权、对施工直接成本构成（人力、机具、消耗材料、主材、措施用料等）能提出详尽的依据。因而拓展了他的职能是顺利成章的事了。施工经理原来的工作范围过去过于细致，现在基本上成了一个执行者，就是依据工程技术人员提出的要求去组织保证施工的资源。

4.项目组建及工程技术人员本阶段容易忽视的工作

一般来说，投标阶段的项目组建具有很大的不稳定性，而且投标时候的项目目标和中标后项目的目标不同，因此我们应该视为两个连续的项目，而不应该划分成一个项目的两个部分。投标阶段工程技术人员参与投标主要在作业层而不是在管理层进行活动，本文不予讨论。

在公司接到中标通知书后一般会根据招标单位或建设单位的要求开始合同谈判和组建项目部，这时候项目就已经形成。工程技术人员这个时候应该做的工作是根据施工图纸、现场情况、业主要求的工期等编制出合理的施工方案，并开列本项目所需要工机具清单。开列工机具清单一般会被忽视，因为现在的工程项目要求工期短，公司在短时间内组织所有项目需要的工机具有困难。因此，工程技术人员必须考虑合理安排工机具进场时间，并尽可能的考虑施工中能提高工机具利用率的方面。

在具备开工条件后项目部将会在施工所在地实施项目管理，工程技术人员到达施工现场后协助施工经理或主持临时设施的搭建。而以前我公司这部分工作几乎工程技术人员不会参与，对临设重视程度不够。由于国家和地方对HSE的重视，临设的合理配置不但要有利于后续施工的开展，同时必须保证符合国家、地方和四化建HSE标准。临设的搭建分两部分，一部分是厂外临时生活设施，另一部分是厂内施工临时生产设施。临时生活设施设置考虑的优先顺序A 离施工位置越近越好；B 租用成套民房或相似住处；C 自建住所。现在自建住所的很少，因为自建住所需要解决水、电、厕所等问题存在困难。一般来说尽量考虑租住在离施工位置15分钟以内步行路程的民房。厂内临时设施的搭建位置主要考虑施工方便，优先次序A 预制场离施工场所距离；B 预制场与现场办公室及仓库面积；C 从业主提供的电源接入点至预制场距离；D 现场办公室地理条件。最好的位置是预制场就在施工装置一侧，办公室位于施工装置另一侧或同一侧，仓库靠近预制场；电源接入点以100m内为优（考虑到电缆在施工过程中的检修、敷设过程中的过路等）；现场办公室尽量考虑背朝向北边。5.施工过程管理对工程技术人员的要求

在整个项目管理中，施工过程管理是延续时间最长、复杂程度最高、协作最多、多头管理共存的一个阶段。在这个过程中，工程技术人员的素质、业务能力、沟通理解能力、提前预判能力得到全面的体现。5.1.个人素质

我们常说看一个人就看他两点，一个是做人；一个是做事。应该说个人素质（魅力）关系到工程技术人员能否在项目中起到应有的作用。诚实守信、细致认真应该说是每个工程技术人员都必须具备的素质。本人认为，读好书是保证诚实守信的一个重要途径。本人心得是多读论语、曾国藩等。之所以没把书名打上书名号，是因为不一定就读两本书，可以读其相关的，例如《四书集注》、《传习录》、《曾国藩家书》等，这些书都告诉了我们做人的原则。而良好的习惯又是保证细致认真的唯一途径，作为工程技术人员，一定要保持良好的工作习惯，包括每一种工作的流程、每个工作流程注意事项；如果没有这个习惯，建议大家将每一种工作分类，把流程和每个流程需要注意的事项写下来，做该项工作时就看看。例如做主材采购计划，我们可以把流程分为A 图纸核实（注意图纸版本是经业主认可、图纸齐全、图纸排放次序合理、图纸目录清楚等）；B 单项材料量计算（注意图纸材料清单与自己统计材料量的出入、图纸说明、图例说明等）；C 材料量汇总（注意每个单项是否齐全、总计单项数量与汇总材料数量差异等）。

个人素质好的，必然能保证项目目的的顺利实现。前面谈到项目的目的是实现公司价值的最大化，公司价值最大化表现在两个方面，一个是工程顺利完工达到业主的要求；第二个是实现公司利润最大化。工程顺利完成包括的所有质量保证措施、安全保证措施、工期保证措施都是在细致认真的工作作风下才能得以完成的，试想一个施工方案是东拼西凑；作业计划、工机具计划、消耗材料计划天天补充更改，这样的施工想要顺利实施是绝对无法保证的。而一个诚实守信的人同样会得到业主相关人员的认可，他们对这样一个人提出的索赔要求很难拒绝，同时，有个人魅力的工程技术人员在下面的业务方面具有很大的优势。不管是业主、内部的职工，肯定都乐意与之打交道。5.2.业务能力 业务能力必须经过实践才能提高。而且工程技术人员的业务能力也是众说纷纭，本文只想提出两点必须具备的业务能力。

首先是对规程规范非常熟悉。毋容置疑，作为工程技术人员，对相关的规程规范必须要读懂并牢记在心。这样不管在实施施工还是和业主就合同和索赔谈判过程中，都可以站在对公司有利的角度上向相关方提出规程规范的要求。甚至可以指导业主的一些管理人员工作，不但可以保证施工过程在本方受控范围内自由进行，同时可以提高本公司的社会影响。

其次，对施工程序的了解。施工程序是保证工程质量和进度的关键，要保证正确的施工程序必须跟实践经验联系在一起，简单的按规程规范进行施工是无法正常施工的。而经验的来源有两点，一点是自身的经历；其二是前人的经历。施工企业在各个项目中会碰到各种各样的情况，工程技术人员不可能都能做过，因此我们必须在前人的经验中寻找这些经验。在多年的施工过程中，我们公司积累了大量的施工经验，这些都是我们宝贵的财富，作为一个工程技术人员必须尽量多的去了解这些经验。5.3.沟通理解能力

项目管理过程中，与人沟通最频繁的应该就是工程技术人员了，沟通在整个工程施工过程中时刻存在。尤其我们应当重视的是与业主的沟通。理解能力就是从各种信息中分离出对我们有影响的信息，这点在一般培训或学习中很少提及，而恰恰是这点对项目管理至关重要。几乎大部分项目经理和施工经理对项目理解的信息都来自每个班组和工程技术人员，而工程技术人员由于是与业主和班组沟通最多的，因此在这里过滤信息，把有用的信息及时反馈给项目经理或施工经理，方便他们对项目管理作出决策。5.4.提前预判能力

