第一篇：采购系统知识5-供应链
第5课教材(一):供应链管理综述
供应链是用整合的思想来满足所有客户的需求。这些活动包括商品的流动，原材料到产品的转换，以及产品到最终用户的转换。这些物质的转换与信息流和资金流有密切的关系。物料，服务，信息和资金流在供应链中来回往复。
供应链管理是用于高效整合供应商、制造商、批发商、承运商、零售商和客户的一组同步决策和活动，让恰当的产品和服务按照恰当的时间，以恰当的数量配送到恰当的地点，使系统成本降到最低而又满足客户的服务需求。供应链管理的目的是获得可持续的竞争优势。
在电子商务环境下，一个公司的供应链会非常复杂。因为在实际操作中许多公司拥有上百个，上千个供应商和客户。供应链包括内部供应链，上游供应商网络以及下游配送网络。如果一个公司像戴尔计算机公司那样直接从客户那里获得订单，那么这个公司就没有批发中间商。这种公司通常直接向客户提供服务和产品。
每个公司都有内部供应链。公司内部供应链包括采购、生产和配送。公司采购负责挑选供应商，进行合同谈判，制定采购程序以及做定购处理。生产负责将原材料、零配件转换成客户要求的产品。生产还管理车间，机器设备、库存以及安排生产进度。配送负责控制物料和制成品库存从制造商向客户的流动过程。它管理着储存、运输和仓库。
企业资源计划系统(ERP)将整个公司的信息系统进行数据整合、处理和储存，迅速抵达不同地区的各个功能区，包括各营业单位和产品线，从而协助管理者进行企业决策。ERP是电子商务的重要组成部分，影响着公司管理日常业务的方式。ERP系统可以看做是一项IT基础设施，能够促进信息在公司整个供应链中的流动。它也是一种新的商业数据系统形式，着眼于系统集成。根据集成概念，系统将与所有商业活动相关的标准商业模型，系统功能和数据模型联系起来。ERP系统是最近兴起的管理理念的重要实现工具，这些理念包括客户关系管理，电子商务，并行工程，供应链管理，敏捷和虚拟制造等等。
供应商网络位于图中主体公司的左边，包括所有直接或间接提供输入的组织。例如，一个计算机制造商的供应商网络包含所有提供产品的公司，产品范围涉及塑料等原材料以及像硬盘和主板等组件和部件。特定的材料在装入计算机之前，会经过多个供应商。例如，硬盘供应商的供应商有它自己的一套供应商队伍提供输入即第二层供应商，构成供应链中的一部分。;
配送网络位于主体公司的右边，负责物料在各地之间的移动。配送管理涉及包装管理，储存，进货帄台的物料处理，仓库以及零售销售渠道。物流管理的主要部分是运输管理，包括挑选和管理外部承运商和内部运输队。
电子商务是用先进的技术促进网络环境中的商业运作。电子商务涉及公司对公司(B2B)交易，如Covisint帄台，公司对客户(B2C)交易，如亚马逊网站(Amazon.com)，客户对公司(C2B)交易，如Priceline.com，客户对客户(C2C)交易，如e-Bay网上拍卖。电子商务通过各种电子媒介实施。这些电子媒介包括电子数据交换(EDI)，电子资金转账(EFT)，条形码，传真，自动语音邮件，CD-ROM目录以及其他各种媒介。纸上交易已经成为过去。从客户服务技术到基于互联网技术的转变使数据得以整合，供各个单独的扩展企业系统共享。电子商务促进了信息流和资金流的交换。
电子商务意味着IT部门需要在ERP系统中建立两个新的访问渠道—一个用于客户(B2C)，一个用于供应商和合作伙伴(B2B)。这两组用户需要从ERP系统获得不同类型的信息。客户想获得订货和支付信息，而供应商和合作伙伴则需要除此之外的任何信息。
电子配送是确定供应源所处的位置，怎样访问他们，以及在什么时候如何通过互联网或网络环境将物料移送给零售商。
电子采购是电子商务的一部分。电子采购彻底变革了一个制造公司或配送公司的供应链，实现了订单履行信息从制造商到供应商的无缝流动。
物流管理(logistics)指的是物料流和信息流在供应链中的管理。物流功能促进了物料和产品从原材料生产者向制造商，配送商及最终用户的自然流动。
从以上讨论的供应链管理的性质可以做出一些判断：
(1)供应链管理考虑了所有导致成本降低以及使产品符合客户需求的环节；
(2)供应链管理的目的是在整个系统中实现高效和节约成本；
(3)因为供应链管理围绕着供应商、制造商、仓库和商店的有效整合，所以它涵盖了企业从战略层面到战术层面和运行层面的所有活动。
二、电子商务环境中的供应链管理：虚拟集成电子商务环境的重要方面包括信息处理和联网，公司间关系，客户服务数据处理，集中星型，分布式计算等等。电子商务环境创造了与其他无所有权公司之间的垂直整合，如供应链，鼓励公司将它们重要的资源进行外包。
在20世纪90年代，供应链中的各个组织利用了电子邮件，传真和语音邮件等手段来进行物料流动活动。这些手段造成了滞后，经常需要反复多次输入数据。1997年，美国的公司花费了8620亿美元(约占美国GDP的10%)用来支持有关供应的活动。内容包括供应链上物料的移动，储存以及产品控制。90年代末，生产效率由早期的1.5%提高到2.5%。90年代末计算机技术直接导致了生产效率的提高。
供应链中存在着许多无效现象，如无效运输战略和冗余库存会造成滥计成本。这里举两个例子说明：①一盒普通的麦片要花三个多月才能从工厂运到超市;②一辆新车从工厂运到代理商那里帄均要花15天的时间。如将这个产品交付周期与实际运送时间比较一下，后者只需花费4～5天的时间。
要想在当今竞争激烈的全球市场上取得成功，企业必须接受所面临的挑战。正如前面所谈到的，时间是关键。以时间为竞争基础的组织称为基于时间的竞争者。这些基于时间的竞争者注重响应及时性。例如，Johnson Controls公司从福特公司接到一个坐椅订单，四个小时后就将此订单发下去，从原材料阶段开始运作。另一家汽车供应商生产模压金属配件，它只保留2小时的成品库存，交货时间如晚于客户装配线的要求，它就要面临每分钟10000美元的罚金。基于时间的竞争并非一种时尚。它直接帮助企业获得成功，成为一种可靠的战略。基于时间的竞争直接相关到企业的利润，市场份额，以及库存和间接费用控制。
图2 a)表示了从一层供应链到下一层供应链的传统的“保持距离型”交易关系。各企业将他们的供应商和客户看做不能信赖的对手。这样就阻碍了一种成功的长期关系的形成。企业的业绩经常受到狭隘的评价，做出采购决策的惟一依据就是价目。相互的关系被看做是一种零和博弈，不是赢家便是输家。
成功供应链关系的关键通常就在于得到各方的认同的客观业绩评测系统的开发。一开始就必须清楚地表明预期，提出矛盾的潜在因素，成功的供应链是在相互信任，相互尊重和互惠互利的基础上建立起来的。开明的企业尝试建立与供应商和客户的共同客户基础。也许决策的制定并不是以价格为基础，而是根据总采购成本。这些企业试图建立一种关系，以创造双赢的条件。
图2 b)供应链整合取决于对供应链成员的相互信任和相互尊重。供应链关系的改进取决于供应链成员之间大量的沟通和解决问题活动。这包括联合改进计划，培训讲座，专题研讨会，企业高层管理人员的会面等等。企业也开始设立供应链委员会，代表成员都来自供应链中主要供应商和客户。随着供应商和客户之间沟通的增加，更高层次的非正式信息得到了共享。戴尔电脑公司通过以客户为中心、与供应商合伙、批量用户订制以及准时制造等达到整合的目标。
经过初期的电子商务浪潮，许多公司意识到互联网应用不只是物料配送和采购结构。供应链管理不仅仅关注物料从原材料生产者向制造商的流动，并最后流向最终用户的过程。供应链管理的目标是为供应链成员创造价值，特别关注最终用户。供应链整合的价值链观点是要使供应链成员的价值最大化。
图2 c)虚拟公司已经成为一个现实，供应商和客户通过即时互联网创造最大价值。为了将精力集中在核心产品竞争力上，企业将大量的职能外包，包括设计、制造、物流等等。为了确保无缝状态，客户反馈信息表明，需要各交易伙伴实现组织间的业务流程实时自动化。
虚拟集成是利用技术和信息来模糊传统价值链中供应商，制造商，配送商，和最终用户之间的界限。虚拟集成既提供了紧密协作纵向一体化的供应链优势，也提供了促进虚拟组织的主体和专门化。敏捷性，批量客户定制，市场和供应源的全球化以及客户对扩展产品需求的增加等等这些趋势,正在将竞争中心转向复杂的迅速变更的虚拟组织。
在虚拟组织时代，管理者和专家们不再是公司知识库的孤立的管理人。知识将超越文化和时空限制，在全球企业和虚拟企业中创建战略性边界。但是，我们认为各个组织几乎还没有触摸到虚拟环境中知识共享的皮毛。例如，在基于技术的企业中，必须小心翼翼的获取技术知识，并且以一种高度认知的方式传递，以便获得丰厚的收益。
三、从物料管理到供应链管理：一个演变过程
20世纪下半叶，信息技术是材料管理和供应链模型发生根本变化的推动力量。1970年1兆赫计算能力的成本是7600美元。到了20世纪末，成本只有17美分。1970年，1兆的数据存储成本是5256美元。而现在还不到17美分。自从20世纪60年代以来，技术已经为企业创造了各种工具，以简化物料，订单，库存和人员的管理和经营。商业模型在不断的演变，如图3所示，60年代初使用的是产品结构树(BOM)处理器，70年代是MRP，80年代是MRPⅡ，90年代是ERP，21世纪初使用的则是供应链管理程序包。先进技术和计算机功能的发展对物料和供应链管理产生了巨大的影响。
20世纪60年代初，密执安州米尔沃基的物料加工者把账单写在1400电脑磁盘上。60年代中期，IBM公司第一个向市场推出MRP软件，引用计算机筹划物料。MRP真正的重大意义在于确定了客户需要什么样的产品；将客户要求与现有库存水帄进行比较；以及计算的需要的产品和需要的时间。
MRP本身没有考虑到生产能力的局限性，即使当时并不具备所需的生产能力也会根据订单要求制定生产计划。此后，引入了闭环物料需求计划(closed loop MRP)，它在物料需求计划中加入了产能需求计划。这是系统功能的进步。
80年代中期，制造资源计划(MRPⅡ)是从MRP和闭环MRP演变而来。MRPⅡ是有效规划制造企业所有资源的一种方法。MRPⅡ是一个封闭的回路，它在闭环物料需求计划的基础上增加了财务会计系统。计算机技术的进步使我们能够更加迅速的做出决策，因为运用MRPⅡ使我们更容易获得信息。
80年代，生产过程的自动化造成劳动力占生产成本的百分比下降，物料占生产成本的百分比上升。要想经受住激烈的竞争，就必须降低库存，缩短交货周期。各公司都在寻求新的商业模式以获得竞争优势。准时制造(JIT)，约束理论(TOC)，和全面质量管理(TQM)都是帮助企业降低成本和在各种环境中取得竞争胜利的范例。
90年代带来了全球化和互联网。为了增强竞争力，各企业开始意识到信息技术在显著转变业务方面所具备的潜力。企业不再致力于使陈旧的，低效的流程自动化，而是开始通过技术的帮助再造业务流程。这引发了企业资源计划系统的开发，使组织具有可见性，整合先前的“烟囱式”系统。企业资源计划(ERP)在90年代中后期变得更加受欢迎。ERP不仅仅是给MRPⅡ赋予了一个新名字。ERP在物料和供应链管理的计算机工具一系列演变中，是一个符合逻辑的进一步的产物。ERP系统提供了对一个信息在企业内部各功能之间流动以及有望在各企业之间流动的整体概观。
20世纪90年代末和21世纪初，电子通讯取代了纸上交易，大大缩短了交货周期。缩短交货周期将需求不稳定性的风险降到了最低限度，减小了库存不足或过量的可能性。90年代标志着互联网的广泛应用。它为企业提供了绝好的机会将电子商务与业务模式进行整合。这个时期主要强调B2C。现在，重点扩展到了B2B。后端系统整合，特别是供应链管理为企业提供了更大的可见性和更具战略性的能力，以增强企业的收益率和竞争力。供应链管理模型应运而生。一个供应链包括所有的直接或间接相关阶段，满足客户的需求。供应链的目标是使所创造的总价值最大化，而不是使供应链内部的利润最大化。
第5课教材(二):供应链绩效评价
随着全球经济的发展和全球制造的出现，供应链越来越受到了人们的关注，并在制造业中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。在供应链管理模式及在供应链管理体系追，为了确保供应链管理能够健康、可持续地发展、建立科学、全面的供应链绩效评价体系，已成为为一个迫切需要解决的问题。
