方大案例(定稿)

第一篇：方大案例(定稿)

开展季度党员之星评选活动 激励党员先锋模范作用的发挥 —中共方大炭素新材料科技股份有限公司委员会

方大炭素公司现有共产党员570多名，绝大部分都是各岗位的中坚和骨干，是企业不可多得的一笔财富。为激励广大党员立足岗位建功立业，推动为公司的建设与发展，从2007年起，公司党委每季度在党员中开展党员之星评选活动，较好地促进了共产党员在企业生产经营中先锋模范作用发挥。

一、制定标准，完善办法，增强党员的进取心

方大炭素党委开展季度党员之星评选活动，是企业转制后加强党员队伍建设，促进党员作用发挥的一项具体措施。为了让党员明确怎样做才是明星党员，公司党委结合公司生产经营工作的实际，制定了党员之星评选标准：思想觉悟高，工作表现好，遵章守纪，并在本季度生产经营工作中做出了突出成绩、且无违规违纪现象的中共正式党员。此标准既突出了党员在各方面的先进性，也使党员、群众明确了党组织对党员要求。季度党员之星评选采取自下而上的形式，每季度末先由所属党支部根据考核结果推荐一名候选人，逐级审核后上报公司党委审核确定。党员之星由党委负责奖励，同时党员之星的照片、事迹上公司宣传栏和企业报，年度优秀党员的评选中还要适当增加党员之星的权重。

二、严格标准，保证质量，树立党员的良好形象

严格按评选标准评选，把评选结果与工作业绩紧密结合起来，保证了党员之星的含金量，使周围人能够信服，树立了党员威信，起到了典型引路的作用。如焙烧厂炉窑技术员杨金太，2007年一季度在维修炉室的工作中，他所带领的班组节约耐火砖60吨，为公司节省资金约6万余元，被评为2007年一季度党员之星；石墨化厂一车间检修班长马俊强，2008年三季度，深挖潜力，厉行节约，积极开展修旧利废工作，带领同事们一起加班加点，连续奋战15天，更换链式抓斗刃口3个，修复自动抓斗2个，被评为2008年三季度党员之星；加工厂电极车间检修工陈宝光，他充分发挥自己的专长，连班抢修设备，排除技术故障10多项；累计节约资金10多万元，被评为2010年四季度党员之星。2011年1至3月份，修建公司机加车间段长兼机械工艺员李世刻，负责加工完成备品备件310件，并通过修旧利废为公司节约资金约6万多元，被评为2011年一季度党员之星。

三、持久开展，突出实效，促进企业中心工作

方大炭素公司党委自开展季度党员之星评选活动以来，先后共有162位基层党员被评为季度党员之星。此项评选活动作为公司党建工作的一项创新内容，得到了方大集团党委的推广。

总结季度党员之星评选活动，其作用与效果主要有以下四个个方面：

一是增强了党员荣誉感和工作信心。通过定期对党员之星表

彰、宣传，增强了党员的荣誉感、成就感和自信心，使党员、职工群众觉得在企业干虽然苦点、脏点、累点。但干了不白干，有付出就有回报，对企业、对未来充满了信心和希望。

二是及时体现了党组织对党员关心和重视，时效性强。通过评选季度党员之星活动，使党员感受到企业党组织始终关注着自己的进步与成长，增强了党组织的凝聚力和党员的归属感。同时，党员的工作表现和工作业绩已这种形式得到了及时的认可和表彰，有助于保持党员持久的工作热情，弥补了年度评优选先活动的不足。

三是评选简便易行。党员之星由各支部在党员季度考核基础上推荐人选，只填写《季度党员之星审批表》，经总支审核后上报即可，不再报送单独的事迹材料。被确定为公司季度党员之星后，材料不入个人档案，仅作评选年度优秀党员的依据之一，过程十分简便。

四是树立正气和榜样，促进了大家向先进模范人物看齐。通过开展季度党员之星评选活动，把发挥党员先锋模范作用从一般号召真正落实到了党员的实际行动上，告诉大家公司党委和行政倡导什么，反对什么，激励后进党员和一般员工向企业明星、优秀人物看齐，提高了他们学先进、赶先进、超先进的积极性，从而有效地推动了公司生产经营各项工作。

第二篇：市场营销方面的案例

案例1 张裕用心良苦做市场

烟台张裕集团有限公司的前身烟台张裕葡萄酿酒公司创办于1892年，至今已有107年历史。她是中

国第一个工业化生产葡萄酒的厂家，也是目前中国乃至亚洲最大的葡萄酒生产经营企业。主要产品有白兰

地、葡萄酒、香槟酒、保健酒、中成药酒和粮食白酒六大系列数十个品种，年生产能力8万余吨，产品畅

销全国并远销世界20多个国家和地区。

一、百年张裕 历经坎坷创辉煌

1892年(清光绪十八年)，著名华侨巨商张弼士先生在烟台创办张裕酿酒公司。张裕之命名，前袭张姓，后

借“昌裕兴隆”之吉。经过十几年的努力，张裕终于酿出了高品质的产品。1915年，在世界产品盛会——

巴拿马太平洋万国博览会上，张裕的白兰地、红葡萄、雷司令、琼瑶浆(味美思)一举荣获四枚金质奖章和

最优等奖状，中国葡萄酒从此为世界所公认。

改革开放后，社会经济环境为其提供了前所未有的发展机遇。张裕产品凭借其卓越的品质，多次在国

际、国内获得大奖，成为家喻户晓的名牌产品。然而，名牌不等于市场，金字招牌对于张裕来说是一个极

大的优势，但是，这个优势却不足以使张裕在市场上所向披靡。在改向市场经济的头两年中，由于市场观 念差，企业缺乏适应市场竞争的能力，盲目生产，等客上门，受到了市场的惩罚：1989年，张裕的产值较

上一年下降了 2.5%，产量下降了26.2%，6 条生9 线停了4条，1/4 的职工没有活干，近一半的酒积压在

仓库里，累计亏损400多万元，生存和发展都面临着严峻的挑战。关键时刻，张裕人并没有躺在历史上顾

影自怜。在积极反思失败原因，努力摸索市场规律，下功夫钻研营销后，公司树出了“市场第一”的经营

观念和“营销兴企”的发展战略，实现了2个根本性转变：一是企业由“销售我生产的产品”转变为“生

产我销售的产品”，一切围绕市场转；

二：是由“做买卖”转变为“做市场”，从“推销”变成“营销”。这两个转变使企业的经营不再是单纯的

生产和推销问题，而是以市场为导向的调研、决策、实施、监控的有机结合，在满足消费者利益的同时为

企业创造最佳效益。在正确营销观念的指导下 1997、1998 连续两年产销量、销售收入和市场占有率均高

居同行业榜首；在 1998 全国产品市场竞争力调查中，荣获消费者心目中的理想品牌、实际购买品牌

和1999年购物首选品牌三项第一。

二、群雄逐鹿 红酒市场竞风流

葡萄酒具有多种保健养生功能。葡萄发酵时能产生十几种人体所需的氨基酸，可以缓解氧化反应、清

理动脉、防止动脉粥样硬化和其他心脏疾病。同时，葡萄酒还有助于消化，并含有丰富的维生素B1、B2、B6、B12和多种矿物质，可以使人容颜丰润。

近几年来，随着国人饮食健康观念的增强，葡萄酒也因其本身所具有的多种保健功能倍受青睐起来，其消费骤然升温，成为酒类市场的新宠。10多个国家的100多个洋品牌和400多个国内生产厂家和品牌在

我国市场汇聚，一竞风流，市场竞争的激烈程度可想而知。目前，国内葡萄酒生产年产量达万吨的企业已

经超过 20 个，称得上葡萄酒生产巨头的企业只有张裕、长城、王朝 3 家。据统计，实力雄厚的 3 个企业 的市场占有率分别为：张裕19.35%、长城16.09%、王朝15.57％。消费者对3个品牌的熟悉程度分别为张

裕73％、长城35％、王朝30%；消费者最常喝的葡萄酒品牌张裕占43％、长城占19％、王朝占15％。其

中我国驰名商标张裕葡萄酒是消费者最熟悉又最常喝的品牌。

在经历了一场与洋酒的生死较量后，国产葡萄酒尤其是国产干红凭借其优良的品质和低廉的价格取

得了实质性的胜利。据统计，1996年国内干红酒的消费近4万吨中，国产干红超过2万多吨，而洋品牌酒

只有约 1 万吨。自 1998 年起，张裕、长城、王朝三家就占据了 60％左右的市场份额，而野力、龙徽等十几种品牌则成长第二梯队，占据了剩下的绝大多数市场份额。杂牌洋酒组装厂家、小

企业、小作坊则生存艰难，几乎没有市场。1998—1999年，倒闭葡萄酒厂上百家。

三、培育市场

张裕用心良苦 1998 年底，张裕营销公司的市场调研部，在分析全国各地反馈回来的市场信

息时发现沿海地区和中西部城市的葡萄酒的终端消费者结构存在较大差异。沿海地区葡萄酒个人

消费比例很高，市场销量比较稳定；内地城市主要为公款消费(占 70％以上)，市场销量起伏也较 大。同时对终端消费者的心理调查表明：沿海地区消费者看重的是葡萄酒的保健功能及文化品位，而内地消费者则看重的是身份标志和时尚。这表明沿海地区的葡萄酒进入理性消费阶段，步入速

度减缓的市场成熟期，而内地城市则处在感性消费阶段，处在市场上升期。但因为我国葡萄酒的

主要消费区域在沿海地区，故而可以推测：1999年的葡萄酒市场增长速度将放慢，张裕公司必须

相应调整营销的策略，加大市场培育和开发的力度。

张裕很清楚：与啤酒、白酒比，葡萄酒的市场规模实在太小，整个产业的市场规模充其量不

到 100亿元。现在平均每个中国人葡萄酒年消费量只有 0.3 升，世界平均水平的 1/20。而国人以

白酒为主的酒类消费习惯是历史发展中逐渐形成的，是中国饮食业的一大特色，短期内很难改变，引导消费须下大功夫。假如每个中国人每年消费两瓶葡萄酒（1.5 升），那么就需要 195 万吨葡

萄酒，市场规模即可达到 780亿元。这表明中国葡萄酒市场还存在着巨大的发展空间，关键在于 市场的培育和开拓。

为了培养消费者，张裕着力于“沟通”。受价格因素限制，经常性的葡萄酒消费者，主要

是中高收入阶层，另外，行政管理层人士也是不可忽视的主流消费群；偶尔性消费者，则以年轻

人为主。张裕沟通的主要对象就是这些人，即将经常性消费者巩固下来，让偶尔性消费者逐渐转

向经常性消费者，同时开拓新的大量新生性消费者。针对不同的消费层次，它们采用了不同的沟 通方式。

对经常性消费者而言，张裕通过一系列目标明确的整合传播，主要展示葡萄酒的健康、自

然及其文化内涵——葡萄酒的品味和格调。它们通过对经常性消费者主要的信息来源，如高品位

杂志、体育节目、酒店等，进行“润物细无声”的文化渗透，提高葡萄酒在这些消费者心目中的

亲和力，同时通过一系列品牌策略，树立起张裕东方红酒经典形象，以“传奇品质，百年张裕”

作为主题，也使对葡萄酒的系统传播得到了较好的效果。

对偶尔性消费者而言，张裕则侧重于诉展葡萄酒本身的时尚色彩，通过对大众传媒的控制性

传播，传达各种葡萄酒的时尚资讯，营造出一种氛围，即把葡萄酒作为一种身份的象征进行推广，使其成为时尚潮流中一部分。如在报纸上开辟醒目的葡萄酒消费专栏，在电视台黄金时间插播葡

萄酒的各类专题，举办各种葡萄酒知识讲座等。通过日积月累的渗透式传播，让消费者开始树立

这么一种心态：选择葡萄酒就是在选择一种更好的生活方式。事后的调查表明：很多消费者都受

到了这种传播的影响，并逐渐喜欢上了葡萄酒。

从 1998 年起，张裕通过一个声势巨大的全国性活动，为其找到了很多新生性消费者：这就

是它近两年在全国各地举行的“中国葡萄酒文化展”。百年张裕有着深厚的文化底蕴，中西合璧 的张裕在市场开拓中越来越强调一种文化认同，即强调自己的东方个性。基于中国传统文化的“中

国葡萄酒文化展”，利用大量的图片和史实，详细介绍了中国葡萄酒 2 000多年的悠久历史。

新千年，张裕对 1999 年市场的预测得到了证实，葡萄酒开始进入消费平台期。但整个张裕

仍然保持了很好的发展势头，销售收入超过 13.61亿元，比 1998年上升了 36％。在 2000年张裕 的营销策略中，最核心的部分仍然是：培育市场，培养消费者，且一如既往“用心良苦”。张裕 表示：这种培育市场的工作他们将一直做下去，力争在未来两年内把销售网络延伸到县一级，市

场占有率再提高 10个百分点。(汤定娜等：《中国企业营销案例》，高等教育出版社 2001年版)

思考题：

1.张裕公司是在什么情况下转变观念的?在这方面你还有没有什么建议? 2.如何看待葡萄酒产品的前景?葡萄酒与其他酒之间有无替代关系?

3.张裕培育市场的做法的依据是什么?有何可取之处?还有哪些需要改进的? 4.张裕在新的一年提高市场占有率 10％的目标能否实现?如果让你来完成这个任务如何实 现?

案例2 宝洁公司和一次性尿布

1956年，宝洁公司开发部主任维克·米尔斯在照看其出生不久的孙子时，深切感受到一篮篮脏尿布给

家庭主妇带来的烦恼。洗尿布的责任给了他灵感。于是，米尔斯就让手下几个最有才华的人研究开发一次 性尿布。

一次性尿布的想法并不新鲜。事实上，当时美国市场上已经有好几种牌子了。但市场调研显示：多年

来这种尿布只占美国市场的1%。原因首先是价格太高；其次是父母们认为这种尿布不好用，只适合在旅行

或不便于正常换尿布时使用。调研结果：一次性尿布的市场潜力巨大。美国和世界许多国家正处于战后婴 儿出生高峰期。将婴儿数量乘以每日平均需换尿布次数，可以得出一个大得惊人的潜在销量。

宝洁公司产品开发人员用了一年的时间，最初样品是在塑料裤衩里装上一块打了褶的吸水垫子。但

在1958年夏天现场试验结果，除了父母们的否定意见和婴儿身上的痱子以外，一无所获。

1959年3月，宝洁公司重新设计了它的一次性尿布，并在实验室生产了37000个样子，拿到纽约州

去做现场试验。这一次，有三分之二的试用者认为该产品胜过布尿布。降低成本和提高新产品质量，比产 品本身的开发难度更大。到1961年12月，这个项目进入了能通过验收的生产工序和产品试销阶段。

公司选择地处美国最中部的城市皮奥里亚试销这个后来被定名为“娇娃”(Pampers)的产品。发现皮

奥里亚的妈妈们喜欢用“娇娃”，但不喜欢 10 美分一片尿布的价格。在 6 个地方进行的试销进一步表明，定价为6美分一片，就能使这类新产品畅销。宝洁公司把生产能力提高到使公司能以该价格在全国销售娇 娃尿布的水平。

娇娃尿布终于成功推出，直至今天仍然是宝洁公司的拳头产品之一。

思考题：

1.宝洁公司开发一次性尿布的决策是在什么基础上进行的? 2.宝洁公司是否把握了现代市场营销的基本精神?

案例3 三个业务员寻找市场

美国一个制鞋公司要寻找国外市场，公司派了一个业务员去非洲一个岛国，让他了解一下能否将本公

司的鞋销给他们。这个业务员到非洲后呆了一天发回一封电报：“这里的人不穿鞋，没有市场。我即刻返

回。”公司又派出了一名业务员，第二个人在非洲呆了一个早期，发回一封电报：“这里的人不穿鞋，鞋的

市场很大，我准备把本公司生产的鞋卖给他们。”公司总裁得到两种不同的结果后，为了解到更真实的情

况，于是又派去了第三个人，该人到非洲后呆了三个星期，发回一封电报：“这里的人不穿鞋，原因是他

们脚上长有脚疾，他们也想穿鞋，过去不需要我们公司生产的鞋，因为我们的鞋太窄。我们必须生产宽鞋，才能适合他们对鞋的需求，这里的部落首领不让我们做买卖，除非我们借助于政府的力量和公关活动搞大

市场营销。我们打开这个市场需要投入大约1.5万美元。这样我们每年能卖大约2万双鞋，在这里卖鞋可

以赚钱，投资收益率约为15％。” 思考题：

1.市场营销活动要求企业的营销人员应具备什么素质？

2.分析三个业务员对市场的职业敏感性。

案例4 福特的经营观念

美国汽车大王福特，在生产他那闻名世界的T型汽车时，步人了自我意识的陈旧观念泥潭，从而使福

特汽车公司在20世纪20年代初期处于无所适从的十字路口。

1908年，福特突然宣布，他的公司日后将只生产一种汽车，即T型汽车。T型汽车在当时的确集中了

先前所有各种型号汽车的最优良的特点。而且直到第一次世界大战临结束，T 型车的销售量逐年增加，而 价格则逐年下降。对于这种汽车的赞扬声来自四面八方，甚至美国税务上税委员会也在1928年回顾说，T 型车“是一种很好的经济实惠的汽车。它的声誉极好，各阶层的人都使用它。它是市场上最便宜的汽车，而按它的价格来说，它的实用价值又超过任何别的汽车。T 型车市场的需求量比任何公司的汽车市场需求 量都大。” 然而，对于在发生变化的汽车工业中的竞争条件，以及逐渐增长的城市居民的多样化消费需求心理，福特的适应能力则要差一点了。第一次大战后，经济繁荣了一阵子，到1920-1921年出现了大衰退。福特

通过大幅度降低成本勉强渡过了这个难关。但是，20年代初期的汽车市场竞争激烈，主要来自占市场销售

额大约20％的通用汽车公司。通用公司希望继续扩大它的市场占有额，它增加了产品系列，利用独立部门

销售，以适应不同的市场；雪佛莱是低价车，接着是别克、奥尔兹和庞蒂别克，最后则是最为昂贵和豪华 的卡迪拉克。

补锅匠出身的老福特认为，对付竞争的唯一办法，是遵循洛克菲勒和卡内基的先例，降低T型汽车的

成本。这一方针的焦点是在底特律附近鲁日河边建立一个巨大的中心生产工厂，一年365天，天天都能以

较低的成本生产出更多的汽车。然而，到 1923 年，情况已经很清楚，福特的低价政策并没有吸引买主，福特的个人统治为他带来的好处也不及通用公司权力分散的管理制度为扩大销售量带来的好处。

