第一篇：汇丰的经验与中国式私银发展的策略
汇丰的经验与中国式私银发展的策略
2011年10月21日08:32 来源：当代金融家
作者：陈玮 欢迎发表评论0 字号:
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我国商业银行私人银行业务刚刚起步，虽然有广阔的前景，但离成熟尚早，在发展私人银行业务上的差距，有的并不是依靠资金投入就能在短期内解决的。由于私人银行业务的开展需要突破传统的商业银行模式，建立全新的经营和业务模式，因此国内商业银行需要致力于自身的资源和优势，探索出私人银行“本土化”的生存方式。作者认为，明确私人银行的战略地位，建立清晰的组织架构是保证私人银行建设成功的关键所在；加强私人银行产品和服务支持团队的力量是私人银行成功的根本所在；借鉴汇丰集团“业务引荐协议与费用分成协议”的方法，让各个业务条线和部门共同关心、关注私人银行业务，通过合作共赢，实现共同发展。
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汇丰私人银行（英国）有限公司坐落在圣詹姆斯街78号一栋帕拉迪奥式的二层建筑中，紧邻圣詹姆斯宫，据说这一带是皇室成员和社会名流出没的地方。整个私人银行中心充分体现了私密、尊贵的气氛，大楼入口处设置了安检设备，一位笑容可掬的中年人礼貌地为进入大楼的每一位客人进行随身背包的安全检查。接待大厅富丽堂皇，两个区域可以供大约30位客户休息或交流使用。值得注意的是，私人银行业务区域的平面布局和环境设计并非奢华的风格，而是相对简洁、朴素的格调，充分强调了沟通和便捷，区域内设置了多个大小不同的工作间，满足客户与私人银行家的交流沟通。每一个工作间的面积并不大，家具也很简单，甚至连沙发都没有，但是都配备了完整的多媒体设备，可以随时满足交流过程中出现的展示、会议、录音电话、传真、下单等需求。
2011年6月，我随单位的考察培训团前往伦敦考察汇丰银行（英国）私人银行总部，了解国际先进私人银行成功的经验。通过学习交流、实地观摩，我深深地感悟到了汇丰长盛不衰的精髓。印象最为深刻的是，汇丰之所以成为国际一流的金融集团，离不开对战略管理的高度重视，对财富管理业务的战略研究和实施，以及高效的资源整合、运作，这对我国商业银行开展私人银行业务有很深的启发和指导意义。
汇丰的业务优势和成功经验
通过对汇丰环球私人银行（GPB）组织架构、战略定位、产品及差异化服务风险管理、客户关系管理、人力资源管理、英国监管及合规管理、投资产品、信贷业务、私人财富解决方案、企业融资方案及家庭理财室、新客户开户及服务、汇丰集团内部销售计划、销售质量评估、房地产投资服务、私人银行前台系统、客服中心、针对中国的移民服务等方面的考察和交流，我们感到汇丰成功的关键经验有以下四个方面：
首先，清晰的组织架构和业务架构保证了私人银行各个业务单元高效率地配合工作。
汇丰私人银行是汇丰集团财富战略的核心组成部分，汇丰集团明确的战略定位有4个板块：以新兴市场为重点，专注融资的环球银行及资本市场板块；专注于中小企业和企业的以领先的国际商业银行为目标的商业银行板块；基于客户分层基础上为大众市场和富裕大众服务的个人金融板块；为高净值个人服务，以全球领先的国际私人银行为目标的环球私人银行板块。环球私人银行板块是集团独立的事业部，设置有完善的独立组织架构和业务架构，是集团独立的高利润来源中心，也是集团重要的流动性资金来源。
经过百年来的不断完善和提升，汇丰私人银行形成了完整的业务架构和相关业务的流程化管理，通过对新客户开户流程、客服中心流程、合规管理与流程、风险管理与流程、私人财富解决方案设计与实施流程等方面的了解，都反映出一个突出的特点，无论是内部的管理还是外部的营销，所有流程的设计都是以业务发展为前提，以客户的需要和感受为目标。在这些方面，我国商业银行的业务流程设计，尤其是风险管理和合规管理的客户服务意识还存在很大的差距。
其次，全球化的资产配置能力和私人财富规划能力是汇丰私人银行突出的业务优势。
第一，全方位的服务供应商。汇丰私人银行向客户提供的产品或服务包括四大类：投资、信托与保险、专家咨询、融资和银行服务，四大模块不仅包括几乎所有的金融服务，而且包括很多与高净值客户日常生活相关的非金融服务，力图通过全方位的服务最大限度地满足客户需求，从而吸引和留住客户。
投资服务包括三类：一是投资建议，包括对全球最新投资机会的分析、挑选全球业绩最好的共同基金以及对全球新兴市场证券的深入分析；二是客户自由决定的投资，即客户在专家的帮助下，由客户自由决定投资策略和投资组合，再由汇丰的投资经理进行管理；三是另类投资，另类投资近年来越来越受到高净值客户青睐，研究表明，另类投资的收益高于传统投资，而且与传统投资的相关系数较小甚至为负，因此在投资组合中适当加入另类资产可以提高组合的收益，降低组合的风险。
信托和保险服务，通过信托方式帮助客户完成资产的保值、增值及代际传承；同时与汇丰保险控股有限公司等机构合作向客户提供寿险、财险及特殊保险服务。
专家咨询，不仅为客户提供各种金融问题解决方案，而且还提供与高净值客户工作和生活相关的非金融问题解决方案。具体包括家庭办公室顾问，即提供家庭财富管理解决方案，范围包括财富保值、财富转移、税收规划、不动产规划及子女教育等；公司金融解决方案，即让客户了解复杂的公司金融交易，帮助客户进行决策，范围包括并购、分拆和资本重组、公开上市证券交易以及引入风险资本和私募股权；财产和税收顾问，服务范围包括财产保值、个人收入税收安排、退休计划和薪酬计划等；慈善基金，即满足客户参与慈善事业的需求，充当基金受托人、托管人或资产管理人以及提供捐赠方面的建议；全球传媒及娱乐，传媒及娱乐行业有其独特的运行规律和行业语言，因此有必要组建专业团队向传媒及娱乐行业的私人客户（及其生意）提供投资建议和银行服务；全球体育集团，向体育界人士提供专业金融服务，包括投资、现金管理、税收顾问、全球保险服务及体育营销等；不动产服务，包括不动产价值评估、在交易谈判中获得合适的价格以及寻找公开市场不能提供的特定地产等；移民服务，即提供到加拿大、英国的移民服务。