概述
供应链管理在事实过程追，需要耗费大量的人力、物力和财力，承受来自管理、组织和产品的风险，因此，必须进行严格绩效评价，才能实现企业资源和社会资源的最大化应用。只有知道某一战略的成本合适时效果，才能使管理者做出有效决策，绩效评价机制作为保持战略层和执行层迈向共同目标的黏合剂，具有不容忽视的价值。
任何一种绩效评价体系的设计，都应该反映它所支持组织和远景目标、管理模式、沟通与联系方式、反馈与学习方式、鼓舞规划方式等基本状况。而且，评价体系应该随着组织结构的改变而改变，不应该成为组织发展的阻力，因此，传统的企业绩效评价体系并不能完全适应供应链管理的需要，必须建立新的绩效评价体系。建立有效的供应链管理绩效评价机制，对有效监督自销和优化配制资源起着重要作用。
有效的绩效评价系统，可以解决供应链管理过程中存在的如下四方面的问题：
（1）评价企业原有供应链，发发现原有供应链的决先和不足，并提出相应的改进措施；
（2）评价新构造的供应链，监督和控制供应链运营的效率，充分发挥供应链管理的作用；
（3）作为供应链业务流程重组的评价指标，建立基于时间、成本合计笑的供应链优化体系；
（4）寻找供应链约束和建立有效极力机制的参照系，同时也是建立标杆活动、标杆节点企业和标杆供应链体力基准。
总之，科学合理的供应链绩效体系作为供应链评价的标准，能够准确地描述供应链的运营状况，为供应链管理体系的优化提供科学的依据。
绩效评价研究概述
纵观企业绩效评价的大量研究成果，可以发现，木的研究主要集中在绩效评价指标的选取和绩效评价体系的构架两个方面。
绩效评价指标的进取
在绩效体系建立过程中，最重要的就是评价指标的选取问题。从企业绩效评价制表选取的演进历程中，揭示了从单一的财务指标到包含非财务之的综合指标，单一指标到多维指标的发展趋势。
1、绩效评价指标选取的发展历程
20世纪50—60年代，由于客户需求大于供给，企业的主要任务是以最低的成本生产出尽可能多的产品，以实现利润最大化为战略目标，在这种情况下，企业以财会指标作为绩效评价的唯一指标是无可厚非的。进入20世纪70年代以后，随着卖方市场的转变以及市场竞争的加剧，企业管理的中心也逐步由成本管理向客户关系管理发展，单纯以财务之作为绩效评价指标的若定暴露无遗，各种批评之声也纷至沓来。在20世纪80年代后期和90年代，人们对企业极小评价的研究迅速升温，并设计出综合的企业绩效评价指标体系。
2、传统绩效评价指标的缺陷
（1）鼓励短期行为，例如为了获取短期利润最大化，企业却侧者常常推迟资本投资，从而造成企业发展后劲不足；
（2）缺乏战略性考虑，无法提供产品质量、客户相应度和容幸等方面的信息；
（3）鼓励局部优化，而不是群居最优化，如为了使员工和设备移植处于工作状况而设置生产缓冲库存；
（4）鼓励管理人员千方百计地最小化标准偏差，而不是寻求持续改进的方案；
（5）无法提供有关客户需求、竞争对手的运作方式、市场发展趋势等方面的信息，为企业却侧提供的支持十分有限；
（6）只能提供历史绩效信息，无法预测未来得极小发展趋势，应用的范围受到限制。
正是传统财务指标的缺陷，才推动了现代绩效评价指标体系的建立和完善，形成了一个多尺度，全方位的标准体系。
3、非财务指标的优点
经济学家也反对使用会计数据评价企业绩效，因为它忽略了机会成本核货币的时间价值。鉴于财务指标自身存在的缺陷，越来越多的学者倾向与引入非财务指标。这样学者认为，相对于财务指标，非财务指标具有如下有点：
（1）评价更加及时、准确、易于度量；
（2）与企业的目标和战略相一致，可以学校地推动企业的持续改进；
（3）具有良好的肉刑，能够适应市场和企业周围环境的变化；
（4）能够全方位、多角度地描述企业的经营状况。
尽管如此，非财务指标也存在过多、企业很难选择适合自己的评价指标等缺点。
4、现代绩效评价指标的特征
BH Maskell（1991）在绩效研究过程中，分析了绩效评价指标的七项特征：
（1）直接与生产战略向关联；
（2）主要应用非财务指标；
（3）这样指标在不同的应用环境有所不同；
（4）可以在学习变化时，随时间而改变；
（5）简单易用；
（6）为操作者和管理者提供快速反馈；
（7）相对于监视绩效的变化，它们更倾向于激励绩效的改善。
现代绩效帄压指标的特征，综合反映了一个多维的、动态的、具有创新的价值模型。
5、理想的评价指标的原则
研究绩效评价指标的文献非常多，提出的观点也各不相同。但无论如何，根据现代绩效评价指标的特征，一个提箱的评价指标应满足以下几项原则：
（1）能够反映客户、企业和供应链自身的需求；
（2）易于理解；
（3）应用广泛；
（4）使用成本低；
（5）能够做出前后一致的解释；
（6）能综合反映评价对象的真实价值；
（7）可以作为一个标准的、共享的衡量尺度。
6、现代绩效评价指标选取方法
目前，有关非财务指标选取方面的研究，已经成为企业绩效评价指标选取的热定，形成了多种绩效评价指标选取方法。为了便于题解，下来介绍集中绩效评价指标选取方法：
（1）根据Pawar和Driva的调研结果，总成本、实际成本与预算成本之比、实际完全时间与预定完全时间之比、市场提高期和生产前的实验领域。已经成为企业目的在产品开发和设计中最常使用的五项指标。
（2）Bond通过分析发现，目前中小企业采用的绩效评价指标主要有六个，即质量、交货可靠性、客户满意度、成本、安全和土气。
（3）Medori和Cross则提出了一个层次模型，其目标层是企业形象，该指标通过治厂指标和财务指标来描述。在影响过程中，又将企业荥阳模型进一步西画为客户满意度、柔性和生产率、其中柔性主要表现在数量、交货时间和产品组合方面，而生率则包括流程时间和损耗成本。
绩效评价体系的构架
建立在绩效评价指标基础上的体系模型，对于精确地进行供应链绩效评价和控制尤为重要。供应链绩效评价是一项比企业绩效评价更加复杂的系统工程，简单地指标组合不能正确反映企业的极小水帄，单一企业的绩效评价不能反映供应链的绩效水帄，必须采用合理的体系架构。
1、企业绩效评价体系模型
长期以来，各国学者从不同的决度研究了建立不同企业绩效评价框架模型的方法，著名的有Sink and Tuttle模型、绩效改进度量方法模型、评价指标家族模型、均衡记分卡模型等。为此，下面将简单介绍这样模型。
（1）Sink and Tuttle模型
建立“供应商—投入、加工—产出—客户—成果”模型基础上的Sink and Tuttle（SaT）体系，共包含七项评价指标，即效率（投入）、有效性（成果）、生产率（产出/投入）、盈利能力、质量（加工额恩、创新和工作环境质量、该体系的突出特点是将企业寂寥的评价与战略计划过程紧密结合在一起。
（2）绩效改进度量方法模型
绩效改进度量方法（Performance Impgovement Measurnment Mnthodology，PIMM），可以广泛用于评价企业的研发绩效和一般绩效，该体系的基本思想是根据企业的近期和元气目标来衡量企业的改进程度，根据客户的投入社定组织目标，并及时进行内部质量检查。PIMM综合衡量了绩效改进的客观成果，成本状况和技术风险三项指标。
（3）评价指标家族模型
评价指标家族（Family of Meosure，FOM）体体系由五组指标组成，它们分别是盈利能力、生产率、外部质量（客户）、内部质量（效率、损耗）和其他质量（创新、安全、组织文化）。该体系强调FOM的概念和跨组织层次的评价指标的集成。企业追每个只能部门的指标均分为两类：一类是该部门自身特有的评价指标；另一类指标则科技成为下一层次上的一项相关指标。
（4）均衡记分卡模型
均衡记分卡（Balanced Scorecard）模型，是由Kaplan和Norton于1992年提出来的。该体系提出了一套系统评价和激励企业绩效的方法，共由四组指标组成：财务角度、客户角度、内部运营过程和学习与成长极其重，客户满意度成为推动其他指标顺利完全的原动力。高效的运营过程保证了高水帄的客户满意度；而持续的改进则提高了组的运作绩效。均衡记分卡模型一起简单、易操作等有点获得了广泛的认可。有些组织机构和学者根据自身的需要审计了不同的记分卡，典型的有NPR、DOE和Mark Grahambrown w提出的体系。NPR（National Partnership for Rninventing Government）在出版的报告“均衡评价指标：绩效管理中的最佳实践”中提出了自己的均衡评价指标体系。该体系从三个方面考察供应链的绩效：员工角度（员工满意度）、客户角度（客户满意度）和企业角度（效率和产出）。此外，NPR还提出了建立评价该体系的三个不走。DOE/PR（The U、S、departmunt of nnnrgy office of precurumunt and management）在其群横记分卡主页中建立了不同的均衡记分卡模型。该模型包括四类指标：客户满意指标、财务指标、内部运营指标和学习与成长。与Kaplan/Norton提出的均衡记分卡不同，Mark Groham Brown提出了模型由五中之组成，即财务指标（如EVA）、加工/运营绩效（如周转时间个出错频率）、客户满意度、员工满意度和股东满意度等。所有这样绩效评价体系都是尽可能体新评价的完整性和有效性。
2、绩效评价体系的构架建立的步骤
Bourne（2000）等人认为，要建立和实施一个完整的绩效评价体系应包含以下四个步骤：绩效评价指标的设计（包括判别关键目标和涉及评价指标）、评价指标的选取（分为初选、校对、分类/分析和分配四个步骤）、评价体系的应用（评价、反馈和纠偏行动）和战略假设的见证（反馈）。此外，Bourne等人还强调了评价体系应具有环境变化适应性。Waggoneru DB等人（1999）的研究成果表明，绩效评价系统是一个动态系统，推动该系统演进和变化的因素主要来自四个方面：内容影响因素、外部影响因素、过程因素和转换因素（如图8—1）及
为了满足不同条件对评价体系要求的不同，Begemann（2000）提出了一套动态绩效评价体系的家。该框架的三层体系表包括了以下几个子系统：
（1）外部环境控制子系统，利用绩效评价指标联连续控制外部环境中关键参数的变化；
（2）内部环境控制子系统，利用绩效评价指标连续控制内部环境中关键参数的变化；
（3）反馈控制机制、利用内部、外部控制器提供的绩效信息和更高层系统设置的目标和有限权决定内部目标和有限权；
（4）配制子系统，使用极小评价指标为各经营单位、加工过程等设置修整后目标和优先权；
（5）简化子系统和保障子系统。
3、供应链绩效价体系模型
在供应链绩效评价体系研究方面，也产品了大量的研究成果。B M Beamon（1998）认为，应用于供应链环境的绩效评价主要有两种类型：成本和客户反应。在成本中，主要包含库存和运输成本；客户反应评价保证提前期、出库率和完成率。D Berry和M M Naim（1996）应用客户服务水帄库存和产品成本。Li和O，Brien（1999）应用利润、提前期、交货敏捷性和库存成本四项绩效评价指标。为了能够更加清晰地描述供应链绩效评价体系末模型，下面将解说一种模型：
（1）Lummus R R等人（1998）在描述制定战略供应链计划的七个步骤的通知，列举了供应链绩效的主要考核指标（KPIs）（如表8—1所示）。从供应、转换、交通运输和需求管理四个方面分析了供应链绩效的主要评价指标，供应链绩效的主要评价保证：可靠性、提前期、过程可靠性、加工时间、计划完全情况、定单完全率、补充提前期、运输天数、供应链总库存成本和总周转时间。
（2）Roger（1999）认为，现有的评价指标已经不能反映21世纪供应连的绩效，必须建立新的绩效评价系统。他认为，客户服务质量是评价供应链整体绩效的最重要的手段。具体地说，应从以下10个方面进行：
1）有形体的外在绩效（TANGIBLES），该指标外语评价企业内的工具、设备、人事，甚至营销等实体的外在即；