其实我这里提出的提前预判能力就是我们平时所说快速解决现场问题。要快速解决现场施工问题的前提是对规程规范的理解、对施工程序的了解。但了解了这些并不等于你就可以立即作出决定，我们要衡量解决该问题所需要的成本、适用规程规范的范围、对上一步和下一步施工程序的影响、所能取得的收益等等。良好的预判可以避免大部分返工、缩短问题解决时间。

一般问题出现时我们首先要考虑解决问题的成本以及该成本能否收回甚至取得收益。有些问题出现不是施工方能控制的，在请示业主之前我们应该衡量是否合适，请示后是否会对我方经济效益造成损害。

在考虑成本时我们不可避免的会考虑到规程规范、施工图纸。在施工过程中我们实际上无法完全按规程规范进行质量控制，我们对适用范围的理解实际上就是对存在问题偏离规程规范的范围。

而考虑对上一步和下一步工序的影响对一个工程技术人员的能力提出了更高要求。有些问题可能会造成一定的直接经济损失，但相较由于影响下一道工序造成的人员窝工甚至停工来说我们可能宁愿承受直接经济损失。这个需要工程技术人员对施工成本有个全面的评估。这个能力的提高就是学习工程造价，同时对施工程序更进一步了解。

6.项目管理中工程技术人员的拓展

在项目管理中，工程技术人员的职责在公司质量手册中规定得比较细致（手册中称为专业工程师），在一般性规定之外结合本人的施工实践，在此提出几点新形势下的职责。

6.1.从单纯项目管理中技术管理工作拓展到计划经营范围。

现在并不是每个项目公司都会安排计划经营的专业预算人员蹲守现场（像本人所在的九江项目部就没有），各种小型的索赔活动就由工程技术人员直接组织，除了现场签证，甚至包括一些合同商务谈判都有。作为现在的工程技术人员，单纯懂本行已经不适应公司的发展了，必须懂得施工成本的组成，并能提供和预算人员一样的成本计算书（不限定额）。同时，工程技术人员进行成本计算有预算员不具备的优势，就是对规程规范的了解和对施工程序的了解。这样工程技术人员能掌握成本的实际构成，从而可以规避风险合同、索赔额低于成本等现象。6.2.从单纯项目管理中技术管理工作拓展到施工管理范围。

同样的，现在项目中施工经理和班组长的作用在减弱，工程技术人员在施工过程中对班组人力安排拥有了更大的发言权。由于工程技术人员对施工工序相对熟悉，对工程详细范围了解较施工经理更为全面，由工程技术人员取代施工经理和班组长在单项施工中的作用就显得顺理成章了。施工经理的工作内容基本上都是基于每个专业工程师提供的人力资源计划和机具计划进行各专业协调。正是这样，目前工程技术人员工作的内容侧重点必须从规整资料转移到现场人力安排、工机具调配方面来。

项目管理对工程技术人员提出了更高的要求，这将促使我们工程技术人员更努力的学习。同时，项目管理绝对不是千遍一律，工程技术人员在工程管理中的作用也不是一概而论，本文可能只涉及到工程技术人员在项目管理中的一小部分内容，期望四化建所有的工程技术人员能总结前人经验，发挥我们的能动性，在将来的项目管理中取的丰硕的成果。

第二篇：项目经理在项目管理中作用

项目经理在项目管理中作用

项目经理在项目管理中作用

一个施工项目是一项一次性的整体任务，有统一的目标，按照管理学的基本原则，需要设有专人负责才能保证其目标的有效实现。这个负责人就是我们通常所说的施工项目经理。他是企业在项目上负责管理和履行承包合同的委托代理人。

项目经理是施工项目现场管理的中心，在施工活动中占有举足轻重的地位。首先从对外方面看，施工项目经理是企业法人代表在项目上的代理人。企业法人代表一般不会直接对每个建设单位负责，而是由施工项目经理在授权范围内对建设单位直接负责。其次从企业内部看，施工项目经理是施工项目实施阶段所有工作的主要负责人，是项目动态管理的体现者，项目生产要素合理投入和优化组合的组织者。总之，施工项目经理是施工项目目标的全面实现者，既要对建设单位的成果性目标负责，又要对企业的效率性目标负责，为此必须具备如下几方面条件：

1、必须是项目总体的组织管理人。这里所说的总体有两方面的含义，一是指从纵向上看项目从构思到完成的全过程，一是指从横向上看项目人、财、物、技术、信息和管理等所有生产要素的全体。所以明确指出项目经理是组织管理负责人是为了强调项目经理必须把组织管理职责放在首位。

2、必须是项目的责任主体。项目经理是实现项目目标的责任者，而且目标的实现还应该不超出限定的资源条件。“责任”是项目经理责任制的核心，他构成了项目经理工作的压力，是确定项目经理权力和利益的依据。对项目经理的上级管理部门来说，最重要的工作之一就是把项目经理的这种压力转化为动力。

3、必须是项目的权力主体。权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段，所以权力的范围，必须视项目经理责任的要求而定。如果没有必要的权力，项目经理就无法对项目工作负责。这个“权力”是企业法定代表人授予的。

4、必须是项目的利益主体。利益是项目经理工作的动力，是由于项目经理负有相应的责任而得到的报酬，所以利益的形式、多少也应该视项目经理的责任而定。如果没有一定的利益，项目经理就不愿负有相应的责任，也不会认真行使相应的权力。

以上这些要点对施工项目经理具有普遍的指导意义，如果缺乏其中的一个或几个条件就会出现相应的问题，也就难以充分发挥项目经理和项目经理责任制的作用。如前所述，施工项目经理是确保某一个项目目标完成的主要负责人，所以企业在进行施工项目管理时，首先应研究如何选择出合格的项目经理。

施工项目经理的选择主要有两方面的内容：一是选择什么样素质的人担任项目经理；二是通过什么样的方式与程序选出项目经理。

研究这两个方面的问题实际上存在着两种指导思想。一是从我国施工企业的具体的实际情况出发，还是从规范化理想的标准出发?二是把项目经理放在项目管理班子这个整体中研究，还是把项目经理作为一个孤立的个人对待?这两种指导思想中的不同认识，都有一定的道理，很难说谁对谁错，但是现在更重要的、更有实际意义的研究对象是上述两种指导思想中的后者。

选择什么样的人担任项目经理，取决于两个方面：一方面是看具体的施工项目需要什么素质的人员，这当然取决于施工任务的内容、特点、性质、技术复杂程度等。另一方面是要看施工企业自身能够提供或聘请到什么样素质的人员，当然还要看承包的施工项目在企业的计划中所占的地位。必须明确，企业推行项目管理追求的是企业的最大效益，而这种效益是建立在每一个项目上的。一个项目最终目标的实现取决于施工项目经理。所以对项目经理的素质要求比一般的业务人员要高，虽然不可能提出非常具体的要求，但有几个主要方面必须强调：