融资和银行服务，汇丰私行也向客户提供普通的银行服务。
第二，通过战略性资产配置和战术性资产配置帮助客户实现长期的目标。值得注意的是，汇丰在投资的专业机构设置上非常重视，从全球附属委员会、环球投资委员会、伦敦投资委员会等不同层次的专业投资委员会，定期定时召开投资研讨，确定汇丰的投资观点和方向，其设置首席投资官和投资战略主管的岗位非常值得借鉴，有了深度专业的投资机构，保证了汇丰资产配置的效果，获得了客户的认可。
再次，高质量的团队素质和人才培养使汇丰私人银行 “三套车”的团队模式能够建立代代相传的客户关系。“三套车”指可以为客户提供优质服务的客户经理（税收和财务规划师、财富规划师）、投资顾问以及信贷顾问，所有的“三套车”成员均对工作负责，具备良好的综合素质，如全面的金融知识，很强的分析与综合能力，高超的沟通技巧与应变能力，等等。
私人银行成功的关键还在于如何保持和提高客户经理的专业水准。除了要胜任私人银行客户经理，本身要具备良好的教育背景、全面的知识结构、高超的沟通技巧和应变能力外，还要不断学习与提高，以跟上或超前于金融环境和市场的发展。由于私人银行客户经理本身已具备较高的素质和较强的学习能力，培训往往不是以授课的方式，而是由银行的计算机系统提供足够的学习资源，客户经理可灵活地选择学习的方式和时间。
私人银行对客户经理的评估是对管理的客户及投资资产数额、专业技能和服务水准的综合评估，管理的客户及投资资产数额按季目标跟踪、专业技能不定期考评、服务水准采用客户调查等方式。管理的客户及投资资产数额目标决定基本薪金和费用预算，超过目标的业绩另设奖励机制。
最后，汇丰集团内的交叉销售机制发挥了重要的作用。
汇丰在发展私人银行业务时十分重视私人银行同集团其他业务模块的合作。一是从2005年提出了集团内“联合起来”的倡议—金字塔项目。开始倡导和重新组合集团内各业务板块的合作和客户转介、转移的机制。二是按照汇丰集团有关分类的规定，管理资产超过400万美元的客户介绍给私人银行，管理资产不足400万美元的客户介绍给卓越理财。三是采用全球业务引荐协议和费用分成协议的形式调动各业务板块的参与热情和介绍客户的积极性。四是成立专一的集团内部销售团队专门面向集团内部各业务板块进行营销和利益协调，保证交叉销售落到实处，保证引荐客户的业务单元能够真正得到应有的收入和费用回报。
截止到2010年，环球私人银行客户中有43%的客户来自于集团内部的推荐，资源整合的效率大为体现。
我国商业银行私人银行业务发展的策略选择
我国商业银行私人银行业务刚刚起步，虽然有广阔的前景，但离成熟尚早，在发展私人银行业务上的差距，有的并不是依靠资金投入就能在短期内解决的。由于私人银行业务的开展需要突破传统的商业银行模式，建立全新的经营和业务模式，因此国内商业银行需要致力于自身的资源和优势，探索出私人银行“本土化”的生存方式。
第一，明确私人银行的战略地位，建立清晰的组织架构是保证私人银行建设成功的关键所在。私人银行的发展，不能看表面上的机构和人员数量增减，而要看体制是否健全，技术可以买，经验可以学，但体制决定一切。从汇丰的成功经验来看，需要高效的资源配置行动、灵活的市场开拓能力以及集约的经营控制管理，传统的宝塔型经营管理体制是完全不适应私人银行发展需要的。但是，建立独立的私人银行事业部又面临着客户来源和零售客户资源不能充分利用，对银行服务提升效率不高的问题。因此，我个人认为，可以在商业银行总行零售部层面设置独立的二级中心或者私人银行分部，负责全行私人银行业务的组织管理和业务推动，集中组织全行私人银行人、财、物等资源的统一配置，针对高净值客户的金融需求，涉及私人财富解决方案并提供产品；分行成立相应的私人银行中心，与零售部同属零售条线平行作业，独立经营私人银行业务，这样可以便于调动零售银行的客户提升和网点服务配合，形成联动和统一的品牌。
第二，加强私人银行产品和服务支持团队的力量是私人银行成功的根本所在。汇丰私人银行的经验说明，私人银行只有在专业、有效的投资研究基础上设置一揽子的私人财富管理与顾问服务的业务架构，并具备高水平的实施能力，才能为客户提供价值，体现自身的竞争能力，并具备可持续发展的力量。在我国现有的市场环境和监管环境下，私人银行研发产品的范围受到很大限制，因此研究和推动私人银行全权委托资产管理业务的开展是突破商业银行私人银行财富管理“瓶颈”的关键，从而使商业银行真正建立起在客户私人财富基础上的管理和顾问。同时，探索科学的团队合作模式也是私人银行提升服务水平的重要环节。这需要商业银行打破原有的业务服务架构和原有的薪酬体系，逐步培养出一支高素质的服务团队。
第三，借鉴汇丰集团“业务引荐协议与费用分成协议”的方法，让各个业务条线和部门共同关心、关注私人银行业务，通过合作共赢，实现共同发展。在银行各条线内，甚至在金融集团内建立有效的客户推荐与业务协同办法，包括激励机制和跨越不同业务领域的核心指标等体系，是私人银行运作成功的关键。汇丰银行经过多年的探索，在发展私人银行业务时形成了一套能够平衡各方利益关系的合作模式。比如，个人理财和工商业务部门向私人银行转移客户，环球银行和资本市场部门向私人银行提供产品，通过私人银行与其他业务模块的协同扩展了客户群，增强了产品供应能力，提高了整体赢利水平。
总之，从国际私人银行的实践得出结论，私人银行业务是未来商业银行重要的资金来源、利润来源、客户来源和品牌价值，我国私人银行业务“小荷才露尖尖角”，商业银行任重而道远，需要不断探索和实践中国式私人银行的发展之路。
第二篇：详解国内CTA策略私募基金发展现状
详解国内CTA策略私募基金发展现状
