中国快递运营模式 一要点

第一篇：中国快递运营模式 一要点

中国快递运营模式

一、加盟型(特许权 经营 模式及其优缺点 加盟型(特许权 经营 模式 是指特许 经营 机构将自己拥有的商标、专利和专有技术等, 以特许 经 营 合同的 形式授予被特许者使用,被特许者按合同规定在统一的业务模式下在 特定区域从事 经营 活动并支付相应的 费用。其中代表性的企业有申通快递、韵 达快递等。

1、优点(1启动成本低 加盟型快递企业一般是由母公司发起, 建立一个运营平台,将区域细分,每个细分块由加盟方投资 经营。加盟方可以 进一步将本区域进行分割承包,形成一级加盟、二级加盟、三级加盟甚至更多, 最终由每个加 盟企业或个人来分担启动成本。(2 发展速度迅速 企业在发 展过程中, 通过加盟建立新网点, 一般新网点公司熟悉当地市场, 甚至有现成客 户,这便于企业 飞速扩张。(3 利润高 从 2008 年企业 经营 情况看,民营 快递企业继续保持很高的盈利水平,以南京地区为例,直营型的 快递公司 亏损 严重, 大幅裁减人员和收缩规模, 而加盟型快递企业还在盈利, 个别加盟型的企 业盈利甚至在 1000 万 以上。

2、缺点(1加盟公司管理松散 加盟型快递企 业从形式上是简单的结合, 结合的粘合剂是经济利益, 上级部门管理下级部门不 是通过完善 的制度,而是变化无常的经济罚款,加盟企业对公司没有完全认同 感。(2服务水平不统一 目前的加盟型快递企业快件的延误、破损、丢失非 常多,据江苏省快递协会每月的统计报告显示,客户投 诉主要集中在这类快递 企业。而实际运营中,由于公司对遗失的经济处罚很大,一旦出现遗失,一线承 包 业务员会直接与客户沟通赔偿,这部分比例不算小。(3 加盟关系不稳定 加盟关系是建立在经济利益基础上的, 一旦利益基础动摇, 加盟关系也随即瓦解。另外,当加盟企业 经营 状况非常好的情况下,与 公司的 关系就会微妙起来,也 会引起公司对其收购或者强取。(4人才流动大 加盟型民营 快递公司 基本都 是来自浙江省桐乡地区,发展初期是整合了农民工,使用的是自行车等简易工 具, 靠体力劳动来完成快递服务, 初期创业的这部分人现在基本都是各民营快递 分 公司的 老板,他们的用 人思路还离不开初期的形式,在引进人才、新鲜血液 的时候,不能提供一个合理的发展空间和福利待遇, 导致人才流动大。(5 家族性企业,不易管理 民营 快递公司 从夫妻店、兄弟坊发展起来的,在公司规 模变大后,将亲朋好友引入公司参与管理,这些关 系员工之间也是互相争权夺 利,互不服从管理。(6 市场定位低,不易开发双向客户 现在的企业跨区域 经营 的很普遍, 工厂与研发分离, 售后与生产分处两地, 而这种类型的客户不仅

需要的 是单向快件服务,是需要区域、全国范围内的双向快递服务,加盟性 快 递公司 因为管理上、权属上的特殊 性,很难为这类客户提供完整服务。

二、直 营型及其优缺点 直营型是指由公司总部直接 经营、投资、管理各分子 公司的经 营 模式。各分公司在总 公司的 管理下进行经 营活动。

1、优点(1 经营 管理 统一化,易于发挥整体优势 公司统一制定 经营 战略,并分解到各分子公司,通 过职能部门协调一致,统一开发市场,技术研发和运用 整体性事业,可以统一 调动资金,能快速响应,最终形成有效整体;(2 服务水平高 直营 快递公司 由于统一管理, 服务规范一致, 由上而下的指令能很好执行, 横向之间的配合也

很默契, 员 工维护品牌的意识也很好。员工的着装标准统一、收派件规范。(3 员工队伍稳定 目前直营快递企业有非常规范的人力资源体系,员工待遇和福利 比较好,稳定了员工队伍,同时,注重员 工培训,对不级别的员工进行分类培 训,提高了员工素质,也给员工一个好的发展空间。(4 信息化程度高 由于 直营公司是全公司一盘棋, 总 公司的经营 战略能统一实施, 所以在一些技术引进 和开发上要优于加盟 类企业。