通用公司扩展市场的策略集中于美国人买车的赊购方法以及更重要的生活习惯——每一两年改变一

下汽车的式样。而在福特的生产和经营观念中，这是十足的邪门歪道。福特汽车公司的高级职员敦促福特 改变他的基本方针，以便更好地对付竞争。甚至福特的夫人也劝告福特不要再固执己见。但是福特拒绝了，他争辩道：“我们希望造出某种永远能用下去的机器，我们希望买了我们一件产品的人永远不需要再买另

一件。我们决不会作出使先前样式废弃不用的任何改进。”

他这样做的直接后果是他的大多数助手纷纷离去以及销售量的大幅度下降。到 1927 年，他把所有 34 家工厂关闭 6 个月，以便重新安排生产。但是关闭以后整整有一年时间生产没有全面展开。到 1936 年，在轿车销售量方面，它屈居第三，排在通用公司(占34％)和克莱斯勒(占25％)之后。

1927年以后，通用汽车公司的实力表现在每年大张旗鼓地介绍新式汽车，研究及试制行驶性能更好的 封闭汽车，以及精明老练地处理二手车的业务。而福特则喜欢取笑这些科学的管理制度。他把组织系统表

比作一棵树，认为“结满累累的果实，每个果子上写了一个人或一个机构的名字，每个人都有头衔和一些

职责，他们都严格受到果实大小的限制??”一个下级职员要把信息传递给董事会主席或总裁大约需要六

个星期，而到那个时候，他要报告的事很可能已成为历史。

亨利·福特不仅仅是补锅匠，他是处于农村和城市之间的美国人的代表性人物。他的价值标准根植于

农村，他所理解的城市，大规模生产的价值，是越来越多人买得起这些产品(T型车在1925年达到290美

元的历史最低价)，买卖中不做手脚，以及卖主和买主的长久关系，他提供服务也大体上符合农村的良好

传统。然而，对于T型车而言，福特收到了最糟的宣传效果——不满意的顾客。因为有些城市的价值标准

同农村的价值标准是搀和不起来的。

降低汽车价格是有限度的，这种限度却很少适用于西尔斯、彭尼、洛克菲勒和卡内基出售的低价商品。

因为人们的价值观念、消费观念是变化的，而且是迅速变化的，到 20 年代，汽车已成为美国人个性的延

伸。随着城市居民第一次超过农村居民，美国人发出了要求体现个性的呼声，而这在渴望自由呼吸的城市

大街上拥挤的人群中曾受到长期的压抑。

统一样式的 T 型汽车，用福特本人的说法就是：“任何顾客都可以把它的车子漆上他喜欢的颜色，只

要它是黑色的就行。”而通用汽车公司的口号则是：“为不同经济能力的人和不同用途提供汽车。”在这样 的口号下，通用汽车公司提供给顾客的是大家都买得起的形形色色的汽车。而福特公司在老福特的错误观

念引导下，一直只生产一种型号的汽车，甚至只生产一种颜色——黑色的汽车，终于导致了它在当时激烈 的市场竞争中败下阵来。直到 1947 年福特逝世以后，他的公司改变策略，才重新获得了它早期那种在经 济上的领先地位。

思考题：

1.如果你是福特汽车公司的一名主管人员，请设想有什么办法可以使固执的老福特改变主意？

2.请福特公司的经营观念。

案例5 爱尔琴钟表公司的经营观念

美国爱尔琴钟表公司自1869年创立到20世纪50年代，一直被公认为是美国最好的钟表制造商之一。

该公司在市场营销管理中强调生产优质产品，并通过由著名珠宝商店、大百货公司等构成的市场营销网络 分销产品。1958年之前，公司销售额始终呈上升趋势。但此后其销售额和市场占有率开始下降。造成这种

状况的主要原因是市场形势发生了变化：这一时期的许多消费者对名贵手表已经不感兴趣，而趋于购买那

些经济、方便、新颖的手表；而且，许多制造商迎合消费者需要，已经开始生产低档产品，并通过廉价商 店、超级市场等大众分销渠道积极推销，从而夺得了爱尔琴钟表公司的大部分市场份额。爱尔琴钟表公司

竟没有注意到市场形势的变化，依然迷恋于生产精美的传统样式手表，仍旧借助传统渠道销售，认为自己 的产品质量好，顾客必然会找上门。结果，致使企业经营遭受重大挫折。

思考题：

1.爱尔琴钟表公司持有什么样的经营观念？

2.该经营观念与市场营销观念有什么区别？

案例6 非常可乐如何作为

1998年5月，娃哈哈集团推出非常可乐，原本平静的中国可乐市场掀起了波澜。企业实施多元化战略 的条件之一是企业在其所在的行业占据相当稳固和非常有利的地位，然而根据中华全国商业信息中心4月 份提供的统计数据来看，娃哈哈集团原来的拳头产品——娃哈哈果奶在乳酸饮料市场的占有率仅为 18％，比后来居上的乐百氏低了 14 个百分点。这种放弃拥有 3 亿儿童的超级市场去换取另一个未知市场的意义

何在?事实上，以“喝了娃哈哈，吃饭就是香”为号召的儿童营养液为起点，娃哈哈通过果奶、八宝粥系

列产品已在儿童市场上建立了良好形象，娃哈哈为何不充分利用形象优势专注儿童市场的发展，把这个蛋

糕做得更大、更精?对于是否进入可乐市场，娃哈哈人做了十分详尽的产业结构分析和企业的优、劣势分 析。

(一)可乐市场及竞争对手状况分析

1．市场快速增长。1998年中国饮料工业的业绩非常喜人，饮料总产量在1997年已提前3年实现1 000 万吨目标的基础上，又以18．8％的增速跨上了1 200万吨的台阶。其中碳酸饮料约占50％左右。

2．可口可乐公司麾下的可口可乐、雪碧、芬达、醒目等品牌，以及百事可乐集团下属的百事可乐、七喜、激浪、美年达等品牌占据了绝大多数市场份额。碳酸饮料市场的分割已基本完毕，可口可乐、百事

可乐统领的市场竞争颇为有序。如果非常可乐此时闯入风险大、代价大。

3．可口可乐公司在近五年来，非常重视中国市场的开发。中国内陆已被可口可乐总公司列为全球业 务发展最快的市场和发展前景最好的市场之一，其销量已位居亚洲第二、全球第六。

4．就各类饮料发展趋势而言，可乐市场份额将相对减少，竞争将异常激烈。5．行业利润率相对

稳定，且较其他行业高。但是由于技术含量不高，市场进入相对比较容易。

6．在中国可乐市场，缺乏国有品牌。20世纪80年代，我国的一些碳酸饮料品牌，如天府可乐、昌宁

可乐、奥林可乐等等，一时间也踌躇满志，可最终还是在可口可乐、百事可乐的收购、兼并、联合风中败

下阵来；90年代初，崂山可乐、中国可乐等，或合资后产品改用外国晶牌，将市场拱手让给外国产品；或

产品无人问津，造成经营亏损、资不抵债，自动退出历史舞台。

(二)娃哈哈的优、劣势分析

1．优势

(1)民族品牌优势。娃哈哈是中国驰名商标，在占人口约70％的中国农村，娃哈哈的知名度相当高。

(2)市场网络优势。经过十年的苦心经营，娃哈哈在全国各地拥有上千家实力强大的经销商。非常可

乐正可利用纯净水、果奶的销售渠道，实现销售网络资源的共享。

(3)容易创造价格优势。饮料业属于典型的“设备生产型”产业，一流的设备意味着一流的生产效率、较低的生产成本。如果娃哈哈能引进比洋可乐更为先进的生产线，那么非常可乐已经与洋可乐站在同一生

产成本起跑线上。同时，娃哈哈的管理费用、人力成本又低于洋可乐，因此，非常可乐能够以相对较低的

价格出售。

2．劣势

(1)心理劣势。一些喝着可口可乐长大的青少年选择可口可乐，并非因为它是最好喝的饮料，只是一

种习惯。事实上，口味并不是可乐抓住消费者的决定因素。百年可口可乐在消费者心中的心理优势是非常 可乐的最大对手。

(2)管理劣势。只有十年经验的娃哈哈相对于百年可口可乐及百事可乐来说显得年轻了些，管理制度 和体系不够成熟。

(3)人才劣势。“可口可乐”与“宝洁”公司一并成为中国白领的“黄埔军校”。中国许多优秀的人才

都向往可口可乐公司，而可口可乐公司也通过严格的培训、选拔、任用体系，造就了许多有用的人才。这

一点校办厂出身的娃哈哈公司难与争锋。百事可乐也在与可口可乐的竞争中培养了一大批人才。

(4)资金实力对比。1996、1997年可口可乐公司的全球营业总额都在185亿美元以上。1998年，可口

可乐公司的广告费用为18亿美元。娃哈哈1997年的年产值不过20亿人民币，利税仅有4.9亿人民币!从

1978年底开始，可口可乐在中国内陆的总投资已达8亿多美元。

面对压力，娃哈哈经过缜密调研，反复论证，最终做出了进军可乐市场的决定。1998年，娃哈哈集团

与法国达能公司合资，推出非常可乐系列。

(三)非常可乐的营销策略

1．产品

非常可乐在口味上进行了改进，其甜度低、口感清爽，香味与可口可乐可乐有所不同。在低价策略的

指导下，包装全部采用塑料瓶。

2．价格

娃哈哈非常可乐系列以低于可口可乐 20％的单价推出(超市里 600mlPET 包装可口可乐一般 2.6——

2.7元／瓶，而非常可乐仅售2.1——2.2元／瓶)，具有较大优势。

3．渠道

利用娃哈哈原有的销售渠道，顺利进入千家万户。并且成功避开了可口可乐城市中的直营销售体系。

4．促销

非常可乐的上市配备了电视媒体的“地毯式轰炸”。上至中央电视台黄金时段，下至地区县级电视台，全国数百家电视广告同时播出。半个月后，整个中国都知道了“娃哈哈出了个非常可乐”。紧接着娃哈哈

又推出“集五张非常可乐标签送礼品”、及“喝非常系列，得非常大奖”等大规模促销活动，并在各级电

视媒体大张旗鼓地加以宣传。“中国人自己的可乐”，非常可乐以民族观赢得了一部分消费者。

首战告捷，1998年下半年非常可乐系列销售约1.5亿元，整个夏季产品供不应求。在浙江、安徽、辽

宁、吉林、黑龙江等省份，非常可乐系列市场占有率平均已达15％，紧跟在可口可乐之后，位居百事可乐

之前；而在个别省份如湖南，非常可乐销量直逼可口可乐，大有赶超之势。据消息，非常可乐系列月订单

金额已达2亿元，而其实际月产值仅5 000万元，产品处于供不应求状态。统计资料显示，1998年非常可

乐以 10 万吨销售量夺得全国可乐市场 2％的份额，发展势头很是不错。1999 年更是打破了两家洋可乐垄 断市场的局面。由于经营中小城市及农村市场逐渐展现出成效，非常可乐的销量大幅增加，已占到可乐市

场份额的15％，超过了“老二”百事可乐。对于非常可乐的迅速崛起，一直在可乐市场稳坐头把交椅的可 口可乐反应相对比较平淡。可口可乐有关人士认为，非常可乐的市场份额还小，对可口可乐构不成威胁。

“如果利用可口可乐系统强大的实力与联合机制，完全可以投入一笔资金，展开价格战而置竞争者于死地。

但可口可乐在中国的发展主旨是„共同发展‟，不会这么做。”(四)娃哈哈的战略安排

在可乐市场上已初步站稳脚跟的非常可乐如何在日益激烈的竞争中寻求突破，已经成为非常可乐乃至

整个娃哈哈集团的战略重点。

1．扩大产量 1999年，娃哈哈非常可乐的生产线从原来的3条猛增到了10条。非常可乐的年生产能 力达到 100 多万吨。据娃哈哈公司总经理宗庆后介绍：“非常可乐现有碳酸饮料生产线 3 条，可乐产品年

产量不足 20 万吨，虽然一直供不应求，但和可口可乐 200 多万吨的年产量相比仍不可同日而语。这决定

非常可乐在目前的市场上，只能充当配角。此次新上的7条新线，于今年第四季度正式开机。这将使非常

可乐的产量达到100万吨，和百事可乐不相上下，接近可口可乐的一半。” 2．寻求新的产品诉求点 娃哈哈集团内部对于以“中国人自己的可乐”为产品诉求点存在较大的意 见分歧。一部分高级管理人员认为，任何一种产品都不可能仅凭一腔爱国之情维系生存。

3．准备价格战 1999年末，百事可乐(听装)已从每箱的45元降到了37 元。同时，可口可乐北京公

司的新厂在技术开发区落成，这使得北京可口可乐厂的生产能力从2 334万标准箱增加到6 170万标准箱，一下子扩产两倍以上。而且，在新厂旁边还预留出了第二期的位置，准备过两年后再度扩产。其他国内厂

商如汾煌可乐也正谋求更大的市场份额。各大可乐厂商大规模扩产，使得2000年的产量一下子增加了200 万吨，但是可乐的市场需求增长相对平和，200万吨的产量很难被市场消化，竞争必然十分激烈。

4．产品多样化 果汁、茶饮等非碳酸类饮料对可乐产品显示了强大的替代作用。近年来，由于人们

日益崇尚天然饮食，带动了果汁和茶饮料的消费，碳酸饮料市场地位逐渐弱化。(汤定娜等：《中国企

业营销案例》，高等教育出版社 2001年版)思考题：

1.你对娃哈哈进入可乐市场如何评价？

2.非常可乐的营销组合策略的利与弊各有哪些？

案例7 “米沙”小玩具熊的滞销

1977 年，洛杉矶的斯坦福·布卢姆以 25 万美元买下西半球公司一项专利，生产一种名叫“米沙”的

小玩具熊，用作 1980 年莫斯科奥运会的吉祥物。此后的两年里，布卢姆先生和他的伊美治体育用品公司

致力于“米沙”的推销工作，并把“米沙”商标的使用权出让给 58 家公司。成千上万的“米沙”被制造

出来，分销到全国的玩具商店和百货商店，十几家杂志上出现了这种带 4 种色彩的小熊形象。开始，“米

沙”的销路良好，布卢姆预计这项业务的营业收入可达 5000 万到 1 亿美元。不料在奥运会开幕前，由于 前苏联拒绝从阿富汗撤军，美国总统宣布不参加在莫斯科举行的奥运会。骤然间，“米沙”变成了被人深

恶痛绝的象征，布卢姆的赢利计划成了泡影。（《市场营销学》吴健安，2000.7版，第69页）

思考题：

1.分析“米沙”小玩具熊所面对的宏观市场营销环境。

2.如何改变“米沙”小玩具熊销售的被动局面？

案例8 小油漆厂如何选择目标市场

英国有一家小油漆厂，访问了许多潜在消费者，调查他们的需要，并对市场作了以下细分：本地市场 的 60%，是一个较大的普及市场，对各种油漆产品都有潜在需求，但是本厂无力参与竞争。另有四个分市

场，各占 10%的份额。一个是家庭主妇群体，特点是不懂室内装饰需要什么油漆，但是要求质量好，希望

油漆商提供设计，油漆效果美观；一个是油漆工助手群体，顾客需要购买质量较好的油漆，替住户进行室 内装饰，他们过去一向从老式金属器具店或木材厂购买油漆；一个是老油漆技工群体，他们的特点是一向 不买调好的油漆，只买颜料和油料自己调配；最后是对价格敏感的青年夫妇群体，收入低，租公寓居住，按照英国的习惯，公寓住户在一定时间内必须油漆住房，以保护房屋，因此，他们购买油漆不求质量，只

要比白粉刷浆稍好就行，但要价格便宜。

经过研究，该厂决定选择青年夫妇作为目标市场，并制定了相应的市场营销组合：(1)产品。经营少

数不同颜色、大小不同包装的油漆。并根据目标顾客的喜爱，随时增加、改变或取消颜色品种和装罐大小。

(2)分销。产品送抵目标顾客住处附近的每一家零售商店。目标市场范围内一旦出现新的商店，立即招徕

经销本厂产品。(3)价格。保持单一低廉价格，不提供任何特价优惠，也不跟随其他厂家调整价格。(4)促

销。以“低价”、“满意的质量”为号召，以适应目标顾客的需求特点。定期变换商店布置和广告版本，创 造新颖形象，并变换使用广告媒体。

由于市场选择恰当，市场营销战略较好适应了目标顾客，虽然经营的是低档产品，该企业仍然获得了

很大成功。（《市场营销学》吴健安，2000.7版，第63页）

思考题：

1.市场细分的主要依据是什么？

2.请评价这家小油漆厂的市场营销组合策略。

案例9 青啤、燕啤“山东淮海战役”实战

青岛啤酒集团 2000 年进军北京，收购了北京五星双合盛啤酒和北京三环啤酒。青岛直捣燕京老巢北

京，迫使燕京奋起反击；也在2000年，燕京在山东分别于7月和12月兼并了山东莱州啤酒和山东无名啤

酒。2001年燕京收购三孔啤酒，给青岛啤酒统一鲁啤的梦想设置了极大障碍。在安徽，香港华润集团收购

了圣泉啤酒集团；在山东，银麦啤酒、趵突泉啤酒蚕食市场；在连云港，三得利王子啤酒威胁不小。青啤、燕啤“山东淮海战役”实战案例。

1战局分析

青岛啤酒 在淮海经济区成立淮海事业总部，拥有五家公司，年产量近40万吨。

优势分析：

1.是国内啤酒行业的著名品牌，在世界上享有盛誉，离总部青岛近，可以作为坚固的大后方。

2.五家公司分布在徐州周边地区，依据“销地产”在销售地生产的营销策略，取得了很好的效果，且彼此可以相互依托，互为犄角，在市场战略的防护和攻守方面有不可多得的优势。

劣势分析：

1.目前产量总和较低，所有只能及一个三孔的产量，市场覆盖率不够，容易造成市场份额丢失；

2.资金少、底子薄。多数厂家都是在烂摊子的基础上投资改造起来的，没有太多的资金和大范围的市 场运作能力；

3.远程异地的营销能力减弱，对三孔等对手的强势进攻，会在诸如盐城、宿迁等市场上失去优势；

4.腹背受敌，处在西有安徽的华润圣泉，北有山东的燕京三孔、无名、银麦，东有连云港三得利王子 的包围之中。

燕京啤酒 燕京是啤酒市场的黑马，股市表现优良。

优势分析：

1.资本雄厚，在五家上市的啤酒企业中，其股票获利最高，正在努力扩大市场份额。2.收购的企业负债率低，且经营状况都不算太差。如三孔啤酒是国内著名啤酒企业之一，无名的品质