1、必须把企业的工程任务作为一个有机的完整系统来管理，实行项目经理责任制。所以项目经理的素质必须全面，能够独当一面，具有独立决策和工作能力。也就是我们通常所讲的，既要会管理，又要懂技术，会经营，敢负责。如果某一方面能力弱一些，必须在项目管理班子配备相对能力较强的人。

2、施工项目经理工作的特点是任务繁重、紧张，工作具有挑战性和创新开拓性。所以一般项目经理应该具有较好的体质，充沛的精力和开拓进取的精神，而且这方面的素质难以靠聘请其他组织或个人去完成。

3、由于项目经理要对项目的全部工作负责，处理众多的企业内外部人际关系，所以必须具有较强的组织管理、协调人际关系的能力。这方面的能力比技术能力更重要。

4、由于项目经理遇到的许多问题都具有“非程序性”、“例外性”，所以难以直接用现成的理论知识去套用，而必须靠实践经验。所以施工项目经理一般应有一定年限的实际工作的经验。

美国的项目管理专家约翰·宾总结他多年的项目管理经验，得出一些结论，我们可以借鉴。在分析了成功的项目经理在素质上的原因之后，他提出项目经理一般应具备如下的条件：（1）具有本专业的技术知识；

（2）有工作干劲，主动承担责任；

（3）具有成熟而客观的判断能力；

（4）具有管理能力；

（5）诚实可靠与言行一致，答应的事就一定要做到；

（6）机警、精力充沛、能吃苦耐劳，随时准备处理可能发生的事情。

1、政治素质 施工项目经理是企业的重要管理者，故应具备较高的政治素质。首先必须具有思想觉悟高、政治观念强的道德品质，在施工项目管理中能认真执行党和国家的方针、政策，遵守国家的法律和地方法规，执行上级主管部门的有关决定，自觉维护国家的利益，保护国家财产，正确处理国家、企业和职工三者的利益关系。

2、领导素质 施工项目经理是一名领导者，因此应具有较高的组织领导工作能力，应满足下列要求：

博学多识，通情达理。即具有现代管理、科学技术、心理学等基础知识，见多识广，眼光开阔，通人情，达事理。

多谋善断，灵活机变。即具有独立解决问题和与外界洽谈业务的能力，主意多，点子多，办法多，善于选择最佳的主意和办法，能当机立断，坚决果断地去实行。当情况发生变化时，能够随机应变地追踪决策，见机处理。

知人善任、善与人同。即要知人所长，知人所短，用其所长，避其所短，尊贤爱才，大公无私，不任人唯亲，不任人唯资，不任人唯顺，不任人唯全。宽容大度，有容人之量。善于与人求同存异，与大家同心同德。与下属共享荣誉与利益，劳苦在先，享受在后，关心别人胜于关心自己。

公道正直，以身作则。即要求下属的，自己首先做到，定下的制度、纪律，自己首先遵守。

铁面无私，赏罚严明。即对被领导者赏功罚过，不讲情面，以此建立管理权威，提高管理效率。赏要从严，罚要谨慎。

在哲学素养方面，项目经理必须有讲求效率的“时间观”，能取得人际关系主动权的“思维观”，有处理问题注意目标和方向、构成因素、相互关系的“系统观”。

3、知识素质 施工项目经理应当是一个专家，具有大、中专以上相应学历和文凭，懂得工程施工技术知识、工程经济知识、经营管理知识和法律知识，精通项目管理的基本知识和施工项目管理的规律，使之具有较强的决策能力、组织能力、指挥能力、应变能力，也就是经营管理能力；能够带领经理班子成员，团结广大群众一道工作。项目经理必须是内行、专家；不能是一名只知个人苦干，成天忙忙碌碌，只干不管的具体办事人员，而应该是会帷幄“将才”，善运筹的“帅才”。为民获得知识，每个项目经理还应在建设部认定的项目经理培训单位进行过专门的学习，并取得培训合格证书。

4、实践经验 每个项目经理必须具有一定的施工实践经历和按规定经过一段实际锻炼。只有具备了实践经验，他才会处理各种可能遇到的实际问题。

5、身体素质 由于施工项目经理不但要担当繁重的工作，而且工作条件和生活条件都因现场性强而相当艰苦。因此，必须年富力强，具有健康的身体，以便保持充沛的精力和旺盛的意志。根据以上素质要求，建设部规定：“项目经理实行持证上岗制度。从事工程项目施工管理的项目经理，必须经各省、自治区、直辖市建设行政主管部门或国务院各有关部门组织培训、考核和注册，获得《全国建筑施工企业项目经理培训合格证书》或《建筑施工企业项目经理资质证书》”，“项目经理经过培训，考试合格后发给项目经理培训合格证”，“经过项目经理岗位工作实践后，达到项目经理资质申请条件的，由本人提出申请，经企业法定代表人签署意见，参加相应级别的项目经理资质考核”。从长远来看，应该把工程项目管理人员，包括项目经理，当作一个专业，在学校中进行有计划的人才培养，克服目前项目经理人才资源的贫乏状况。可以在大学培训，再进行实际锻炼；也可从实际工作中抽调人员到大学进行有计划的在职培训。

企业要注意发现那些熟悉专业技术，懂得管理知识，表现出有较强组织能力、社会活动能力和兴趣比较广泛的人，经过基本素质考察后，作为项目经理预备人才加以有目的的选送培养，主要是在取得专业工作经验以后，给以从事项目管理的锻炼的机会，既挑担子，又接受考察，使之逐步具备项目经理条件，然后上岗。在锻炼中，重点内容是项目的设计、施工、采购和管理知识及技能，对项目计划安排、网络计划编制、工程概预算和估算、招标投标工作、合同业务、质量检验、技术措施制定及财务结算等工作，均要给予学习和锻炼机会。大中型工程的项目经理，在上岗前要在别的项目经理的带领下，接受项目副经理、助理或见习项目经理的锻炼，或独立承担小型项目经理工作。经过锻炼，有了经验，并证明确实有担任大中型工程项目经理的能力后，才能委以大中型项目经理的责任。但在初期，还应给予指导、培养与考核，使其眼界进一步开阔，经验逐步丰富，成长为德才兼备、理论和实践兼能、技术和经济兼通、管理与组织兼行的项目经理。总之，经过培养和锻炼，施工项目经理的工程专业知识和项目管理能力才能提高，才能承担重大工程项目的经理重任。

培养项目经理的管理知识应当包括：

（1）现代项目管理基本知识。重点是项目及项目管理的特点和规律，管理思想，管理程序，管理体制及组织机构，项目计划，项目合同，项目控制，项目谈判等。

（2）项目管理技术培训。重点是项目管理主要管理技术，包括网络计划技术，项目计划管理，项目预算及成本控制，项目合同管理，项目组织理论，项目协调技术，行为科学，系统工程，价值工程，计算机，项目管理信息系统等。