2、缺点(1 需要拥有一定规模的自有资本, 发展速度受到限制 这是与加盟型企业正好相反,这类企业在需要扩张,增加网 点和生产设备等的时候都需要投入大量资金, 如果没有一定规模的自有资金, 就不能在第一时间完成决策, 很难在信息万变的市场竞争中抢占先机。(2 管 理系统庞杂,容易产生官僚化 经营 ,使企业的交易成本大大提高 直营快递中的 代表宅急送被认为是“民营中的国有企业” ,经过多年的 经营 ,管理层变化不 大,分公司主管 对总 公司的 指令被动执行,不能真正结合当地 经营 实际情况, 导致总 公司的经营 战略过于呆板,部分分公 司的 经营 走向失败。

三、混合型 及其优缺点

1、传统混合型 传统混合型是公司将一部分地区对外加盟,并授权 加盟企业在这些地区享有市场 经营 权、管理权等, 总公 司不参与任何 经营 活动。传统混合型有两种原生态:一是直营为主, 一般来说是在主要城市建立直营网点, 而在市场未开发地区采取加盟, 目的是加快网点的建设而采取 的做法。二是加盟 为主,这类企业出现直营 主要是因为出现 经营 不善、无人加盟的区域而由总公 司直接 经营 ,或者是总公司选择市场比较成熟的地区, 采用购买 经营 权的方法 回收,这些区域由总公司老板自行 经营 ,但 经营 方式方法与总公司不一样。

2、现代混合型 由公司总部直接投资建立一个管理平台,在所有业务 经营 地区建立 自己 的管理公司,部分或绝大部分采取 加盟的形式,通过管理公司对当地进行 市场规范管理,监督加盟者或企业是否按照公司统一规范进行业务 开发和市场 经营。这类模式对加盟方只出让市场开发的权利, 这是一种相对先进的混合方式。这两类混合型都具备加盟和直营型的部分优点,并弥补了单一模式的部分不足。但两者又有很大区别:(1 给与加盟方的权利不一样。传统混合型是将整个 地区的 经营 区出让,总公司不参与任何管理;现代 混合型只是将地区的市场开 发权利出让, 经营 管理权由各分公司所有, 分公司会参与到所有加盟商的业务 管 理中去。(2 回收的难度和风险不同。从整个总公司 经营 战略出发,需要对 一部分地区进行回收,传统混合型的 难度相对较大,有可能会失去整个地区的 业务。现代混合型可以做到“人走业务留” , 不会因为加盟者的变 更, 完全失 去客户。(3现代混合型更类似直营模式,能够完全具备直营的优点,可以在 所有网点间操作双向业务,而传统混 合型却很难做到。

第二篇：快递运营模式分析

中国快递运营模式分析

一、中国电商快递的深度外包模式

以 FedEx、UPS、DHL、TNT 为代表的快递海外快递巨头，最大的特点是直营，即整个网络从总部到末端全部自行建设，包括人员、车辆、飞机、场站、设施、分拨中心全部自有。

而中国电商快递在电子商务爆发式增长的年代，由于直营建设无法满足高速增长的需求，摸索出了一套完全不同的轻资产模式，即加盟制，下面我们将详细阐述加盟制的网络组织模式。

一单快递从收件到派件，总共经过三大部分：收件端加盟商，总部干线，派件端加盟商。(更多资料欢迎浏览欧咨网）三个部分之间没有任何股权关系，每单快递从上一环节到下一环节都需要向其支付运费。实际上是一个社会化线下互联网的模式来运送快递。

二、顺丰、EMS 及海外巨头的不同网络组织模式

作为本土高端快递的代表，顺丰从 2002 年开始坚持直营化（实际上，在这之前，顺丰也是加盟制模式，但由于加盟商割据严重，王卫强势收权，有传为他还因此受到人身安全威胁）。顺丰的直营化改造，让其大幅提高服务质量，在高端快递领域基本没有对手。(更多资料欢迎浏览欧咨网）但其较高的网络运营成本，使其盈利能力和业务收入增速远远不如三通一达总部，我们估计其净利润率及 ROE 水平均在 7%到 8%左右，收入增速目前在 25 到 30%左右。