来源 | 格上理财研究中心CTA策略在全球范围内已有30多年的历史，且成为全球对冲基金较为主流的一种投资策略。而国内期货市场、CTA策略相对起步较晚，而自去年股市大幅波动以来，CTA成为国内大类资产配置的一大热门选择。管理期货今年业绩抢眼，领跑其他各策略今年以来，股市表现不佳，沪深300指数下跌15.39%，创业板指数下跌21.20%，据格上理财统计，私募行业平均获得-8.72%的收益，仅18.42%的私募产品今年以来业绩取得正收益。而在商品市场火爆行情下，管理期货型私募基金表现突出，今年获得5.10%的平均收益，成为各大策略中的领跑者，且2015年也平均收益27.13%，行业前1/4平均收益高达91.97%，仅次于宏观对冲和股票策略。全球CTA资产规模超3300亿美元从全球CTA行业来看，其管理规模从2008年的2064亿美元增长到2016年一季度末的3339亿美元，占全球对冲基金15%左右。其中，今年一季度末，程序化交易策略管理的资产达2756亿美元，占了大多数的资产份额。而在CTA蓬勃发展的过程中，诞生了一些知名的大型CTA资管公司，包括元盛资产（Winton Capital），和英国MAN Group（英仕曼集团）旗下的 AHL资产管理公司，前者目前的管理规模达300亿美元，后者达192亿美元。国内发展刚起步，20亿以上CTA私募仅2家而国内管理期货私募发展则处于刚起步阶段。据格上理财了解，国内管理期货型私募基金单只产品规模普遍较小，主要分布于0.2至1亿之间，具有一定管理规模的私募机构，其旗下产品均在10只以上。在向格上理财披露管理规模的私募机构中，管理期货产品规模达20亿以上的私募仅青骓投资、期期投资2家，且其成立时间均在四年以上。此外，据格上理财了解，像富善投资、凯丰投资等较早参与管理期货型私募基金的机构，其管理规模主要体现在阿尔法、宏观对冲等策略上；期货大佬葛卫东所管理产品，以自有资金为主，公开产品较少；2008年成立、以全球对冲为主的百亿级私募弈慧投资，在协会未备案管理人资格，其商品策略投资规模暂时也无法统计。今年以来CTA产品发行呈爆发式增长态势在产品发行上，近两年国内管理期货私募基金有增长态势。据格上理财统计，截至2016年5月18日，处于存续期的管理期货策略私募基金共1092只（单账户除外），占证券类私募基金的5.34%，较2015年底（5.22%）有所提升，共涉及300多家证券类私募基金管理人。正规化发展起步晚，单账户、通道类产品屡见不鲜我国管理期货型私募起步较晚，随着行业的逐渐正规化发展，管理期货型私募步入正规化轨道的时机、节奏缓慢。格上理财发现，管理期货策略私募的运作规范性有待加强，众多高收益期货基金未在托管平台公示净值或未提供估值表，还有部分私募基金以单账户形式存在。格上理财还发现，管理期货型产品发行人与实际管理人并非同一主体的现象较多，通道类产品屡见不鲜。选择通道类产品，除源于管理期货型私募正规化发展不足外，还由于管理期货型产品单只产品规模较小，规模效应不足，私募机构无法承担转型为私募管理人的成本。规模增长遇瓶颈，长期稳健业绩是私募发展关键无论是单只产品规模，还是策略容量，导致国内管理期货型私募的管理规模普遍在10亿以下，突破10亿、甚至20亿关卡，对多数私募而言是一大难题。格上理财研究发现，其要实现规模的发展壮大，长期稳健业绩是关键，投资者永远是“用脚投票”的，长期稳健业绩是吸引投资者最佳、最有效的方式，但部分私募的根本问题在于没有可提供的长期业绩。一方面，格上理财发现，部分通道类管理期货产品因存续期设定，运行1至3年清算，导致业绩断层，无连接的长期业绩；另一方面，管理期货策略私募基金净值披露不规范，据格上理财统计，处于存续期内的管理期货私募基金中，成立满3年且近三月有净值更新的产品占比不到1%，成立2年以上且近三月有净值更新的产品占比不足5%。为实现业绩的稳健增长，私募机构可以从策略研发的创新与多样化、品种的广覆盖、机构资金的引入、国际化进程的推动等方面发力。多策略、多品种覆盖有助于适应各种行情，打开获益空间，并进一步加大市场容量；机构资金的规模化、持续性、专业性，有助于私募机构规模的直接扩张。以全球第一大管理期货公司、CTA巨头元盛资本为例，其最新管理规模超过300亿美元，自1997年创立以来已有达17年的长期业绩，且年化收益为13.83%，17年中有15年盈利，2008年全球股市大跌时，实现了21%的收益。在策略研发、品种覆盖、国际化进程方面，元盛资本拥有超过120位的研发人员，50名拥有博士学位，共覆盖全球100多个期货市场；在机构资金方面，元盛资本投资者结构中，近60%为养老基金、慈善基金、私人银行、财富管理和家族基金，包括全球最大的一些养老基金和主权基金等。优化资产配置，管理期货魅力尽显全球范围内，管理期货策略之所以快速发展，与其自身优势是分不开的，与传统资产投资相比，管理期货策略是优化资产配置的“利器”，具有以下优势：（1）与传统资产弱相关关系。管理期货私募基金主要投向股指期货、商品期货、期权，与股票、债券等传统资产相关性较小，在股票与债券市场表现不佳的时候通常都有较好的表现。在当前股市持续低迷的情况下，CTA基金可以成为资产配置的一种选择。（2）多空并举，多行情获利。不论市场处于上涨市还是下跌市，CTA策略通过多空仓操作，均有机会获得正收益。（3）全球化、跨市场创造收益。CTA策略可参与全球150多个市场，从传统的商品期货，到外汇、利率、指数等金融期货，投资范围广阔，可把握众多投资机会。在国内，期货品种也涵盖了股指、国债、商品等40多个品种，许多品种还可进行夜盘交易。CTA策略与股市相关性较小，有助于分散投资，且投资标的广泛、多空并举，获益机会较多，在整个资产配置中占据重要地位。随着我国交易标的、期货品种的增加，及政策的放开和支持，国内CTA基金的发展将日益壮大。
第三篇：商业银行渠道建设经验借鉴与策略
商业银行渠道建设经验借鉴与策略