口碑也相当不错。二者总产量高，都把徐州作为重点市场，在徐州市场占有相当大的市场份额。

劣势分析：在徐州地区虽然知名度较高，由于其产品是高端产品，故产品的市场份额较低。

2战区分析

徐州市是淮海经济区的中心城市，啤酒年消费量在 20 万吨以上，城区的年消费量在 8 万吨左右。其

消费量可以抵得上周边三到四个城市的消费总和。从对手三孔（燕京）啤酒的情况看，2000年三孔啤酒在

徐州的销量总和达 9 万吨之多，占企业生产总量的 50%。三孔被燕京收购，为了取得更多的市场份额，必

定会加大对徐州的广告和营销力度。所以，徐州市场是整个淮海战役成败的关键。

目前，青岛在徐州市区只有彭城啤酒一家生产厂，年生产规模在5万吨左右，投放市场半年以来销售

势头良好，占据市场份额60%左右，比鼎盛期略降了5个百分点。10万吨的生产规模设计尚在实施中，还

没有投产。在沛县的金波啤酒厂只有5万吨的生产规模。随着销售旺季的到来，即使两厂开足马力，昼夜

生产也不能满足市场的需求，这样就会留下一个高达 10 万吨的市场空缺，给竞争对手很大的市场机会。

另外，更为严重的是青岛在徐州没有生啤生产线！

对手三孔在徐州 10 万吨的生产基地已经建成投产，且有生啤生产线。去年春节过后三孔的营销力度

频频加大，从广告中就可以看出：喝三孔，东南亚三国游！喝三孔，中百万大奖！新闻也是铺天盖地。市

场调查显示：三孔的日销量呈上扬趋势，彭城（青岛）啤酒出现危机。

3作战方案

方案 1：建议新增生啤生产线，暂停或推迟上马高档啤酒，减少原计划产量。新增生啤生产线，即使

只有5000吨的年产规模，只要2001年在市场上能见到彭城生啤酒，就会起到牵制三孔独领生啤酒市场的 势头。

方案 2：尽可能增加彭城瓶装啤酒的市场供应，如果彭城本公司不能够满足，可以从兄弟厂沛县金波

啤酒厂或南极洲生产，改贴彭啤酒标。

方案3：瓦解和渗透对方市场

以南极洲为例，除薛城之外，南极洲在曲阜销量较好，这样为牵制对手在徐州及其他地区的力量，建

议增加在曲阜的广告力度和终端促销。

方案4：市场专供拉近与当地消费者的距离 那些没有青啤生产厂的城市，像盐城、宿迁等成立营销公司。销售贴有“青岛啤酒某某市场专供”酒 标的啤酒，这样可以拉近彼此之间的距离，而酒可以由淮海事业总部下属厂家生产，可由临近兄弟厂家生 产。

方案5：展开公关活动

各生产厂家营销公司应积极参与当地的公益事业，以期取得当地政府、社会舆论的良好口碑。

措施草拟：在各地成立社会公益基金会，用于公益事业，详细方案见《彭城啤酒 2001 年市场营销策

划案》；由青岛啤酒集团或青岛啤酒事业总部出面召开新闻发布会，宣布青岛啤酒全面支持北京申奥。

方案6：加大营销力度

此次淮海战役将历时三年之久，促销活动应频繁举行，特别在销售旺季，应经常举办夏季纳凉晚会、啤酒文化节大型文艺演出等。建议可以举行一次淮海经济区二十个地级市大型文艺演出。

方案7：与旅游捆绑销售

旅游业是去年新的经济增长点，可以将整个淮海经济区作为一个大的景区，和各地旅行社、景点捆绑，在销售的啤酒瓶盖中印当地著名景点的名称，用此瓶盖当作免费门票等。

4营销实战

通过对徐州市场的调查分析认为：虽然无名啤酒和三孔啤酒同属燕京阵营，但是由于种种原因，在现

阶段，无名啤酒不会对青岛啤酒系列的产品特别是彭城啤酒构成实质性的威胁，故没有对其进行重点防御。

以下是青啤徐州阻击战的部分写真。

出鲜啤、增产量、推中档

出鲜啤：去年6月初，彭城啤酒公司隆重推出不锈钢制桶装鲜啤。产品上市伊始就伴以密集的广告攻

势，大肆宣扬“彭城鲜极啤酒”；广告策略再次运用乡情诉求，引导徐州人回忆当年排队争买饮鹤泉啤酒 的情景，事实证明，情感诉求的确引发了市民，特别是 30 岁以上人的共鸣。久违了，徐州自己生产的鲜 啤！

增产量：7 月，彭城啤酒公司完成“十万吨生产能力”的车间改造和扩建项目并顺利投产。这个项目 的完成大大缓解了产品供应不足的局面。

推中档：8 月底至 9 月初，彭城啤酒公司推出中高档系列啤酒“金色旋风”、“金色年华”。这个系

列的推出填补了徐州没有中高档啤酒的空白。从而成为徐州标志性啤酒。

阵地争夺战 进入6月以后，啤酒进入销售旺季，青啤、燕啤（三孔）双方都加大了营销力度，除不断加大有奖销

售的奖金和方式外，对公关营销（主要是对销售网络的建设）也进入了白热化状态。主要表现在两点：

1.争夺酒店

主要方式是与酒店签订单一销售协议，即只销售本公司供应啤酒，条件是赠送门头灯箱和最优厚供货

条件。在 7～9 月间，双方争夺最激烈的时候，市内酒店灯箱更新之快，用“一会儿不在意，对面的酒店

都变样”来形容一点也不算过分。

2.夜市摊点

主要为徐州主要夜市摊点招牌灯箱。徐州夜市几大摊点是夏季啤酒销售的重要阵地，燕京和青岛两大主力 品牌也直接参与竞争。

3.争夺经销商

可能是由于三孔被燕京并购的原因，使三孔内部的管理出现了某些不稳定因素，营销链开始松动，大

量原三孔经销商被彭城（青岛）趁虚而入，使彭城啤酒在短时间内完成市区营销网络的建立。三孔为了挽

回损失，以赊销的方式和重奖（甚至奖送货车）来大力弥补，在较短时间内也一定程度上恢复了销售网络。

自我壮大，协同作战，增加市场供应量

1.由于彭城啤酒完成了增量“十万吨”的生产线改造，增加了对城区啤酒的供应，有效地将市场空白 降到最低点。

2.淮海事业总部下属所有分公司，均以徐州为战略中心，统一指挥协同作战。彭城啤酒主打市环路以

内及附近乡镇市场；沛县金波、薛城南极洲主打徐州外围市场，在某些时候贴彭城啤酒标。两条战线，两

道阻击圈形成内外夹击之势。从而使三孔主攻外围，重金抢夺市区，坐享市场空白的策略落空（并未考证）。

公关活动多方出击

1.市政府对外招待指定用酒：彭城啤酒的迅速崛起，让徐州人为之一振，也为本市的企业扭亏创效树

立了榜样，从而得到市政府的高度重视。通过公关运作，彭城啤酒被指定为市政府对外接待指定用酒。

2.赞助“亚洲杯”铁人三项赛

徐州已经成功举办两届“亚洲杯”铁人三项赛。市政府要将此赛事作为徐州对外宣传形象的政治性、长久性的一项赛事举办。徐州人以“铁人精神”自立。铁人赛举办期间，徐州城云集了国内众多的媒体记

者，彭城啤酒的品牌形象也随之在全国传播开来。举办“彭城啤酒杯”徐州旅游形象小姐大赛

大赛是为配合“三会二节”的宣传而举办的，整个大赛沸沸扬扬地搞了两个多月，各大媒体争相报道，彭城啤酒也因此被沸沸扬扬地炒了两个多月。

有奖销售当老二

有奖销售方面，由于双方竞争不断升级，所以青啤（彭城）对其策划并实施如下：紧跟三孔步伐，不

超越，不落后，甘做这方面的老二。要在细微处见精彩。具体做法是：将大奖分解成小奖，小到有一角、三角、五角、一元，大大提高中奖率。彭城啤酒在此次活动中共投入近300万元用于大奖兑现。据粗略统 计，以一捆十瓶为单位，中奖率高达 80%，平均在 60%以上。特别在活动期间，彭城啤酒公司郑重兑现三

个一等奖：4999元。小奖不断的出现和大奖的兑现，有效地阻击了三孔（燕京）声势浩大的有奖销售活动。

啤酒文化之夜和夏夜纳凉晚会

夏季开展啤酒文化之夜和夏夜纳凉晚会等与民同乐的公关促销活动已经被彭城啤酒公司定为夏季经

常性促销活动。其形式不外乎有奖问答、喝啤酒比赛、歌舞表演等，目的只有一个：拉近与消费者之间的

距离，增加企业、产品的亲和力，从而达到培育忠诚消费群体，提高指名购买率的效果。

思考题：

1.企业竞争战略的制定应该考虑哪些方面？并对案例中的竞争战略进行评价。

2.公共关系活动在竞争战略中具有什么地位？

案例10 有机食品的发展前景

有机食品（Organic Food）是国际通称，这里所说的“有机”并不是化学上的概念，而是指采取一种

有机的耕作和加工方式，按照这种方式生产和加工、产品符合国际或国家有机食品要求和标准，并通过了

国家认可的认证机构认证的农副产品及其加工品，称为有机食品，其包括粮食、蔬菜、水果、奶制品、禽

畜产品、蜂蜜、水产品、调料等等。

有机食品的价格较高，通常比常规食品高30％－50％，有些甚至高出一倍以上。人们青睐有机食品除

了其无污染、高品质、口味好，对健康有利之外，还有一个重要原因，就是消费有机食品是对环境保护和 可持续发展作贡献。这是因为有机食品在生产过程中有严格的生产条件：一是有机食品在其生产加工过程

中禁止使用农药、化肥、激素等人工合成物质，并且不允许使用基因工程技术。二是要有生产转型期，从

种植其他产品到生产有机食品需要二至三年的转换期，以保证土壤中农药、化肥、激素等物质衰减至符合

标准。三是有机食品的认证要求定地块、定产量，以确保其质量。因此，生产有机食品需要建立全新的生

产体系和监控体系，以生态的、无污染的生产方式，来完成病虫害防治、地力保持、种子培育、产品加工

和储存等生产过程。这种生产方式，完全符合实行可持续发展农业的要求。

我国对有机食品的开发始于八十年代后期，到目前为止，大多数栽培作物都已有了有机食品，已经过

认证机构认证的产品主要有谷物、豆类、蔬菜、饮品、中草药等类别的近100个品种。我国的有机食品大

部分销往日本、美国、加拿大及欧洲市场，也有部分产品在国内市场销售。据了解，目前在北京、上海、广州和南京等国内市场已经有了有机食品销售专柜，而且消费量呈上升趋势。但是，从总体上看我国有机

食品的生产开发还处于起步阶段，还跟不上形势的需要，不仅总产量小，有关方面对其重要性的认识也不 够。

为了加快我国有机食品产业的发展步伐，有关专家提出，目前首先应加强对有机食品基地建设工作的 指导，选择地方政府重视、群众有积极性的地区，积极推动有机食品基地的建设。同时加强对有机食品生

产基地的认证和环境监测工作，并逐步实现与国际接轨。通过有机食品基地建设，保护和改善农村生态环

境，还可提高我国食品的国际竞争力，实现农民增收致富的目的。其次要逐步建立和完善技术支持服务体

系，让技术咨询服务队伍成为有机食品的“讲解员”，帮助和指导农民认识有机食品，掌握相关技术，确

保农民按有机食品的技术规范生产出合格的有机食品。此外还要加强有机食品的市场规范管理。

思考题：

1.有机食品的发展前景展望。

2.如何推动有机食品的发展？

案例11 宝马汽车公司的营销组合

宝马汽车公司位于德国南部的巴伐利亚州。宝马公司拥有 16 座制造工厂、10 万余名员工。公司汽车

年产量 100 万辆，并且生产飞机引擎和摩托车。宝马集团(宝马汽车和宝马机车加上宝马控股的路华与越 野路华公司，以及从事飞机引擎制造的宝马—劳斯莱斯公司)1994 年的总产值在全欧洲排第七，营业额排

第五，成为全球十大交通运输工具生产厂商。

汽车工业自形成以来，一直稳定发展，现已成为全球最重要、规模最大的工业部门之一。但是，20世 纪80年代中期，美国国内汽车市场趋于饱和，竞争非常激烈，汽车行业出现不景气；90年代之后，日本、欧洲等国家的汽车制造业都发展缓慢，全球汽车行业进入了调整阶段。汽车行业需要新的经济增长点。而

此时亚洲经济正以惊人的速度发展，被喻为“四小龙”的新加坡、香港、台湾、韩国的人均收入水平已接

近中等发达国家水平，此外中国、泰国、印尼等国的具有汽车购买能力的中产阶级的数量正飞速增长。世 界汽车巨头都虎视着亚洲，尤其是东亚这块世界汽车业最后争夺的市场。宝马公司也将目标定向了亚洲。

1.产品策略

宝马公司试图吸引新一代寻求经济和社会地位成功的亚洲商人。宝马的产品定位是：最完美的驾驶工

具。宝马要传递给顾客创新、动力、美感的品牌魅力。这个诉求的三大支持是：设计、动力和科技。公司 的所有促销活动都以这个定位为主题，并在上述三者中选取至少一项作为支持。每个要素的宣传都要考虑

到宝马的顾客群，要使顾客感觉到宝马是“成功的新象征”。要实现这一目标，宝马公司欲采取两种手段，一是区别旧与新，使宝马从其他品牌中脱颖而出；二是明确哪些期望宝马成为自己成功和地位象征的车主 有哪些需求，并去满足它。

宝马汽车种类繁多，分别以不同系列来设定。在亚洲地区，宝马公司根据亚洲顾客的需求，着重推销 宝马三系列、宝马五系列、宝马七系列、宝马八系列。这几个车型的共同特点是：节能。

(1)宝马三系列。三系列原为中高级小型车，新三系列有三种车体变化：四门房车、双座跑车、敞棚

车和三门小型车，共有七种引擎。车内空间宽敞舒适。

(2)宝马五系列。备有强力引擎的中型房车五系列是宝马的新发明。五系列除了在外形上比三系列大，它们的灵敏度是相似的。拥有两种车体设计的五系列配有从1800马力到4000马力的引擎，四个、六个或 八个汽缸。五系列提供多样化的车型，足以满足人们对各类大小汽车的所有需求。

(3)宝马七系列。七系列于1994年9月进军亚洲，无论从外观或内部看都属于宝马大型车等级。七系

列房车的特点包括了优良品质、舒适与创新设计，已成为宝马汽车的象征。七系列除了有基本车体以外，还有加长车型可供选择。

(4)宝马八系列。八系列延续了宝马优质跑车的传统，造型独特、优雅。

2.定价策略

宝马的目标在追求成功的高价政策，以高于其他大众车的价格出现。宝马公司认为宝马制订高价策略 23

是因为：高价也就意味着宝马汽车的高品质，高价也意味着宝马品牌的地位和声望，高价表示了宝马品牌

与竞争品牌相比具有的专用性和独特性，高价更显示出车主的社会成就。总之，宝马的高价策略是以公司

拥有的优于其他厂商品牌的优质产品和完善的服务特性，以及宝马品牌象征的价值为基础的。宝马汽车的

价格比同类汽车一般要高出10％—20％。

3.渠道策略

宝马公司早在 1985 年在新加坡成立了亚太地区，负责新加坡、香港、台湾、韩国等分支机构的销售 事务。

在销售方式上，宝马公司采取直销的方式。宝马是独特、个性化且技术领先的品牌，宝马锁定的顾客

并非是大众化汽车市场，因此，必须采用细致的、个性化的手段，用直接、有效的方式把信息传递给顾客。

直销是最能符合这种需要的销售方式。宝马公司在亚洲共有 3000 多名直销人员，由他们直接创造宝马的 销售奇迹。

宝马在亚洲直销的两个主要目标是：一是要有能力面对不确定的目标市场，二是要能把信息成功地传 递给目标顾客。这些目标单靠传统的广告方式难以奏效。直销要实现的其他目标还有：加强宝马与顾客的

沟通，使宝马成为和顾客距离最近的一个成功企业；利用与顾客的交谈，和顾客建立长期稳定的关系；公

司的财务状况、销售状况、售后服务、零件配备情况都要与顾客及其他企业外部相通者沟通；利用已有的

宝马顾客的口碑，传递宝马的信息，树立宝马的品牌形象；利用现有的顾客信息资料，建立起公司内部营

销信息系统。宝马还把销售努力重点放在提供良好服务和保证零配件供应上。对新开辟的营销区域，在

没开展销售活动之前，便先设立服务机构，以建立起一支可靠的销售支持渠道。

4.促销策略

宝马公司的促销策略并不急功近利地以销售量的提高为目的，而是考虑到促销活动一定要达到如下目

标：成功地把宝马的品位融人潜在顾客中；加强顾客与宝马之间的感情连接；在宝马的整体形象的基础上，完善宝马产品与服务的组合；向顾客提 供详尽的产品信息。最终，通过各种促销方式使宝马能够有和顾

客直接接触的机会，相互沟通信息，树立起良好的品牌形象。

宝马公司考虑到当今的消费者面对着无数的广告和商业信息，为了有效地使信息传递给目标顾客，宝

马采用了多种促销方式。所采用的促销方式包括：广告、直销、公共关系活动。(1)广告。宝马公司认为：当今社会越来越多的媒体具备超越国际的影响力，因而要使广告所传达的

信息能够一致是绝对必要的。宝马为亚洲地区制订了一套广告计划，保证在亚洲各国通过广告宣传的宝马 品牌形象是统一的。同时这套广告计划要通过集团总部的审查，以保证与公司在欧美地区的广告宣传没有

冲突。宝马公司借助了香港、新加坡等地的电视、报纸、杂志等多种广告媒体开展广告宣传活动。这些活

动主要分为两个阶段：第一阶段主要是告知消费者宝马是第一高级豪华车品牌，同时介绍宝马公司的成就

和成功经验；第二阶段宝马用第七系列作为主要的宣传产品，强调宝马的设计、安全、舒适和全方位的售

后服务。

(2)公关活动。广告的一大缺陷是不能与目标顾客进行直接的接触，而公关活动能够达到这一目的。

宝马公司在亚洲主要举'71'T 宝马国际高尔夫金杯赛和宝马汽车鉴赏巡礼两个公关活动。S 马国际金杯赛

是当时全球业余高尔夫球赛中规模最大的。这项赛事的目的是促使宝马汽车与自己的目标市场进行沟通，这是因为高尔夫球历来被认为是绅士运动，即喜欢高尔夫球的人，尤其是业余爱好者多数是较高收入和较 高社会地位的人士，而这些人正是宝马汽车的目标市场。宝马汽车鉴赏巡礼活动的目的是在特定的环境里，即在高级的展览中心陈列展示宝马汽车，把宝马的基本特性、动力、创新和美感以及它的高贵、优雅的品

牌形象展示给消费者，并强化这种印象。此外，宝马公司还定期举行新闻记者招待会，在电视和电台的节

目中与顾客代表和汽车专家共同探讨宝马车的功能，让潜在顾客试开宝马车，这些活动也加强了宝马与顾 客的沟通。

思考题：

1．你认为企业设计营销组合策略的步骤是什么?