截至2015年7月，顺丰拥有员工近34 万人，网点约12260个，覆盖了中国大陆31 个省、自治区和直辖市，300 多个大中城市及 1900 多个县区。此外顺丰速运还在港澳台地区以及新加坡、韩国、马来西亚、日本、美国等国家设立了网点，服务覆盖全境，同时先后开通了泰国、越南、澳大利亚、蒙古、印尼、印度和柬埔寨等国家为新目的地。

运输网络方面，顺丰拥有 150 个各级中转场以及一万多台运营车辆，并控股顺丰航空有限公司，为公司核心速运业务提供稳定高效的空中运力。顺丰航空以深圳为主运营基地，先后开通了多条辐射全国各主要城市的货运航线。截至今年 1 月，顺丰机队规模达 40 余架，其中自有货机 27 架，已租赁全货机约 20 架。自有货机机队主要由 B737 和 B757 机型组成，同时接收了首架 B767 全货机，成为国内第一家拥有 B767-300 型宽体全货机的快递公司。

脱胎于中国邮政集团的国资快递龙头 EMS（中邮速递）也属于全直营、重资产模式。中邮速递成立于 2010 年，是当时邮政集团实施邮政竞争性业务与邮政普通业务的分业经营，进行邮政速递物流业务专业经营改革的产物。中国邮政速递物流公司（简称中邮速递）作为运营全国邮政速递物流业务的平台，整体继承了邮政集团的速递业务和物流业务，因此也继承了传统邮政系统的直营模式，是典型的重资产企业。早在 2011 年底，EMS（中邮速递）的总资产便已经达到 223.69 亿元，相较之下，“ 三通一达” 中的申通快递 2014 年底总资产仅为 29.69 亿元，不及 EMS的七分之一。

得益于传统邮政系统的网络和渠道，EMS 也是我国地域覆盖最广、网点数目最多的本土快递商。(更多资料欢迎浏览欧咨网）EMS 的业务范围遍及全国 31 个省（自治区、直辖市）的所有市县乡（镇），在全国的网点数量超过 4.5 万处，同时还通达包括港澳台地区在内的全球 200 余个国家和地区。

此外，EMS 的全直营模式也意味着企业在扩展网络、提升效率之时需要庞大的资金投入，因此 EMS 每年的资本性支出额也相当可观。2009 年至 2011 年，EMS资本性支出承诺金额分别达到 8.09 亿元、11.39 亿元和 14.43 亿元，以完成每年逐步增长的对于仓储设施、运输设备、集散处理中心以及揽收投递网点的建设维护等方面的投资，相当于当年公司营业收入的 4.1%、5.1%和 5.6%。

第三篇：第三方快递自提运营模式浅析

第三方快递自提运营模式浅析

一、行业现状分析

当前电子商务发展如日中天，快递行业也进入井喷时期。通常快递配送“最后一公里”成本会占到整体成本的30%以上，快递“最后一公里”由于配送粗放、效率低下、人员参差不齐以及安全性等原因，一直是困扰电商、快递和消费者的难题。目前，致力于解决末端配送问题的基本分为三类：电商、快递以及第三方，电商包含淘宝、京东等行业巨头，快递业包含顺丰、申通等，同时，不少第三方公司也提出相关的解决方案，如“收货宝”、“宝盒”等。现就以上三种不同行业角色进行背景分析梳理。

2013年4月，天猫已尝试在北京、上海、杭州、广州等6个城市设立了1300多个自提网点。天猫在华东地区将喜士多、好德以及可的等发展成为天猫社区服务站合作伙伴，布局自提点，为应对快递涨价、节假日快递半休、快递送货时间与买家不对接等问题。