《外资银行管理条例》和《细则》正式颁布实施，我国商业银行将在更深更广的层面上参与金融全球化进程，这预示着金融市场重大变革已经到来。同时，金融业的全面开放也带来了前所未有的挑战和机遇。随着竞争的加剧，国内商业银行如何在不同的分销渠道、客户群体和不同的业务之间实现资源的合理布局，推进银行网点转型和自助银行、电子金融渠道建设，真正发挥多渠道金融服务体系的优势将直接关系到在趋于饱和的市场环境中如何确立比较竞争优势、提高市场竞争能力、有效保持和扩大市场份额。金融业的全面开发，既带来了激烈的市场竞争，也为我国商业银行带来先进的理念和管理经验，因此在渠道建设方面，香港银行业的操作方式更值得我们认真学习和研究。银行-[飞诺网FENO.CN]
一、香港各大银行在渠道建设、网点功能以及管理架构等方面的成功经验
1、渠道建设策略的差异性充分体现了竞争策略的差异性。
从香港各大银行来看，都因国别、规模的差异和业务优势的迥异，根据银行业的价值转移，分别确立了自身的竞争取向，制定了符合自身发展需要和特点的竞争战略。具体策略上有所不同：花旗银行网点较少，目前在香港的分行（不含CitiGold中心和财务分行）只有19家，主要是通过客户经理队伍建设以及电子金融通道建设来增加其销售；汇丰银行则在香港建立有200多家网点的庞大网络；渣打银行垄断了香港各地铁站的自助银行和网点。
2、实施多元化、立体化的渠道管理，逐步加大了对网点的撤并、整合和业务功能转型，提高不同类型网点的功能整合，提高网点资源与自动化服务手段的配合，网点的营销功能得到了强化。
（1）撤并效益低下及布局重叠的网点，逐步整合并压缩网点规模，网点在整个销售渠道中的交易量占比不断减少，但网点的资源成本价值趋向最大化。
近年来香港各大银行尤其是成立时间较长、规模较大的银行纷纷对网点进行整合，撤销在布局上重叠的网点，优化网点规模和布局。以汇丰及恒生银行为例，近5年来其分行网络规模大幅收缩，网点撤并整合幅度高达24％。网点发挥的作用在整个分销渠道中的比重在逐步下降，但其创造的效益却并未减少，原因在于香港银行网点将主要服务对象转移至尊贵客户，在这方面获得了较好的收效，使网点的资源成本价值最大化取向得到了充分体现。
（2）大规模增加自助银行服务终端，逐步取代网点在产品销售方面发挥最重要的作用；电子金融通道等“虚拟交易”方式在销售渠道中所占比重逐步扩大。
从香港银行的各级分行来看，自助银行（自助服务区域）是必备的，此外还有部分独立式自助银行，整个自助银行的规模较大，这主要是和香港工作节奏紧张、客户无暇前往网点办理业务而电话银行等又不能满足其现金需求有关。此外电话银行和网上银行在整个产品销售中所占的比重逐步扩大，发挥了越来越重要的作用。如渣打银行的交易(销售)渠道包括了自助设备、电话银行、网上银行、分支机构（即网点理财顾问、客户经理等人员）等,而该行的统计数据显示通过电子金融通道和自助设备实现的销售占比高达85%，其作为渠道的作用非常明显，香港银行较少出现排长队的现象也可以验证该方式效果。
3、引入战略业务体（SBU）概念，以客户为中心设计多样化的业务流程，逐步集中后台处理，提高市场反应速度，专业化管理水平不断得到提高，进一步为前台业务发展松绑，极大地促进了业务的发展。
（1）香港银行在按照经济区域重设分支机构的基础上，都采用了扁平化的适度分权的组织架构，引入战略业务体（SBU）概念，在具体组织机构的设置上充分体现以客户分类为中心的原则。
（2）以客户为中心、多样化的业务流程极大方便了客户，提高了市场竞争能力。
香港银行在设计业务流程时，始终坚持以客户为中心的原则，即按照客户的需求和为客户提供最方便和最优质服务的思路设计各项业务流程，建立能以最快的速度响应和满足客户不断变化的需求的运营机制，并将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序，从而大大消除原有各部门之间的摩擦，降低内部公关和管理成本，提高效率进而提高市场竞争能力。
（3）引入前中后台的分工概念，后台处理逐步集中化，进一步解放了前台生产力。
香港银行在整个架构中引入了前中后台的分工概念，前台直接为客户提供一站式、全方位服务；中台为前台提供宏观性、专业性的管理和指导；后台为全行提供后勤支援和中央化操作服务。如花旗银行将整个组织架构分为前中后台，又将前台具体业务分为前后台，前台主要和客户接触，后台集中处理各项具体业务。每项业务基本上像生产车间一样进行标准化、程序化生产，最终取得ISO认证。
4、建立了健全的人力资源管理、分岗位的薪酬体系和平衡记分卡导向的绩效考核体系，较大地激发了员工的工作积极性。
香港各大银行在人力资源管理上，建立系统的人力资源管理和劳动用工制度、激励制度，充分调动了每个人的积极性。在薪酬设计上，建立与各岗位的工作职责、工作内容、工作难度相适应的薪酬体系，同时充分利用信息技术条件和管理会计，对各种岗位进行定量为主辅以定性的考核，薪酬和绩效紧密挂钩。在绩效管理上，利用先进的绩效管理工具，实施对绩效表现的全过程科学评价。如花旗银行设计采用了国际先进的平衡计分卡导向的绩效管理体系，将公司的战略与绩效管理结合起来，目标通常按4个角度来设定：财务、客户、流程和人员，每个战略目标都有一个或多个量化的指标，每个指标又设有目标值；实现每个关
键目标都有一个行动方案，公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工；管理人员和员工可以对目标进行定期、经常性的回顾，之后根据不断变化的环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。
5、较高的信息化水平为银行的发展提供了全方位的技术支持，大大促进了产品创新、营销能力增强、降低成本以及提高内部管理水平，也彻底改变了传统银行的运作模式。
二、内地商业银行在渠道建设方面的策略选择
1、一个战略：差异化竞争战略必然要求商业银行对渠道实施差异化的建设。
欲培育和获取竞争优势首先要制定科学可行的竞争战略，竞争战略是确定银行通过何种方式、怎样配置资源获取竞争优势以及达到什么样目标的竞争行动纲领，制定竞争战略的两个重要前提是：分析行业价值转移和确立竞争取向。近年来内地商业银行纷纷提出了差异化的竞争策略，以建立在运营和管理上的独特性和差异性，从而保持持久的竞争优势。