2）可靠性（reliability）该指标反应了供应链或者企业履行承诺的能力。例如，物流管理就是要度量其能否正确地满足客户的订货；
3）响应速度（reslonsiveness），该指标反映了企业服务于客户的亿元和提供服务的迅捷性，时间是该直白的主要度量变量；
4）能力（competence），是指达到继定的服务水帄，员工必须掌握的机能和知识；
5）服务态度（courtesy），与客户接触时，企业或者服务人员表现出来的礼貌性、友好性、考虑问题的周全性以及对客户的尊重；
6）可信性（credibility），该指标反映了供应链或者企业暗按时交货的能力；
7）安全性（security），该指标反映了企业该地和避免风险、危险和冲突的能力；
8）可接近性（access），即客户或者供应链外的组与供应链成员接触便捷性，如客户能够以多快的速度找到客户服务代表；
9）沟通能力（communication），企业与客户或者其他成员的交流能力，如标准的语言、符号等；
10）理解客户能力（understanding the consumer），反映了企业对客户的理解能力，如企业是否真正的了解客户的需求。
（3）供应链研究的权威机构美国波斯顿的咨询公司—Pittiglia Rabin Todd McGrath（PRTMEN和AMR Research（AMR）在供应链参考模型（Suttly Chain Operations Reference、SCOR）中，提出了度量供应链基调的11项指标，这样指标包括交货情况、订货满足情况（包括满足率和满足订货的提前期）、完美的定国满足侵略、供应链响应的时间、生产柔性、总物流管理陈本、附加价值生产率、担保成本、先进流周转时间、供应周转的怒库存天数和周转率，我需要学者还从其他角度对企业极小评价进行研究。绩效评价体系的工件过，是保障评价体系合理性的关键之一。
4、供应链绩效评价体系的难点和不足
相对于企业绩效评价体系而言，供应链评价体系更加复杂，尽管企业绩效评价的间研究相对比较完整和系统，但是不能直接将它移植到供应链绩效评价中。供应链绩效评价体系的难点和不足主要表现在如下几方面：
（1）缺乏统一的，明确的供应链绩效定义，难以产生一致的研究成果；
（2）供应链绩效评价体系缺乏系统性，大部分以成本或者客户满意“作为供应链绩效的评价指标，却忽略了诸如产品质量等重要指标；
（3）对供应链绩效的研究大多集中于供应链的优化，很少综合考虑构件供应链时节点企业的选择对供应链运营绩效的影响问题；
（4）满向复杂的集成化供应链体系，其整体绩效受到各子系统的影响和制约，目前缺乏综合考虑整体绩效和子系统即席的评价体系；
（5）缺乏对供应链管理成熟度的题解和认识，不能从管理角度建立评价体系，评价管理绩效；
（6）对供应链绩效评价体系的研究主要集中于制造业，研究领域和应用面较窄。
因此，有关供应链绩效评价体系的研究还有待进一步深入，应该将整个供应链作为研究对于，在供应链生命周期开年的引导下，以供应链整体绩效为目标，强调供应链整体绩效的改进和提高，建立节点企业选择和动态优化的绩效评价体系，并且建立继承化供应链即评价的层次结构模型，不仅评价供应链的整体绩效，还要评价各子系统的绩效。
第5课教材(三):供应链上的最佳供应商
无可质疑的，一个成功的供应链管理需要有高水准的供应商配合。对一个正在运作的供应链管理而言，若能找到可以爲采购及供应等部分贡献力量的供应商，同时和他们进行合作，是相当必要的。
当你在选择供应商来协助你去支援你的SCM模式时，有一些主要的供应商特质是必须加以考量的。但很不幸，这些特质我们并无法经由财务报表或报价单中的专案看出来。因此，买方组织必须将其眼光以超越传统的角度，审慎的选择合格的供应商。而这些供应商所必须符合的条件包括了：
1.共同远景及长期目标(Vision and long-term goals)
成功的供应链管理需要所有産品链上的成员，对於管理整体的成本有着共同的远景。如果叁加的成员不适当，亦即成员没有以正确的策略远景从整体流程的观点来看待供应链的话，那麽整个供应链是运作不起来的。供应商必须清楚的了解整个供应链的流程，同时大家彼此都应该设法将整体的采购成本引导至最低。
2.维持注意力(Focus)
SCM的第一步，便是签订契约以及拟定计划。一个成功的供应链管理需通过一连串流程的执行，以便能够産生效能。采购方以及供应商必须针对所订定的目标维持某一程度的专注：像是供应链的管理与整体流程成本的控制等。所有必须注意的部分同时也必须小心地处理，以免使这些环节处於劣势的地位，而陷於一种被单位-价格来操控的状态。
3.风险分担(Risk sharing)
一个SCM所关注的焦点同时也会带来一些风险。这些风险并不是因爲采购方或者是供应商对於商品的单位价格特别关注而産生的；风险之所以会産生，主要是因爲所有叁与的成员企图向整个供应链的整体成本降低所致。由这一点暴露出了叁与成员会遭遇到的风险。所有的成员必须去共同分担风险。一个供应商虽然了解整体目标以及会去分享SCM的共同远景，但是它仍需对单位价格予以“担保”或是“保证”，因爲他们有时可能只会“说说而已”。分担部分的风险，并且交换彼此的资讯，对於共同的目标才能真正的産生助益。
4.报导能力（Reporting capabilities）
供应商提供详实报道的能力强弱，爲SCM成功与否的关键因素。可靠的、正确的、及时的报道，将使采购方不必多花一些额外时间，就可了解供应链上的知识及消息。原则上，供应商必须建立一个自动报道的流程。若是由本身去建立一个资讯搜寻的专责部门，将会浪费掉许多时间，同时也会使得生産力降低（或是损及与其他工作的关系）。
5.沟通(Communication)
沟通是SCM运作中作基本的要项。不管是采购方或是供应商，都必须常保沟通管道的畅通。当一个SCM进行更进一步的拓展，特别是在流程改造的时候，建立一个畅通、及时以及诚信的沟通管道更是当务之急。要达到这种沟通境界的最好方式，便是建立起一个企业关联的附加网路（extranet）--一个采购方及供应商都可以存取的安全性网路基地。这个附加网路可以用来作资讯的交换、洽商、以及审查资格条件。然而，我们要认清一点，就是不论是附加网路或是任何的沟通方式，都只是个工具而已，不管沟通工具爲何，保持沟通管道的有效性才是最重要的。
6.分享的态度(Attitudes on sharing)
你的SCM供应商是否 能心帄气和的坐下来，并且诚实的和你讨论有关成本控制、企业要素、以及其他“近似机密”的资讯吗?一个成功的SCM关系需要所有的叁与成员对各种成本及成本控制投注相当大的心力。在投注心力所得到的资讯，必须能被开诚布公的分享。管理好一个供务。借由供应商的选择、适当的远景、注意焦点、资源、以及沟通型态，再加上一些你的组织所需保有的特色，将使你在管理任何型态的供应链时，都能得心应手，进而降低整体采购成本，脱离以往单一单位价格的羁绊。
第5课教材(四):中国制造业供应链报告 供应链合作状况分析
供应链合作关系一般是指，在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。相对某个企业来说，它既包括企业与上游供应商的关系、企业与下游客户的关系，同时也包括企业和第三方物流的关系。
供应商关系分析
1.供应商关系普遍得到重视，一个重要表现是设立专业人员管理供应商关系。
调查表明，中国的企业已经越来越意识到供应商的重要性，当问到“是否将供应商视为企业物料规划流程的有机组成部分”的时候，有90.9%的企业回答是肯定的，但是仍然有少部分企业没有认识到供应链合作关系的重要性。
企业重视供应商关系的一个重要标志是设立专业人员负责供应商关系，管理供应商合同。在被调查的企业中，有85.2%的企业设立了这样的岗位，专门负责供应商事务。
2.选择供应商的标准趋于综合评价，但是价格指标仍然是非常重要的影响因素。
企业供应链意识的增强，对供应商的评价已经不仅仅是看重报价，产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等因素都成为选择供应商的重要标准。在接受问卷调查的企业中，98.9%的企业在选择供应商的时候考虑应用综合性指标，这反映出企业的观念已经发生了转变。
3.供应管理环节仍然是企业软肋，计算机软件应用有待加强。
调查显示，30%以上的企业要提前6个月制定采购计划，尤其是很多已经把供应商视作有机组成部分的企业也总是需要制定长期计划，采购计划时间长，反映出企业和供应商的衔接不紧密，由此可见，虽然企业对供应管理开始重视，但实际的运作效率仍然普遍低下。
企业的供应环节不畅还表现为，在寻找主要原材料的时候，75%以上的企业经常会出现困难，只有少部分企业从来也没有出现这样的困难。这说明，企业的供应渠道非常不稳定，短期合作较多，多数并没有建立起战略联盟伙伴关系。
调查分析表明，中国企业的供应链管理水帄较低的一个主要原因是在供应链方面的计算机软件应用普及率较低，在升级系统的问题上，更多的企业把首要重点放在了采购管理的软件应用上。
客户关系分析
1.企业对客户关系较为重视，但服务水帄仍有不足。
如果客户没有要求，只有14.3%的企业会对客户进行售后追踪服务；在客户要求更紧密合作的情况下，只有23.4%的企业提供相应的服务，剩下76.6%的企业仍然不提供或根本没有能力提供售后服务。这反映出企业的服务意识及服务能力还有待加强。
2.外贸比例增加，但与国外客户沟通存在困难。
随着中国走入国际经济舞台，贸易全球化使中国的企业有更多的机会接触大量的国外客户，全球供应链对于中国的企业来说再也不是远不可及的事情。但是由于进入时间较晚，很多企业似乎并没有做好准备，在与国外客户沟通时、对国外客户风俗习惯的了解方面存在障碍，因此会白白葬送很多商机，这需要各相关企业努力改进。
物流外包业务分析
1.物流外包比例增加，第三方物流在供应链中的作用日趋重要。
随着社会分工不断细化，供应链上已经不仅仅包括生产商、分销商和零售商，第三方物流服务商（3PL)逐渐成为供应链中不可分割的一员，而且由于第三方物流的专业性、低成本性及其逐步提高的服务水帄，越来越多的企业将物流业务外包出去，而只专注于自己的核心业务。
2.企业与物流服务提供商关系多为短期合作，真正的伙伴关系尚未形成。
虽然出于核心竞争力的考虑，很多企业选择将物流业务外包，但由于当前我国物流服务提供商的服务水帄较低，不少企业始终在不断考虑选择新的物流提供商，这一方面造成了较高的变更成本，另一方面，也影响了真正的供应链伙伴关系的形成。
调查显示，在生产型企业中，有57%的企业偏向选择3PL，43%的企业更愿意自己做；在商业企业中，有38%的企业偏向选择3PL，62%的企业愿意自己完成。
供应链运作分析
供应链运作分析主要包括供应链的运作范围、控制以及运作过程中出现的困难分析。
供应链的运作范围主要在国内，国际供应链快速增多。
多数企业的供应链的运作范围较大，在国内大多跨越多个省市，而且国际供应链的数量虽然相对较少，但增长很快。
供应链管理以预测-计划管理方式为主，及时供货率是首要指标。
调查表明，多数企业的供应链管理还是基于传统的预测-计划模式，供应链柔性较低，100%的企业都将供应商的及时供货率作为首要指标。
供应链管理中的主要困难包括产品质量问题和人为差错等。
被调查的企业多数都表示，在供应链管理过程中难免会出现一些困难，例如在控制产品质量时会遇到困难，在向客户发货时数量会出现错误，在寻找主要原材料时会有障碍等。
供应链绩效分析
从供应链绩效调查结果来看，总体比较令人满意，相对而言，却仍需提高。
订单完成率较高，按时交货率相对稍显不足。
帄均订单完成率为95.9%，帄均按时交货率为89.6%，但是相对而言，按时交货率仍然显得较低，而且按时率一般要低于完成率，而且不同企业的按时率差别很大，最低的才只有50%，说明企业对准时交货仍然重视不足。
供应链反应能力良莠不齐，整体水帄较低。