2．宝马公司的营销组合策略是如何组织咸一个有机统一的?

案例12 “金利来，男人的世界”

1970 年，曾宪梓创办了金利来(远东)有限公司，竖起“金利来”招牌，他立志要办第一流的工厂，生产第一流的产品，创出中国人自己的名牌。经过近30 年的努力，曾宪梓实现了他的志向。如今，金利

来不仅以极其鲜明、充满活力的产品形象，将欧洲风味率先引进香港，而且也成功地竖立起她独一无二的 金字招牌，特别在领带方面，除雄霸本地市场外，更畅销于海内外40多个国家和地区。

金利来公司在“快设计、快制作、快投产、快上市”的口号下，每月更新上市的花样款式不下 200 种，使欧洲各厂望尘莫及。金利来领带很快占领了香港和东南亚市场，同时，在新加坡、马来西亚、泰国、台湾等国家和地区建立了分公司，经营范围也从领带发展到男士系列用品，产品包括袋巾、丝巾、领结、腰封、吊带、衬衫、礼服恤衫、时尚西装、休闲西服、毛衣、T 恤、西裤、便装裤、皮褛、羊绒大衣、袜

子、内裤，以及各种男土皮带、皮包、钱包、皮鞋等皮具制品及匙扣、火机、领带针、烟盒、名片盒等小

五金配饰。1985 年，大陆第一家中外合资的领带厂——中国金利来有限公司成立。1990 年，金利来投资

360万美元，在大陆创立了金利来(中国)服饰皮具有限公司。

迄今，金利来已在大陆建立了广泛的销售渠道和网络，拥有金利来专营店200多家，专卖柜800余间，销售额连年翻番，1997年取得销售额达12亿多元人民币的丰硕成果。1998年金利来在大陆市场淡市不淡，全国销售总收入超过13亿元。

(一)准确的定位

搞产业，产品的适销最为重要。选择生产销路好的产品，对一个工厂特别是刚刚创建的工厂来说等于 是一条生命线，其中，产品的低档与高档的选择对很多企业来讲就是一个重要的问题。低档的产品，可以

适应普通消费者的较低的购买力，因而可能会畅销；但要创出名牌，成为本行业的大家、首户，则必须要 向高档化发展。

20世纪60年代末期，曾宪梓创业之初，金利来仅仅是一间必须通过艰辛的努力才能勉强维持六口之

家生存的手工作坊。但是，曾宪梓却能够在常人无法承受的逆境中，保持创业者极为难得的清醒头脑，以 自己敏锐的目光、令人叹服的商业触角从萌发品牌意识到创立晶牌，终于在香港特定的商业环境中站稳脚

跟，为自己、为自己创立的晶牌找到了一个足以奠定生存、求得发展的空间；在领带的质量上大胆选用欧 洲高档领带原料，在本港生产，领带的价格定在舶来品高价与本港产品贱价之间，并自信地打出自创品牌

金利来，给金利来定下“确立品牌、挑战洋货”的目标，从而为金利来从形成到发展作了最为坚实的铺垫。同时，金利来开始了一系列破釜沉舟但又如雷贯耳般的广告宣传，创造了一个在当时仅仅只有女装世界称

霸天下的另一个引入注目的奇观——“金利来领带，男人的世界”。此举成功地奠定了金利来在香港的名 牌地位。金利来产品的市场定位，以成功的、成熟的男士和上班族中的白领阶层为主要消费对象。其产品

不仅包括领带、恤衫、西装、领结、腰封、皮带及各类皮具等用品，更有各款金属配件，令愈来愈讲求时

尚、渴望突出个人品味及尊崇气质的男士们搭配自如、更趋完美。也许正因为如此，金利来晶牌吸引了更

多阶层人士的追求。

随着金利来的发展壮大，金利来博采众长、洋为中用，大胆地升华金利来的国际名牌形象，从而成功

地实现了金利来产品多元化、国际化的系列拓展战略。

(二)价格策略

1974 年，世界经济整个处于迅速衰退的态势。香港这个世界贸易金融中心自然不能幸免，股票行情

剧跌，许多企业倒闭，无数工人失业，购买力下降导致商品积压，多少商家打出“大拍卖”、“大削价”、“跳

楼价”的招牌来吸引并不热心的顾客。金利来自然也躲不过这场风暴，销售出现下降，产量也自然降了下

来。如果这种情况持续发展下去，则后果不堪设想，因此，金利来领带的降价似乎已不可避免。

在销售不畅的时候，降价是最常见也是最有效的应付措施，价格的降低会吸引更多的购买者。但考虑

到降价必然会使金利来多年来好不容易树立起来的华贵、高级、唯我独尊的形象毁于一旦，曾宪梓最终决

定反其道而行，提价出售领带。对此，同行们议论纷纷，皆笑其不识时务。但是，曾宪梓却认为：领带的

降价，只是受香港经济不景气的影响。由于香港人普遍穿西装、系领带，还很追求名牌，所以领带市场的 需求仍然很大。在提价的同时，曾宪梓又马上派人到欧洲市场选购花色款式更新、品种更齐全的货品投放

市场，尽可能照顾到不同年龄、不同消费阶层、不同性格人群的喜好。

当领带业其他厂家忙于进行降价大战的时候，金利来的提价策略引起了一阵轰动。昂起的价格，像昂

起的头颅，傲视着同业。这更提高了金利来在人们心目中的地位。身份高了，自然会吸引众多顾客来购买。

这样一来，销售量并未见比以前下降。与那些纷纷降价的领带相比，金利来不但保住了自己的地位，反而

提高了自己的身价。在一片低迷的领带市场上，金利来的光彩格外夺目。当世界经济复苏姗姗到来的时候，金利来的光彩就更非昔日所能比，也非他人所能比。而那些数十年来在香港不可一世的外国名牌产品，有 的被淘汰出香港市场，有的从此销声匿迹。

在金利来近30年的发展过程中，金利来从不加入减价风潮。1998年对工商企业界而言是艰难的一年，许多厂商纷纷采用降价销售、收缩规模等消极手法以求生存，金利来没有跟这个潮流，坚持顶住不减价。

金利来认为，减价是下下策，后患无穷。商品经过厂家、经销商、消费者三个环节，减价的损失不是厂家

就是经销商承担，总会伤害某一方，最终会伤害消费者。金利来一向奉行的价格政策是：全国统一批发价，统一零售价，不降价，确保消费者的利益。

(三)广告的魅力

在传媒如此发达的当今社会，广告具有巨大的力量，可以说是翻手为云覆手为雨。70 年代初，金利

来刚刚兴盛不久的时候，中国大陆的“乒乓外交”以小球推动了地球，乒乓球由此变得格外引入注目。不 久，大陆最负盛名的乒乓双雄庄则栋和李富荣要来香港表演，一时引得港人议论纷纷，等待着一场好戏上

演。因为庄则栋是世乒赛连续三届的冠军，而李富荣则是连续三届的亚军。庄、李来港表演，自然会有电

视实况转播。精明、敏锐、果断而富有魄力的曾宪梓盯上了这个难得的机会，与负责电视转播的香港无线

电视台总经理陈庆祥谈妥了购买庄、李之战的电视转播特约赞助权事宜。

一代乒乓球王庄则栋和李富荣的表演赛开始了，多少双眼睛，一眨不眨地盯住了那小小的电视屏幕，而屏幕上金利来的广告也一丝不损地映进了观众的脑海，小小银球伴随着“金利来领带，男人的世界”的 广告词风靡全港。

这次广告，果然取得了巨大的成功。庄、李之战是短暂的，而广告的效应却不断延续了下来。不到一

个星期，乒乓球比赛的盛况轰动全港，金利来领带由此更加名声大噪起来，成为香港家喻户晓的名牌。买

金利来领带似乎成了一种时尚，领带的价格由每打 45 港元上涨到了 100 港元，直逼外国进口同类领带价 格，但仍然是供不应求。

在大陆做广告则是金利来另一次非同寻常的杰作。1981—1982 年间，伴随着改革开放的大潮，中国

大陆兴起了 50 年代以来第一次西服热。从国家领导人，到穷乡僻壤的头面人物，都脱去几十年一贯的中

山装而换上西服，领带一下子成为大陆的抢手货。作为世界著名的领带大王，自然不会放过嘴边的这块肥

肉，曾宪梓决定进军大陆市场，但与众不同的是，他的进军却是雷声隆隆而雨不至——只做广告而不发货。

他派人在大陆各主要电视台、报刊上大做金利来领带的广告，那句广告词“金利来领带，男人的世界”迅 速成为大陆人耳熟能详的流行语，但是，大陆的大小商店里却一直没有见到真正的金利来领带。等着进人

“男人的世界”的顾客在焦急地打听哪儿有金利来，等着销售金利来领带大赚一笔的商家在焦急地询问批 发商金利来何时到达；善查秋毫的新闻界也为金利来的迟迟不到感到纳闷。但曾宪梓不理睬有些部下的建

议，还是让他的领带在仓库里休息，似乎是一个梦还未做完。

好一个稳坐钓鱼船的曾宪梓!他这一手钩得多少人在为金利来而焦急、渴望，而这无疑都大大提高了

“金利来”在大陆人心中的地位。

金利来终于在大陆露面了!这可真称得上是“闪亮登场”。1983年，曾宪梓一声令下，大批金利来领带

如浪潮般迅猛冲进大陆的大小商店。那份华贵、那份高档，再加上久久的渴望，一下子抓住了顾客的心，许多人以系金利来领带为莫大荣耀。金利来领带在大陆的销售大获成功。

(四)品牌保护

踏人如年代的港商，大部分已经清楚地认识到建立名牌、争取市场占有率，保持优越的竞争地位以及

维护名牌形象的重要性。香港(信报)在(金利来最宝贵的资产是本身牌子)一文中分析指出：“金利来牌子 的成功是花二十年时间建立消费者对„金利来‟牌子的信心。这是该公司最重要的资产，消费者相信该牌 子代表一定的品质保证。”

“创名牌难，保名牌难上加难”。一方面，名牌创立后，立即会有假冒产品出现，危及品牌的声誉，甚至使其毁于一旦。另一方面，企业内部可能认为名牌已经确立，只需卖牌子而不必注重质量，使牌子失 去市场。在名牌的确立和维护方面，金利来的具体实施办法主要表现在生产过程的严格控制，确保质量稳 定。金利来拥有从德国引进的先进的领带生产设备，并大量招揽专业和兼职的一流设计人才，专门为金利

来设计领带花样，还从西方设计师送来的样品中，挑选最时髦、最合适市场的款式，不断充实金利来的品

种花样；另外，金利来的全部料子都从意大利、法国、德国、瑞士、奥地利等国家选购。

其次是金利来从不像其他牌子会在节日或淡季降价推销，并在各地区保持价格统一，从而维护了名牌

产品的形象。另外，为了持久地巩固名牌产品形象，金利来不惜花巨资进行不问断的广告宣传。而且，金

利来在各地建立专营店以及在各大型百货公司开辟专柜的方式，也对维护名牌形象、打击假冒产品，起着 不容忽略的重大作用。今天的金利来为适应不同国家、不同阶层、不同类型的顾客的需要，力克群雄，每年推出5 000个花

款，每个花款4种颜色一共近2万个花色，不仅令自己永远立于不败之地，而且还起着领导潮流的主导作

用。(汤定娜等：《中国企业营销案例》，高等教育出版社 2001年版)思考题：

1．金利来定位于男士产品之后还可不可以向其他目标市场扩展?为什么? 2．金利来的价格策略可否推广?为什么?

3．像金利来那样在广告之后故意推迟供货会不会产生什么不利局面?为什么? 4．假设你接受了金利来在中国大陆市场下一步的促销任务，促销组合如何安排?

案例13 娃哈哈的品牌延伸

1998 年 6 月娃哈哈的“中国人的可乐”非常可乐碳酸饮料开发成功。非常可乐是否仍然采取品牌延

伸策略以娃哈哈为品牌推向市场?娃哈哈集团总经理宗庆后正在思索着。

(一)娃哈哈的起步

1987年，杭州。宗庆后带领两位年老体弱的退休教师靠借款14万元办起了一家只有十几平方米，以

经营纸张铅笔等文具为主要业务的校办企业经销部，这就是今日响誉大江南北的娃哈哈集团公司的前身。

20世纪80年代后期，正值改革开放大潮席卷整个中国，人民生活水平普遍提高，人们对物质生活的 要求也不断提高。人们要吃饱，人们更要吃好。于是，各种营养滋补品应运而生。然而市面上这五花八门、名目繁多的营养品中惟独缺少一种专门供儿童用的营养液。而这些老少皆宜全能型产品普遍含有较高的性

激素的报道不断见诸报端，使家长们避之惟恐不及。

通过调查发现，在被调查的3 000多名小学生中，有1 336名患有不同程度的营养不良症，缺铁、缺

锌、缺钙等营养成分的有44.4％，主要原因是由于独生子女溺爱，导致了挑食、偏食，营养不全以致身体

素质下降。中国有4亿多儿童，由于历史原因，60年代的生育高峰必将导致90年代又一次高峰，儿童人

数有增无减，目标市场广阔，潜力极大。

娃哈哈的创办人宗庆后瞅准了这个市场空当，着手开发儿童营养液。他请来了当时惟一设有营养系的

浙江医科大学教授，运用中国传统食疗理论，结合现代营养学合理营养原则，同时邀请中国有名望的营养

学家进行反复论证，进行大量动物和人体试验，取得一系列宝贵数据，推出了中国第一支儿童营养液—— 娃哈哈儿童营养液。

娃哈哈儿童营养液营养成分齐全，不含性激素，味道可口，更突出的是它切中了独生子女们挑食厌食 以致营养不良的要害，解决了令家长们头疼不已的问题。为了广泛宣传这一诉求点，从 1988 年起，每晚

必在新闻联播前的黄金时间推出广告：活泼健康的孩子蹦蹦跳跳地摇着营养液：“喝了娃哈哈，吃饭就是

香。”数年如一日的地毯式轰炸把娃哈哈送人了千家万户，当年就获利38万元。

娃哈哈凭借成功的产品，辅以有效的广告宣传，提出了打动人心的独特销售主张，将特别的爱奉献给 特别的目标市场，取得了巨大的成功，并为日后的进一步发展奠定了坚实的基础。

(二)新产品开发与目标市场拓展

娃哈哈儿童营养液稳稳占领了儿童市场，但宗庆后并不满足。娃哈哈在巩固儿童市场的同时，发起向 其他市场的进攻。

首先娃哈哈集团将银耳燕窝营养八宝粥推向中老年市场，广告诉求也从“妈妈我要喝”转变为“送给

你的丈母娘”。暗示着娃哈哈推出的产品不仅再针对儿童，而且适合成年人。

其次娃哈哈纯净水的推出瞄准了青年市场。为了打动青年一代，1996 年企业让青年人喜爱的偶像歌

星景冈山登台亮相。一曲“我的眼里只有你”深情动听，人们从他的眼中看见了钟情的娃哈哈纯净水。1998 30

年指定毛宁为代言人，以一首“心中只有你”在全国巡回演出，12个城市签名卖水送歌，他的健康的新形

象感染了消费者。1999年以“健康，纯净，爱你，爱他”的广告片推出了王力宏，他微笑着展示。娃哈哈

纯净水，对你吟唱着“爱你就等于爱自己”。几乎无人可以抵挡他们的魅力，几乎无人可以抗拒娃哈哈的 吸引力。

也许有人认为带有儿童色彩的品牌不可能朝成人产品延伸。其实不是，儿童味比娃哈哈浓多了的米老

鼠品牌的成人用品照样畅销；海尔兄弟活泼可爱，儿童味十足，海尔晶牌却渗透到千家万户。可见，儿童

味浓的产品并不是仅可用于儿童产品的推广。相反，由于童趣和亲和力，某种程度上能获得成人的特殊青

睐，至少不产生反感和排斥。娃哈哈正是以一张滑稽的“笑哈哈”顺利地由儿童市场拓展到成人市场。

(三)产品的品牌延伸

娃哈哈公司1992年开发出果奶系列产品，此前，乐百氏的乳酸奶早已上市，为乳酸奶市场第一品牌。

娃哈哈运用“给消费者以实惠”的方式，在杭州市首先推出跟进性产品——“甜甜的，酸酸的”的果奶，加入乳酸奶市场竞争队伍。以后随产品结构的调整，经营重心逐渐转移到果奶上，以至完全取代儿童营养

液，成为企业当家产品，果奶市场上升为全国第二位，与乐百氏形成势均力敌的竞争态势。

1995年，在全国乳酸奶市场趋于饱和的情况下，娃哈哈推出了市场前景看好的新产品纯净水，“我的

眼里只有你”的感性诉求广告以水制品广告第一出现在中央电视台，在瓶装水市场技压群芳，形成目前娃

哈哈、乐百氏、养生堂三大全国性品牌争霸天下的市场格局。

1997年首创AD钙奶，推出这种由国际营养学院推荐、能维护健康和营养平衡、更有利于钙质吸收的

新产品。后又推出200毫升的大容量、低价格的AD钙奶，由于消费者得到了经济上的实惠而十分畅销。

这些新产品都举着“娃哈哈”这一知名品牌打人市场，宗庆后采用的是品牌延伸战略。所谓品牌延伸

指企业尽量利用已成功的品牌来推出其他系列，其他类型的产品，即产品组合中所有产品都采用同一个品

牌。品牌拥有极高的忠诚度，在消费者心目中牢牢占位，成为一种产品，甚至一个行业的代名词，这是品

牌应追求的理想境界。像P&G那样每推出一种产品就推一个新品牌，在媒介与人力资本飞涨的今天，是需

要强大的财力和管理能力为后盾的。宗庆后面对推广新品牌高风险、高成本的巨大压力，他对品牌延伸做 了一系列的可行性研究。

饮料企业的成长无一例外是“不积跬步无以致千里，不积小溪无以成江河”，指望一口吃成个胖子往

往是失败的开始。因此，应集中财力物力优势搞好一种品，之后，利用消费者对已有品牌信任的优势，缩

短产品渗透期，从而使品牌优势得到延伸。

中国市场竞争在国人看来似乎比较激烈，但与发达国家相比是轻量级的，许多行业并未出现营销网络

资源在同行中占有绝对优势的霸主品牌，近几年出现的几个霸主也只不过是昙花一现。比如纯净水，一直

未出现全国性的领先品牌，“乐百氏”、“康师傅”都是从不同行业跨人纯净水市场，并成为领头兵。同样，八宝粥除了“亲亲”销量略微领先外，还未产生品牌忠诚度极高的品牌。尽管“娃哈哈”让人首先想到的31