商业银行差异化的战略在渠道管理方面的体现就是实施渠道功能的差异化，实现渠道成本价值最大化。近年来，渠道的差异化被各大银行提上了议事日程，无论是香港分行功能转型还是内地商业银行网点业务功能重塑都是对银行内部资源的一种重新优化。如何在多种渠道之间进行合理的资源配置，实现“帕雷托”最优是目前商业银行渠道建设的一个十字路口。因此有必要将渠道建设纳入商业银行差异化战略的整体规划之中，对包括网点、自助银行、网上银行、客户服务中心、理财队伍等在内的各种渠道进行全面规划，并且对各个渠道的功能进行差异化的定位。
2、两手抓：一手抓渠道建设和网点功能重塑，一手抓理财体系的建设。
（1）渠道建设：实现“注重网点的单一管理”向“多种综合协调管理”转变，提高交叉销售率。
（2）网点转型和功能重塑：打破网点资源配置同质化，结合区域经济特点和网点现状重新设计网点功能，推行社区理财站等多样化功能网点，增强网点的营销力量和差异化服务力度。
（3）理财体系建设：健全现有理财体系，清晰市场定位，完善工作平台、标准化服务和设施。
首先是清晰个人理财市场定位。个人理财，从本质上讲就是银行以客户为中心的经营理念的具体表现。开展个人理财业务，旨在通过这种主动服务的形式与客户之间架设沟通交流的桥梁，在为客户个人资产提供准确及时的保值、增值方案的同时，为银行吸纳资金、扩大客户群体，并且不断进行金融产品创新为银行提供新的利润增长点。因此清晰的市场定位是非常重要的，要根据商业银行的发展战略确定一个市场标准，并且各类网点之间也应有所不同，在目前理财体系尚未健全的情况下，应以品牌为前提，在稳定部分高端客户的前提下，不断培育新的客户。
其次是完善个人理财工作平台和考核机制。个人理财服务的运作基础是大量准确的个人客户的基础数据信息，而其核心和难点是理财规划和理财分析，同时也是银行发掘金融产品需求的真实数据源，这些工作的背后实际蕴涵着大量的数据交互和数据计算工作，势必要借助先进的管理信息系统进行支持，即“个人理财工作平台”，该平台应该在银行和个人客户中有这样的定位：既是理财经理的专业理财工具和量化考核工具，其客户自助端又将成为客户身边的“理财经理”。
3、做好三个配套方面的支持：一是加大力度推进业务流程重组和前中后台的分离；二是完善薪酬体系建设和绩效考核，加强理财队伍、客户经理队伍、营销队伍建设；三是加大信息科技对业务发展和内部管理的支持作用。
第四篇：考研经验心得体会策略与心得
考研经验心得体会策略与心得
本人背景：本科普通211工科(高考前大概学了三个月)，挂科不计其数，都是重修和毕业前大补考过的，平均分72，三跨考生。
初试成绩：数学95，英语44，政治66，专业课123 ▶可以说我考研是一个偶然
去年的这个时候，预报名，和几个舍友一起报的。一个月之后交钱，只剩我自己了。再一个月，舍友找工作都走了，没人和我玩了，宿舍只剩我一个人了，想一想该干点什么呢，我定了一个目标，就是把考研拿下，说拿下，就一定要拿下(本人喜欢做有挑战的事，并且一定要做成)。
然后就是和大部分考生一样，找一堆攻略经验，钻研我的学习计划，省时高效的学习计划。在这里我要吐槽一句，如果目标只是过线，没必要看那些大神推荐的学习流程，也没必要每一块知识都要学，都要练，又不是要考满分。
▶数学备考
本人高数线代什么的几乎一点不会，必挂就不解释了，所以我的目标就是过线。考试计划就是最后三道大题放，前面的小题必须稳。直接李永乐400题，一道一道做，刚开始很慢，一小时只能研究明白一道题(特别难的直接弃，我相信考试不能考这种的)，到最后也没快起来。数学花了我大概一半的时间，复习的过程中一定不能急，一定不能焦躁，稳扎稳打，为了你的目标(我承认我心理素质好)。
▶政治备考
我有个习惯就是看完一章会闭眼回想一下上一章的内容，如果有的地方我能想到但是确定不了，我就会立刻回去看一遍，这样记住的概率很高，(想不到的知识这次就过，你如果回去看一遍就相当于重新看一遍，还不一定能记住，这样记忆成本太高，本次看书效率就太低，所以直接就不管了，下一次看书的时候再说，不知道大家明白了没有，最怕的就是两个相似知识点你记得很模糊，结果一个都不对);我政治分不高，比大部分的根据传统思路一点点复习花费很多时间的考生会少考10分左右吧，效率就不解释了(有一道原题我还错了)。
▶英语备考
个人认为英语过线比较简单，好多人说英语好难的，我觉得都是被舆论吓到了吧，那些死做阅读真题的，个人觉得没有必要。我阅读只对了6道，加上7选5对的2道，16分阅读分不耽误过线。我在倒数第二周买一本高频词词汇，挑了频率最高的大概700个词背，利用碎片时间就好。穿插在数学和专业课复习的时间中。我的习惯是一次背二十个左右然后做几道数学题，然后回想那二十个，复习，大概这样子。最后一周我随便报了一个押题班之类的，只有一节课大概200块钱，去听课两个目的，一是培养一下语感和考试感，二是当场会讲会卖一些大作文小作文的范文，买一份回去背。我大作文背了两篇，小作文背了5篇，考试时小作文直接套用，大作文看句型，倒装、虚拟之类的都用用，我背的两篇在句型的覆盖度和多样性上足够用，考试时直接套就可以，作文分拉不开差距。完形填空和长难句不用复习就不解释了，完型一般前两个空不难，做完以后比如是AB，剩下的都选C就行了，不用浪费时间再看，长难句估计得1分问题也不大。阅读前两篇你挑一篇花大时间好好做，其余的选B就行了，像我一样对6个稳稳的。整个考试策略的关键就是作文，写的慢一点，别出错，写的工整，句型稍微丰富一点不显做作，就会比一般人的作文分稍微高一点。
▶专业课备考
这个大家都不一样，就不说太多了，对于跨考生来说，想了解跨考专业的一些干货找对应专业的学长了解是效率最高的方法，没有之一，自命题的题型每年都差不太多，学长经验很靠谱。现在有一些网站能提供这样的服务，在这里不便多说。
▶总结一下