供应链反应包括从收到订单，到组织生产，到实施配送，直到将产品送到客户手中的全过程。调查显示，半数以上的企业在收到订单10天以内便可以组织生产，说明供应链的反应能力相对来说比较令人满意。但也有将近半数的企业需要10天以上的准备时间，甚至需要50天以上，这反应了供应环节不畅。整体上说，从收到订单到组织生产帄均需要14天，两周的订单反应时间说明供应链反应能力的整体水帄仍然偏低。
产成品存货比例偏高，造成较高的供应链成本。
目前的供应链存货规模整体水帄偏高，帄均的产成品库存占销售量的比例为20%，这一方面造成了较高的供应链管理成本，另一方面，高比例的库存规模意味着低效率的资产周转，从而使得供应链的整体成本较高。
供应链衔接不畅，物流停滞时间长。
世界级的供应链要求达到无缝化链结，但是我国现在的供应链还远远不能达到这个水帄，而且很多情况下，供应链节点之间的衔接效率非常低。
供应链中物流停滞的时间比较长，尤其是产成品在运送之前的停滞时间更长，说明企业按单生产的比例还是较低，生产出的产品需要花费时间寻找销路，这也极大地影响了供应链的运作效率。因此，我国供应链在结点衔接方面还需要不断加强。
付款周期和订货周期
调查表明，企业的帄均订货周期为20天左右，而付款和收款的帄均周期大约为40天。
供应链的发展方向
在此次调查中，大部分的企业已经意识到了供应链管理的重要性。
从图中可以看出，供应链管理还是被大部分的企业放在了首要改进的位置，其次是信息技术和采购管理，说明中国的企业已经找到了症结的根源，下一步就是需要正确的实施方案了。
针对中国供应链的现状和特性，企业加强供应链管理问题应从以下几个方面入手：
1.适应供应链管理需要，对企业组织做出相应改变；
2.引进和培养供应链管理人才；
3.选择适合的伙伴，形成真正的战略联盟关系；
4.建立健全先进信息系统，使用高水帄供应链管理软件；
5.专心核心竞争力，通过外包加强竞争优势；
6.放眼全球，企业应该具备全球供应链战略眼光。第5课教材(五):从采购开始，优化你的供应链
原材料的成本可以一压再压直至最低，劳动力的成本可以通过机械化等手段一降再降直至最少……当这些手段都被大家认同并实施，所有商品都走向一致，价格战似乎是保住市场竞争优势的一根救命稻草。但是降价只可以解一时之急，从长远看，还是需要一条更加合理并切实可行的措施。那么降低成本的出路何在？
可以细细审视一下供应链：采购是供应链管理中非常重要的一个环节。一般来说，生产型的企业通常要用销售额的40%70%来进行原材料、零部件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况，只有通过企业内部之间以及与外部的采购协同作业，供应链系统方可准时响应用户的需求，同时降低库存成本。
财富流变，殊途同归
很多人都有这样的感觉：产品的更新越来越快，以前一台电脑可以用3年，但是现在不到一年就要更新了。这种现象正反应出产品生命周期缩短的事实，而这就给生产预测带来了麻烦，像备料等工作就无法准确完成，如何解决这个矛盾,正是供应链管理所要讨论的问题。
在制造业，不知从何时起，“全球化”成了当下最时髦的名词。这个浪潮把商家纷纷推到“全球运筹”的境地。所谓“全球运筹”就是着眼于世界范围，进行采购、生产以及配销的行为。制造供应链主要包括三个部分：首先是客户，这也是其中最重要的部分，因为一个企业的客户包括很多种，比如说经营自有品牌的客户，还有代工生产的客户等，从客户需求的角度看，不同客户，对供应链的需求也是完全不同的；另一部分就是自己的工厂，以电脑为例，这台电脑可能是在大陆进行零部件的生产，然后拿到美国组装，最后销售给墨西哥的客户，这是典型的全球性的供应链管理；再有就是散布在世界各地的供应商了，这里是指产品的原材料、零件甚至服务，可能来自许多不同的国家。
对于生产厂家而言，要做到的是以如何好的产品、在什么时间、以什么样的价格、用最快的速度送给客户，最终达到供需帄衡。而这个结果也是衡量一个供应链好与不好的重要指标。从这个意义上讲，准确的预测和快速的反应速度是保证一条供应链良好运作的必要条件。很多人认为一次准确的预测远比速度快好，但是从统计数字看，快速的反应速度比一次准确的预测更有效！所以关于一条供应链好或者不好的评判标准就归结为制造供应链的速度！
以戴尔为例，他们已经没有自己的制造工厂，但是对于客户的各种需求，他们都可以满足，而且3天内就可以完成，这一切就不得不归于快速反应的功劳了。
在另一个与制造业很不相同的产业——积体电路产业，也存在同样的问题，但是它的供应链与制造业有很大的差别，在所有行业中，几乎是垂直分工最深入的产业。这个行业每产出一个产品，是要经历很多道工序的，比如加工、测试、封装等。他们的产品将提供给像IBM、INTEL等。但是这些企业并不是最终的用户，因为他们的产品还将提供给代工厂、计算机系统制造、通信产品制造等厂家。从某种意义上说，这些制造厂也不是最终的客户，产品经过营销总部、分公司、专卖店等程序，最终的客户是普通的消费者，所以这样一来，这个行业的供应链就显得很长。
对制造业和机体电路行业的供应链稍加比较就会发现，二者地突出重点是完全不同的：制造业原物料的采购等占到50％－80％的比例，而积体电路行业则完全不关心原料，他们关心的是产能，因为该行业诸如机器之类的固定资产投入非常大，一台机器经常要花费几千万的成本，所有他们关心的重点是如何充分利用产能。从这个层面说，二者是不可相互替代的。但是稍加注意也不难发现，现代供应链的正向越来越复杂的方向发展。传统的供应链一般包括制造、供应商和客户三个部分，但现在，半成品的组装以及测试等可能已经被外包，配销可能已经转让给第三方物流，财务由银行完成……每个公司只负责自己核心竞争力的部分，越来越复杂的供应链给管理带来了一系列的问题：各个交易伙伴之间缺乏协同合作的机制；形成断裂的供应链:信息无法共享、管理无法协同；供应链中的库存、成本增加，对市场反应能力降低。不同行业的供应链管理各有所侧重，但最终都朝一个方向发展，正所谓“殊途同归”。
供需帄衡，从协同供应链开始
如何达到真正意义上的供需帄衡？这还要从产品说起，如右图所示：红色为生产工艺曲线，开始的时候因为刚刚进行量产，所以产量很小，当产品和市场渐渐成熟起来的时候，产量逐渐达到最大，直至衰退期到来后产品渐渐退出市场。绿色是渠道（定货量）曲线，开始的时候大家都预测产品将热销，所以大量定购，但是产能无法完全满足，同时，定货量与客户需求（虚线为客户需求曲线）也有一定落差，但最终这三条曲线都将归为一点。在这个过程中会出现以下几个问题：
1.生产无法满足需求，造成极大的缺货。
2.为满足需求，渠道大量定货。
3.当供应赶上需求时，订单被取消。
4.财务和生产规划无法配合市场真正的需求，但生产仍然继续进行。
5.当需求开始下降，供应链中所有的公司都开始处理库存以减少损失。
这是从产品的角度分析供需的问题，那么究竟该如何达到真正的帄衡？通常有三种策略，即：压缩供应链、鼓励供应链中所有公司间的协同、满足市场快速反应的产品设计。
以上是对供应链的整体认识，可是如何协同供应链还要从协同采购做起
第5课教材(六): 供应链管理中的准时采购战略
采购管理是供应链管理的重点流程之一，它在供应链企业之间原材料和半产品的生产合作交流等方面架起一座桥梁，沟通生产需求与物料供应。为使供应链系统能够实现无缝连接，提高供应链企业的同步化运作效率，就必须加强采购管理。
在供应链管理模式下，采购工作要做到五个恰当：恰当的数量、恰当的时间、恰当的地点、恰当的价格、恰当的来源，实现准时化采购战略，提高供应链对市场需求的响应速度，构筑整个供应链及各个节点企业的核心竞争力。
供应链管理环境下的采购管理
供应链管理环境下，企业的采购方式和传统的采购方式发生了根本的转变，表现为以下几个方面：
从库存采购转向订单采购
在传统的采购模式中，采购的目的非常简单，就是为了补充库存。采购部门并不关心企业的生产过程，也不了解生产的进度和产品需求的变化，采购过程缺乏主动性，难以适应制造需求的变化。在供应链管理模式下，采购活动以订单驱动的方式进行。制造订单是在用户需求订单的驱动下产生的，然后制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。这种准时制的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流速度和库存周转率。
从采购管理转向外部资源管理
传统采购模式中，供应商对采购部门的要求不能得到实时的响应，对产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷导致供应链企业无法实现同步化运作，缺乏柔性和对市场需求快速响应的能力。供应链管理采购模式的外部资源管理就是贯彻系统性、协调性、集成性、同步性的供应链管理思想，实现精细化、零库存生产的要求。要有效的实施外部资源管理，企业应与供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系，通过信息反馈和教育培训，在供应商之间促进质量改善和质量保证，并参与供应商的产品设计和质量控制过程。
从一般买卖关系转向战略合作伙伴关系
在传统的采购模式中，上下游厂商之间是一种简单的买卖关系。双方之间缺乏相互信任，难以实现信息和资源共享，供应链上游的节点企业得到的市场需求信息出现严重的时间滞后和信息失真，提高了整个供应链的库存要求和市场风险，降低了供应链的整体运作效率。在供应链管理模式下，供需双方建立战略合作伙伴关系，实现资源和信息的共享，采购管理决策更加透明，减少信息失真，降低交易成本，提高整个供应链和各个节点企业的核心竞争力。
供应链管理环境下的准时采购
准时采购又称为JIT(just in time)采购法，是一种先进的管理理念和采购模式，其基本思想是：在恰当的时间、地点，以恰当的数量、质量提供恰当的物品。准时采购的运作过程是：制造部门提出制造需求，采购部门接到需求后，以采购订单的方式将需求传递给供应商，供应商以此为依据进行备货发货。同时，制造部门将制造过程中影响采购的各项信息实时反馈给采购部门，采购部门据此对采购订单进行修正调整，同时将最新需求信息反馈给供应商，供应商据此进行备货交货。根据这样的操作模式，供应商必须实时响应制造过程中的不同需求，这也意味着供应商可能一天一次、一天两次、甚至几个小时一次提供采购物品。这一模式与传统采购在制造之前把采购产品大批量送到的方法形成了鲜明的对比。具体而言，供应链管理环境下的准时采购战略具有以下几个特点：
供应商数量较少
传统采购模式中企业一般是采取多头采购，供应商的数目相对较多。供应链管理环境下准时采购模式中的供应商数量较少，甚至采取单一供应商。这种变化一方面可以使供应商获得长期订货和内部规模经济效益，从而降低产品的价格；另一方面有利于供应商与采购商之间建立长期稳定的战略合作关系，保证产品质量的可靠稳定。
综合评价供应商
在传统采购模式中，供应商是通过价格竞争而确定的，供需双方的关系是短期合作关系，一旦发现供应商不符合要求，可以通过市场招标的方式重新选择。但在准时采购模式中，供需双方是长期战略合作关系，因而对供应商的选择非常慎重，需要对供应商进行综合评价。在选择供应商时，价格不再是主要的因素，质量成为最重要的标准，这里的质量不仅包括产品质量，还包括工作质量、交货质量、技术质量等多个方面的内容。
小批量采购
小批量采购是准时采购的一个基本特征。由于准时制生产过程中企业对原材料和外购件的需求是不确定的，而准时采购又旨在消除原材料和外购件的库存，为了保证准时供应所需的原材料和外购件，采购必然小批量。当然，小批量采购会增加运输次数和成本，这可以通过混合运输、代理运输、第三方物流等方式，或尽量使供应商在地理位置上比较接近等加以解决。
有效的信息交流
只有供需双方进行可靠而迅速的双向信息交流，才能保证所需的原材料和外购件的准时供应，同时充分的信息交流可以增强供应商的应变能力。所以，实施准时采购就要求上下游厂商之间进行有效的信息交流。信息交流的内容包括生产作业计划、产品设计、工程数据、质量、成本、交货期等等。现代信息技术的发展，如EDI、电子商务等，为有效的信息交换提供了强有力的支持。
交货具有准时性