（3）项目管理知识更新和继续教育。随着知识全球化和中国加入WTO，项目经理需要不断补充新的知识，特别是国际工程项目管理与国际建筑市场以及国家颁发的新的法律、法规和强制性规范条文的学习。对承担外资工程的项目经理还要求熟悉一门外语。培训方法除了各单位按规定组织统一的培训班、系统讲授管理基本知识和管理技术，以及规定各类课程外，还可以采用经验交流会或学术会议的方式进行，推广试点经验；可以重点参观学习先进经验；可以进行案例解剖；可以进行模拟训练，即模拟项目实际情况，模拟谈判场所等，让学员扮演角色亲历其境，处理其事，以接受锻炼。选择施工项目经理应坚持三个基本点：一是选择的方式必须有利于选聘适合项目管理的人担任项目经理；二是产生的程序必须具有一定的资质审查和监督机制；三是最后决定人选必须按照“党委把关、经理聘任、合同约定”的原则由企业经理任命。

目前我国选择施工项目经理一般有以下三种方式：

1、竞争招聘制。招聘的范围可面向企业也可面向社会，但要本着先内后外的原则，其程序是：个人自荐，组织审查，答辩讲演，择优选聘。这种方式既可选优，又可增强项目经理的竞争意识和责任心。

2、经理委任制。委任的范围一般限于企业内部在聘干部，其程序是经过经理提名，组织人事部门考察，党政联席办公会议决定。这种方式要求组织人事部门严格考核，公司经理知人善任。

3、基层推荐、内部协调制。这种方式一般是企业各基层向公司推荐若干人选，然后由人事组织部门集中各方面意见，进行严格考核后，提出拟聘用人选，报企业领导研究决定。

项目经理一经任命产生后，其身份是企业法定代表人在工程项目上的委托代理人，他与公司经理的关系是委托授权与被委托授权的关系，他们之间不存在集权和分权的关系。项目经理必须按照企业法人代表授权时间、权限和范围进行具体的管理工作，不能越权。同时项目经理任命后，如无特殊原因，在项目未完成前企业不能随意更换。

1、施工项目经理应做好的基本工作

（1）规划施工项目管理目标

单位项目经理所要规划的是该项目建设的最终目标，即增加或提供一定的生产能力或使用价值，形成固定资产。这个总目标有投资论文范文http://www.xiexiebang.com 控制目标、质量控制目标、时间控制目标等。作为施工单位项目经理则应当对工程施工质量、工期、成本目标做出规划；应当组织项目经理班子成员对目标系统做出详细规划，绘制展开图，进行目标管理。这件事做得如何，从根本上决定了项目管理的效能，这是因为：

管理效能=目标方向×工作效率

再者，确定了项目管理目标，就可以把群众的活动拧到一股绳上。

制定规范，就是建立合理而有效的项目管理组织机构，制定重要规章制度，采用应达到的标准，从而保证规划目标的实现。规章制度必须面向全体职工，使他们乐意接受，以有利于推进规划目标的实现。规章制度绝大多数由项目经理或执行机构制定。岗位责任制和赏罚制度应由项目经理亲自主持制定。

（2）选用人才

一个优秀的项目经理，必须下一番功夫去选择好项目经理部领导成员及主要的业务人员。一个项目经理在选人时，首先要掌握“用最少的人干最多的事”的最基本效率原则，要选得其才，用得其能，置得其所。

2、施工项目经理的经常性工作

（1）决策 项目经理对重大决策必须按照完整的科学方法进行。项目经理不需要包揽一切决策，只有如下两种情况要项目经理做出及时明确的决断：

一个是出现了非规范事件，即例外性事件，例如特别的合同变更、对某种特殊材料的购买、领导重要指示的执行等决策。

另一个是下级请示的重大问题，即涉及项目目标的全局性问题，项目经理要明确及时做出决断。项目经理可不直接回答下属问题，只直接回答下属建议。决策要及时、明确，不要模棱两可，更不可遇到问题绕着走。（2）深入实际 项目经理必须经常深入实际，这样才能体察下情，了解实际，能够发现问题，便于开展领导工作。要把问题解决在发生之前，把关键工作做在最恰当的时候。（3）学习项目管理涉及现代生产、科学技术、经营管理，它往往集中了这三者的最新成就。故项目经理必须事先学习，干中学习。事实上，群众的水平是在不断提高的。项目经理如果不学习提高，就不能很好地领导水平提高了的下属，也不能很好地解决出现了的新问题。项目经理必须不断更新老化了的知识，学习新知识、新思想和新方法。要跟上改革的形势，推进管理改革，使各项管理能与国际惯例接轨。（4）实施合同 对合同中确定的各项目标的实现进行有效的协调与控制，协调各种关系，组织全体职工实现工期、质量、成本、安全、文明施工目标，提高经济效益。

本文来源:重庆大学

第三篇：公平理论在项目管理中的作用

公平理论在项目管理中的作用

摘要：本文将亚当斯的公平理论引入项目管理过程，着重从薪酬的角度研究了公平理论在项目管理中的作用，并引入管理学中的一个常用案例对此作了讨论，阐明了采用何种激励措施以最大化公平效果。对于项目管理实际具有一定的启发意义。

公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》（1962，与罗森合写）、《工资不公平对工作质量的影响》（1064，与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》（1965）等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。我们认为，公平理论的作用不仅仅体现在工资报酬分配这样一个狭小的范围内。本文将其引入项目管理，通过结合项目管理的实际，对公平理论的作用给出了新的注释。

公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。一种比较称为横向比较，即将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时他才认为公平。另一种称为纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较，只有相等时他才认为公平。

在项目管理中，项目经理对开发人员的管理是一个很重要的内容。随着项目管理理论的日益发展与完善，越来越多的企业家特别是项目经理意识到在开发人员中倡导一种公平氛围的重要性。

但由于下面几个方面原因，公平本身是一个相当复杂的问题：

第一，它与个人的主观判断有关。在现实生活中无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投入估计过低。特别地，目前许

多软件开发人员刚从单打独斗的作坊式开发环境脱离出来，还带有那种对个人能力十分崇拜的情结。这使他们更加高估自身的投入。

第二，它与个人所持的公平标准有关。上面的公平标准是采取贡献率，也有采取需要率、平均率的。例如有的开发人员认为补助改为奖金才合理，有的开发人员认为在团队内部应平均分配才公平，也有的开发人员认为按经济困难程度分配才适当。