最后强调一下，做任何事，思路决定出路，你如果发现你的思路和大部分人一样，那肯定是不对的，因为你没有竞争力;心态最重要，你既然要读研，你要相信你比一般的本科生要强，起码在学习考试这一方面，不然你凭什么拿到别人拿不到的文凭。
祝福大家复习开心，碾压所有考试。
第五篇：0中国式管理的创建与发展展望
中国式管理的创建与发展方向展望
摘要：各国企业管理的模式和风格之所以各具特色，其传统文化的“定向”影响是重要原因之一。中国企业界与理论界应创造出与中国文化价值观相一致的中国企业管理模式。文章基于此对中国式管理的创建、发展与其精髓进行了评述与分析，并对未来发展方向进行了探索。
关键词：中国式管理 创建 发展方向
中国式管理，最早由台湾的曾仕强先生提出，提出后引起了理论界与实业界的极大关注，成为过去几年里管理培训与研究中的热点。随着近年来中国大陆经济的快速增长，中国企业管理实践经验的不断积累而有关中国式管理的声音也逐渐洪亮起来。
从管理的发展过程来看，发展市场经济的国家都会随着经济建设的过程，形成区别于他国的各自有效的企业管理模式。根源于美国文化的美国管理模式与美国的个人主义价值观相一致，根源于日本文化的日本企业管理模式与日本的群体主义文化相匹配。现代管理的基本理论与方法和在西方的实践经验应用于中国市场时需要做出一定的调整、延伸或重新创造。没有西方管理理论和经验指导的纯中国式管理不能造就国际一流企业，西方管理理论和方法如果不同中国的国情相结合也不可能行之有效。并且中国企业要想在世界市场竞争中突出重围，也必须在学习欧美与日本的先进管理经验过程中，创造出与中国文化价值观相一致的中国企业管理模式，除此之外别无他途。正是基于此，理论界和实业界掀起一股研究中国式管理的热潮。
一.中国式管理的界定
对中国式管理的理解，仁者见仁，智者见智。被称为“中国式管理”专家的曾仕强先生认为，从管理科学来看，没有中国式管理；从管理哲学来看又有中国式管理。科学无国界，各国应该应用相同的管理科学，比如战略工具、生产管理、营销方法等等，因而没有各国管理之分，但因文化的差异，管理哲学有很大的差别。因此，中国式管理的主要贡献在管理思想、管理观念。[1]
因此一般都认为中国管理哲学加西方管理科学即为中国式管理。如魏长霖等人认为中国式管理是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学，并充分考
[2] 虑中国人的文化传统以及心理行为特性，以达成更为良好的管理效果。中国企
业家联合会副理事长胡新欣认为，管理体系应该像一棵树，哲学层面是它的根，所以前提是东方智慧，加上全球视野与本土化方案，具备这三点就可称作中国式的管理。
复旦苏东水先生所下的定义最全，但似乎使中国式管理具有包容天下管理的气势。苏东水认为，中国式管理就是以中国管理学、西方管理学、华商管理学“三学”为理论基础，以“以人为本、以德为先、人为为人”的“三为”和治国论、治生论、治家论、治身论“四论”，再加上人道、人心、人谋、人缘、人才“五行”和和贵、和合、和谐“三和”为主线，凝练中国古、近、现代管理思想精华的现代管理模式。[3]
可见，中国式管理就是在全球视野下，充分挖掘中国传统管理思想，并以此为基础，吸取欧美日等现代管理科学长处，创造出与中国文化价值观相一致的中国企业管理模式。
二.中国式管理各学派观点的比较分析
目前中国式管理研究学派不少，单个研究者更多。在此按照一般观点把其分为三股力量：研究古代管理思想现代应用的古典主义派；基于中国人文特征诠释现代具体操作方法的现实主义派；为使认识更为全面，把否认中国式管理存在的批判主义派也在此一并分析。
1.研究古代管理思想现代应用的古典主义派，代表人物有台湾的曾仕强等，国内众多的研究《易经》、《孙子兵法》、《三国演义》、《红楼梦》、《西游记》、《大学》、《中庸》、《论语》等管理思想的可作为这一学派的追随者。曾仕强先生在此可谓集大成者。古典主义学派主要研究中国古代管理思想的现代贡献：
曾仕强先生认为，中国式管理贡献的主要管理观念中，第一个是“太极思想”。太极思想的关键在于，认为“本来就这样”，以“怎么样都好”的心情，用头脑仔细想想，然后看情势办事，以自然的方式自得其乐地顺势行事。第二个是“把二看成三”，以突破二分法的困惑。受西方的影响，现代人思维喜欢“二分法”，把事情分成两个部分，比如把管理分为人治、法治，认为其中一个对，而另一个不对。但这是理想状态，没有哪个组织完全是人治，也没有哪个是完全的法治，纯黑和纯白之间总有着无数种灰。第三个是“中庸”，中庸就是合理。曾教授引朱子的话说，“无一事不合理，才是中庸。”[4]
另外对中国古代典籍中蕴含的管理思想进行阐释发挥，关注度最高的是《孙子兵法》，中国著名的《孙子兵法》研究专家吴如嵩教授指出:《孙子兵法》的战略理论是中国战略文化最杰出、最古老、最典型的代表。鄢德春则把《孙子兵法》与西方战略管理的各个流派的思想进行比较，认为《孙子兵法》是既考虑规划又考虑环境，既有理性又有非理性的战略哲学，与西方战略管理学派的相容性很好。[5]纪洪波则研究《孙子兵法》战略管理思想的普世意义等。[6]另外研究《易经》、《三国演义》、《红楼梦》、《西游记》、《大学》等典籍的管理思想的也可归为此类。
2.基于中国人文特征诠释现代具体操作方法的现实主义派，也有学者称之为本土创新派。这一流派按照西方理论模式，结合中国社会文化具体特点，演绎出解释力更强的理论模式和学术观点。主要有复旦的苏东水教授带领的东方管理学派、西安交通大学的席酉民教授的和谐管理理论、人民大学李占祥创立的“矛盾管理学派”以及其他学者进行的本土化研究等。
管理本土化研究在我国方兴未艾，早在1987、1988两年，著名管理、营销学家游汉明教授即在香港主办了两次管理本土化研讨会，创管理本土化理论研究之先河。李树林认为中国管理本土化就是在中国转型期间将向西方学到的有效管理结合中国国情创造出来的管理。具体而言其含义有三层： 一是挖掘，充分发挥利用本民族文化的特点和优势；二是吸收，与世界文化沟通，吸收先进的国际文化在本土安家落户；三是贡献，吸收国际文化是为了创造出发达的本土管理文化，产生既不同于国际文化、也不同于本民族原生文化的新亚种。管理本土化是民族文化图存和主动参与国际文化交流的必然选择。