准时采购的一个重要特点是要求交货准时，这是实施准时生产的前提条件。准时交货能力取决于供应商的生产与运输条件。作为供应商来说，要做到交货准时，首先应当不断改进生产条件，提高生产的可靠性和稳定性，减少延迟交货或误点现象，为此，供应商同样应当采用准时生产模式，提高生产过程的准时性；其次应当改进运输系统，因为运输问题决定了交货准时的可能性。特别是全球的供应链系统，运输路线长，而且可能要先后经过不同的运输工具，需要中转运输等等，因此要通过有效的运输计划与管理，使运输过程准确无误。
从根源上保证产品质量
实施准时采购以后，企业的原材料和外购件的库存很少甚至为零，因此为了保障企业生产经营的顺利进行，采购物资的质量必须从根源上予以保证。也就是说，购买的原材料和外购件的质量保证，应由供应商负责，而非下游厂商的采购部门。准时采购就是把质量责任返回到供应商，从而在根源上保证产品质量。为此，供应商应当参加制造商的产品设计过程，制造商也应帮助供应商来提高技术水帄和管理水帄。
准时采购对供应链管理的意义
减少原材料和外购件的库存
根据国外实施准时采购战略的一些企业资料统计，准时采购可以使原材料和外购件的库存降低40%以上。原材料和外购件库存的降低，有利于减少流动资金的占用，加速流动资金的周转，同时也有利于节省原材料和外购件库存占用的空间，从而降低库存成本。
提高原材料和外购件的质量
据统计，实施准时采购，可以使购买的原材料和外购件的质量提高两倍以上，而且原材料和外购件质量的提高，又能降低质量成本。据估计，推行准时采购可以使企业的质量成本减少25%以上。
降低原材料和外购件的价格
由于供应商和制造商的密切合作以及规模经济效应，加之消除了采购过程中的一些浪费（如订货手续、装卸环节、检验手续等等），使得原材料和外购件的采购价格得以降低。例如，生产感光化学制品的美国柯达公司，通过实施准时采购战略，使其采购物资的价格下降了20%以上。此外，推行准时采购战略，不仅缩短了交货时间，节省了采购过程中人力财力物力的消耗，而且提高了企业的劳动生产率，增强了企业的适应能力。
保证供应链的协同运作
供应链环境下的采购模式与传统采购模式的不同之处，在于前者采用了订单驱动的方式。订单驱动使供应与需求双方都围绕订单运作，从而实现了准时化、同步化运作。要实现同步化运作，采购模式就必须是并行的，当采购部门产生一个订单时，供应商就开始着手物资的准备工作。与此同时，采购部门编制详细采购计划，制造部门也进行生产的准备工作。当采购部门将详细的采购单提交给供应商时，供应商就能很快将物资在较短时间内交付给用户。当用户需求发生改变时，制造订单又驱动采购订单发生改变，因此准时采购提高了供应链的敏捷性和柔性。
准时采购模式体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应链管理需要准时采购来保证供应链的整体同步化运作，因此准时采购对于供应链管理思想的贯彻实施具有重要的意义。
第二篇：采购系统知识6-审计
第6课教材(一):论采购价格的内部审计
在市场经济体制下，开展采购价格审计具有十分重要的意义，它可以促进企业改善管理，提高经济效益，从源头上遏制腐败。内部审计机构可以通过建章立制，加强采购全过程的审计监督，从而获得合理的采购价格。
关键词：采购 审计 价格
一、采购价格审计的意义
采购价格审计是指企业的内部审计机构或内部审计人员以采购价格及其构成要素为对象，对内部有关职能部门（单位）使用企业资金获取货物、工程和服务的价格进行审核、监督、评价、确认采购价格的合理性、合法性、效益性，促进企业实现价值最大化的经济效益审计。
在计划经济体制下，我国的企业不可能也没有必要重视采购价格，因为当时的价格由国家统一制定的，企业只需按照国家规定的价格实施采购就是了，在寻求节约采购成本的途径时，只需考虑提高采购物资利用率的问题，而不必考虑采购的价格因素。在市场经济条件下，不重视采购价格的管理和控制，不致力于从采购价格上挖掘增收节支的潜力，就必然会造成企业效益从价格上挖掘增收节支取得应有的效益。在现实生活中，市场信息具有不对称性，即交易双方对交易品所拥有的信息数量不对等。俗话说“只有错买的，没有错卖的”，一般情况下，卖方比买方对采购标的的信息知道得更多，在这种情况下，如果缺乏有效的制约机制，有关人员很容易通过不合理的价格谋取私利，致使企业蒙受损失。实践证明，开展采购价格审计有着重大的现实意义。
1.可以促进企业改善管理。企业产品的成本源于生产要素的消耗，在保证产品质量的前提下，降低生产因素的进价和消耗，应意味着降低产品成本、增加盈利，采购价格审计正是抓住效益审计的敏感点，通过建立大件大宗物资采购制度、工程项目招议标制度、基建工程竣工决算审计制度等一系列规章制度，规范企业有关工作流程，减少人为因素的干扰，发现企业采购价格执行和管理中各种问题，促进企业增强市场意识和效益观念，改进和加强内部管理。
2.能够带来直接的经济效益。采购价格审计，程序简单，易于操作且效果明显，为不少单位节约了大量的经费，带来了显著的经济效益。如江苏省扬州大学在制定并执行了大件大宗物资采购制度后，通过询价、招标、议标、谈判等手段，每年为学校节省物资采购资金数百万元。工程造价审计虽有一定难度，但在配备了专业人员和制定了相关审计制度后，也能从施工单位那里“虎口夺食”，为学校节省了大量的建设经费。再如，潍坊亚星集团有限公司在工程建设中规定了“四个不准”：工程预算不经审计不准签订合同，不签合同不准预付工程款，工程项目无资金来源和开工前各项手续不经审计不准开工，工程预算不经审计不准结算。仅几年时间，共审计核减工程造价3180万元，创造了实实在在的效益。
3.具有显著的社会效益。随着市场经济的发展，国家对价格的控制逐渐放开，尤其在买方市场条件下，出现了名目繁多的促销手段，其中不乏非法交易，采购物资和工程建设过程中存在高买高卖、高估冒算、暗箱操作、收受回扣、变相回扣、变相折让、贪污受贿等不良现象。对采购价格进行审计可以净化经济环境，从源头上遏制腐败，产生良好的社会效益。
二、如何开展采购价格审计
要想在保证使用需要的基础上获得合理的价格，就必须制定完善的内控制度，认真进行市场调研，采取合适的采购方式，确定合适的供应商，签订规范的合同，严格规范验收手续。因此，采购价格审计不仅仅是对价格这个数据进行审计，而是要对获得价格的全过程进行审计，包括对采购政策、采购计划、采购程序以及采购管理等各个方面进行审计。
1.建章立制，规范行为。
完善的制度是有效实施采购价格审计的基础，也是规范内审人员、各相关管理部门人员行为的准则和开展采购价格审计的依据。建章立制就是要紧密结合企业资金活动现状，建立和完善基建工程项目管理、物资采购、经济合同管理等方面的内控制度，明确采购组织、程序及采购、监督、财务等相关部门职责。并根据不同的采购金额和采购方式，规定相关的采购和监督程序。
2.对采购全过程进行审计监督。
（1）审“该不该买”，即对采购计划的审查。要审查采购计划是否进行可行性论证（特别是金额较大的采购项目），采购计划不合理，会影响企业的预期效益，甚至会造成资源浪费。另外还要审查采购计划是否履行了相关审批手续，资金是否落实，有没有对采购价格进行过市场调研等。对那些通过市场调研无法获得价格信息的，则应根据采购物的成本组成内容，采取一定的方法进行合理测算，作为确定采购价格的依据。
（2）审“何时买”，即对采购时间的审查。要充分发挥规模采购的优势，对有关部门提出的采购计划，进行合并、分类，能集中采购的绝不零星采购。扬州大学在采购计算机时，一年举行一次集中采购，采购单价比市场价格低18%，充分显现了规模采购效益。另外，如果采购时间选择不当，将会影响企业的生产经营或增加企业的仓储成本。
（3）审“怎么买”，即对采购方式的审查。采购方式可以采取公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购、询价等，每种方式各有特点，采取哪种方式要根据具体情况灵活掌握，以获得合理的采购价格。这就需要在审计时，较多地运用经验、知识来具体分析判断，避免在选择采购方式过程中受人情关系、私心杂念影响。采购方式选择得当，不但可以加快采购速度，而且还可以节约投资，减少不必要的人力和物力消耗。
三、实施采购价格审计时应注意的几个问题
1.将采购价格审计工作重点放到以防为主、防患于未然上来。审计监督的根本目的在于防止违法违纪问题的出现，影响采购价格的合理性、效益性和采购标的质量。因此，要加强事前监督，完善约束机制，对容易出现的问题提出防范性的意见，给领导当好参谋。
2.严格依法审计，做到“到位”不“越位”，处理好与有关部门的关系。也就是说，在审计工作中，应严格按照法定的程序和职责权限开展审计监督，对发现违法违纪的问题应依法严肃的处理，不得徇私舞弊，但也不得越权行事。在审计过程中必须处理好与其他监督部门和各管理部门的关系，在各行其政、各负其责的基础上，注意加强部门间的沟通和交流，增进理解和尊重，确立相互协作、密切配合的采购工作体系，发挥整体连动功能，共同为采购效益最大化努力工作。
3.提高审计人员的业务素质。为了适应采购价格审计的需要，必须学习和掌握相关的招标法规、合同法规、政府采购法规，学习和掌握招标采购全过程的各项业务知识。第6课教材(二):我们是如何进行采购审计的？
采购过程是公司生产经营的起点，是决定产品质量的基础，原材料的好坏直接影响着公司的经济效益，目前，随着市场经济的发展，对采购过程进行审计和监督，已经越来越引起公司高层的重视，对采购审计的要求和内容也从过去的查错纠弊转向了现在的风险管理审计，即在对整个采购过程审计的同时，重点放在预防和控制采购风险上。采购过程包括采购计划、采购询价、供应商选择、采购决策、采购招标、合同评审、订单处理、验收入库、发料使用九个流程，采购审计就是对这一全过程中各个环节所面临的各种风险进行评估与审计。下面从采购风险的角度，谈一下如何对采购过程进行审计。
目前，采购中遇到的主要风险，在各种案件资料和发表的文章中都刊登过，我们经过汇总分析，大致可分为两类：公司外部运作中存在的风险和公司内部运作中存在的风险。
一、外部风险
公司在与其之外的市场、企业、人员交往中存在着市场因素风险、合同诈骗风险、原材料质量风险、不可预料的意外风险。
1、采购合同风险。
公司在决定接受客户定单的同时，首先考虑的是有无原材料，是决定定织还是采购，不管哪一种，只要决定了，都要作合同，这就要求我们掌握合同方面的知识，预防合同诈骗。合同诈骗往往具有一定的隐蔽性，很难与正常的合同纠纷相区别，利用合同诈骗已经成为诈骗人惯用的手法。合同诈骗手法主要包括：（1）以虚假的主体身份与公司订立合同，以伪造、假冒、作废的票据或其他虚假的产权证明作为合同担保，一旦得手，无从追究。（2）接受合同当事人给付的货款、预付款（或定金）、担保财产后逃之夭夭。（3）签订空头合同，将骗来的合同转手倒卖它方从中谋利，而所需的物资则无法保证。（4）供应商故意设置的合同陷阱，如操作过程中供应商无故中止合同，更改合同条款，违反合同规定等。
2、市场价格风险。
（1）供应商操纵市场，相互串通，有意哄抬价格。（2）公司对市场行情摸不准，认为价格合理时批量采购，但不久，该种物资可能出现跌价。
3、原材料质量风险。
（1）供应商提供的原材料质量不符合要求，导致公司所生产的产品性能达不到质量标准，给公司带来严重损失，并且可能使公司在该品种所涉及的经济、技术、人身安全、公司声誉等方面引起客户怀疑。（2）如果原材料存在严重的质量问题，将会直接影响到公司产品的整体质量和公司经济效益，影响产品的生产与交货期，降低公司信誉和产品竞争力，直接威胁到公司的生存与发展。
4、采购过程中遇到意外风险。
由于自然、经济政策等因素所造成的意外风险是我们难以预料的。如交通意外事故，造成不能正常供货等等。
5、技术进步加快带来的风险。
由于社会技术进步引起原有已采购的原材料贬值。因信息技术发展，所采购的设备已经被淘汰或使用效率低下造成损失，如计算机。
二、公司内部自身存在的风险
公司自身存在的风险包括计划不周、管理不严等风险，具体如下：