第三，它与业绩的评定标准有关。我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对平衡。但如何评定绩效？是以工作成果的数量和质量，还是按工作能力、技能、资历和学历？一个刚博士毕业没有开发经验的软件人员和一个拥有10年软件开发经验的本科学历者，谁应获得较高的报酬呢？不同的评定办法会得到不同的结果。最好是按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采用其他的方法。

第四，它与评定人有关。绩效由谁来评定？是公司领导评定还是项目经理评定或自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。由于同一组织内往往不是由同一人评定，因此会出现松紧不

一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。

公平理论认为，当一个人察觉到自己的工作与所得到的报酬之比，同其他人的工作与报酬之比相等时，就公平，否则就不公平。公平能起到激励的作用，不公平会起消极的作用。人能否得到激励，不仅是他得到了什么样的报酬，更重要的是与别人相比，这样的报酬是否公平。公平的实质是平等，它体现在对人格及其权利的尊重上。

下面，我们来看一个简单的案例：

案例 由两位年轻人辞职引起的薪资制度变革

一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术软件开发公司，不久前有两位精明能干的年轻软件开发人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实，这家大公司的技术主管早在数月前也曾要求公司给这两位年轻人增加薪资，因为他们的工作表现十分出色。但人事部门的主管认为，这两位年轻软件开发人员的薪资水平，按同行业平均

水平来说，已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此拒绝给予加薪。

对这一辞职事件，公司里的人议论纷纷。有的人说，尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高于行业平均水平，但他们的表现那么出色，这样的报酬水准是很难令人满意的。也有的人质疑，公司人事部门的主管明显地反对该项提薪要求，但是否与公司雇用和保留优秀人才的需要相适应呢？公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀的人才，或者还是让那些破坏现行制度的人离开算了？这些议论引起了公司总经理的注意，他责成人事部门牵头与技术、生产、销售、财务等各部门人员组成一个专案小组，就公司酬劳计付方式广泛征求各部门职工的意见，并提出几套方案，供下月初举行的公司常务会讨论和决策之用。

我们认为，作为一个项目经理，如何衡量开发人员的业绩并给予物质上的激励，在决定工作满意感，激发员工工作动机，增强团队凝聚力等方面起着重要的作用。合理的激励制度不但能有效地激发员工的积极性，主动性、促使员工不遗余力地为团队目标奋斗，提高项目开发效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支高素质，具有竞争力的软件开发队伍。激励制度要有效发挥其激励作用有一个前提，那就是建立在公平基础上。亚当斯认为：公平感是员工是否对奖励感到满意的一个中介因素，只有当人们认为奖励是公平的，才会产生满意感，激发工作的积极性。激励与绩效挂钩是公平理论的一条基本原则，好的激励方案一定是公平的。

如何做到让每一个开发人员感到公平?

首先绩效评估体系应该科学合理。

①评估时要建立多层次考核目标，目标的设定应把握 SMART原则，即“S”是明确的（Specific），“M”是可衡量的（Measurable），“A”是可操作的(Attainable)，“R”是相关的（Relevant），“T”是有时限的（Time-defined）。摩托罗拉公司在其员工业绩考核方面设定的目标不仅包括财政、客户关系、员工关系以及合作伙伴之间的表现，也包括对员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、个人发展、过程管理方法等的考察，考察的目标具有多层次性、明确性、可量化性特征。

②量化评估结果。评估目标的多层次性决定了评估结果的复杂性，如对软件开发人员的评估可分为编写程序代码行数、每千行的出错率、每千行的编写时间等评估子目标，这些子目标的评估并不直观，所以必须有一套完善的量化机制，对各层次目标进行量化分析，最后按轻重加权得该员工的综合绩效。绩效评估的结果是给予软件开发人员何种激励的依据。对很多开发人员来说，他们所获得的激励不仅仅是钱的问题，更重要的是它还反映公司或开发团队如何看待他们的贡献，根据绩效确定的报酬，能反映其自身的价值，使其感到公平和满意。柯帕尔曼哈恩和比尔在对一个大型金融机构的研究报告中指出：这些把工作实绩和报酬相联系的分支机构在取得有价值的绩效方面远较那些在两者联系不够紧密的分支机构为优。其次，采取灵活的激励形式。以薪资发放为例，良好的薪资发放形式能增强激励效果，改善人际关系和维护员工心理健康。目前，薪酬发放形式主要有两种，公开发放和秘密发放。公开发放薪酬指薪酬的决策、分配、发放过程透明化，使每个开发人员的报酬情况均可被了解。

(1)优点

A 公开发放薪酬，使奖酬与绩效之间的关系公开，如果奖励公正，开发人员的业绩能在报酬中体现出来，他们就认为公平，从而产生较强的激励作用。

B 薪酬的透明易于改善组织的人际关系。公开的薪酬使员工与管理层，下级与上级，员工与员工之间的关系优化，形成一种信任、坦诚相对的关系，有利于增强企业的凝聚力，使团队全体成员共同努力实现组织目标。

C 公开发薪有利于先进推动后进，优秀开发人员当众领取高额报酬对其本身是很好的激励，同时对非优秀开发人员也是一种促进，D 公开发薪可以减少项目经理凭个人主观代替客观标准发放薪资的暗箱行为，并能够及时从开发人员的反馈中得到建议，进而可对下一步薪酬设计进行修正，这样人事部门就能更有效更公平地作出薪酬决策。

(2)缺点:

A 公开发放可能会造成员工主观上的“不公平感”。人们在认知上常常会高估自己而低估他人，认为自己比别人优秀应该比别人拿更高的薪酬，这样往往是客观上的公平却被人们主观上认为不公平，从而公开的薪酬使人们的不公平感在比较中产生，这将大大减弱了薪酬的激励作用。

B公开发薪可能会给员工造成心理压力。首先，优秀员工在“非正式组织”（梅奥，人群关系论创始人）中将受到抵制，这时他们担心脱离群体，会自动降低投入，以求得归属，同时，优秀员工一旦失去高薪地位心理上又难以接受。其次，对非优秀员工来说，公开薪资虽在一定程度上，有催其奋进的作用，但公开低薪会使员工自卑，这种负强化对员工心理无疑是消极的，所以，公开发薪无论对优秀或非优秀员工都具有心理上的不良后果。

秘密薪酬模式指薪酬的决策，分配，发放过程均不公开，每个员工的报酬情况不可被了解。

秘密薪酬模式可以避免组织内成员互相攀比，消除某种程度上的不公平感，最重要的是可以缓解员工的心理压力，使高薪者不被非正式群体歧视，使低薪者不感到自卑，同时也不会产生高薪者轻视低薪者，低薪者嫉妒高薪者的现象。