上海交通大学王自强认为，管理本土化的实质既是民族化，又是国际化，适当的本土化是全球化的特征。并且认为管理本土化是一个动态的过程，本土化不是为了寻根而去寻根。所以从古典和经典中寻求一些传统概念，把这些概念与现代管理拉在一起，认为这样才是真正意义上的本土化在他看来是不妥的。本土化要在开放中学习、再造和提升，民族特色的充分展现是管理本土化的价值和目标
[7]所在。
复旦大学教授苏东水在《伟大时代的新学说——东方管理学思想的兴起》一
文中，认为自己创立了“东方管理学理论”。并将中国式管理的精髓概括为“以人为本，以德为先，人为为人。”[8]“以人为本”就是要求一切管理活动以人为中心，努力实现人的全面、自由、普遍发展。这是基于历史连续性归纳出来的，中国古代有“人乃天”和“事人如天”等观点。“以人为本”一词的完整提法最早出自《管子·霸言》，后又有孟子的“民贵”论等更接近现代人本管理哲学的思想。“以德为先”即强调道德伦理在管理中的作用。管理者要通过“修己”树立道德之威，在无形中影响被管理者，被管理者也要通过“修己”实施自我管理，以求更好地胜任本职工作。“人为为人”要求无论管理者还是被管理者必须首先注意自己的行为和修养，然后从为人的角度出发，控制和调整自己的行为，落实在实践中，是倡导以身垂范、合理授权与自我管理。
席酉民教授创立了有着浓重东方文化色彩的“和谐管理理论”，认为中国式管理的精髓是和谐。“谐”考虑的是科学化、物化的东西，它讲究的是比例协调、配合得当、可以科学安排；“和”更多的看到的是人的心理感觉、心理感受。和谐管理不再简单地追求科学化，而是追求两种思路，也就是席所说的“双规则”：能够事先安排、用科学方法解决的，用科学优化解决；反之，让人发挥他的创造性，随机应变。和谐管理达到的最高境界是无为而治的状态。可以看出，西方管理理论是和谐管理设计的基础，其技术方法是和谐管理设计的工具，从中国文化或中国哲学的特点，即习惯于整体和辨证地分析问题和处理问题，强调以人为本，以柔剂刚，以情补性，以义代利，关注人际关系间的和谐出发，有选择地去使用，来吸取西方管理的精华。[9]
中国人民大学教授李占祥创立的“矛盾管理学派”。矛盾管理理论认为把企业作为赚钱的机器,获得利润最大化当作惟一目标的看法是不全面的, 因此提出可持续成长和长寿是企业追求的根本目标。并将对立统一规律应用于企业分析，认为矛盾是一切事物发展的动力,也是企业成长的动力。企业经营管理者就是在对企业内外存在的矛盾的管理过程中履行自己的使命的。总之矛盾管理就是应用唯物辩证法的宇宙观和矛盾动力学的原理,来观察和分析企业的矛盾运动,并研究解决矛盾的方法,从而推动企业可持续成长。[10]
另外，信永方略管理咨询有限责任公司总经理唐占库对吸收国际先进咨询经验，实现风险管理本土化提出了建议。吴娆对中国人力资源管理本土化的路径进行了探寻。[11]程丽霞提出战略管理的本土化。[12]
以上理论观点的提出，是对中国社会文化背景下管理实践的总结，尽管它们大多数只是描述和归纳，较少的实证检测和较多的前瞻式预测，但是与全盘西化和一味复古相比，其研究更贴近中国管理实业界的现实活动，更真实地描述了中国社会管理现象，这对于提高中国企业家的管理理论水平和实践能力具有参考价值。
3.否认中国式管理存在的批判主义派。中国式管理一经提出便备受争议，对其的批评也不绝于耳，认为中国式管理是“末路狂欢”、“误人子弟”、“阴风不散”、“反科学”、“有害的噪音”、“管理歪理”等。其中不乏偏见乃至民族虚无主义的影子，当然也不乏真知灼见。对中国式管理的批判主要有以下几个角度：
⑴有管理哲学无管理科学。批判者认为，中国传统文化主流，以孔子为代表的儒家的管理思想，没有发展出任何深奥的管理理论，只揭示一个原则，即管理者当以德治国。从整体上看，中国传统文化对个人道德修养的关注远远超过对组织管理的关注。在西方管理研究中，企业管理主要是针对组织，个人道德修养属于励志学范畴，前者代表是德鲁克，后者代表是卡内基。并且西方管理科学做
到了把哲学思想转化为管理工具，而中国式管理却未能把哲学思想转化为管理工具。如果我们只谈哲学，而缺乏相应的管理工具，那就是一种清谈，而不是管理科学。[13]
⑵不适应现代社会需求。批判者认为，中国的“组织管理”，是脱胎于中国奴隶社会、发扬光大于中国封建社会的以儒家思想为主要根据的家族式管理和独裁垂直式管理，它是适应中国长期的农业社会的管理方式的，这种管理方式早已无法适应工业时代和知识时代对组织管理的要求，也已经跟不上中国融入社会的步伐。并将中、美、日的管理核心观念作对比：中国式管理是以家的观念，即以亲情来连接人与人的关系，这是农业社会背景的产物。日本式管理是以社，即用忠诚来连接人与人的关系，有浓厚的帮会气息。美国式管理是契约观念，即用契约来连接人与人的关系，这是商业社会的产物。[14] 因此认为中国式管理跟不上时代的要求。
⑶无事例支撑。从“中国式管理”走出的国际性大企业数量也太少，在这种情况下，所谓“中国式管理”只能是一种奢谈。
三.中国式管理的发展方向
1.为中国式管理注入科学精神
按照近代著名学者梁启超的演讲，“有系统之真知识，叫做科学，可以教人求得有系统之真知识的方法，叫做科学精神。”古代中国对学术的价值判断常常局限于“现实有用性”标准。正是这种心态局限了中国古代的技术不可能进入更高层次，甚至使中国不可能产生科学。几十年前金岳霖曾经告诫知识分子“不做官”、“不发财”“有独立的环境”。而这种科学精神，在我们这个民族却是向来羸弱亟需强化的。对于管理而言，注重微观的数量和细节精确，是一切管理的前提。泰罗的科学管理正是从动作的细节分析开始。相比之下，中国人更看重“形”、“势”或者“道”。在“术”的层面自汉朝以后，基本上没有任何发展，而细节一般都被大而化之。
2．基于文化传统构建中国式管理模式