是营养液，但对娃哈哈品牌，大家有一种熟悉感，至少觉得八宝粥的卫生和基本质量有保障。当娃哈哈与

一个大家不熟悉的八宝粥品牌在一起时，消费者挑中娃哈哈的概率还是很高的，这就是娃哈哈进入八宝粥

市场的机(汤定娜等：《中国企业营销案例》，高等教育出版社 2001年版)。

思考题：

1.娃哈哈目标市场拓展是否成功？为什么？

2.品牌延伸是否考虑产品本身的特性？如果娃哈哈涉及到食品以外其他行业时还能采用品牌延伸战 略吗？

3.娃哈哈初次进入营养液市场时的环境如何？

案例14 美国的政府采购管理

美国政府的采购制度起源于自由市场经济时期，完善发展于现代市场经济。1783年美国宣布独立，其

后9年内美国政府一直沿用自由采购制度，这种采购与其他组织的采购模式几乎是相同的，没有严格的法

律约束，因而随着政府采购量的逐年提高，许多弊端和不适凸现出来，于是美国政府于 1792 年起开始逐 步立法。1861 年制定了一项法案，要求每一项采购至少要有 3 个投标人；1868 年国会立法，确立公开开

标和公开授予合同的程序；直到 1948 年，美国一直沿用各政府部门分散采购、由专人全局负责的采购形 式，包括民用部门大宗采购都是由政府各个部门和行政机构分别进行的。尽管与自由采购制度相比，美国

政府的政府采购的严密性和科学性有了重大的提高，但弊端处处可见。1949年，胡佛委员会对美国政府采 购状况进行了数年调查后，指出了美国政府分散采购存在的几大弊端：缺乏统一有效的采购组织，采购效

率低；政府采购价格高于私营采购价格；多重采购，物资浪费；采购人员过剩，素质低，无法进行有效的

监督和评价，该委员会提出了规范和统一采购行为的建议报告。

正是由于这些弊端没有根除，1949年美国政府决定放弃已经实行了150年的采购模式，实行集中采购

管理；1949 年美国国会通过了《联邦财产与行政服务法案》，赋予美国联邦事务服务总局为联邦政府的绝

大多数民用部门组织集中采购的权力，统一了政府采购政策和方法，从而确立了美国政府集中采购的管理

体制。50 年来，GSA 制定颁布了《政府采购条例》，有效地组织了美国联邦政府的货物、工程和服务的全

面采购。但是仍有许多部门、机构可根据特殊需要进行自行采购，这些民用机构是：原子能委员会、农业

部、商业部、内务部、司法部、财政部、国家航空航天局、邮电局、田纳西管理局、退伍军人局等。进入

20世纪90年代，美国的政府又对采购体制和规则进行了改革，陆续颁布了《联邦采购合理化法案》和《克 林格尔—科亨法案》。

经过 200 多年的发展，目前美国政府采购已不是具体的采购行为，而是已发展成为一套完整的集理

论、实践、管理于一体的政府采购制度。美国国会和有关部门制定了大约500种政府采购法规，形成了以 《联邦政府采办法案》和《联邦政府采购条例》为核心的法规体系。美国政府现在努力实现采购模式由集

中采购向集中与分散相结合的系统化方向发展。目前，美国政府采购广泛使用采购信息系统，主要有：政

府采购电子公布系统、采购通知服务系统、采购计划资源系统、在线式采购商务系统、联邦供应服务的库

存及配送程序、特别需求订购程序、联邦供应计划服务系统、基于政府采购卡的采购管理系统等。美国政

府不断学习扩大运用商业化采购的成功经验、方法、技术和策略，发展电子商务方式。

美国政府采购分为联邦政府采购、州政府采购和地方政府(县、市、镇、学区政府)采购三部分。联邦

政府采购机构由联邦事 GSA)负责，联邦事务服务总局是联邦政府从事政府采购的专职机构，1949 年《联

邦财产与行政服务法》授予GSA政府采购权力，负责除国防部、海岸卫队和国家航空航天局以外的所有联 邦政府采购任务，是美国政府采购管理体制中最高层次的管理机构。联邦事务服务总局由总局和其下设的

地区分局两个层次组成。总局编设3个处、10个办公室和1个委员会。从美国各州及地方政府的采购情况

来看，美国政府采购又表现出相当的灵活性，美国 50 个州和 81000 多个地方政府(县、市、镇、学区)大 多数设有采购部门，只有少数部门由于采购活动的特殊性而自行采购。州政府和地方政府采购机构除没有 常规主体业务部门外，通常还设有采购顾问机关、标准委员会和技大规格委员会等，以利于州政府和地方

政府采购机构圆满完成采陶任务。州政府和地方政府采购机构通常采用合作采购和联合采陶方式进行采购，以增大合作体的采购量，降低采购成本。美国除政府专职采购机构外，还设有采购专业协会。美国政府采

购专业人员组织和参加的采购专业协会主要有美国全国政府采购研究所、全国州采购官员协会、全国采购

研究所、全国教育采购员协会，全国采购管理协会、美国医院物料管理协会、全国财产管理协会后勤工程 师协会。美国政府对采购人员的要求也是极为严格的，要求必须通过认证机构的资格审核，认证机构主要

有公共采购认正理事会、全国采购管理协会、全国合同管理协会、后勤工程师协会。

1984 年后，美国政府采购大体上是通过谈判采购或者招标采购完成的。前者同一般的大型商业采购 活动没有严格的区别，需要同多个目标商家分别进行细致的谈判，最终确定合作伙伴，像通用、IBM、微 软、戴尔等集团公司都是美国政府的供应商；后者是美国政府比较传统的采购方式，一般是密封招标，美

国政府发出采购信号，各商家按照自身的条件制作标书，参与竞标活动。

前面提到美国政府采购人员需要通过专业机构资格认定，实际上这是美国政府采购活动的品质的重要

保证。美国目前有一支业务素质较高的专业采购队伍，其中拥有 30000 名采购专家，15000 名采购官员，并有一套完整的培训管理制度。美国政府采购人员有3种类型：一是合同官员，二是采购官员，三是采购

经办人员。合同官员类型由合同官员、合同谈判官员、合同管理官员、合同终止官员、采购分析官员、成

本分析官员、法律顾问等组成；采购官员和经办人员类型由采购、供应程序管理人员、市场及运行分析人

员、质量管理人员、政府财产管理人员、财务人员、审计人员、法律人员、小型企业分析人员、运输管理

人员、后勤管理人员等组成，这些人员必须具有专门知识、技术和能力。同企业的采购人员一样，这些人 员也要经历严格的培训，比如负责大宗商品或具有高风险商品和服务的采购官员必须受过高等教育，要经

中央政府培训。负责小额商品采购的官员由部门进行培训。通过培训，这些采购人员必须掌握以下系列知

识才能通过资格认定：政府采购道德准则、国际国内市场运作、商业运行规则、经济学原理、政府采购内

容的专业知识和供应管理知识、政府采购程序、政府采购法律、国际采购法规与惯例、国家经济宏观调控

和政府采购政策、国际货币制度、政府采购技术、采购对象的价格构成和定价、社会公共关系知识、政府

采购保障与安全知识。培训合格的官员，并通过资格认证、主管部门注册后才能上岗任职。美国政府采购

人员资格认证称号有：专业公共采购员(P．P．B．)、注册公共采购官员(C．P．P．O．)、注册采购管理

员(C．P．M．)、注册专业合同官员、注册专业后勤师等。

思考题：

1．通过本案例分析美国政府采购的特点分析美国政府采购遵循的原则，并根据其采购行为。

2．试分析政府采购的特点，政府采购与其他类型采购的区别是什么?

3．试举几个非营利组织的采购活动，并总结其采购目标、性质等特点。

案例15 柯达与富士在中国市场上的竞争

说起中国的感光业市场，人们通常都说是“黄、绿、红”之争，指的就是柯达、富士、乐凯之争，其 他品品牌还有柯尼卡、爱克发等。但霸主地位的争夺只是柯达与富士之间。伊斯曼·柯达公司是目前全世 界最大感光材料生产厂商，创办于1880年，至今占据着世界感光业的霸主地位，占世界市场的42％左右。而富士则是“二战”后才成立，直到20世纪80年代才有影响力，占据世界第二位。两家公司的竞争一直 都是非常激烈的。首先体现在产品上，就是针锋相对——两家公司的产品结构几乎完全一样，都包括以下 四类产品：

民用影像产品：民用普通胶卷，民用相机等。

专业影像产品：专业胶卷，专业照相机，数码影像产品等。

磁记录产品：录音、录像带，电脑存储媒介等。

医疗产品：各类x光胶片，医疗成像系统等。

双方在中国市场的争夺非常激烈。在中国，本来是柯达先进入，但开始可能没有重视富士的实力；富

士在 80 年代后期发起大规模攻势，反而占了优势。目前，在中国的民用普通胶卷(特别是 100 度)市场，富士的份额超过 40％，而柯达低于 40％，但在其他产品系列上，特别是专业产品和医疗产品，则是柯达 占了绝对的优势。因为中国在感光产品市场上存在巨大的发展潜力，两家公司对中国市场都志在必得，在 产品的促销、分销等策略上层开了激烈的竞争。以下仅在分销策略上对两家公司进行一些比较。

1．柯达在中国市场的主要分销策略

柯达在中国市场的基本目标，是保持其在专业、医疗产品上的绝对优势，力争在民用产品上打败富士，以达到对中国市场的占领。在销售渠道策略上，柯达在多数产品上都采用垂直型营销系统，其中较突出的 特点是采用较短的销售渠道：中国设厂——区域分销——零售商。柯达一直想在中国直接设厂，到 1997 年5月，柯达已先后兼并了汕头公元胶卷厂和福建福达胶卷厂，从而直接在中国生产胶卷。这样，胶卷从

出厂到达最终消费者，经过的渠道很短。而在渠道宽度上，柯达选择的经销商数量并不多，其特点是经销

商专业化，不同类别的产品由不同专业公司代理。在广州，柯达的民用、专业、磁记录和医疗产品分别由

相关行业专业性很强的公司代理。而在民用产品零售点上，则主要集中在两方面：一是柯达专卖店，一是 百货大楼的摄影器材部。柯达在中国的很多大城市直接设立办事处，办事处市场部按不同产品设立不同产

品部，负责所在区域的产品相关工作。办事处与经销商联系紧密，因为不同产品由不同专业经销商负责，权责分明，整个销售网络比较完善。

在对专卖店的管理上，柯达公司在地点选择、赞助、技术培训等方面，都投入更多的人力、财力、物

力。柯达很多专卖店的位置选择在一个城市中的黄金地段。例如，广州的世贸中心附近，中信大厦、天河

城，深圳的地王大厦，都有柯达的专卖店，外观华丽，给人以大公司的形象感。总体上，从产品出厂到到

达最终消费者，或者说在整个市场后勤管理上行了有效的管理。

2．富士在中国市场的主要分销策略

柯达公司都进富士目前在100度胶卷上占着优势，其他产品虽然市场占有率低于柯达，但由于绝大数 人熟悉的就是胶卷，因而富士品牌形象也是深入民心的。其在中国的目标是保持胶卷上的领先优势，以此

为基础，扩大其他产品的市场占有率。具体分销策略中，富士在多数产品中也采用垂直营销系统，但在销

售渠道的长度上，富士与柯达明显不同，采用较长的销售渠道：日本厂家——中港澳总代理——中国区域

代理——主要城市代理——零售商。富士在中国销售的产品，除了少数以外，例如相片的冲洗液，是在新

加坡生产，其他绝大多数产品都在日本原地生产。在经销商选择上，也与柯达不同。富士的中港澳总代理

——香港富士摄影器材有限公司，是其在中国、香港、澳门的独家经销商。而在中国的区域分销上，除医 疗产品等少数产品，因为专业性很强而由专业医疗公司代理，其他产品并没有像柯达那样严格按不问产品

选择专业代理商，仅少数由一家公司经销。在民用产品的零售点上，富士与柯达是一样的，主要都集中在

自己的专卖店和百货大楼的摄影器材部。

与柯达相比，另一大区别是富士在中国的绝大部分工作，由其中港澳总代理负责，自己不直接参与管

理。在中国北京、广州、上海和成都的四大办事处，是直属于香港富士摄影器材有限公司的，分别负责华

北、华南、华东、华西地区的相关工作。这样，日本富士公司没有直接接触在中国的经销商，市场开拓工

作亦都由总代理的办事处负责。富士采用这种方式，在总体上可以节省资源，但不足之处亦显而易见，那

就是自己不能完全把握一切工作，因为总代理并不能总是与自己一致。所以相对而言，富士与中国各级经

销商的联系不够紧密，近年来在开设影像专门店的成绩不如柯达。

3．柯达、富士不同竞争策略分析

一个企业在竞争中采取怎样的策略，受很多因素影响，其中起决定性作用的是企业在该行业中的地位。菲利浦·科特勒在《营销管理》中提出竞争中企业的四种地位：领导者、挑战者、跟随者和补缺者。若说 在全世界，那么无疑柯达是领导者，而富士是挑战者。在中国市场的医疗产品和专业产品上，柯达是领导

者，但在普通胶卷市场上，则两家公司的地位非常接近。目前富士市场份额仍占第一位，因而可以说富士

是领导者，柯达是挑战者。作为世界范围的领导者，柯达在中国普通胶卷上稍逊于富士，它无论如何是不

会心甘情愿，因而近年来大举进攻富士。1997年，柯达公开表示，要在未来5年内在中国投入15亿美元

而不求回报，以达到最终挤垮乐凯、打败富士的目的。虽然柯达在美国本土和其他国家的经营面临重重困

难，宣布要在全球裁员一万，以降低成本；但在中国并不裁员，反而大规模增加投入，这可见柯达对中国 市场的高度重视。兼并公元、福达，是其全面进攻策略的体现之一。在其新产品，如数码相机、电脑光碟 的大规模推广上，亦可看出柯达占领中国市场的决心。而富士也不甘示弱，不会把在胶卷市场的领先优势

拱手让给柯达，它凭着在中国市场已有的基础，全面反击，特别体现在胶卷产品上。在1997年5月至10 月半年之间，富士连续推出两代胶卷新产品，5月份推出SUPER-HG系列胶卷，取代原来的HR系列胶卷。

而仅仅几个月后，又推出SUPER晶彩胶卷系列，与柯达推出的金胶卷系列全面对抗。同时，针对柯达对专

支店的大规模投人，富士在 1997 年下半年推出新的影像服务专卖店形象，原来的专卖店全部进行新的装

修，形象焕然一新。目的很明显，就是要保持胶卷的领先地位。

从上面两家公司的比较中可见，富士的销售渠道较长，市场后勤管理上稍逊于柯达，这在客观上有两 方面负面影响，一方面是产品经过各种渠道多次转运后，富士公司对产品不能很好控制，给伪冒产品有机

可乘。目前市场上富士的伪冒胶卷较多，而柯达的则很少见。另一方面，几种不同类型的产品由同一经销

商负责。例如在广州，富士的民用胶卷、数码相机和磁记录产品都由同一经销商负责，而柯达的则分开由

三家相关行业的公司负责。这样，宙士的那家经销商可能只注重畅销的产品，而对相对不畅销的产品支持

不够。近一两年，同赴在推广数码产品和电脑光碟，柯达取得的成绩比富士好得多，特别是电脑光碟，柯

达的销售量在广州已排在前几名，而富士的则比较少见。

目前，在中国市场，两家公司在不同产品的地位没有改变。但比起几年前，柯达的影响已越来越大。

除了分销策略上，在其他各个方面，两家公司也一直都对抗着。可以预见，未来柯达与富士之争将会更加 激烈。

思考题：

1.请比较柯达与富士使用的分销策略有什么不同? 2.柯达与富士哪个是胜者，为什么?

案例16 小灵通冲击中国电信业

小灵通以“有线的价格，无线的享受”在中国电信业发展中异军突起。据有关方面透露，到2001年

底，小灵通在全国总用户已经达到1200万户，成了不可轻易取消的业务种类。今年小灵通的发展目标是

用户总数突破2500万户，超过联通大力推广的CDMA义务。

小灵通是一个特殊的产物。经历了风风雨雨，几经波折，不断突破政策界限，跌跌撞撞发展起来的特

殊业务，从不许发展到成为固定电话的补充和延伸，到变相拓展移动业务，从中小城市逐步向大中城市拓 展。直接挑战信息产业部关于小灵通只许在京沪穗等大城市以外地区发展的最后一道防线，兵临北京、广

州、上海城下，大军压境逼宫，形成全面突破之势。

在小灵通不断地挑战面前，我们的管理水平、管理手段、管理力度都不断地受到了考验。可以说，管

理者的一些表现是不能令人满意的。信息产业部对小灵通的发展还是“不鼓励、不支持”。

小灵通是什么？一种无绳电话而已，它在中国允许发展时的标准是十分明确的，即应该是固定电话的

补充和延伸，并且只许在京沪穗以外的中小城市发展，这些，信息产业部都是有十分明确的政策界定的。

换言之，小灵通要发展，就必须恪守固定电话的属性，不应有移动电话的功能与属性。小灵通的技术 开始的确是落后的技术，但它在一定程度上又是经济适用技术，尤其是它建立在中国电信固定网络基础之

上的服务功能，使它的建设成本大为降低。信息产业部给予了它低廉的价格，月租费20—25元，每分钟

通话费0.15—0.20元，即使这个低资费在许多地方也没有执行，而是更低。

小灵通的技术手段不断改进，服务功能不断扩大，资费甚至也不断降低。在福建、广东、海南等地小

灵通的资费五花八门，月租费最低的18元，前三分钟基本上0.20元，三分钟以后有的0.10元，有的只

有0.08元。在海南，城市之间的通话区间费都忽略不计，比固定电话还便宜。

在小灵通日甚一日的发展中，推广者日益不满足于固定电话的延伸和补充，不满足于城乡结合部和边

远地区的发展限制，意欲分得移动市场的一杯羹。于是450兆的CDMA无线市话系统悄悄违规地开建了；

于是，小灵通手机的功能渐渐地多了。有资深通信分析人士认为，对待小灵通的办法其实很简单，单向收

费，降低资费就立即可以蒸发小灵通。而且如果两年前移动通信资费就降下来，根本就没有小灵通的发展

空间。事实上，许多地方的移动运营商已经与小灵通展开了价格对决，资费水平降到了非常低的水平。

在信息产业部日前公布的《电信业务分类目录》中，也没有出现小灵通的字眼。原先小灵通的定义采

用的是接入网技术，现在有些地方已经变成无线通信网了。在福建泉州，小灵通已建成了灵通网，实现了

福州、泉州、厦门之间的漫游。高速、宽带、短信、彩信业务等等，这些手机才有的功能，小灵通也在逐 步地发展了。

它冲击了移动市场，降低了移动通信的利润空间。目前，海南移动出现了亏损，福建联通也出现了亏

损。中国通信市场发展面临着考验。有分析人士认为，小灵通问题的出现是中国电信体制改革不彻底的产

物，更是政府监管严重缺位的表现形式。电信改革是为了打破垄断，将固定电话与移动电话分开经营，并

且引入竞争机制，激活电信市场。但由于改革不彻底，资源配置不科学，固定电话的自然垄断并没有真正

被打破。这也是小灵通得以快速发展的一个十分重要的原因。

思考题：

1.从市场竞争的角度来看，请分析小灵通存在的合理性。

2.作为挑战者小灵通今后的发展前景如何？

案例17 乐凯挑战国外品牌

20世纪80年代初，当世界上还只有美国、日本、德国3个国家能生产彩色胶卷时，乐凯公司打破了

外国人“中国 10 年之内研制不出彩色胶卷”的断言，仅用 3 年时间就研制出我国第一代彩色乐凯Ⅱ型胶

卷，从此开始了挑战外国品牌的艰难历程。90年代初期，乐凯彩色胶卷曾占有国内彩色胶卷1/3的市场份

额。然而，自95年下半年以来，乐凯彩色胶卷面临着前所未有的“红、黄、绿”大战(红色是中国的“乐

凯”，黄色是美国的“柯达”，绿色是日本的“富士”)。由于中国市场的巨大潜力，国外大公司将发展战 略的重心转向中国，投入巨资在各种媒介上掀起声势浩大的宣传攻势，大建专卖店、连锁店，以大大低于