当然秘密模式也有缺点，如可能造成员工与员工之间，员工与管理者之间猜忌，造成不信任感，模糊心理和身处局外的感觉，也可能造成管理者凭个人主观好恶分配报酬的暗箱行为，产生不公平，这样就弱化了薪酬的激励作用。

据以上分析，我们不难知道，公开、秘密发放薪酬的两种形式，各有其优势和不足，单纯采用某一种模式是不能达到最佳的激励效果的。一个优秀的项目经理应该将两种形式结合起来，取长补短，才能让员工感到满意，激发员工工作热情。

两种模式结合，并不意味着两种发放形式简单的折中，项目经理应根据开发人员的工作性质，受教育程度，努力水平，人员素质等条件灵活制定该员工的付酬模式比重。在案例中，如果该公司能够根据员工素质参差不齐的特点，采取月工资、奖金公开，年终奖金秘密发放的形式，或是发放薪资时不公开某一职员的具体薪金数额，只公布各不同数额的职工人数的薪金平均值，就可以较好的解决问题了。

公平的尺度是制度。一个先进的项目开发团队应在项目经理管理、开发人员管理和奖惩措施等方面都制定了比较完备的制度，这些制度充分体现着公平原则，只要严格落实这些制度，就能满足团队成员渴望公平的心理需求，起到公平的激励作用。造成不公平的原因，一是某些团队负责人私心作怪，违背团队制度，独断专行造成的；二是制度不完善，尤其是对项目负责人的决策行为还缺乏有效监督。根除不公平现象，重要的是建立和健全保证决策公平的规章制度。

公平的保证是公开和民主。要在项目开发团队内部建立一种平等的内部氛围，使每个普通的开发人员也能够参与团队的决策和管理。而这种参与的前提，是把决策的事情公开，在广泛听取团队成员意见的基础上再进行决策。坚持这一制度就可以保证决策公平，防止暗箱操作、个别人说了算。公开程度提高了，群众监督加强了，公平就有了可靠的保证。坚持公平原则，还需要勇气和魄力。项目管理过程的不公平现象，尽管只局限在项目管理领域，说到底也是一种腐败现象，而消除腐败现象肯定会遇到各种阻力和压力。在涉及团队某些成员切身利益的一些问题上，必然会得罪人，会遭到他们激烈的反对。这就要求团队负责人要有敢于同不正之风作斗争的勇气和魄力，以公正无私的良好形象，树立正气，打击歪风邪气，从而激励大多数员工的工作热情。

在项目管理的过程中重视公平的激励作用，必定会极大地提高整个项目的效益。我们可以从亚当斯的公平理论得出重要的启示：首先影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使人们基本满意，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。这些，都是一个出色的项目管理人员应该具备的。

作者: 未知 来源: 51cmm

第四篇：项目管理中沟通的作用

项目管理中沟通的作用

［摘 要］随着世界经济发展水平的提高，企业管理也在发生着越来越多的变化。沟通是人际之间传递信息的过程，它对于项目取得成功是必不可少的，良好的沟通是做好项目管理工作、更好的实现项目目标的重要前提。因此，本文对项目管理中沟通的作用进行了详细研究。

［关键词］项目管理 沟通 有效 信息

随着经济的全球化,企业面对的环境日趋复杂,竞争越发激烈,在重大机遇面前能否把握机会，实现企业的发展战略，项目化管理必将大行其道。在项目管理中，沟通与协调是进行各方面管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系,它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方面居于统一体中，使系统结构均衡,使项目实施和运行过程顺利。所以，大多数的企业管理人和项目执行者都将沟通、谈判列为推进项目进程发展的首要步骤，而为此投入大量的精力。

每个项目经理都要了解项目团队每位成员需要什么类型的信息，并在项目工作中根据不同的目的采用不同的沟通方式。对于目前来说，越来越发达的科技将引导着我们今后的生活方式向多元性发展，相对应的，沟通的方式和途径也会越来越多样化。其中包括：书面材料、电子邮件、电话、短信、会议、实地沟通、正式的论坛、非正式沟通活动等。其中：

一、书面材料

对于一些重要的、需双方确认的信息可以采取这种正式的方式进行沟通。例如，在项目管理中，对沟通过的、认可的、重要的事项需通过书面材料的形式予以备案留存。

二、电子邮件

通过这种方式可以及时、方便地传递与客户、供应商、项目团队成员之间、上层管理者之间的文件，比如项目计划、备忘录、会议纪要、工作报告、项目预算、项目文档等等。

三、提供一个正式的论坛

在此上面可以公布用来沟通的政策和工作程序。

四、项目会议

通过项目会议可以比较直接地沟通项目状况、存在的问题，并及时得以解决的方式等。

五、电视电话网络会议

为身处异地的项目团队成员提供一个参与沟通的方式，既快捷、直观也可多方讨论。

六、内部网、互联网留言板

可与全体成员进行正式地沟通项目状况，进展和目标，并可及时发布最新通知。

七、实地沟通

与你的团队、客户、供应商等面对面地实地沟通并当场解决问题。

八、非正式沟通活动

如联谊活动、聚会、个别交流等，都可使其与项目相关方关系更加融洽，更利于及时、有效、顺利地完成项目。

所有这些沟通方式，无论多复杂，实际上都可以简化成一对一的沟通形式，但是具体到沟通的最终形态都只是两者之间的事情，即信息发出者和信息接收者。相对于项目管理当中沟通起到的主要作用就是建立一个由信息发出者给出的参考和信息接收者获得的思考的一个平台，例如项目经理与项目团队对于项目进展之间的信息互动。

因此作为一名项目经理就要承担起整个项目管理的沟通环节。项目经理的沟通能力是影响管理和领导核心项目团队的主要因素，所以在项目运营中项目经理就不应该埋在一大堆的技术、管理工作中，甚至可能需要花费百分之九十或更多的时间去与项目干系人进行沟通，所以他们应站在较高的角度去审视整个项目，使自己既能准确地把客户的意图传递给项目相关人员，同时又能及时正确地去理解项目相关人员的需求，达成一种共识，使他们可以更好的理解你、支持你、帮助你。

计划和组织是项目管理中重要的两个步骤，同样，优秀的项目经理还应懂得如何计划沟通工作，这就要要牢记5个“C”。

1.清楚（Clear）：说明主题；围绕主题；帮助接收者理解信息；恰当地使用术语。

2.简洁（Concise）：抓住重点；不让信息漫无边际。

3.礼貌（Courteous）：讲礼貌，注意语调。

4.一贯（Consistent）：使用恰当的语调和媒介传递想要传递的信息；所有信息要素都应传达一样的信息。

5.令人信服（Compelling）：让他们有理由去注意。

项目管理的过程包括项目启动、需求确认、计划安排、项目实施、项目验收、项目收款等，在各个阶段都需要有项目经理围绕项目的进度、成本、质量等要素与客户、项目组成员、供应商、上层管理者及其他相关项目经理等进行沟通、协调和控制。与项目各个相关方之间保持持续、有效的沟通，是促成项目成功的诸多因素中最重要的一项因素。作为项目经理，为调动项目组成员的的工作热情、提高其效率，还应充分了解项目成员的个性、喜好等，并采取不同的沟通方法，使项目组成员的工作协调一致，从而保证按时、按质、按量完成预期的任务。