2013年4月，申通快递计划拿出3000万元建设末端派送体系。申通快递董事长陈德军表示，今年将建3万个快件存放点。据了解，在主要高校，申通快递将确保至少一个固定服务点；城市住户规模在700-1000户之间的中等小区，申通快递根据投递情况设立固定服务点。该公司相关负责人透露，服务点将主要选取校内、社区内的商店、花店、复印店等便民商业。对于快件的收寄验视环节，申通快递将对各服务点的工作人员进行培训。据一位知情人士透露，申通总部给北京申通下达的自提货柜是300个。但北京申通加盟商对该业务热情很高，准备在2-6环间布局近千个网点。

2012年1月，京东商城宣布开通北京市地铁自提业务，消费者可以选择在北京地铁五号线、十号线的20家站点上门提货。京东商城的地铁自提点统一设臵在房车式地铁便利店内，并由便利店的营业员兼职派送员。从接到短信通知、说出订单号、核对姓名及手机号，到接收货款、交付货物。自提点提货的流程可以算得上便捷。

北京的87家苏宁电器门店日前也已成为苏宁旗下的网购平台苏宁易购的快递点和自主取货点。

2011年12月，顺丰速运就在深圳悄然开了20多家便利店，他们的跨界经营并非为抢占零售市场，主要目标在于经营各种食品、饮料、小百货等商品的同时，成为顺丰速运的“收件点”。顺丰速运品牌管理总监霍晓宁表示，顺丰便利店的开设只是为了方便来取件、寄件的客户，所有业务还是以快递为中心。或者说，该公司是在终端收件点增加了销售功能。2012年12月，安大略省一家名为BufferBox的小公司被谷歌收购。BufferBox提供一个类似Amazon的储物柜服务，只要你在BufferBox上注册，你会获得在你公司或家附近的一个BufferBox箱子的特别地址——你可以用这个地址收取包裹。一旦包裹寄送到，BufferBox就会给你寄一封带有取包裹唯一密码的电子邮件。然后你就可以去走到你的BufferBox面前输入储物柜密码，拿到你的包裹。创始人McCauley表示：“目前亚马逊拥有30%的电子商务市场占有率，而其他零散的70%也会同样需要这样的服务，我们可以提供。从这个角度来说，我们会像一个开放平台。”

2012年8月，亚马逊宣布与英国近5000家街头小店和报刊经销商达成合作协议，•为消费者提供方便快捷的包裹暂存服务。由于这些小提货点分步广泛，营业时间又长，用户就可以随时就近在自家附近的零售店或报刊亭取货，再也不用像以前一样走老远的路去稀缺的自提点取货，经常还会吃闭门羹。这项服务暂时只限于书籍、衣物和其他一些中小型商品，亚马逊称还将进一步将服务扩展到全英国。此前在美国也有类似的举动，亚马逊选择了联合711便利店为用户提供自提服务。在未来亚马逊还打算推出Collect+计划，允许用户通过这些便捷自提点将不满意的网购商品方便的退回，eBay、女性购物网站ASOS等已经推出了类似服务。

目前，天猫计划与合肥的物业公司合作，在200个社区里推广建立天猫社区服务站。小区业主可以将包裹直接寄到物业，值得注意的是，淘宝方面会给予服务站相应的补贴，服务站不会向网购者收取任何费用。作为首个尝鲜的物业公司，安徽华宇物业总经理钱朝龙告诉记者，原先物业公司就时常帮业主代收快递，而获得服务站的授权后，工作更加规范化，而且能够拉进与业主的距离，在服务上“增量”、“增收”，实现多赢。

另外，未来天猫服务站还将提供预约配送、货到付款、试吃试用试穿体验、发送天猫优惠券及解决快消品重复购买的生活管家服务等。

二、行业需求分析

电商：应对快递涨价、快递配送能力不足、节假日快递半休、快递送货时间与买家不对接等问题，为用户提供更为优良的一体化购物体验，减少用户购物过程中的不愉快服务，维持用户的黏性和电商流量。

快递：降低末端派多次配送成本，提升快递的服务质量，减少用户投诉，树立良好品牌。但前期自提货柜系统投入巨大，建立、管理海量自提点成本不菲。用户：能够避免一直在家等快递情况；能够在家附近免费提取快递；不暴露家庭地址等隐私信息；尽可能减少陌生人直接上门。