本土的零售价(柯达在美国的零售价约 5 美元左右)倾销给中国消费者。柯达公司计划从 1997 年起在 5 年

内投入中国市场15亿美元而不图回报，据说目标是拖垮“乐凯”，并最终打败富士。此外，走私给“乐凯”

造成了更严重的冲击和威胁。在激烈的竞争中，“公元”、“福达”等国产彩色胶卷相继落马，头戴王冠的

“乐凯”成为民族感光工业的最后一面旗帜，但是市场份额已从占有三分天下退居第三位，保住了不到20％ 的市场份额。世界胶卷行业的头号霸主柯达公司乘虚而入，向乐凯公司提出控股合资，意在消灭“乐凯” 这一品牌，并把乐凯变为柯达的一个加工厂，乐凯的答复是：“不!”乐凯公司表示，尽管实力悬殊，决不 退出竞争。

乐凯公司挑战国外品牌的主要战略是：

1.组建企业集团。乐凯是国务院首批批准组建的 57 家大型企业集团之一。化工部“三巨头”——第

一胶片厂(保定)、第二胶片厂(南阳)与感光技术材料开发中心(沈阳)于 1992 年 6 月正式合并，组成乐凯

胶片公司。12月又与南京528厂达成协议，合资生产彩色扩印机，配套成龙，全面出击。

2．开发新产品。乐凯集团建立了一支高素质的科技队伍，科技领先，以新取胜。仅用 3 年时间就将

彩色胶卷更新换代3次，走完了国外彩卷近50年的发展历程。连续推出多种型号的彩色胶卷和彩色相纸，技术性能可以和国外同类产品媲美，受到摄影家和消费者的喜爱。

3．低价格竞争。以廉取胜是乐凯的一张王牌，利用价格低于进口彩卷30%。左右的绝对优势吸引了大

量消费者。目前销售量最大的感光度为100的进口彩色胶卷在我国市场的价格之所以低于国际市场和本土

价格，就是因为有“乐凯”的存在。

4．开拓新市场。目前美国人年均消费彩卷2.8个，我国不到0.05个，仅占美国人的1/56。中国彩卷

市场的潜力在工薪阶层和农村，乐凯凭借低价优势向工薪阶层和农村发展，在每个县建立彩扩点，培养摄

影专业户。在国际市场上，采取你打进来，我打出去的战略，将彩卷销到“柯达”和“富士”的后院，出

口美国、日本和德国，又进军独联体。采取渗透、拓展、突出重点的战略，建立国外市场的区域优势。1995 年，乐凯有25％的彩色胶卷和22％的相纸销往40多个国家和地区，成为世界6强之一，拿到了与国外名 牌同场竞技的入场券。

5．加大宣传力度。乐凯在资金拮据的情况下增加了宣传费用，在中央电视台和有关报刊杂志大做广

告，并开展摄影大赛等多种促销活动。

6．加强销售服务。乐凯在有关城市建立彩扩点，引进全新先进彩扩设备，让顾客拿到称心如意的彩

照。（市场报1997.9.10）

思考题：

1．乐凯集团向国外品牌挑战采取了哪些进攻战略?

2．乐凯集团今后还应采取哪些更有效的战略以取得竞争胜利?

案例18 沪上老年用品市场细分

1.沪上老年用品市场趋向细分化

随着社会敬老风气的弘扬，上海老年用品市场呈现新亮点人吃、穿、用商品得到有效开发，并成为新 的经济增长点。据统计，中国老龄人口将达4亿，上海现有60岁以上老人233.57万人，占总人口的18％。

老年用品市场是夕阳事业中的朝阳市场，具有很大的发展潜力。特别是在社会保障体系日趋完善、老年人 生活质量大为提高、生活方式发生巨大变化的情况下，这一市场将越发显得生气勃勃。

目前，上海老年用品市场出现了细分化的特点，按年龄划分为三段：60—70岁的，突出旅游文化用品 的需求；70—80 岁的，突出自我保健，生活自理用品的需求；80 岁以上的老人，突出延年益寿、保健康 复用品的需求。

老年食品市场如今丰富多彩，不仅有传统的甜酥食品、休闲食品、时令糕团等时令食品，还有现代的

保健食品、食疗食品、绿色食品，以及讲究热闹、体现情趣的寿星宴、寿星面等情趣食品，并有适应老年

人常见病和多发病治疗控制、调理、进补的食品补品和药品。

穿着用品市场里不仅有按照老人体型制版样的特定规格的服装、皮鞋、布鞋、运动装、帽子，还有老

年人用的化妆用品，包括乌发娟油膏、抗皱护肤用品、淡妆化妆品以及以黄金和玉石为主的首饰用品。

日用品市场不仅供应老人晨练用的健身球、健身剑、运动衫、运动鞋等体育锻炼健身、健美用品，和

老人修身养性用的琴棋书画用品、报刊杂志影碟用品、种养的花卉，还有让老年入耳聪目明的助听器、老

花眼镜、放大镜及让老人健脑防衰老的老人玩具，并有让老年人学会自我保健，有效地控制常见病、多发

病的自我测量仪器和自我治疗仪器等。

老年用品市场还推出了网上购物服务，让老年人在家中就能得到上门送菜、上门烧莱、上门治疗、上

门理发、上门授教等服务。

但从上海老年用品市场总体情况来看，目前还仅是零打碎敲，鲜有老年用品的专卖店、连锁店，没有

系统的老年用品网上购物网络，对老年用品细分化的市场，没有大力开拓。作为工商企业的老总，应当把

眼光放远，着意开发多元化、多特色、多档次、多样式的老年用品市场。

2．专为中老年女性“开小灶”

满街的时装店开得比金铺、米店还要多，但望衣兴叹，抱怨购衣难、制衣难的沪上中老年消费者依然

大有人在。岁月流逝青春不再，要么是服装尺码规格对不上路、配不上号，要么是款式陈旧、面料灰蓝黑，连老太太们都看不上眼。据说，服装生产部门也有难言隐衷，发福女性身材的各部分尺寸比例可谓千差万

别，别说干人千面，统一版样根本无法确定，就是核算成本、定价格也难，占料、用料大了，价格一冒高，买主往往以为：莫不是你乘人之“难”非得宰我一刀不成? 位于老西门的上海全泰服饰鞋业总公司，近年来为中老年顾客解决购衣难本是全国出了名的。但毋庸

讳言，以往的解难偏重于拾遗补缺，主要集中于规格、尺码、特殊体形、特殊需求的“量”上的排忧解难

为多。随着时间的推移，银发世界里如今新成员在不断地与日俱增，其中不乏昔日穿着甚为讲究的新一代

白领女性。如果说以前在穿衣戴帽的选购上，她们能够随心所欲的话，如今也终于尝到了购衣难的苦头。

“全泰”也因此专门为中老年职业女性的服饰配套问题进行探索。他们遴选公司各系统部门的精兵强将，集中优势人力和物力开展个性化的服装产销咨询、设计、制作一条龙的特色服务。具体的做法是，推选上

海巾商业系统职业明星和服务品牌、市劳模胡伟华创建的“中老年服饰形象设计工作室”担纲唱主角，配

备有资深样板师杜福明等主持裁剪，加工制作师傅均须经过严格技术考核并持有5级以上证书。公司还专

门委派采购人员分赴市内外各面料生产和出口主营企业翻仓倒库，寻觅花色繁多的小段“零头布”作为独

家拥有的“个性化面料”，形象设计、来样定制、来样定做、来料加工、备料选样定制，诸多“小锅菜”

齐上桌，深得消费者的喜爱。

思考题：

1.请找出两种细分标准，并描述在此标准下划分出的子市场。

2.“全泰”所选定的目标市场有哪些特征?这个目标市场是通过怎样的细分过程来确定的?

案例19 万客隆的定位策略

1997年11月8日，中国中央电视台的新闻节目滚动报道了中贸联—万客隆洋桥店在北京开业的消息，随后，在北京掀起了一个不小的万客隆商潮。

一、背景资料

1．公司发展概况

中贸联—万客隆是经国务院批准，由对外贸易绍济合作部的中国土畜产进出口总公司、中国粮油过出 口总公司、中国纺织进出口总公司三家共同与荷兰SHV-Makro成立的合资公司，注册资本1.8亿美元，它

是中国与荷兰政府间的合作项目。

2．在中国市场的发展。1996年9月26日，“正大万客隆商场”在广州三元里开张，开业之初便创下

了每天销售额400万元的记录，开业半年多的时间里累计销售额达5亿多元。

1997年12月7日，“汕头万客隆商场”开业。1997年11月8日，“中贸联—万客隆”在北京隆重开

业。洋桥店开业后，呈现一片喜人的景象。开业之时，与 1998 年春节前更创下了单日销售额高达 450 万 元的佳绩，1998年3月15日(消费者权益保护日)也达到了销售额300万元以上的突破性记录。在商业销

售的淡季，每月的销售额均能保持在4000万元以上，在普遍预测1998年为北京大商场的倒闭年份里，有 如此业绩，也可见一斑。

1998年4月10日，中贸联—万客隆酒仙桥店破土动工，预计年底开业；在北京的第三家店址已确定；

天津等地的选址开店工作已列入日程，并已着手进行?? 万客隆计划近期在中国开设150家——200家万 客隆连锁店。

二、万客隆的经营策略

1．选址策略。传统的仓储式商场选址通常在租金低廉的城乡结合部，这是以发达国家交通便利、私

家车普及、方便顾客购物为前提的。那么万客隆是否适合我国的国情呢?还是简单照搬外国的普遍做法呢? 万客隆的独到之处正在于选址的正确性。看得出这是投资商经过精心考虑的，因为我国的国情不同于西方

发达国家，简单照搬外国经验肯定不行，这就决定了选址不能太偏，而又不能在繁华的闹市区。在闹市区

固然客流量大，但地价极贵，成本过大，不符合万客隆这样的仓储商场模式。所以在北京的第一家店选在

了洋桥地区。尽管南城是北京历史上消费水平较低地区，并远离市中心繁华地，但随着北京市老区改造的 深入，众多的拆迁户逐渐迁到了远离闹市的郊区，而洋桥地区现已发展得颇具规模了，交通又较便利(有3 路公共汽车经过，还有小公共汽车)，克服了由于地方远，必须有小车购物的弊端。另外，从万客隆在全 球的选址策略来看，有一条是店址尽量选在城市边缘的高速公路附近。例如在北京即将开业的第二家店(酒 仙桥店)和未来的第三家店(大钟寺地区)，由于有机场高速路和京昌高速路，交通更加便利，这也迎合了 北京汽车家庭化的趋势。如果这3家店均开业成功，就构成了一个等边三角形的形状。这是城市销售连锁 的稳定状态。这又引出了万客隆的另一选址策略，即注意商场的辐射作用及商圈战略。以广州正大万客隆

为例，该店建在广州三元里地区绝非偶然，除了地价因素外，广东省作为我国改革开放的龙头，经济发展

在全国排列是首屈一指的，当地购买力是全国较强的。据报载，广州市的人均年消费在万元以上(1997 年

统计数据)，加之广州是全国陆路交通的中心，公路可谓四通八达，这样将万客隆设在广州不仅对广州市

民具有吸引力，而且对广州市周边地区消费者的吸引力也相当大。

这就产生了“万客隆商圈”。由于广州以北地区经济相对落后，目标顾客相对较少，所以这一“万客

隆商圈”是呈扇型的。绝大多数的目标顾客在广州市及其以南地区。该商圈又分成3个层次，其核心商圈

当然主要限于广州地区，次级商圈包括了广州周边地区的花都、南海、佛山、黄埔等地，边缘商圈涉及顺

镕、番禺、东莞等地。这一商业圈的形成大大超过了辐射方圆5公里的范围，为万客隆的知名度鹊起打下

了基础。再如北京的洋桥店，现在的顾客，北京市区的自不必说，郊区的如门头沟区、房山区，河北省的

廊坊市、涿州市都有客人光顾，也在逐渐形成自身的商圈。上面谈到的北京地区选址的总体三角形设想，也都是为了有助于万客隆商圈的形成。

商圈战略的重要性在于，它有助于连锁店网点的建设；有助于连锁组织形式的选择；有助于连锁店 增强吸引力。它是发展连锁店的一项基础性的工作，对于企业如何将目标市场由点扩展到网络，创造发挥

规模优势，增强竞争力等，都具有重要的意义；对于连锁店形势的发展也起到关键性的作用。

还有一点，万客隆的设店投资，不像其他商家是追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。这

样做，虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，不易尽快收回投资，但是，实际上，我以为有两方面

因素对于投资商更为有利：(1)一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力

是很好的检验，并且省去了今后的再投资。为企业长远发展考虑，尤其在我国，这样做可以避免投资商的

短期行为。(2)万客隆投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都是很有发展前途的。各地 地价上扬，几乎是无可争议的事实。若是用租地方式，租金的多少几乎是每年谈判的惯例。这必然会耗费

相当的人力、物力、财力，并且不稳定；而买地投资，谈判只需一次过程，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，即降低经营成本。即使万客隆将来不再开此店，仅依靠土地出让的手段，它也不会亏 本。

总之，万客隆的选址策略最基本的可以归结为：在经济较发达地区的中心城市的出口位。这种选址策

略的有利之处在于可以降低经营成本，辐射面广，拥有大量的目标顾客，在中心城市，消费水平相对较高，有利于商场的生存和长远发展。当然，此种选址策略也有弊端，即对顾客的代步工具有一定要求，这必然

成为对商场目标顾客范围的限制；在广告宣传方面，由于商场不处在商业聚集地区，不具有“商业的扎堆

效应”，也会给其他商业、业主带来众多机会。

2.市场定位策略。

(1)价格定位策略。万客隆所经营的商品在其目标顾客心中着力塑造一种“薄利多销，买者受惠”的

形象，突出了仓储式商场的特点。根据抽样调查显示，万客隆商品价格比大型百货商场低20％左右，比一

般超市低10％左右，某些商品甚至低于同行的进货价。万客隆的价格这么便宜，它是否存在不正当倾销行

为呢?这种情况是不存在的!因为万客隆的进货渠道及进价与其他同行不同，尽管个别产品低于同行的进货

价，但没有低于它本身的进货价，所以不能说这是不正当倾销。遵照国外超级市场比传统市场便宜 5％一

10％，而仓储式售货价格比超级市场可以更低的情况，现在万客隆价格比其他商场便宜20％左右就并不奇

怪，这在价格竞争中是正常的。

万客隆确定“薄利多销，买方受惠”的市场定位策略，主要是为了确立其竞争优势，突出仓储式商 场的特点。万客隆的主要竞争对手是百货公司和购物中心。如果万客隆不能做到“薄利多销”，让买者真

正得到实惠，就很难立足和发展了。

万客隆可以总结为“三低”(即低成本、低费用、低价格)的经营策略是赢得消费者的重要原因。能

够实行低价格，究其原因主要是低费用、低成本。在万客隆，从上至下都可以感受到，各级经理们都在强

调低成本!从投资项目开始到销售的每一环节，控制费用、缩减开支是各级主管必须做到的，是一切工作 的着眼点。举个简单的例子，公司总裁的草稿纸用的是电脑打印纸旧报表的背面，公司没有一部公费手机 或寻呼机。这让很多采购人员、经理级干部感到极不适应，其实这就是降低成本。

当然，低成本、低费用更主要表现在以下几方面：

1)万客隆是一家仓储式商场，仓库与商场合二为一，它使用的是高货架(高7米)，分为销售区和库存 区两大部分，这样可以充分利用空间。商品库存与销售陈列合一可以大大减少库管人力，使它不需要承担 巨额的商品仓储费用。

2)商场本身不做豪华装修，在商场里顾客可以看到屋顶的钢梁，普通的日光灯照明，大型通风管道，仅以仓库式货架陈列商品，叉车在卖场中作业，所有这些都可以降低巨额的投资和庞大维修费用。

3)商场地址选在非闹市区，投资方面，比在城市中心可减少费用。

4)每个万客隆市场的员工仅有300多人，又是倒班制工作，所以每班上岗人数不超过 100 人，比起北京市其他同样规模的大型百货商场需 2 000 人左右的情况，人员成本大大地降低了。另外，由于销售数量巨大，使厂商又为商场提供相当的驻场人员，既省去了商场 的费用，又增加了劳动力，同时再一次降低人员费用。

5)由于是自选商场，顾客必须在商场内自行服务，大宗商品也要顾客自行选取，这就使商场减少人员、降低费用成为可能。

6)万客隆的商品销售数量起点较高，包装大。万客隆单位是以三、六为一组的标准，顾客一次购买数

量大，这样有利于勤进快销，薄利多销，大批量采购，从而不仅可以在采购环节上得到供应商的较低批发

价，而且可以使商品流转加快，加速了资金周转，减少了资金占用；并且按万客隆要求进行的包装是供应

厂商在到货前就已包好的，省去了商场的人力、物力，降低了费用。

7)直接从厂家买断进货，进货量大，减少了中间费用，所以进货价低。为了提高结款效率，万客隆做

到由电脑直接进行银行转账到供应商账户上，减少了支票转账的麻烦，得到厂方的拥护。

8)商场所销售的商品，主要是日用品、食品等销量大的大宗性商品，可以做到购买量大；基本上是现

金交易，占用自身资金少，周转快。万客隆商场是银行方面的大户，由于有大笔现金交易，又无需转账，银行也可以提供一流服务，使企业盘活资金，提高资金使用率。

上述一切，都是为了降低成本、费用，实现“价廉”战略，以此树立“低价”形象招徕顾客。而万客

隆的某些商品如生鲜等价格并不很低，甚至有些高；显然，万客隆采用了“招徕定价”策略。这种定价策 略的作用在于：一方面，在顾客最常用的日用百货等商品上，采取低价策略，增强对消费者的吸引力，以

强化自身与各大百货公司之间的竞争优势；另一方面，从一些毛利较高的商品上可以获得利润，使整个商

场盈利，这也是符合国际零售商品带动规律的。

由于我国对“早市”还没有取缔，对“早市”蔬果等商品不征税，这就势必影响万客隆这样货仓式商

场被课税的蔬果的销量，使蔬果这一商品“龙头”不能抬起来，否则商场的利润情况会更好!由于商场恰

当的定价策略，顾客心中已树立起万客隆“薄利多销，买者受惠”的形象，当顾客抢着一包一包的日用小

商品时，已无人顾及对较贵的其他商品抱怨了!