沟通的目的是为了两者之间的交流，交换信息、拓宽思路和统一认识。在执行项目的过程中因受到惯例时间、财政因素以及资源限制的影响，很容易在意见分歧当中发生冲突。冲突大多是由错误的认知、缺乏信息或不存在的问题等因素引起的，归根结底还是沟通无效导致的。即使发生冲突也要以整个项目为根本，用比较圆润易接受的沟通方式、积极和适当的方法去解决问题，保持和谐的气氛。

任何作为都是有成本的，沟通亦然。最主要的沟通成本包括三方面：一是直接的时间成本，沟通所花费的时间和精力；二是在沟通过程中，由于沟通不利，信息的失真和损失；三是沟通之于职场发展的价值。其中，在信息传递的过程中，成本的大小取决于表达能力、理解能力、观点和思维的一致性以及表达成一致的意愿强烈程度等多种因素。而且，在很多情况下，即使是两个同样具有很强的表达和理解能力的人，他们进行沟通要达成一致，所需要花费的沟通成本也有可能是巨大的，而且很可能是沉没成本。所以，在项目管理中，若项目经理与项目团队沟通不畅，很容易发生上令下不达；若项目团队成员之间的沟通不到位，链接协调能力也就不会强。如此，沟通是学问，沟通是艺术，若能做到沟通和谐，自然也会成为赢家。

客户是项目成果的使用者。因此，在项目的整个过程中，项目经理都应与其决策层、业务部门保持及时有效的沟通，以便获得他们的支持、参与和推动，特别是项目启动的前期更为重要。良好的沟通能使双方对于项目目标和范围达成共识，保证项目健康的进行。在与客户的沟通中首先要培养客户对项目的价值与战略重要性的认同感，形成双向交流，以保持信息的一致性，增强项目进度的透明度，并确保双方了解项目的进展。其次，必须通过良好的沟通就客户的需求达成一致，否则会给项目带来无穷的隐患，甚至会使项目前功尽弃。再次，还要与客户在管理思想、管理理念上要达成一致，争取客户的理解和支持，如果项目初期就没有得到客户的支持和认同，那么真不知道还有什么方式能够推动项目的启动和继续。

项目经理在与上层管理者的沟通还需要注意很多细节，上层管理者往往更加关心的是项目的工期、成本、质量等等。作为项目经理，就应该经常主动地与上层管理者保持沟通，及时地反馈信息，特别是将可能会延期、将增加项目成本、会产生质量问题的苗头等等提早汇报，使上层管理者能及时并适时调整工作计划，在人力、物力、财力等方面给予支持，保证项目的顺利进行。

项目经理还需要保证沟通的有效性，任何经过深思熟虑和充满信心的计划都有可能百密一疏，沟通也不例外，而要建立有效沟通的前提条件是需要树立一定的威信，在解决和处理事物的能力中胜人一筹，得到别人的认可。没有这些先决条件，或许你的努力在对方的眼里就只是一出蹩脚的表演。

最后在项目管理的沟通过程当中最为重要的一点就是要保证信息的正确传递，信息的传递一定是双向。首先，必须保证你所传递的是正确的、有价值的信息，而不是给他们提供过量的、不相关的或是重复性的信息，也就是说传递的信息质量要高。其次，必须保证信息被接收者可以准确及时的收到。无论是通过哪一种沟通的形式都必须要有回馈的机制，以确保信息的及时性和有效性。再次，必须保证对收到信息的理解是正确的，以免给项目带来或大或小的损失。对于一些重要的信息，在可行的情况下采用双方会谈的方式可能会更快更准确地让对方接收。

综上所述，在项目管理中，沟通是关乎项目成功与否的重要因素而且是管理工作至关重要的组成部分。所有的项目都是在不断的沟通与交流的过程中建立起来的，有效的沟通都是项目管理一个策略性过程，起着非常重要的作用。项目管理中涉及到众多的项目干系人，为保证项目沟通的有效性，项目经理只有建立项目沟通计划、灵活运用各种沟通形式、尽早和主动的与项目干系人进行沟通、保持畅通的沟通渠道、运用沟通技巧等方法，才能保证信息传递的准确、及时、理解无误，以保证项目顺利完成。

参考文献：

[1]朱金晶.浅谈项目管理中的“沟通”[J].项目管理技术,2009,(S1)

[2]田野.浅谈项目管理中的沟通[J].经营管理者,2009,(17)

[3]项目管理中的沟通问题和沟通方法.谢鸿.广西科学院学报.(2005).(S1)

[4]哈罗德•科兹纳项目管理:计划、进度和控制的系统方法.电子工业出版社

[5]魏法杰.王守清.工程硕士专业学位论文写作指导

第五篇：项目管理中沟通的作用

［摘 要］随着世界经济发展水平的提高，企业管理也在发生着越来越多的变化。沟通是人际之间传递信息的过程，它对于项目取得成功是必不可少的，良好的沟通是做好项目管理工作、更好的实现项目目标的重要前提。因此，本文对项目管理中沟通的作用进行了详细研究。

［关键词］项目管理 沟通 有效 信息

随着经济的全球化,企业面对的环境日趋复杂,竞争越发激烈,在重大机遇面前能否把握机会，实现企业的发展战略，项目化管理必将大行其道。在项目管理中，沟通与协调是进行各方面管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系,它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方面居于统一体中，使系统结构均衡,使项目实施和运行过程顺利。所以，大多数的企业管理人和项目执行者都将沟通、谈判列为推进项目进程发展的首要步骤，而为此投入大量的精力。