三、行业竞争分析

1、电商与第三方自提公司——完全合作

此处电商指无自建物流体系电商，如淘宝、天猫等，此类电商依赖第三方物流，同时更强烈需要改善物流质量，提高用户体验度。具有一定规模的第三方自提公司与此类电商是完全合作关系，电商与第三方自提公司进行合作，将区域的管理和运营转移或外包给第三方自提公司，电商不必事无巨细管理全国每个区域的门店、物业公司。第三方公司整合当地区域的零散资源直接与电商进行合作，降低了电商的管理成本，扩大了第三方自提公司的运营规模，促成双赢的局面。

2、快递以及自建物流电商与第三方自提公司——合作大于竞争

快递行业与自建物流电商有着同样的诉求，即迫切降低末端的配送成本，同时尽量提升用户的满意度。原则上来说，一线城市中自提点真正能够满足用户需求的覆盖密度是需要非常大的，没有哪家快递或电商能够依靠一己之力在全国范围内自建所有自提点。短期内，建立和管理覆盖全面的自提点网络，快递行业并没有明显的优势，建立覆盖全面的自提柜更是一笔昂贵的费用。因此，如果有整合区域内资源的第三方自提公司与之合作，目前仍是快递行业的最佳选择，就眼前而言，既能免费使用第三方的自提业务，降低末端配送成本，又能节省自建物流自提点的建造和管理费用，何乐而不为。

长期来看，快递行业为了产业链条的完整，有意愿建立若干自己的物流自提点。但物流自提点的核心竞争力仍然是覆盖的密度，拥有全面自提点的第三方公司仍然是不可取代的，而长期的管理运营建立的前期优势，使得快递行业与第三方物流自提合作，避免各家快递公司重复建设，降低快递行业的整体管理成本仍然是不错的选择。

四、运营思路分析

通过上述的综合分析，虽然行业内自提方式多种多样，但是第三方自提与电商和快递行业之间并非直接竞争关系，处于竞争状态的是区域内的第三方物流自提公司。

策略一：以点带面，迅速扩张 北京“收货宝”从2011年中关村起步至今，以北京为核心，在北京和上海已拥有超过3000家合作网点。在对手以北京为中心进行快速扩张的同时，迅速扩张上海的代收网点迫在眉睫。在初期的竞争中，谁拥有区域范围内地铁、聚居区的优质合作网点，谁就能吸引更多客户，争取与电商、快递更大的谈判资本，建立更广泛的用户群体。

策略二：以便利店为中心，以自提柜为补充

从用户角度出发，在电商购物时选择便利店还是自提柜取决于距离。便利店以及各种社区周边商铺无疑是迅速扩大规模和降低成本的最好选择，自提柜的自身和维护成本开销巨大。自提柜最佳适用场景是用户在网上没有选择自提，而恰巧不在家的情况，快递人员利用自提柜就能减少重复送件，因此，自提柜在初期和便利店的效果基本一致，但受制于成本，规模不可能快速扩展。初期应用最重要的是网点的覆盖密度，能否尽可能提供给用户便捷。便利店扩展迅速，在初期扩大网点是不二之选；自提柜用户体验良好，但不菲的费用需等待到有占据了一定的市场规模后再大规模补充。

策略三：整合区域零散收货点，加快电商快递行业合作

在阿里体系中由于目前无自建物流，淘宝、天猫目前都在进行“服务站”的招募，满足连锁商业网点、物业公司以及专业第三方公司均可成为合作对象。当前各种连锁店以及物业争先恐后成为了淘宝、天猫的合作伙伴，更急需的是一家能够整合区域内零散资源的第三方公司作为区域性的淘宝、天猫合作伙伴，北京淘宝天猫网点基本被“收货宝”覆盖，在其它中心城市，谁能整合更多的资源，谁就能够获取区域运营的主动性。

快递行业依托于免费的自提服务可大幅降低末端配送成本，可减少前端自提点和自提柜的运营管理成本。与区域的快递行业进行合作，迅速成为区域内的快递行业核心合作伙伴，大幅降低合作的成本，不断深入了解行业需求，及早形成良好合作机制，加快建立区域内的领先优势，有效应对快递自提行业的变化。