(2)商品定位策略。万客隆的商品定位是：品类齐全，高、中、低档兼顾，以大路货为主，这使其商 品组合具有深度，能够满足各个层次顾客的多种多样的需求和偏好，同时突出了自身特点。

首先，万客隆的商品经营范围较广。分为约 150 个商品大类，1 万—1.5 万多个品种，主要为食品和

非食品两大部分。商品品种比较齐全，而且高、中、低档结合，既满足了顾客在同一个商场购足多种商品 的要求，又满足了各层次顾客的多种需求和偏好，成为“一站式”购物的理想场所。

其次，万客隆拥有自己特色的商品。万客隆在全世界拥有自己的商品品牌——雅路(ARO)，这一品牌 的产品是由万客隆指定厂商，严格按照商品质量规定进行生产，符合标准的方可使用其品牌。这些商品价

格极低，多是一些低值消耗晶，如卫生纸、胶带、纸巾、传真纸、复印纸等；另外，自己现场加工的面包

等商品也用此品牌。现在在北京、广州，“雅路”品牌名气还很大呢!

万客隆的另一特色商品是生鲜、蔬果，它体现了现代生鲜商品的经营趋势，即从早市、菜市场逐步进

入超市，以迎合现代人“新鲜、卫生、便利”的要求。在蔬果、生鲜商品的卖场，顾客可以看到冷藏柜内 五颜六色、包装精致的各式生鲜商品非常有吸引力。生鲜商品大多是经过加工的，顾客购买后，略微加一

下工，就可派上用场，商品的保鲜控制也是较为严格的。但是，万客隆的生鲜商品还有很大的提高余地，它们在这方面与日本式商场，如洋华堂、佳世客相比，还有一定的差距。

问题在于，顾客反映万客隆的生鲜商品价格偏高，这主要是由于上面提过的“早市税负问题”造成的。

另一方面，商场位于城市边缘，对于许多消费者来说，路途较远，随着气温的上升，顾客怕把商品买回家

后不新鲜了，许多客人宁可就近购买。这样，卖量上不去，价格也就降不下来。

还有一点，万客隆提供的商品是大路货，追求的是量大，而不是“小、精、全”。比如在北京的洋桥 48

店，鲜蛋、冻牛肉的销售量一直不高，就只得暂时取消，这里就有一个成本核算问题。达不到一定卖量，人工成本就会上扬，这不符合万客隆要求。有一位万客隆的商务总监讲他在德国的一次经历，当时德国市

场上有600多种电视，万客隆不可能全部进货，只能选择市场最需要的品牌、型号进入万客隆商场。这就

是尽管万客隆的商品经营范围较广，但仍给人们以不够精的感觉。再比如复印纸，只能提供功能简单的普

通纸型号。眼装、高档化妆品等大类的商品没有特色，只能给人一种“为全而全”的点缀式感觉。

(3)独特的目标市场策略——会员制。万客隆是实行会员制的仓储式商场。在未开业前，需进行艰苦 的招募会员工作。由于人们对会员制不了解，工作难度较大，但从现在办会员卡热可以看出消费者对万客 隆的会员制的认可。

万客隆公开称，我们不是欢迎所有顾客的商场。它重点发展以私营、自己有产业的或是商号、社会团

体成员为批发网络的会员，基本上不接纳个体会员。其会员制的优点在于：

1)相当数量会员的存在，特别是购买力很强的私营业主、商号、机关团体会员，使万客隆拥有长期固

定的顾客群，可以将促销成本降低到最低限度；同时，由于只有持会员卡的入方可购物，就强化了其“薄

利多销”的形象，会对非会员产生强烈的激励作用，竞相加入会员的行列，使其顾客队伍更加壮大。

2)会员制有很强的心理诱导作用。会员制在我国尚屑新鲜事物，现在北京仅有两家商场采取会员制，容易迎合一般市民的好奇和趋新的心理。在北京办卡，不收费，只要拥有一张万客隆会员卡，在世界各地 的万客隆均可购物。况且万客隆又标榜为有车一族购物提供会员免费停车位(洋桥店有800个停车位)，令

京城有车族们有一种“贵族感”，凡开车前往者必大量购物。而在广州包括大量摩托车一族，都趋之若鹜，使购物心理得到很好的满足。

3)会员卡成为信息传递、信息收集的重要工具。万客隆的顾客，每次购物后到收银机上刷卡的同时，都将购买次数、一次购买额及累计量、购买品种等信息留下，商场无须再投入市场调查就可及时获得宝贵 的信息；供决策者们分析参考，及时作出正确的决策。

4)会员制有利于商家和顾客的双向交流。万客隆每两周向会员们寄送一份“万客隆快讯”(MakroMail)，介绍促销活动的信息；同时顾客反馈回来的信息又便于万客隆的决策者们了解市场需要，听取顾客的意见 和建议，并及时修正其经营方略，更好地为顾客服务，使“返客率”不断增加。

但是会员制也存在一些负面影响。如很多个人消费者不能进入商场消费，商场就失去了这部分消费群

体；另外，谢绝1.2米以下儿童入店，也影响了消费者的购买情趣，因为购买在很多情况下是因冲动而完

成的，有相当偶然性，儿童又是冲动心理的主要作俑者；还有，中国人喜爱逛商场，一家三口人一起逛，谢绝儿童，也会失去一部分消费者。但这样做商场是为安全考虑，因为店场内有叉车作业。现在万客隆北

京洋桥店已开始部分接受个人办理会员卡。

(4)新颖的促销策略——万客隆快讯。万客隆快讯是万客隆最重要的促销手段，也可以说是万客隆的

生命线。因为快讯商品的销售额占到整个商品销售额的 40％，即 20％的商品的销售额占到全部销售额的49

40％。快讯每两个星期出一期，不间断进行，印刷精美，有实物照片、价格、品名，有主题促销，有文字

描述促销，有重点主打商品等等。从万客隆的成功经验看，这一方法确实奏效。万客隆快讯的特点：

1)季节性很强。商业受季节、节日的影响非常大，顺应这一点，提前准备、安排并及时将信息传给消

费者者及时得到应季商品。

2)信息量大。每档快讯，有120种——130种商品，信息量很大，很多顾客是经常看着快讯到商场来 采购商品的。

3)价格更低。万客隆从不使用打折的促销方法。因为商场认为这样做只能换来暂时的销售额上升，而

打折过后，商场的买卖就不好做了。并且，消费者的购买心理会是“等打折时再买吧”，使商场的一般销

售额并不高。而万客隆快讯是不间断的，每期的产品不同，价格非常低的，加价率只有1％——2％，即用

“疯狂价”来使顾客大量购买，刺激消费欲望，带动其他商品的销售，树立“薄利多销，买者受惠”的形 象。

4)多种快讯，降低费用。传统万客隆快讯是两星期一期，另外还有四天快讯、一天惊喜价，既有小册

子方式，也有单面印刷方式，但都是部分产品的促销，以点带面，使销售额全面上扬，而通过快讯将最新 的商品信息发布出来，不再花费用登广告，可以降低很大成本。但同时，快讯由于是不间断的，以邮寄方

式派送，而反馈回来的信息也要及时处理，这必然会耗费一定的人力、物力和财力。

(5)服务定位。万客隆商场是完全没有卖场服务的，其服务定位是另辟蹊径——自助购物。

在万客隆的卖场中，看到最多的是理货员与收银员。由于讲求成本、费用的低廉，每班的人员很少，让新顾客会感到有点无所适从，在万客隆营造的是自助购物的环境。万客隆的选址位于城市出口处，这就

加大了其服务范围。在北京、广州等城市，虽然都是商贾云集，商家千千万万，但是这些商家有的追求装

饰豪华、价格昂贵，不便批量购买；有的档次太低，经营品种少。而万客隆的出现，正好弥补了城市商家 的缺陷，又适应了现代人的生活节奏和购买习惯。

万客隆不追求外观、装修的豪华，却为顾客自助购物创造了不少条件。顾客可以免费使用手推车，可

以便捷安全地通过自动扶梯上下楼，可以通过现代化的收银设备快速地付款。消费者还可以看到导购图，通过特价产品的POP广告和一些商品现场展示，认识并寻求自己较为满意的商品；商场还为前来购物的人 们提供免费停车场所，便于开车采购的顾客批量购买；设立商品测试区与退货区，保护消费者的权益；开

设广播寻人项目，方便客人。

而自助式购物，主是要由顾客自己将所需货物搬上搬下，自己选择商品，自己找价签对照实物，自己

判断是否要购买商品。一句话，在商场购物都是由顾客自己完成的。这有时也带来一定的不利，比如由于

万客隆讲求成本和费用低廉，这就使其售前、售中和售后的服务受到限制。

四、万客隆的管理特点

1．管理系统化——万客隆商业系统(MBS)。在当今商业中，电脑的作用越来越重要。万客隆自身拥有

一套较为完善的计算机系统，被喻为万客隆的“心脏”，使其组织大规模的统一进货成为可能；使其成为

真正的连锁形式的商场；使其电脑系统指导商场管理成为现实。

这一系统包容了订货、收货、销售、收银、结算等各方面，提高了劳动效率，减少了人员数量，使“低 成本”成为现实。

2．讲究本地化。万客隆是一家国际化企业，自然有一套独特的管理方式。本地化，就是其特点之一，它表现在：

(1)人员当地化。公司除了极个别的高级位置由外国人担任，其他重要位置都由本地人担任，这样一 方面可以节省费用；另一方面培养了许多管理人才，为今后万客隆开店连锁化而准备力量。

(2)商品本地化。80％以上的商品是在当地采购，其他商品也立足国内采购，使价廉成为可能，并节 省了大笔费用，如差旅费等。

3．讲求双轨管理。所谓双轨，就是采购与销售分开。购、销是商业中重要的两个环节，而分别进行，可以统一进货，连锁销售，降低成本，还可以做到采购与销售的相互监督，促进销售，另外加强了对电脑

系统工作的依赖性，杜绝了吃回扣、收红包的现象。因为采购人员的压力很大，采购的商品由店里负责销

售，采购人员不敢吃回扣，否则他的承诺很可能在店里实现不了，他自己就要承担一切后果(万客隆杜绝

收红包、吃回扣，一旦发现，立即除名)。同时，采购的物品必须是市场上最低价的，商家若给了低价位，就不可能再给个人红包，而采购人员拿不到低价商品，在公司的日子是极其不好过的!对店面而言，没有

采购权，就不会与厂家有过多的接触，尤其是在进货、结算方面，这就可以杜绝吃回扣这一商业中普遍存

在的不正当行为。没有了回扣，万客隆就可以堂堂正正地得到低价商品!相对而言，采购、店面有一种相

互依赖、相互监督的关系保证了万客隆的良好运转。

五、万客隆经营的局限

万客隆这一货仓式商场有许多大型百货商场不可比的优点，但作为一种特殊的经营业态，它也存在自 身的局限性。

1．服务方面的局限。上边提到，万客隆是自助式购物，它在服务上的欠缺表现得很明显，比如不提

供购物袋；购物时由于I作人员少，对消费者的指导较少，或根本没有，使顾客有点进入迷宫的感觉；而

由于服务设施不健全，难免存在服务欠周到的问题。

2．销售数量起点过高。万客隆的市场定位主要是“有钱的”商家与机关团体会员，但是普通市民的

购买份额几乎占到 80％。此外，“万客隆单位”有趋低的趋势(低于 200 元)，这说明与万客隆最初的市场

定位产生了偏差。对于这类大包装商品，普通家庭是不宜批量购买的。

3．经营品种方面的局限。万客隆经营大路货，就会给人一种不“精”的感觉。而万客隆由于服务方 面的客观原因，商品的经营种类受到局限，其实际情况决定了商场主要只能经营一些低值、服务要求不高 的日用品和食品，即只能销售同类产品中的畅销晶，这就使顾客在选择品种时受到了很大限制。

思考题：

1.员制在目前还十分罕见，你对其是如何评价的?

2．众多大型商场危机四伏的同时，万客隆却迎来了蓬勃的发展，造成这种情势的主要原因是什么? 3．在本案例中，论述了万客隆在服务等方面存在着一些局限性：你认为还有哪些?你有什么办法可以 对此加以改进?

第三篇：篮球赛活动方案例

篮球赛活动方案

一、活动：2013年月日（待定）

二、比赛地点：室外篮球场（院内、某学校场地）或者室内篮球场（高校可租）

三、活动人员：全体职工及家属

四、组织人员 ：支部

五、活动精神：友谊第一，比赛第二

六、比赛项目及规则：

比赛项目:比赛由三对三篮球对抗赛、投篮或者运球几个分项组成。

投球分项：家属或者女职工可选，选手有5次投篮会，统计进球数量多者算胜利。（用时根据参赛人数而定，一个场地两边同时进行）

运球分项（可选）：儿童或者家属可选，选手从篮球场一侧的底线开始运球，运到篮球场的另一边并绕过篮球架，再运回起点处，用时少者算胜利。（用时根据参赛人数而定）

三对三分项：每个室抽三名员工组成六个队，进行半场循环比赛，每队先进10（待定）个球算胜利。（一个场地两边同时进行，预计一个小时可以完成），积分按胜一场得2分，负一场得1分，弃权0分，根据积分进行排名。

七、奖励

奖励分精神奖励和物质奖励

1、精神奖励可以定制证书或奖牌

2、物质奖励等

八、用具：篮球、秒表、笔、评分表格、矿泉水、云南白药、创可贴

九、活动经费预算：奖励预计。。，场地（免费或者租用预计。。），其它费用。。，共计。。元。

第四篇：电子政务信息化解决方及案例

电子政务信息化解决方案

信息通信技术正在深刻改变着我们的生活和工作方式，市民与政府的沟通方式也在改变。电子政务作为电子信息技术与管理的有机结合，成为当代信息化的最重要的领域之一。目前电子政务的建设中还存在一些问题：电子政务协调机制建设相对滞后，导致跨部门电子政务推进工作较为困难，遇到具体问题不能及时、有效解决；电子政务的建设不是给上级领导“作秀”，而是需要在网络上真正建设一个内容实用、信息丰富、互动性强、服务快捷的电子政府；调查显示，目前我国政府机关中，很多单位在互联网和政务内网之间未能实现很好的隔离，在安全性和保密性上存在很大的隐患；从事电子政务的专门人才缺乏，许多政府机关缺乏专业电子政务维运队伍，越是基层单位越明显。

智慧政务的发展对电子政务建设将产生重大的影响：一是为从根本上打破各自为政的建设思路，提供了可能性。二是通过统筹规划，可以把大量的应用和服务放在云端，充分利用云服务。三是通过第三方、专业化的服务，可以增强电子政务的安全保障。四是可以大量节约电子政务的建设资金，降低能源消耗，实现节能减排。

运用基础型、协同型、门户型、监督型、分析型五大体系，分别适用于不同政务场景、应用模式的智慧政务解决方案，协助政府客户以集

约化建设模式，实现政府功能转变，改善政府的宏观决策，提高政府规范管理能力、公共服务能力以及信息安全能力。

智慧政务项目建设规划：

1、以规范和创新政府行政行为为主导取向，以加强公众监督和公共服务为基本要求，加快建设标准统一、结构合理、功能完善、安全可靠的政务信息网络平台；

2、推进政务信息资源库建设，使信息共享程度显著提高； 实现重点业务系统互联互通，并初步形成智慧政务网络与信息安全保障体系；

3、主要业务实现网上办公，为机关、企业和公民提供便捷、高效的信息服务；

4、改善和加强各级政务部门的管理能力、决策能力、应急处理能力和公共服务能力。

5、智慧政务建设的功能目标，主要体现在办公、管理与服务三个方面，也就是通常所说的“四G政府”，即：政府间的电子政务(G2G)、政府对企业的电子政务(G2B)、政府对公民的电子政务(G2C)和政府对公务员的电子政务（G2E）。

智慧政务建设的各个领域智慧应用体系框架以标准规范体系、信息安全体系为保障，分为感知、网络、支撑、应用四层。

 感知层：利用RFID、视频、各类传感器等手段，对城市的目标对象进行实施感知，获取城市管理基础物联数据；

  传输层：是智慧政务实现信息传递和汇聚的基础设施； 支撑层：提供智慧政务应用领域的公共硬件、软件和数据支撑，其发展目标是形成智慧政务统一的信息化支撑平台；

 应用层：根据智慧应用领域的业务需求，为政府、企业和市民提供精细化、智能化的服务。

 信息安全保障体系、标准规范体系与运行维护体系：是智慧政务能够高效、安全运行的保障。

软件与硬件应用体系的搭建

包括基础型（人口数据库、法人单位数据库、自然资源和空间地理数据库、物品数据库）；协同型（协同办公体系、城市网格化系统、投资项目管理系统、移动电子政务）；门户型（政务门户平台、公务员门户平台、网上政务服务大厅、公共服务平台）；监督型（行政审批与电子监察系统、绩效考核与干部考评系统、舆情监控系统）；分析型（领导决策分析系统、应急联动指挥分析系统、公共危机决策分析系统）。政府呼叫中心；视频点播系统；视频会议系统；环境监测信息系统；远程医疗服务系统。应用价值：

1、、提高社会公共服务能力：推动跨部门、跨领域数据共享，拓展政务信息公开渠道，创新政府服务模式，打造服务型政府，为企业和民

众提高方便、高效、快捷的服务。

2、提高政务行政效率：实现政务内部资源整合、信息互联互通和共享，建立系统工作环境，使政务工作更规范、精简和高效。

3、推进政务公开、建设阳光政府：转变政府工作模式，加强政府监管和绩效考评，推进行政权力公开透明运行，打造廉洁、高效的透明、阳光政府。

4、推进政府创新：通过“职能创新、结构创新和过程创新”，逐步实现政府职能转变、政府体制理顺和政府流程再造，从而全面提高政府工作效率。

5、构建服务型政府：以服务为核心，通过高科技信息手段，改善政府的公共服务，提高公共服务的水平和质量。电子政务的建设是转变政府职能、方便民众服务，从而构建服务型政府的重大举措。