一、书面材料

对于一些重要的、需双方确认的信息可以采取这种正式的方式进行沟通。例如，在项目管理中，对沟通过的、认可的、重要的事项需通过书面材料的形式予以备案留存。

二、电子邮件

通过这种方式可以及时、方便地传递与客户、供应商、项目团队成员之间、上层管理者之间的文件，比如项目计划、备忘录、会议纪要、工作报告、项目预算、项目文档等等。

三、提供一个正式的论坛

在此上面可以公布用来沟通的政策和工作程序。

四、项目会议

通过项目会议可以比较直接地沟通项目状况、存在的问题，并及时得以解决的方式等。

为身处异地的项目团队成员提供一个参与沟通的方式，既快捷、直观也可多方讨论。

六、内部网、互联网留言板

可与全体成员进行正式地沟通项目状况，进展和目标，并可及时发布最新通知。

七、实地沟通

与你的团队、客户、供应商等面对面地实地沟通并当场解决问题。

八、非正式沟通活动

如联谊活动、聚会、个别交流等，都可使其与项目相关方关系更加融洽，更利于及时、有效、顺利地完成项目。

所有这些沟通方式，无论多复杂，实际上都可以简化成一对一的沟通形式，但是具体到沟通的最终形态都只是两者之间的事情，即信息发出者和信息接收者。相对于项目管理当中沟通起到的主要作用就是建立一个由信息发出者给出的参考和信息接收者获得的思考的一个平台，例如项目经理与项目团队对于项目进展之间的信息互动。

因此作为一名项目经理就要承担起整个项目管理的沟通环节。项目经理的沟通能力是影响管理和领导核心项目团队的主要因素，所以在项目运营中项目经理就不应该埋在一大堆的技术、管理工作中，甚至可能需要花费百分之九十或更多的时间去与项目干系人进行沟通，所以他们应站在较高的角度去审视整个项目，使自己既能准确地把客户的意图传递给项目相关人员，同时又能及时正确地去理解项目相关人员的需求，达成一种共识，使他们可以更好的理解你、支持你、帮助你。

计划和组织是项目管理中重要的两个步骤，同样，优秀的项目经理还应懂得如何计划沟通工作，这就要要牢记5个c。

1.清楚（clear）：说明主题；围绕主题；帮助接收者理解信息；恰当地使用术语。

2.简洁（concise）：抓住重点；不让信息漫无边际。

3.礼貌（courteous）：讲礼貌，注意语调。

4.一贯（consistent）：使用恰当的语调和媒介传递想要传递的信息；所有信息要素都应传达一样的信息。

项目管理的过程包括项目启动、需求确认、计划安排、项目实施、项目验收、项目收款等，在各个阶段都需要有项目经理围绕项目的进度、成本、质量等要素与客户、项目组成员、供应商、上层管理者及其他相关项目经理等进行沟通、协调和控制。与项目各个相关方之间保持持续、有效的沟通，是促成项目成功的诸多因素中最重要的一项因素。作为项目经理，为调动项目组成员的的工作热情、提高其效率，还应充分了解项目成员的个性、喜好等，并采取不同的沟通方法，使项目组成员的工作协调一致，从而保证按时、按质、按量完成预期的任务。

沟通的目的是为了两者之间的交流，交换信息、拓宽思路和统一认识。在执行项目的过程中因受到惯例时间、财政因素以及资源限制的影响，很容易在意见分歧当中发生冲突。冲突大多是由错误的认知、缺乏信息或不存在的问题等因素引起的，归根结底还是沟通无效导致的。即使发生冲突也要以整个项目为根本，用比较圆润易接受的沟通方式、积极和适当的方法去解决问题，保持和谐的气氛。

任何作为都是有成本的，沟通亦然。最主要的沟通成本包括三方面：一是直接的时间成本，沟通所花费的时间和精力；二是在沟通过程中，由于沟通不利，信息的失真和损失；三是沟通之于职场发展的价值。其中，在信息传递的过程中，成本的大小取决于表达能力、理解能力、观点和思维的一致性以及表达成一致的意愿强烈程度等多种因素。而且，在很多情况下，即使是两个同样具有很强的表达和理解能力的人，他们进行沟通要达成一致，所需要花费的沟通成本也有可能是巨大的，而且很可能是沉没成本。所以，在项目管理中，若项目经理与项目团队沟通不畅，很容易发生上令下不达；若项目团队成员之间的沟通不到位，链接协调能力也就不会强。如此，沟通是学问，沟通是艺术，若能做到沟通和谐，自然也会成为赢家。

客户是项目成果的使用者。因此，在项目的整个过程中，项目经理都应与其决策层、业务部门保持及时有效的沟通，以便获得他们的支持、参与和推动，特别是项目启动的前期更为重要。良好的沟通能使双方对于项目目标和范围达成共识，保证项目健康的进行。在与客户的沟通中首先要培养客户对项目的价值与战略重要性的认同感，形成双向交流，以保持信息的一致性，增强项目进度的透明度，并确保双方了解项目的进展。其次，必须通过良好的沟通就客户的需求达成一致，否则会给项目带来无穷的隐患，甚至会使项目前功尽弃。再次，还要与客户在管理思想、管理理念上要达成一致，争取客户的理解和支持，如果项目初期就没有得到客户的支持和认同，那么真不知道还有什么方式能够推动项目的启动和继续。

项目经理在与上层管理者的沟通还需要注意很多细节，上层管理者往往更加关心的是项目的工期、成本、质量等等。作为项目经理，就应该经常主动地与上层管理者保持沟通，及时地反馈信息，特别是将可能会延期、将增加项目成本、会产生质量问题的苗头等等提早汇报，使上层管理者能及时并适时调整工作计划，在人力、物力、财力等方面给予支持，保证项目的顺利进行。

项目经理还需要保证沟通的有效性，任何经过深思熟虑和充满信心的计划都有可能百密一疏，沟通也不例外，而要建立有效沟通的前提条件是需要树立一定的威信，在解决和处理事物的能力中胜人一筹，得到别人的认可。没有这些先决条件，或许你的努力在对方的眼里就只是一出蹩脚的表演。

最后在项目管理的沟通过程当中最为重要的一点就是要保证信息的正确传递，信息的传递一定是双向。首先，必须保证你所传递的是正确的、有价值的信息，而不是给他们提供过量的、不相关的或是重复性的信息，也就是说传递的信息质量要高。其次，必须保证信息被接收者可以准确及时的收到。无论是通过哪一种沟通的形式都必须要有回馈的机制，以确保信息的及时性和有效性。再次，必须保证对收到信息的理解是正确的，以免给项目带来或大或小的损失。对于一些重要的信息，在可行的情况下采用双方会谈的方式可能会更快更准确地让对方接收。

综上所述，在项目管理中，沟通是关乎项目成功与否的重要因素而且是管理工作至关重要的组成部分。所有的项目都是在不断的沟通与交流的过程中建立起来的，有效的沟通都是项目管理一个策略性过程，起着非常重要的作用。项目管理中涉及到众多的项目干系人，为保证项目沟通的有效性，项目经理只有建立项目沟通计划、灵活运用各种沟通形式、尽早和主动的与项目干系人进行沟通、保持畅通的沟通渠道、运用沟通技巧等方法，才能保证信息传递的准确、及时、理解无误，以保证项目顺利完成。