策略四：建立官方网站，开发专用APP 建立官网、开发APP，利用微博以及各种平台进行营销是建立用户认可度和树立品牌的必要途径。通过官方网站可查询周边的点位和资源，提供收、发包裹服务；通过APP可随时随地查询周边的点位资源，且可通过APP为便利店的店主提供查询和验证的便利方式。

快递自提整合了区域内的零售店、便利店和自提柜等资源后，需和终端用户建立联系，一方面用户在不支持自提或现有网站自提点过远的电商购物（“当当网”、“聚美优品”、“唯品会”等），可通过官网查找周边合适的自提点直接寄送至第三方的自提点，脱离对电商的依赖可独立运作，能够为自提点带来更多的流量和客源，发挥第三方自提点覆盖广泛全面的特点，建立广泛的用户群体，积累用户数量。

另一方面，通过广泛的应用和用户积累，形成合作和独立并存的运营模式，既可通过全面的网点覆盖，独立给用户提供更便捷服务，带来独立的客流量，又可通过与电商的合作带来电商的客流量。建立良好的品牌和模式，形成广泛的用户群体，增强独立运营的能力，取得与电商、快递合作的主动地位。与终端用户建立直接广泛的联系，还可方便的拓展今后的服务内容和商业模式。

第四篇：微信会颠覆快递的运营模式吗

微信会颠覆快递的运营模式吗?

呼和浩特 杨进东说微信的商业价值绝对不仅仅是个人与个人的沟通，完全可以落地到传统的物流行业，呼和浩特 杨进东说而且会大大的降低管理和运营成本，实现彻底的移动互联体验方式。呼和浩特 杨进东说“微信银行”一年为招行节省22亿条短信，放到物流行业，绝对有探索的价值。

市场潜力

呼和浩特 杨进东说中国的快递 COD人员接近100万，每个月快递公司、快递员的电话和短信沟通量相当巨大，呼和浩特 杨进东说同时每家快递公司后台都需要投入巨资建立呼叫中心。呼和浩特 杨进东说按照每个快递员200元/花费计算，100万快递员需要24亿的沟通成本，呼叫中心、顾客电话产生的成本另计。

从另外一个角度算，2012年中国快递包裹57亿，呼和浩特 杨进东说每一个包裹从发件到投递，需要从发件方、收件方按照0.5元的沟通成本来算，也将达到28.5亿元。因此如果用微信的方式，呼和浩特 杨进东说势必会带来跟优质的客户体验和更便捷的沟通方式。

这仅仅是运营成本节约方面，呼和浩特 杨进东说如果累计庞大的微信用户群，这对客户体验数据积累，呼和浩特 杨进东说大数据挖掘，快递品牌建设等，会有巨大的商业价值可挖。

运营方式

一家全网快递可以建立一个公共微信平台，呼和浩特 杨进东说然后直接打通与各个快递员的个人微信工单派送功能。

发件：顾客直接通过公共微信发件，呼和浩特 杨进东说实现位置查询，最近快递员查询(类似于微信打车)，呼和浩特 杨进东说可以快速获得最近快递员的电话，并且能够查看他的服务评价;

查询：微信输入快递号，可以查询追踪快递状态;

投递：微信通知客户，客户可根据需求变更投递时间，或预约投递;

客户评价：顾客可以根据快递员的服务质量在微信上进行评价，这样建立快递员服务质量档案。

如此，会大量节省快递呼叫中心的压力，让顾客获得个性的体验。

关于营销方面：从每个包裹面单上就可以印微信二维码，快递员身上、快递车上都可以带上二维码。如此渗透到每家每户、每一个包裹，快递企业可以快速建立自己的客户群，为接下来的客户服务和定向营销打下基础。

第五篇：运营模式

运营模式

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火星女骑士 2011年03月30日 16:35 阅读(3)评论(0)分类：个人日记