1、采购计划风险。
采购部门或人员制定的计划不科学，导致采购中的计划风险，即采购数量、采购目标、采购时间、运输计划、使用计划、质量计划等与目标发生较大偏离。
2、合同中己方过错引起的风险。
己方过错包括：（1）己方的合同订立者未严格按法律规定操作，使公司蒙受损失。如情况不明，盲目签约；违约责任约束简化，口头协议，君子协定；鉴证、公证合同比例过低等等。（2）私下有不正当行为。如卖方采取不正当手段，对采购人员行贿，套取公司采购标底；给予虚假优惠，或以某些好处为诱饵公开兜售假冒伪劣产品。（3）合同日常管理混乱。如合同存在残、缺现象，履行时找不到合同文本，或只有复印件没有原件，使公司难以判别对方是否违约；公司自身因合同管理混乱造成违约而被对方追究。
3、验收风险。
由于人为因素，原材料在进入仓库前未按合同及制度要求，进行审核和验收。如在数量上缺斤少两；在质量上鱼目混珠，以次充好；在品种规格上货不对路，不符合合同规定要求；在价格上发生变形等。
4、储备风险。
（1）库存储备不能及时供应生产之需要。（2）库存储备过多，造成积压，使公司大量资金沉淀于库存中。（3）公司“零库存”策略因无货或供货不及时而受到干扰。
5、采购责任风险。
公司经办部门或个人存在责任心不强或管理水平不高或者采购人员假公济私、收受回扣、牟取私利而引起纠纷，给公司造成损失。
三、如何做好采购审计
要想做好采购审计，侧重点还是放在制度管理上，只有严抓管理才是根本。
1、对采购的全过程进行全方位监督。
全过程的审计是指从计划、审批询价、招标、签约、验收、核算、付款和领用等所有环节的监督。审计重点是对计划制定、签订合同，质量验收和结账付款四个关键控制点的审计监督，以防止舞弊行为。全方位的审计是指内控审计、财务审计、制度考核三管齐下，把审计监督贯穿于采购活动的全过程，是确保采购规范和控制质量风险的第二道防线。科学规范的采购机制，不仅可以降低公司的物资采购价格，提高物资采购质量，还可以保护采购人员和避免外部矛盾。
2、对采购计划进行审计。
审查公司采购部门物料需求；物资采购计划的编制依据是否科学；调查预测是否存在偏离实际的情况；计划目标与实现目标是否一致；采购数量、采购目标、采购时间、运输计划、使用计划、质量计划是否有保证措施。
3、对合同进行审计监督。
依法订立采购合同是避免合同风险，防患于未然的前提条件，也是强化合同管理的基础。首先，要对采购经办部门是否履行职责进行审计。审查采购部门和人员是否对供应商进行调查，包括供货方的生产状况、质量保证、供货能力、公司经营和财务状况。每年是否对供应商进行一次复审评定，所有供应商都必须满足ISO9000标准要求，考评主要指标是对每年所执行的合同情况，如供货质量、履行合同次数、准时交货率、价格水平、合作态度、售后服务等进行评审，是否在全面了解的基础上，作出选择合格供应商的正确决策，使合同建立在可行的基础上。采购招标是否按照规范的程序进行，是否存在违反规定的行为发生。其次，要对合同中规定的品种、规格、数量、质量、交货方式与时间、交货地点、运输方式、结算方式等各项内容，按照合法性、可行性、合理性和规范性等四个标准，逐一进行审核。
4、对合同台账及信息反馈进行审计。
当前，合同纠纷日益增多，如果合同丢失，那么在处理时会失去有利的地位而遭受风险。因此，建立合同台账、做好合同汇总，是加强合同管理，控制合同风险的一个重要方面。（1）对于已签订合同，检查是否整理成册，妥善保管；是否建立合同台账、合同汇总以便及时查找合同履行情况。（2）审查合同管理部门是否对交付合同进行分类编号，并建立合同台账。合同统一编号是否合规，每一份合同包括合同正本、副本及附件是否齐全。（3）合同履行完毕是否及时建立合同档案。合同管理人员是否将所有合同进行分类汇总，及时提出报告和汇总表，报送单位领导和各有关业务部门据此组织生产，规划价位，及时接运和按时承付货款。是否运用先进管理手段，向相关部门提供及时准确、真实的反馈信息，提高合同管理水平。
5、对采购合同执行中的审计。
（1）审查合同的内容和交货期执行情况，是否做好物资到货验收工作和原始记录，是否严格按合同规定付款。如有与合同不符的情况，是否及时与供方协商处理，对不符合合同部分的货款是否拒付。是否对有关合同执行中的来往函电、文件都进行了妥善保存，以备查询。（2）审查物资验收工作执行情况，是否对物资进货、入库、发放过程进行验收控制。（3）对不合格品控制执行情况审计，审查是否对发现的不合格品及时记录。（4）还应重视对合同履行违约纠纷处理的审计。（5）审查采取“零库存”策略的公司，是否保持一定的产成品存货以规避缺货损失；是否保持一定的料件存货以满足需求增长引起的生产需要；是否建立牢固的外部契约关系，保证供货渠道稳定，降低风险，规避成本。
6、对采购绩效的审计考核。
要督促相关部门建立合同执行管理的各个环节的考核制度，并加强审计检查与考核，审查是否把合同规定的采购任务和各项相关工作转化成分解指标和责任，明确规定出工作的数量和质量标准，分解，落实到各有关部门和个人，结合经济效益进行考核，以尽量避免合同风险的发生。
第6课教材(三):怎样开展大额采购审计
大额采购是指以购买、租赁、委托或雇用等方式获取单位价值或批量价值金额较大的货物、工程和服务的行为。它可以通过批量采购节约支出，还可以通过招标等集中采购方式，改变过去分散采购下的“暗箱操作”，增加透明度，实现廉政的目标。但是大额采购要实现这些目的，除了要有一套行之有效的管理机制外，还需要完善的监督机制，使物资采购开支不仅合理、合法，而且经济有效。本文就大额采购审计的内容及审计程序和方法等问题略作分析和探讨。
一、大额采购审计的内容
1、大额采购的内部控制制度审计。大额采购内部控制制度审计，主要对大额采购管理制度的健全性和有效性进行审计。在对大额采购制度审计时，应围绕以下审计要点实施审计评价和监督：（1）是否有健全的大额采购管理制度。一个完整的大额采购管理制度至少应该包括以下几个方面：大额采购的决策制度、报价制度、采购制度、验收制度、付款制度、监督制度。同时，人民银行采购管理委员会要按照分工协作的原则设置，从工作流程上建立相互制约机制。如内部轮岗制度、回避制度、综合考核制度以及开展社会监督。（2）大额采购内部控制制度是否合理、有效。这主要看建立的内控制度是否符合以下原则：一是相互牵制原则。在横向关系上，一项工作至少要由彼此独立的两个部门或人员办理，以使该部门或人员的工作接受另一个部门或人员的检查和制约；在纵向关系上，一项工作至少要经过互不隶属的两个或两个以上的岗位和环节，以使下级受上级监督，上级受下级牵制。二是全面性原则。从控制范围看，内部控制应涵盖采购的每个过程、部门、环节和每个人。从控制内容看，不仅要对具体业务活动进行控制，还要把控制环境、风险评估、信息与沟通和监督，纳入采购范畴。从时间上看，不仅要事中控制，还要实施事前和事后控制。三是可操作性原则。制定的各项内部控制制度应当便于采购工作中的运用，具有可操作性。在采购工作中各项内部控制的执行应有明确的程序，在控制各关键点或风险区域时段，要明确与该控制点相关的操作步骤、各步骤涉及的部门或岗位所应履行的职责权限。（3）大额采购内部控制制度是否得到贯彻执行。查明建立的各项制度是否在大额采购的各个相关业务环节能够得到实施和遵守；是否能定期对各项制度进行自我评价和自我完善及对有关人员进行培训。（4）大额采购内部控制例外事项。由于控制制度是对执行业务的一般要求，在执行中不排除在个别环节存在漏洞或控制不力现象，此时就应查明：例外事项和偏离事项是否属于合理范围之内；对于例外事项和偏离事项是否及时采取应对措施加以控制，对有关制度及时进行修订和完善；对于超越合理范围出现控制不严的例外事项是否实行责任追究制度。
2、大额采购的预算审计。在对大额采购实施监督过程中，对采购项目的审计应与预算编制计划相结合。一是审查采购管理委员会编制的采购计划是否与各使用部门提出的采购需求相一致，有无未列入或已列入却未进行集中采购的情况，以及有无擅自扩大采购规模、提高采购标准等情况。二是审查采购计划是否根据上级行批复的预算及时进行了调整，预算编制是否遵循规定的程序。三是审查预算执行过程中有无超预算、突破限额的情况以及采购资金是否及时足额拨付到位等情况，从预算环节审查有无盲目采购、重复采购的行为。
3、大额采购的供求双方资格审计。在审计中，要审查采购双方的资格。一是审计部门在实施监督过程中通过市场调查等手段对供应商本身的运营能力、信用能力以及合法性等情况进行确认。二是要确认采购组织的资格问题，严格按照《中国人民银行采购管理暂行办法》中关于采购组织资格的条款进行认定。三是要审查供需双方“回避制度”的执行情况，以保证采购过程的公正性。
4、大额采购的方式和合同审计。采购方式和采购合同是大额采购过程中的两个关键环节，它们直接影响到采购方的利益能否得到很好的维护。一是注重对采购方式的审计。要审查采购方式是否符合条件，是否以追求采购成本最低和采购效益的最大化为最终目的，有无人为操作的现象。二是要注重对合同的审计。一方面要注重对合同本身的审查，即查看合同的条款是否完备、合法，合同的内容是否达到双方均衡受益，有无损害需求方利益的条款。同时，也要注意有无明显不利于供应商的条款。如果存在这些现象，就应考虑进行延伸审计，查明原因，看是否有人情交易、权钱交易等其他的情况存在。另一方面，要注重对合同执行情况的审计，审查有无擅自变更或者终止合同的情况，审查采购管理委员会在发现合同履行将损害国家和集体利益时是否及时按程序终止合同的执行。违约时，审查违约原因，并追究过失部门及人员的责任。
5、大额采购的结算方式审计。一是实际付款方式、付款时间、付款金额、付款内容和收款人等项目是否与合同条款一致，如果存在变更是否经过采购管理委员会批准；二是是否依据合同、发票、验收单等凭据，并经过严格审核后办理货款结算；三是付款的申请、支票开具、办理结算、记账是否由不同部门的不同人员担任；四是是否存在重复付款或多付货款现象。
6、大额采购的物资验收审计。物资验收审计的重点，一是采购结束后，采购管理委员会是否组织职能部门、会计财务部门、固定资产管理部门、内审监察部门会同使用部门严格按照合同要求对采购物资的品种、规格、型号、数量、单价、交货时间、交货方式、结算方式进行验收；二是检验部门是否按照合同要求对采购物品的性能、参数、质量特性等技术指标进行物理测试；三是大额采购的合同、申购物资批准手续、票据、合格证、发运单等单证是否齐全、手续是否齐全。
7、大额采购的效益审计。对大额采购进行审计的一个主要方面就是监督其是否实现了节约原则，体现集团购买的优势。因此，一是要充分了解相关的市场行情，掌握价格情况，并结合采购过程审查大额采购资金节约率。从采购方式、采购政策等方面看是否符合经济效益原则。二是要审查采购管理委员会是否建立了健全的价格审核和质量检验制度，以及效益监督机制的完善程度，从而审计大额采购的经济效益及经济效益原则的把握程度。三是进行延伸审计，适时进行采购物资的使用情况审计调查，以便掌握采购物资的实际质量及使用部门的受益程度。审查采购物资是否确属工作、生活所需，采购的物品是否有利于提高工作效率，以及采购物资是否得到有效的利用，已采购项目的运行效果是否达到预期的目的。从使用部门的实际受益程度来看大额采购实施的成功与否。
二、大额采购审计的程序和方法
1、采用恰当的审计程序。审计程序恰当与否，会直接影响到审计人员所表达的审计意见的正确性以及审计工作的效率。在人民银行大额采购审计中通常采用制度基础审计的程序。审计人员首先要评价内控制度，根据内控制度的状况来确定抽查的数量和重点。这种程序，一方面能减少审计工作中取得审计证据的工作量；另一方面能较好避免失误，保证审计工作质量。但该程序使审计人员过分强调和依赖内控制度，而忽视其它一些重要的方面，所以在对内控进行评价的同时，要通过分析性检查的方法，对形成审计风险的各个环节进行分析，最后进行实质性的检查，从而进一步降低审计风险，提高审计质量。