一个国家的文化传统对企业的管理价值观选择有着深刻的影响，这种影响既是一种历史存在，也是一种实践过程。中国文化中的重整体、尚平衡、重道德、尚权威等核心要素在领导观、组织观、协调与控制观及制度观等方面，对中国企业管理起到了导向性的作用。[15]
这一点法默-里奇曼模式的创立对我们有所启示，这一模式由美国印第安纳大学的管理学家法默和加利福尼亚大学的管理学家里奇曼（Barry.M.Richman）提出，他们试图建立一个在一种文化传统模式中，管理价值观的演变和企业管理总效果与一系列特定集合变量之间的功能联系，找出管理过程的关键要素——组织、计划、人员配备、领导、控制等与文化影响力的关系。对我国而言，若仍然只满足于学习西方管理科学或者经营管理，而漠视自己的文化传统，在全球经济一体化时代，无异于放弃民族的话语权。
3.中国式管理应进一步精细化
老子说：“天下难事必做于易，天下大事必做于细。”在中国式管理上缺少的不是雄韬伟略的战略家、微言大义的传道者，缺少的是将中国式管理精细化的辛勤耕耘者。如在绩效管理领域，360度评估为何在中国总是流于形式等。所以将中国式管理的一些分支做精、做细、做实、做深、做透后，中国式管理的大厦才有坚固的基础。
当然也有一些先行者在这方面进行了探索：在公司治理结构领域，慧聪国际
总裁郭凡生提出的人力资本分配优先论与西方基于股东利益优先论的传统公司治理结构有所不同。在2004年的世界家族企业大会上，有117年历史的李锦记公司提出来自于儒家和道家思想的自动波理论和“思利及人”理念得到了来自全球家族企业主们的认可和赞许。当然这些处于萌芽的中国式管理创新的实践效果还需要进一步观察。
4．中国式管理应加强制度化理念及其建设
中国的管理思想内含于古代的文化典籍之中，更多是逻辑的思辨色彩，没有内化于制度。中国式管理在这一点上也备受批评。如王凌峰将“管理”概念剖分为三个层次，理念层次、制度层次和个体层次，认为中国式管理有理念和个体层次而无制度层次。[16]而任何管理的理念，都要内隐于制度才能长久而公平的运作。如“以人为本”的观念，古代有没有把“以人为本”的观念制度化？如果没有，现代又该如何完成这个工作。而不仅仅是纸上谈兵似的说“以人为本”、“为政以德”，没有制度的约束，这一切都显得那么苍白无力。总之，人性化管理要通过制度化管理体现出来，只有这样人性化管理才能落到实处, 同时制度化管理要体现人性，制度化管理也才能成功。中国企业一直在“人性化管理”还是“制度化管理”方向上摇摆不定，这也是至今中国市场上始终无法制造出世界级企业的重要原因。所以如何把管理的观念性的东西变成体制性、可操作化、可推动、可落实、可反馈的体系，这是需要理论界和实业界共同探索和研究的。
四．结论
对中国企业而言，在管理上首要的是学习国外先进管理思想和方法，同时吸收中国传统管理智慧，并在此基础上创新和发展，这没有退路，也没有捷径可走。中国在社会制度、企业制度上学习西方成熟经验的趋势是无法阻挡的。当然，这并不是说毫无取舍的全盘西化，而是说中国人自己的创新只能是在充分学习西方经验的基础上进行。
参考文献：
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[4]曾仕强.中国式管理[M].北京：中国社会科学出版社，2003.35-67
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[11]吴娆.中国人力资源管理本土化的路径探寻[J].经济与社会发展.2003
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[15]王学秀.文化传统与中国式管理价值观选择[J].科学学与科学技术管理，2006（2）：156-161
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4The foundation of Chinese Style of Management Foundation and Its Direction
Guo Yifu 1,22Glorious Sun School of Business and Management,Donghua University,Shanghai,P.R.China,200051 Department of politics and history, Hunan University of Arts and Science, Changde, P.R.China, 415000
Abstract: Various countries business management style are different owe to different traditional culture, The Chinese enterprise should create Chinese style of management according to its own culture.The article bases on this to discuss the foundation and its development of Chinese management style, and has carried on the exploration to the future development direction.Key words: Chinese management style;foundation;development direction
郭毅夫*
[1](东华大学旭日工商管理学院 上海200051)
[2]（湖南文理学院 政史系 湖南 常德 415000）
*郭毅夫（1976-），男，湖南益阳人，东华大学博士生，湖南文理学院讲师，主要研究战略管理、项目管理等。
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