运营的定义就是：对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的生产称

运营模式：简单来说就是经营方法。为“production”或“manufacturing”,而将提供服务的活动称为“operations”。现在的趋势是将两者均称为 “运营”。企业运营管理最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的，必须对上述五大职能进行统筹管理，这种管理就是运营。运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。另外，有两个运营名词值得注意：一是“首席运营官(coo)”，二是“资本运营”。首席运营官(coo)的职责主要是负责公司的日常营运管理，辅助ceo的工作。一般来讲，coo负责公司职能管理组织体系的建设，并代表ceo处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务，则coo还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务拓展，负责建立公司整个的销售策略与政策，组织生产经营，协助ceo制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行考核。所谓资本运营，就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。从这层意义上来说，我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。

企业运营模式

当今大多数企业的内部运营模式都具有相近的特点，不论是国营还是私企或是合资、股份企业，其趋同性说明这种结构模式有其存在的优势，研究这种模式无疑对企业的良性发展

会有很大的帮助。从结构上看大致可分为五个主要部分：行政管理层面销售层面生产层面技术层面资金管理层面其基本职能体现为：1.行政管理层——企业的“大脑”和“中枢”，其主要职责为：企业的规划、决策、管理、监督、考核人员聘用与任免以及相关的人事管理公关与企业形象推广、相关社会活动融资、引资福利、后勤党建、工会建设和形成企业精神和文化2.销售层——企业的“龙头”，其主要职责为：产品销售——企业生存和资金流通的原动力市场开发新产品推广——企业发展的原动力情报收集——提供给技术部门处理。是企业信息收集的主要渠道，也是领导决策的主要依据形象推广——配合行政管理部门，推广、树立企业的良好形象，逐步建立品牌效应，引领企业良性发展产品监测——监督生产环节，进一步保证出厂产品的质量库品管理——库存产品的保管和规划，企业生产调度的主要依据用户服务——与生产部门、技术部门协作，做好售后服务、信息反馈，维护企业良好形象3.生产层——企业的“核心”，其主要职责是：设备采购、使用和管理原料采购、使用和管理生产组织、管理生产人员管理和考核生产成本管理、考核库品管理外协加工管理、检测产品检测、质量保证其追求的理想目标是：质量 效率 成本 安全 创新质量——产品、管理效率——生产、管理、质量成本——材料、人员、生产、质量、安全安全——人员、设备创新——生产、管理4.技术层——企业的“发动机”，其主要职责是：为生产提供技术支持和保证为销售提供技术支持和保证情报收集、分析、处理、解析技术创新、新产品开发生产过程和生产产品的质量监测人员技术培训5.资金管理层——企业的“润滑剂”，其主要职责是：常规财务工作资金使用的管理、监督、指导、考核、预警融资、引资生产经营成本的核算、考核从内部运营关系看具有以下基本特征：1.具有相对完整的基本经济社会结构行政管理层——相当于政府及相关职能机构生产层——相当于生产企业、生产领域销售层——相当于经销商、流通领域技术层——相当于科研和教育机构资金管理层——相当于银行及相关金融机构2.运营方式具有典型的计划经济特征销售部门根据用户和市场的需要，向生产部门提出“订货合同”生产部门根据“订货合同”，购置材料，组织生产，交付合格产品技术部门负责提供技术支持和保障并监督生产过程资金管理部门负责提供所需的资金和相关流通操作，负责成本、利润的核算和考核，同时监督资金的使用。行政管理部门负责监督、指导、协调、考核3.需求具有单向性（不可选择性）和相互依赖性特征例如：销售和生产之间、销售和财务之间、生产和财务之间就是处于这样的关系状态4.交易过程具有高度的透明性和开放性特征各部门之间信息透明度高5.