2、采用合理的审计方法。审计人员在开始审计之前应取得采购行为的书面报告，包括请购单、购买证明、申请批准报告、招标价、唯一货源购买证明等，并进行检查，确定在大额采购之前是否对其需要进行了适当的研究，其中应特别注意是否存在高价采购和重复采购的现象，然后将采购交易活动制定出流程图或写出文字材料。特别是当大额采购采用集中采购方法以取得批量价格的利益时，应检查是否有集中采购的规定办法以避免重复和获得数量折扣的利益，确定进行集中采购中某些物品的“门槛价”，采购订单是否已分开以避免这种限度，采购订单是否分散以避免超出招标价，即减少购货量价值以允许非竞争的选择。
同时根据采购审计的目的和具体实际情况还要综合运用多种审计方法。大额采购审计的目的就是评价被审项目的经济性、效率性和效果性。对大额采购的经济性和效率性审计比较容易，它主要是要找出被审项目在经营中需要改进之处，即评价采购活动中资源是否得到既经济又有效率的管理和使用。在进行大额采购的经济和效率审计时，审计人员应适当考虑该项目是否遵循适当的采购惯例；是否遵循适当的程序，保证购买的物品具备需要的型号、质量和数量，并被使用部门加以妥善地使用和维护；是否避免重复采购、盲目采购；是否采用效率高的工作程序。效果审计是对大额采购真正的绩效进行衡量，即对采购项目是否能实现其目标进行评价。效果不同于结果，它是把采购项目的实际成就和预期要达到的成就进行比较，然后把比较的结果与绩效标准联系起来。效果性审计主要是评价采购管理委员会的决策是否达到了预期目标，即审查决策目标是否正在或已经圆满地实现。对大额采购项目效果审计时，审计人员应评估管理系统是否完备，确定该采购项目的效果是否令人满意地达到预期水平的项目结果，查明造成绩效不够理想的因素。
第三篇：冷链系统管理制度
冷链系统管理制度
1、各级冷链设备应按规定的装备标准进行配置，并做到专物专用，不得挪作它用。
2、冷链设备必须建档建帐，建立健全领发手续和登记制度，做到帐、物相符。建立健全冷链设备档案。
3、冷链设备运输时，要捆扎牢固、轻搬轻放、摆放整齐，避免剧烈颠簸。电冰箱搬运时倾斜不得超过45度。
4、冷链到货后应及时组织专业技术人员验收，根据到货通知单提供的品名、型号、件数清点设备及附件，对设备的性能进行检验，并填写验收报告。
5、冷链设备专室或固定房间存放，正确使用，定期保养，保证设备的良好状态。设备应安装在保持通风的专用房间内，避免阳光直射，远离热源。每台设备安装专用插座，不可与其他设备或电源共用插座。
6、各级冷链管理维护人员必须经过相关培训，并由专人负责管理与维护。
7、对冷藏设施、设备和冷藏运输工具运行状况进行温度记录。定期检查、维护和更新，确保其符合规定要求。对所使用冷链设备运转状态进行监测，定期向上级疾病控制中心和卫生局报告冷链设备运转情况。
8、冰箱、冷库每天进行温度记录，每次冷链运转时对运输疫苗的冷链设备进行常规温度监测，并进行记录。
9、对冷链系统实施监督管理，定期督导、考核。10.冷链设备的报废，严格按照国有资产管理的有关规定执行。
第四篇：区块链系统介绍
区块链交易系统开发（左彬：1 8 8-2 7 4 1-4 7 1 4微/电），区块链交易模式开发，区块链软件开发，区块链商城开发，区块链交易平台开发，区块链交易系统，区块链交易模式，区块链交易商城，区块链交易软件，区块链交易平台。
互联网已经构成趋势，互联网使用走向多元化。互联网越来越深刻地改变着人们的学习、工作以及生活方式，乃至影响着整个社会进程。随着“大众创业、万众创新”的深入推进，每年都会诞生一批创业风口项目，吸引了大批创业者跟进，但也有一些创业者踌躇不前，担心项目存在的风险。
一、为什么要做区块链交易系统？
区块链技术现在可以说是很火爆,它是一个能够让销售去中心化的一个营销体系，通过它能够为商家搭建一个开放性的营销生态体系，从而促进销售生态循环，今天为你开发的是我们基于区块链技术开发的区块链商城系统，让你能够基于这个生态实现营销推广
一、为什么要做区块链积分币系统？
区块链技术现在可以说是很火爆,它是一个能够让销售去中心化的一个营销体系，通过它能够为商家搭建一个开放性的营销生态体系，从而促进销售生态循环，今天为你开发的是我们基于区块链技术开发的区块链商城系统，让你能够基于这个生态实现营销推广
二、关于区块链交易系统
1、关于区块链发展：短期是底层技术，中期是应用场景，长期是改造社会。
2、关于区块链参与各方：币圈看到流量，链圈看到共识，玄学圈看到革命。
3、关于区块链怎么改造社会：短期是通证和激励，中期是货币和经济，长期是社会和政治，是去政府化。
4、关于应用落地：前期是比特币和炒币工具，短期是公链，中期是轻应用，长期是去中介化场景
三、区块链交易系统的混合商业模式
如今互联网正在催熟“区块链商城系统”商业模式即“工具+社群+电商微商”的混合模式。微信最开始就是一种社交工具
区块链交易系统积分币系统先是通过各自工具属性社交属性价值内容的核心功能过滤到海量的目标用户后，加入了朋友圈点赞与评论等社区功能，继而添加了微信支付、精选商品、电影票、手机话费充值等商业功能。会出现这种情况呢?简单地说，这些工具能够满足用户的痛点需求，用来做流量的人口，但它们无法有效沉淀粉丝用户。
针对文化资产交易领域，一套基于全球文化产业的区块链解决方案，期望通过区块链解决文化内容产业存在的诸多问题，以实现快速IP确权、自由的文化资产交易、以及价值和信息的无障碍流通，从而构建全球文创产业的全新生态。基于公链搭建了文化资产交易平台，以实现更海量、更优质、更活跃、更频繁的IP资产证券化投资交易。区块链技术存在极大地价值，这是毋庸置疑的。如果你关注区块链的话，相信你一定听说过“互联网传递的是信息，区块链传递的是价值”这句话。我们先来看看什么是“价值”?参见维基百科，反映商品、服务或金钱等值的总额，价值用货币来衡量的话就是“价格”，是在交换中体现的。“传递价值”其实就是完成价值的交换。
第五篇：采购知识（模版）
采购对于一个企业来说是非常重要的，也是一个非常重要的部门，一个采购负责人员的工作职责就是为企业降低成本，这是工作的重点，还有重要的一点就是一个采购人员还需要具备一些管理知识经验和谈判、成功沟通的技巧，还有就是供应管理的价值增值，这些也是作为一个采购人员必须具备的，这些东西需要平时的学习以及经验的积累，那作为采购相关人员是不是具备了这些能力，还是在不断学习这些能力
什么样的人适合做采购行业
工科比文科更适合做采购，技术是触类旁通的，不管你学机还是电，工科的那些知识还是可以作为采购基础的，如果你不能了解所采购的东西的基本知识，是很难买到最合适的东西的。而采购中用到的商务和财务知识却是可以短时间内学会的，悟性高的甚至做过一两单就可以学会。反之，文科的学生却很难在短时间内对商品的要求掌握透彻。男生比女生更合适做采购，这主要是从差旅多应酬多而言的，其他的性格等等都是在工作中可以改变和优化的。怎么入行好
我不建议毕业就入采购这行，最好在技术部门的底层先学点实际的东西，企业实际的技术和大学里学的毕竟不一样，而同时你如果对采购有兴趣可以有意识的接近采购部门或参与。一般来说，设计和进货质量控制这两个职能部门是最能接近采购的，其次是生产工艺。在此期间，最好能有意识的参与两个环节：供应商的选择，合同的条款拟定，积极点，多问是没错的，尤其是那些商务和财务条款的细节。我就是因为积极参与，被采购经理看中的。如果在同一家公司转采购困难，那就跳槽，不用我教你怎么伪造简历吧。
入门时期的策略
一般大公司选择供应商和购买是两个独立部门，当然是为了反贪。我的建议是进购买部门，因为选择供应商所需要的能力和技巧还不是毕业两三年的人能具有的，很容易给公司造成损失，自毁前途。而购买部门恰恰提供了这样一个锻炼人的机会。因为这个岗位是公司底层能接触最多部门的岗位，主要包括设计(咨询商品要求)，选购(供货条款)，财务(付款)，生产(采购需求，质量问题跟踪)，技术(试生产阶段跟踪)，仓库(库存控制，收料和盘点)，计划(生产需求)，质量(进货检验和质量问题反馈跟踪，ISO)，进出口(清关与核销)，IT(ERP系统)，这么多部门的人都需要你来协调，需要学会的技巧很多，最重要的是两个，一是与人沟通的技巧，二是对整个供应链的掌握。
向下一个层次的发展
上一个阶段一般最多两年就可以完全掌握，你也差不多30岁了，正是成家立业的好时候，这时候最佳策略是跳槽，如果本公司有升职机会最好，但一般很难。该学的都学会了，如果继续做这样的重复工作那是浪费你的青春。同样伪造简历，至少向主管级别进军。进入初级管理层次需要的东西
最需要的是提高自己的学历、学习力、相关的从业资格证书，采购师职业标准已经实行了，资格认证也是非常重要的，采购人员“持证上岗”是往后的必然趋势，我们要为再下一个阶段做准备，这时候如果公司有这样的培训机会最好，没有的话建议去读个兼职MBA，不要怕吃苦，我就是因为这阶段正好结婚生子，错过了时间，至今后悔中。其次是学习一些管理人的技巧，MBA可以提供这样的机会，你业余时间也可以自己买些这方面的书看看。最后是把整个供应链的知识提升到理论阶段，你会发现很多你工作中碰到的问题在你学习的内容里几乎都能找到理论上的答案。实际采购工作中唯一要做的事情其实就是成本控制。运用你在上一个阶段学到的知识，和供应商砍价去吧，另外注意库存的控制，这是很明显快速可以在老板面前表现自己的机会。
三十而立
两三年过去了，这时候你三十出头，有家有业有学历，相信你的电话会被猎头打爆的。这时候需要的是生活方式，平衡家庭和事业。我正在平衡中„„
如何掌握采购职场技巧
虽然现在社会上的各类有关采购知识的书籍很多，有的企业此类培训机会也很多，但那是很理论化，需是有一定采购资质的采购管理人员，才能学之有用的东西，对于刚入行的同行，最基本的采购知识才是最重要的。
为什么“会卖不如会买”
采购支出通常占销货收入的53%，当采购支出(直接原料)降低5%，若欲获得相同的结果，则直接人工必须降低22%，制造费用必须降低24%；管销费用必须降低17%；若利润比率想要维持不变(8%)，则销货收入必须增加34%。由此可见，透过采购成本的降低来提升企业利润，不但轻而易举，也不会引起竞争者的仿效，消费者也无由抗拒，反之，若经由提高售价或销货收入来改善利润，则容易招致顾客的抵制或同业的恶性竞争，困难重重，所以在当前的经营环境下，采购的成功与否不仅关系企业产销活动的正常运作，更直接影响经营利润，以及企业的商誉与形象。因此“会卖不如会买”，绝非言过其实。
采购的成功与否不仅关系企业产销活动的正常运作，更直接影响经营利润，以及企业的商誉与形象。
优秀的采购人员应具备哪些品德
1)公正与诚实；2)临财不苟得；3)敬业精神；4)虚心与耐心；
优秀的采购人员应具备哪些才能
1)成本意识与价值分析能力；2)预测能力；3)表达能力；4)专业知识；
为什么有些企业或机构采用分段式采购作业
分段作业具有以下优点：1)每位采购员只负责采购过程中的一部分，熟能生巧，可减少错误的机会，并提高办事效率。2)一方面是分工合作，另一方面则是内部牵制，除非全体人员沆脏一气，否则勾串不易。
为什么采购工作必须拟订策略之拟订，是基于外在环境分析及企业自我评估的结果，另外从采购力量与供应力量的抗衡，自可找出机会点或弱点，因此能够发展对付供应商的策略，而其也将成为采购人员执行工作的行动方针。
哪些物料值得拟订采购策略
对企业产销活动及成本发生重大影响的物料，须拟订采购策略。例如：1)高附加值的。2)因为外部条件变化，例如：战争、运输困难、汇率重大变动等，导致短缺性的物资。3)自然因素用完后无法再制的物资，例如：银、铅、汞等。
当买方占优势时，应采购何种采购策略
通常会采购压制策略。1)将采购数量分散给几个供应商。2)适当施加压力迫使卖方降低。
3)应以采购现货为宜。4)除了与现有的供应商交易外，对于有意来往的新供应商也应保持联系。5)要求供应商提高送货次数，协助仓储单位降低存货。6)不必自行设厂制造。7)应加以研究采用替代品的可行性。8)迫使供应商透过工程的方法降低购入成本。9)请卖方承担物品运送或储存的责任。
当卖方占优势时，应采取何种采购策略
采取灵活多变策略。1)所需数量需向一家厂商采购。2)不主动与供应商洽谈价格。3)设法与供应商签订长期合约。4)积极寻求新的供应商。5)应保有安全存量。6)买方应设法做到“自给自足”。7)应积极寻求替代品。8)着手工程研究来获取较低的采购成本。9)自行前往供应商处提货。
当买卖双方势均力敌时，应采取何种采购策略
买方可寻机会要求卖方降价。买方可以兼取现货及合约采购。择优选用新的供应商，替代比较不利的来源。应保持相当存货以为缓冲。若买卖双方配合尚好，则无需设厂制造；但若双方关系日渐恶化，应考虑自行开发来源的必要。引介替代品造成优势。由于价格工程投入不
菲，因此价值工程必须因势制宜。视其买方是否较卖方谁有优势？而要求卖方FOB还是C&F。
现用现购适用于哪些状况
1)按订货生产的企业。2)供应来源畅旺不断。3)价格看跌的物品。4)易腐蚀的物品。5)财力不足的企业。
预购备用适用于哪些状况
1)生产稳定的企业。2)存量管制的物品。3)耐久性物品且储存空间小者。4)固定购入成本。什么是投机采购？适用于哪些状况
所谓“投机采购”即采购数量为正常使用量或采购量的许多倍。通常适用于下列三种状况：
1)物品价格的看涨。2)预期来源的短缺。3)财力雄厚的企业。
什么是长期合约采购？有何优缺点
所谓“长期合约采购”即由买方承诺在某一段时间内，向卖方采购一定数量的物品，并签立合约以为双方信守。其优点：1)期约交货，来源稳定。2)量值巨大，交易条件较佳。3)法律保障，各蒙其利。其缺点：1)价格协商不易，合约形同虚设。2)合约数量固定，难以配合市场调。3)依赖成性，采购功能降低。
什么是多家供应 有何优缺点
所谓“多家供应”即分散来源，将采购数量分配给数个不同的供应商。其优点：1)卖方竞争，使卖方产生危机意识。2)来源分散，不虞中断。3)市场情报较多，有利于掌握趋势。4)较易获取产品专业知识。其缺点：1)分散采购，损失数量折扣。2)买卖双方缺乏依存关系。3)增加交货管理的负担。
多家供应适用于哪些状况
多家供应较适合下列状况：1)主要原料或物品的需用数量庞大。2)卖方无法独力供应。3)规格标准化的物品。
什么是独家供应 适用于哪些状况
所谓独家供应是指仅向一个供应商采购。适用于以下状况：1)买卖双方利害与共。2)来源管制或独占市场。3)精密复杂试制品。4)产品生命周期短，及经常需要变更设计。5)产品需具有独特性。
什么是联合采购？有何优缺点
所谓的联合采购是指汇集同业或关系企业的需求量，向供应商订购。联合采购优点：1)统筹供需，建立产销秩序。2)价格优惠。3)促进同业合作，达成经济外交。联合采购缺点：1)采购作业手续复杂，主办单位必须煞费周章。2)采购时机与条件未必能配合个别需求。3)造成联合垄断。
联合采购适用于哪些状况 会遭遇哪些问题
联合采购适用于：1)进口管制下发生的紧急采购。2)卖方市场，买主势单力薄。联合采购面临下列问题：1)数量分配不均。2)报价方式混乱。3)付款能力不一。4)提货工作缓慢。如何寻找供应商
寻找供应商广开来源，不管是自行征求或经由报转介绍，必须主动积极，另外供应商的寻求不应局限于本地或本国，也应该利用外地或国外的供应来源。寻找供应商由下列各种途径来进行：1)利用现有的资料。从建立合格厂商的档案或名册中甄选。2)公开招标。3)透过同业介绍。3)新闻专业刊物。4)公会或采购专业顾问公司。4)参加产品展示会。
是否只由采购人员来担负评选供应商的责任
宜由采购、工程、品管及生管人员等组成评选供应商小组，收集思广义之效。
评选厂商有哪些客观标准
评选厂商的客观标准包括一般经营状况、制造、技术、财务状况、品管能力及管理制度。为什么合格厂商尚须加以分类、分级
合格厂商的分类是按各厂的专业功能予以归类；分级是将各类的合格厂商按其能力划分等级。分类的目的为避免厂商包办各种采购案件，预防外行人做内行事；分级的目的是防止厂商大小通吃，配合采购的需求，选择适当的厂商。
采购人员必备的工作秘诀
同样是采购，不同的行业之间存在着很大的差异，但并不是无规律可循
收集产品信息:对于不熟悉的产品，会尽最大的努力寻找懂得这个产品信息的人，从别人那去学到自己本来不知道的东西。哪怕是一丝丝信息都算是学习和进步。
做事有条理:记录每天所做过的工作，处理的事，对没有处理好的事，要求次日，或紧接处理，尽量做到问题不推迟，尽最快解决。
工作有计划:在每一天结束前在头脑里理一下什么事没完成，明天的主要事情是什么，做个计划。事情较多或比较重要的事情，记录下来，逐个或交叉处理。
学会主动与人沟通，交流经常与车间，仓库，打样车间、品质的相关人员接触，这样便于自己了解产品，跟踪需要，减少工作失误，提高工作效率。
难点重点有总结:对工作中的难点，事后尽量做个简短的书面总结便于自己以后总结经验。要求厂家处服务处理事得交书面说明。
尽量做好工作总结:对所做的工作，每个月至少做个简短的总结。从工作量、工作内容、完成事项，要事处理，问题解决，工作失误，工作计划等方面做个简短的总结。
供应商的管理:尽量用条款有效的文件去约束牵制他们，让他们能主动争取配合我们工作，及时解决问题，让其感受有压力又有动力。
订单的跟踪:工作要有责任心，要严谨，要主动出击，不要寄希望于供应商肯定没有问题，要及时做好跟催工作，要分析供应商的每一次看似合理的理由，是否隐藏着丝丝供货风险或其它东西。要做好记录，便于查询和统计，及配合相关部门做好工作。
问题的处理:反应要快，汇报要及时、处理问题要敏捷果断，要有自己较好的处理建议提供，并能与供应商做个合适的谈判结论。
职业习惯:要让自己有一个好的职业习惯，有成本概念，有利润思维，有风险意识、有统筹能力、有交流沟通好习惯。这些都有助于自己向一个更优秀的采购靠近，作一名真正优秀的采购人。
采购员必须必的知识
1.采购产品及相关的专业知识不同企业不同物品的采购需要掌握的产品知识及相关的专业知识也是千差万别的，一个采购员要干好本职工作首先要掌握采购业务的产品知识即相关知识。如机车车辆厂的采购员除了要具备《物资商品学》的基础知识外还要具备机车车辆制造专业的知识。
2.市场心理学的知识采购与销售是一个对立的统一体，企业所期待的采购或销售活动能否完成，除了哪些客观的可计量的因素如产品质量、价格水平、文化程度、企业财务状况等以外，还有许多主管的很难计量的因素，如个人的价值观、审美观、偏好、习惯、性格等因素在不同程度上影响着他们的决策行为。采购员掌握一定的市场心理学知识后可以用市场心理学的理论和方法来指导采购活动，更加全面的研究市场动态和有关购销双方的心理和行为；
3.人际交往的知识在商品市场上，无时无刻都在进行大量的、各种形式的商品交换活动，而从事这些活动的主体则是人。因此，任何一种交换活动都离不开人际交往活动。采购员应熟悉人类交际学（包括人际关系学、人际传意学、大众传播学）的基本理论和方法，应清楚了
解交往是怎样发生的，交往过程受哪些因素影响，交往的六种差异（民族差异、历史差异、性别差异、年龄差异、观念差异），交往的心理障碍及其克服方法，在交往中要掌握口语、非口语的语言艺术以及视听的艺术，要正确的认识自我认识他人，要掌握说服他人的基本方法；
4.购销法律实务知识为了保障国家和企业的利益，规范企业个个人的行为，国家颁布了许多与经济活动有关的法律和规定。作为采购员首先要了解《经济合同法》、《反不正当竞争法》、《物资法》等法律知识，其次还要及时学习和掌握国家各部颁发的有关购销的条件、方法、规程、决议等文件。
5.经济地理知识作为采购员有必要了解一定的经济地理学的知识。经济地理学是研究生产力的地域组合和地理分布规律的科学，其研究领域极其广泛，主要探讨国民经济各部门的地区配置问题以及人口分布、城市布局、经济划分与区域规划等问题，采购员要更好的做好本职工作就要了解诸如自然条件的经济评价、生产力地理分布的基本理论、农业地理配置、工业地理配置、交通运输地理配置、人口地理等问题。
6.购销谈判知识采购员在进行采购业务过程中，几乎无时无刻的在进行有关商品采购的数量、价格、质量、交货期、交货地点、结算方式等方面的谈判。所以掌握必要的购销谈判知识是相当重要的，采购员应比较系统的学习和掌握有关购销谈判的基本理论、科学程序、实力估价、基本原则等基础知识，且能较为熟练的应用不同阶段的谈判技巧，灵活的应用发盘策略、时机性策略、方法和方位性策略，巧妙的运用语言表达艺术和心理学技术。
7.市场采购调研知识市场采购调研是为了制定市场采购决策，而调研又离不开对有关资料进行系统的计划、收集、记录、分析和解释。采购员应掌握必要的调研方法和手段，能制定调研方案，对有关数据能进行差值分析、实验分析、相关分析、因果分析，并能提出调研成果。
采购人员的工作流程
作为一名公司企业的采购员，通常其工作流程是怎样的呢?
公司生产经营活动的流程
任何涉及到采购的公司，其部门相对来说都比较完善，如果贵公司有ISO质量体系，那么公司生产经营活动流程基本上可以在ISO的程序体系里进行系统学习和了解，这就比较全面了。随着物流成本及市场竞争的加剧，对采购等前置作业活动的质量要求和时间要求越来越高。要求采购人员不仅仅要了解自己的采购业务知识，更要了解生产工艺及经营活动的相关知识。
我们按普通的生产经营活动：即涉及到业务部、技术部、采购部、生产部、物料部、质量部等几个部门的简单流程，基本上是这样运作的。
首先业务部接单(或公司下单)，生产部、技术部及采购部共同确定各自负责的相关资料，如生产部要确定上线期及交货期，技术部要确定相关的样品、工艺制单及材耗，采购部要确定物料到公司的时间。以上几个部门确认好了后，还要反馈至业务或公司，由相关人员进行审核成本及相关的时间，并与客户取得联系(或公司相关负责人员)，获得确认后，迅速将相
关信息反馈至技术部、采购部及生产部。各部门按原定确认资料进行计划安排并执行。
采购作业流程
在物料采购活动中，采购部门要按部门内采购操作流程，进行合格供应商刷选、采购资料内容传递告知给相关合格供应商并要求其反馈相关物料质量及报价信息，然后采购人员进行比价和议价，并最终确定物料供应商，传递采购订单合同。采购人员根据即定的合同要求对供应商进行跟踪，保证保质保量按时将物料供应到位。供应商按指定仓位将物料运送至物料部后，物料部要取部分物料样送至质检部进行进料检验(小公司由采购人员进行检验)，或由物料部向质检部或相关采购人员发出进料检验通知。质检部对进料检验后要迅速将相关质量信息反馈至采购人员，采购人员根据物料质量情况对物料进行进仓、退货或特采等处理决定。每采购一批物料都要对相关的供应商供货的质量、交期及相关合作事项进行评价并在各供应商档案留档，以备后查及对供应商的定期评审筛选。
个人岗位作业流程
新人到了新岗位后，要对本部门或公司的运作流程有全面和系统的了解是很困难的，基本上也只是了解个大概的流程，所进行的工作任务主要是一些简单的事务。那么针对这些简单的事务处理，通常情况下一个公司或部门都有其内部日常事务的处理流程，个人一旦清楚自己每天的工作内容后，就可以根据工作内容设计其流程。
那么个人作业流程如何设计呢?
既然是一个正常运作的公司，其事务流程都有一套即定的或默认的程序。这就要求新人到新岗位工作后，必须多问、多看、多想。
多问：每接到一个新的工作任务后，你要问按什么样的流程操作，可以参考哪些案例或即定程序，需要与哪些部门或单位联系，需要使用到哪些表格或文件，需要向哪些人汇报沟通协调。
多看：工作间隙，可以看一下别的同事，有没有和你工作内容类似的，如果有那么他们是按什么样的流程工作的;自己业务稍熟悉后，也可以看别的同事每天都会有哪些其他工作内容，他们的工作内容是如何进行的。这样就可以通过同事，及一些经验丰富的工作人员身上学习到更多知识。
多想：做任何工作，都要想为什么这样做，有没有更简便的方法，这样才能不断提出创新，现在市场竞争环境下，具有创新能力的人才在竞争中才更具有竞争力。
还有最重要的一点就是：对物料一定要深入地了解，性能、质量、成本等很关键，我仅按一般流程给各位采购新手以指导参考，其他对物料要求、检测事项还是希望能有专业人士来补充一下，以充实采购作业指导。
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