运营调节具有较强的针对性和快速灵活性，可以根据需要快速调整生产和人员安排、改变生产计划。利弊双向分析1.这种有计划、有目的、可控制的生产方式，具有明显的运营优势。有利于形成程序化规范管理和程序化流水线作业模式。有利于提高生产效率、降低成本、提高资金的使用率、减少损耗等。有利于规模化生产的形成。有利于企业的整体扩张。（企业的机器）2.对管理者的管理思想、管理水平、管理方式、管理艺术要求较高。制度化管理、质量效率管理、满工作量管理、工时考核管理、任务承包管理、责任承包管理、工作时间管理、信仰精神管理、“突击队式”管理等各种有针对性的管理方式应运而生。管理的科学性、有效性、针对性、及时性将显得尤为重要同时，开展人性化管理，充分调动人的积极性和主动性，利用好人的趋同性和依赖性，形成良好的企业文化，树立企业精神和信仰，也会对企业可持续发展产生重要和积极的影响。（金钱不是唯一的有效手段，崇拜和信仰、信任和依赖才是最高境界）（企业的灵魂）3.根据不同的市场需求，生产调度调整反应较快，人员调整、调动相对较容易。（不需要合同，一张文书，一纸调令，甚至一个电话就可解决问题）即由需求的产生，到转化为生产过程（操作），到产生成品（结果）的效率相对较高。（企业的自由度）4.有利于内部形成小型的高质量的专业化的团体（组），以及最优化的团体组合。有利于产生生产精英，即生产能手、业务骨干、标兵、劳模。这些对生产过程、生产质量、生产效率都将非常有利。这些对企业的发展，特别是高质量、规模化的持续有效发展至关重要。一个人、一个团队决定一个企业、集团的发展和命运的事例在世界范围内屡见不鲜。（企业的精灵）5.多数成员对外界的市场变化不敏感，仅仅关心自身利益和身边环境变化。企业应对市场变化以及在这种变化中的竞争能力往往把握在少数人手中，他们的思想、能力、工作热情和方法等往往决定着企业的命运。即关键部门对个人能力的依赖性较强，是应力相对集中的节点，有一定的脆弱性。权利相对集中，容易造成重大的管理和决策失误。合理有效的监督方法和机制，重大决策的科学审定等是所有现代规模化企业的重要课题。近期爆发的全球性的金融海啸更加证明了这一点。（企业的核弹）6.个体发展空间受到一定的限制，可能导致个体的灵活性不强，竞争性不强，主动性不强，容易造成人浮于事。自主创新的动力不强，容易满足现状。责任心不强，容易造成事不关己的现象，（这些现象的形成往往与人性的固有弱点有关）。如果管理引导不利，将产生极为不利的负面影响。因而需要较强的宏观调控、指导和监督（即行政干预和制度约束）经济（金钱）调控不能成为唯一的有效手段，企业精神、文化、信仰也会起到重要的作用。（企业的隐患）企业发展谋略1.优化“大脑”，增强智慧。优化行政管理层，聘用优秀人才，特别是关键人物如总经理或常务副总经理。让“精灵”变成“精神领袖”，成为公司这一庞大社会体系有效运转的强有力的动力。即一个特殊的领导者，决定一个特殊企业的前途和命运。2.“政企”分开，各负其责公司的最高行政管理是董事会和监事会，相当于“政”。主要由出资人、股东组成，是公司利益的最大受益者。他们拥有公司的全部财产，以分红的形式享有公司的利润。他们有权决定公司的发展和走向，决定关键人物的任免，是公司的政策“灵魂”。最高执行机构是执行局和总经理，相当于“企”。由董事会聘用的总经理，以及由其建议聘用的各副总经理、部门主要领导组成。他们决定着企业的日常经营状况和效益，也关系到企业的未来和发展，是公司的运营“灵魂”。政和企一定要分开，要各负其责。3.练好“铁头功”以销促产，以销定产，是现有大多数公司所采用的基本策略。因而销售环节不约而同的就成为各公司、企业的运营“龙头”，是否有一支强劲有效的销售队伍，直接关系到公司的经营和效益，影响着公司的发展和未来。4.拥有一个强有力的“心脏”企业的根本归根结底是生产。生产的组织管理、员工的素质和对企业的情感、生产设备的合理配置是三个重要的基本要素。

5.科学技术是第一生产力技术是发展的“动力”，技术是运营的“保障”，技术是公司的“未来”。6.资金是企业的“血液”资金是公司生存的“血液”，是生产经营的“润滑剂”。现代企业、公司是实体经济和金融经济的共同体7.企业的精神和文化是企业内部的“粘合剂”和“乳化剂”要让员工对企业产生足够的信任，并逐步上升为依赖，愿意把生存和事业交给本企业，这才是企业管理的最高境界。8.企业形象和影响是企业对外的“名片”

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