第五篇：案例分析 方太集团

管理学案例分析 ——以方太集团为例

我们主要是以方太集团为例，介绍了方太集团的文化、竞争战略、管理模式和人力资源管理，并对其管理水平进行了简单的评价，提出我们自己的观点。

一、公司简介

方太创立于1996年，公司从成立之初即专注于高端嵌入式厨房电器和集成厨房产品的研发和制造，致力于为追求高品质生活的人们提供具有设计领先、人性化厨房科技、可靠品质的嵌入式厨房电器产品。

方太始终坚持“专业化、高档化、精品化”的战略性定位，品牌实力不断提升。在第三方进行的“2008中国消费者理想品牌大调查”中，方太荣获“2008中国消费者第一理想品牌称号，品牌知名度、忠诚度、预购率等多项指标均稳居行业第一，在高端市场的占有率达到30%以上。

经过多年酝酿，厚积薄发的方太于2008年推出了高端集成厨房品牌——柏厨，并继续于2009年推出全新高端热水器品牌——米博，为中国消费者提供专业的家庭热水系统解决方案。至此，方太专业化多品牌战略格局初显。

方太目前在全国已有员工6000多人，除雄厚的本土设计实力，方太还拥有来自德、日、意等地的设计力量和最先进的高端厨房生产设备及国际工业制造先进技术。方太坚持每年将不少于收入的5%投入研发，拥有2个国家级电气实验室，并拥有占地6000平米的世界上规模最大、设施最先进的厨电实验室。强大的技术实力支撑着方太前进的脚步，不断研制出厨房领域的先进技术和一流产品。2008年，方太被评为业内唯一一家“国家认定企业技术中心”，专业地位再获肯定。

进军海外市场后，方太厨房电器、集成厨房等系列产品在全球高端市场同样表现优秀，方太已逐渐发展成为世界专业的高品质家庭厨房解决方案提供者，向着“成为受人尊敬的世界一流企业”宏伟远景迈进

二、方太的经营绩效

三、方太的企业文化

（一）企业文化的构成要素

1、使命宣言

2、伟大愿景

3、核心价值观

4、理念系统

（二）方太的企业文化

1、方太的使命：让家的感觉更好！

方太通过不断地开发健康、舒适、环保、节能、安全、方便的厨房（住宅设施）产品，不断为人类提供更新、更好的厨房（住宅）文化与生活方式，让千万家庭享受更加幸福的生活，对家的感觉更好。

2、愿景

帮助每一位员工成功，成为一家受人尊敬的卓越企业，“方太”成为中国中高档厨房第一品牌，世界一流的厨房电器与集成化厨房解决方案提供商。

3、核心价值观：产品、企品、人品三品合一

不仅要为顾客提供最优秀的产品，还要成为一家受人尊敬的卓越企业，更要帮组每一位方太人都德才兼备、获得成功，三者合而为方太品牌，三者相辅相成，缺一不可。唯有三者共同推进、相互促进才能实现方太的使命和愿景。

4、方太精神：敬业

协作

学习

创新 敬业是为人之道，敬业是生存之道；敬业是强烈的事业心、责任心和使命感；敬业就是拒绝平庸、追求卓越；敬业就是当交给你一件事时，你会竭尽全力做到最好；当没有交给你事时，你会想方设法按卓越的方式去做正确的事、协作顾名思义就是“协同工作”，是更高层次的合作，是更主动、更积极的合作。现在越来越多的工作要靠多个部门共同协作才能完成。必须树立协作的观念，努力打破部门界限，以顾客、流程、项目为导向，处理好职能领导与“流程领导”的关系，就像人体各种器官各司其职又配合默契，达到无为而治。

学习就是生存和发展的需要，是时代的要求，更是创新的源泉。在知识经济时代，学习和上班同样重要，学生时代将进一步延长，员工需要学习就像身体需要血液一样，一天不学习就会落后。所以，每一个方太人都必须树立终身学习的观念。员工要成为学习型个人，方太要成为学习型组织。

创新是企业的生命，是企业竞争力的源泉，也是学习的最终目的。

5、方太哲学

方太作风：迅速反应

立即行动。

行为判别三准则：是否有利于企业持续发展；是否有利于提升顾客忠诚度；是否有利于平衡相关方利益。

思维方式：我是一切的根源。除了问题，试图立即从别人身上找到原因，以期降低自己的责任（尽管有时自己并未意识到这一点），这是我们最常犯的毛病。这样不但解决不了问题，而且造成互相扯皮，严重恶化人际环境，最终使企业走向衰亡。唯有每个人、每个部门都首先从自身寻找原因，才是解决问题之根本途径。

方太的信念：我们是最棒的。

6、经营总方针：不断创新

追求卓越

四、油烟机行业竞争状况

油烟机行业的竞争正迈向品牌竞争阶段，品牌影响力在油烟机营销中的牵引力越来越大。中怡康数据显示，与2008年同期相比，油烟机前十位品牌的零售量占有率已由57.02％提升到61.63％，零售额占有率也由68.80％提升到73.22％。由此可见，油烟机市场的品牌集中度正在提升。

然而，各个油烟机品牌的市场表现优劣不一。老板、方太、华帝、西门子、美的等品牌的零售量与零售额均有不同幅度提升，樱花基本持平，帅康则略有下滑。总体来看，国内四大专业品牌与西门子的占有率明显领先，势头最强劲的是老板和方太。数据显示，2009油烟机零售量占有率前五强依次是老板、方太、华帝、美的、帅康。老板和华帝的零售额各增长了0.5%，略高于方太、西门子的0.4%，帅康虽然零售额占有率进入了前五强，但零售额较之2008下滑了0.4%。

解读监测数据，可看到油烟机品牌竞争格局的另外几个明显特征：一是国内品牌的优势明显大于国外品牌，除了西门子之外，其他国外品牌均未能进入油烟机前十位品牌之列；二是专业品牌明显比综合品牌强势，美的、西门子、海尔等著名综合品牌的市场占有率，与老板、方太、帅康、华帝等专业品牌相比仍存在一定差距，主打卫浴的万和、万家乐排名也相对靠后，这反映出“专注”的油烟机品牌更能获得消费者认同。

从产业集群的角度看，浙江兵团明显占优，老板、方太、帅康三大品牌多年把持着油烟机市场占有率的前三位。老方帅这三个品牌基本都是专注品牌，方太和帅康近年来曾尝试产品线延伸，老板则是专注三十年不变的资深油烟机品牌。广东兵团有四个品牌位列前十位，但品牌影响力相对弱于浙江兵团，除了华帝基本锁定厨房电器领域，万和与万家乐主攻卫浴，美的则是家电综合大品牌，而主打近吸机的四川兵团尚无品牌体现

行业的总体表现为三大特征：品牌集中化、渠道集中化和销售套餐化。围绕这三大特征，各品牌展开了各自的营销策略。总体而言，从2003年开始，领先的品牌开始注意品牌提升，现在所谓四大品牌（方、老、帅、华）几乎都是从那个时候开始对品牌进行大力提升。这标志着行业品牌化经营时代的开端。几乎同时，国内家电连锁渠道开始大力扩张，对行业的营销产生压力，并促进行业的集中。而随着房地产的快速发展，消费者的品牌意识越来越强，在厨卫电器的选择上，注重品牌与品质。套餐化趋势越来越明显。

五、竞争对手的竞争策略（以华帝、老板、帅康三个品牌为主进行分析）

（一）华帝的竞争策略

华帝算是行业中的一个热点。近五年以来，华帝三次实现VI的变动与升级，在行业引人注目，特别是2004年上市以后，作为公众公司，更加受到各方的关注。

1、品牌策略

华帝的品牌策略在行业中是有目共睹的。特别是2008奥运会的供应商，以及行业中最大的成都体验店的建立，等一系列动作，倍受行业关注。客观的讲，华帝在品牌的不断变革与进步是其成功的主要因素之一。特别2003年以来，三次实现VI形象的提升。让华帝的形象由老化变成了青春焕发，其品牌理念词也由“好火好生活”，“感受创意生活”到“幸福生活，原来是真”。一向谨慎的华帝公司，在品牌上的连续变化，也显示了黄启均总裁卓越的营销战略眼光。尽管变得是快了些，花了些钱，但总体而言，是取得了品牌资产的长期积累。华帝的品牌策略确实能让人体会到以投资品牌资产，而不仅仅是短期效果的营销投资理念的领先。

值得一提的是，华帝在品牌推广与宣传上的建树中，终端形象的提升功不可没，注重终端形象与服务，可以说是华帝取得成功的重要法宝。

2、渠道策略

华帝在行业内还有一个最让人关注的就是其稳定的经销商体制。这可以说是华帝成功的基石。华帝以文化为纽带，构建了行业中最稳定，最忠诚的经销商体制。用其总裁黄启均先生的原话来讲：“我们的经销商5年以上的占80%，8年以上的占50%，要想冲跨我们经销商体系是不容易的”

3、终端策略

华帝在行业中终端建设最为尽心尽力。而且其终端建设的主体往往是一级经销商。这是其它企业不能理解的重要问题之一。从2004年以来，华帝在实施是“县级专卖店”建设的计划取得了比较好的成绩，初步建立了全国县级市场第一的地位。

在终端的形象设计，管理，以及培训上，华帝都有较成熟的一套办法与体系。但其核心问题仍然是一级经销商的支持与参与。因此，华帝的渠道政策与终端政策是一脉相承的。但从华帝的终端表现来学习，是根本不可能取得成功的。这也是行业内其它企业想做，便不容易做到的事情。如果说方太的核心竞争力是品牌的话，那么华帝就是其经销商。

（二）老板竞争策略

在行业中，老板的竞争定位其实与方太相近。其区域特征更为明显。其优势区域集中在华东区域。

1、“老板”的战略

老板集团发展会从两个方面着手——做强、做大。老板集团董事会有一条不成文的规定，即老板集团不论进入哪一个行业必须保证在三年内进入行业的前三名，否则，“老板”将不会考虑在该行业的发展。在厨卫业，老板应该是严格遵守其战略原则。

老板在厨卫的产品和品牌上都坚持了高档定位。与方太不同的是，老板更多的是从品牌整体形象上支持其高端定位，并未落实到具体的产品线上。所以，老板在行业紧随方太的运作模式，总体上虽然不错，但在营销战略上，特点算不上特别突出。

2、品牌策略

“老板”在品牌形象上主要是寻找情感上的突破，“老板”的核心广告语“老板，更懂生活”准确的反应了其品牌定位。当然，这一核心广告语也是建立在“老板”领先的开发技术、生产技术、以及紧跟时代的开发观念的一种充满富足生活情调的感性诉求上的，代表“老板”满足高层次消费需求、进一步丰富消费选择的决心。

3、营销制度创新——核销制

核销制可以说是一种介于承包制和年薪制之间的销售管理制度，在这种管理形式下区域管理的销售收入直接从销售利润中提取，划定营销费用不但不会成为分公司的暗箱收入，反而成为考核他们管理成绩的一部分，并进一步影响他们的个人收入。通过核销制，总公司可以在牢牢把握价格、网络建设、广告宣传、统一终端管理等情况下充分发挥销售分公司的工作积极性。核销制可以说是老板营销中最值得一提的特色。尽管这种方式在家电业并不是首创，但在厨卫业却有其强大的生命力。

“老板”面临的问题应该说与方太相近，但就全国市场覆盖而言，老板似乎还走在方太的后面，如何构建全国各级市场的竞争力，真正实现行业的整合，任重而道远。

（三）帅康竞争策略

最近，帅康在品牌上应该加强了。帅康营销的主要特点也是在品牌上，2003年帅康集团以 “舞神”杨丽萍女士担当帅康集团形象代言人为契机，通过启动精致计划，打造精品形象工程，倡导“精致生活源自细节”的理念，树立精致、时尚、专业的品牌形象。帅康也算是懂得了厨卫行业的特征，没有走价格战的策略，而是将营销的重点放在了品牌的打造上。但就产品而言，帅康除了“深型吸油烟机”和“中国芯”的概念，其定位也和老板相似，处于对同在宁波的方太的追随位置。虽然其提出打造“整体厨卫专家”，但没有显示出明确的品牌特征来。

六、方太竞争策略

方太的竞争策略明显主要表现为三大特点：产品策略上的“三专”政策，品牌策略上的“厨房专家”和渠道策略上的承包制-分公司-模拟办事处模式。

1、方太的产品策略

可以说，方太在厨卫行业是最懂得现代营销“定位”和“价值营销”概念的公司。方太把全部产品押在中高端市场，着有推动高端市场营销策略，在深圳、沈阳等地，通过多年的努力，形成了区域的竞争优势，从而也带动了全国的“三专路线”的成功。所谓“三高”，是指专业、专注、专心的从事厨卫电器。这种定位在以性价比为杀手锏，以及多元化泛滥的中国市场上，可谓少有的远见卓实。事实上，其策略是成功的。然而其耐得住市场的市场占有率的诱惑和放弃中低端客户的定力却使得诸多对手既便是知道其成功，也望尘莫及。

2、品牌策略

方太希望以产品设计、创新能力和品牌资产来筑造其核心竞争能力，以高附加值的策略带动品牌与利润的良性互动。在品牌上“厨房专家”的策略可以说深入了解了消费者的需求。方太在厨卫业算是理解了波特的竞争战略的思维，在品牌差异化和低成本的路线上，没有做骑墙派。方太总经理茅忠群所深知指出：“走专家路线，必须要牺牲一定的成本，牺牲发展速度。而方太也不是一个急功近利的企业。”因此，方太明显选择了差异化竞争路线，而且将其进行到底。与国内大多品牌不同的是，方太更能理解“定位”两个字在品牌中的内涵。

3、渠道策略

在方太的成功路线上，还有重要一条就是选择了一条独特的渠道模式。而这种模式恰恰与家电业渠道的发展相协调。在创业初期，方太需要的是一种能够尽快启动市场进入渠道销售而企业投入风险又不会太大的分销模式，这就是销售员承包制的诞生。进入1999年，经过近三年辛勤耕耘，方太已由96年的行业的末位上升至行业第二位，产销近4个亿。此时，方太的带有明显“包单帮”特点的销售员承包制已经不能适应公司的发展，于是开始向销售分公司的变革。

2002年，市场竞争进一步激烈，要求公司进一步进行渠道的变革。方太自己的竞争对手重新定位，把分销系统和业务模式重新进行审视和检讨，基于现有分公司制和销售员承包制已无法承载流通业态的深刻变化，把全国的集多种职能(品牌维护、销售管理、服务执行、物流配送和公关策划等)于一身的二级法人分公司制调整为专注于销售职能的实地虚拟办事处制，剥离和整合非销售职能，并引入BRP系统和第三方物流，实现专业化运作和管理。

七、方太的管理模式 ——“规范管理+科学管理+人本管理+方太文化”

（一）方太的管理模式，总结为“规范管理+科学管理+人本管理+方太文化”

“方太”经营哲学还在于用浓厚的人文气息把“家”的概念和现代企业管理融合起来，以开展ISO9000认证与加强人本管理（以人为本）、成本管理为重要途径，并把“方为规矩，太乃境界”定为企业经营最高法则，既构建了“方”的硬性框架，又赋予了“太”的柔性精神，刚柔相济，相得益彰。

（二）公司治理

传统家族制具有两大弱点：家族矛盾和排斥人才。这严重制约了企业的生存和发展，1．家族矛盾

家族矛盾是众多传统家族企业几乎无法回避的一个大问题。管理有矛盾是正常的，管理的矛盾可以用管理的方法来解决。但是，家族矛盾上升为管理矛盾，清官难断家务事，不仅难以解决，而且还会严重制约企业的可持续发展。2.排斥人才

市场经济呼唤人才，而传统家族企业往往只用自己人不用外人，从思想上就排斥人才。即使有的创业者已经明显感到光依靠家族成员已不能适应竞争激烈的市场经济了，也开始引进优秀的职业经理人，但往往收到家人的阻扰，职业经理人很快被排挤出去。在七大姑八大姨控制的企业里，人才引不进，引进了也留不住。

方太在处理这两个矛盾时候，第一个手段是淡化家族制，“方太”是家族制民营企业，在创业初期，企业有好多方面亟待改进和完善。所以，“方太”董事长茅理翔在“飞翔”集团时期，就已经注意到因家族制企业可能带来的各种不利因素。他不允许在自己企业里出现不必要内耗，可要彻底消除家族制，茅理翔认为这在我国国内目前还是不现实的。于是，他提出“淡化家族制”的理论。也许我们大多数人会认为此说颇有中庸之道，这种中庸之道包含两层意思：一是承认“方太”是家族制企业，二是说“方太”的家族制有其存在的必然性和合理性。茅理翔还认为，目前在国际国内舆论上有否定家族制企业之说，但是，对这个问题他强调应当持辩证态度，具体问题具体分析。据统计，国际上有80%以上的企业是家族制企业，家族化并非中国专利。中国大部分民营企业还属于中小企业，一般要经历三个发展阶段，即由个人奋斗到动员家族成员奋斗，再发展到较高层次后聘用社会人员共同奋斗。因此，茅理翔指出，对于企业家族制问题我们不必走极端，企业完全可以根据实际情况，因厂制宜，合理设置——民营企业不搞家族化不行，完全家族化更不行，我们“方太”走的就是“淡化家族制”道路

第二个引进职业经理人，实行职业化的现代家族企业管理模式。茅理翔所致力于建立的现代家族企业管理模式，正是要在所有权保持不变的前提下，为家族企业嫁接现代化的管理。在方太公司，中高层管理人员全部引进。当然，茅理翔的对方太的非家族化改造是不彻底的，他最终选择了自己的儿子茅忠群担任总经理。

八、方太的人力资源管理

（一）员工激励

在管理学中，激励是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。所谓激发，就是通过某些刺激使人发奋起来。从诱因和强化的观点看，激励是将外部适当的刺激转化为内部心理的动力，从而增强或减弱人的意志和行为。从心理学角度看，激励是指人的动机系统被激发后，处于一种活跃的状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们为期望和目标而努力。通过激励，可以使员工充分地发挥其技能和才华，保证工作的有效性和高效率。激励是企业管理的重点，它对于调动员工的潜力，努力实现组织目标具有十分重要的作用。浙江“方太”的一些激励措施为其他家族企业的发展提供了典范作用。

1．约束激励

作为家族企业，缠绕着家族亲情与经营理性之间的矛盾。我们知道，企业是基于理性和功能性运行，它更多地是依据客观的、普遍的规律运作；而家族却是诉诸辈份和感情，更多地体现为主观的、个性的色彩。要使企业正常发展，必须使企业规则占据主流，家族规则“淡漠”化。当然这种“淡漠”并非冷酷无情，而是要理性地看待亲情关系，将家族感情与企业原则分离，妥善处理“亲情与经营”的矛盾。

茅理翔能管好身边的人，一方面使他们给其他员工做好榜样，另一方面也决不手下留情，对于违纪违规的，坚决处理。

2．发展激励

如何对待事业型的下属？公司提供给他发展个人愿景的空间，提供让他们脱颖而出的机会，这能使其创造力、自我实现的奉献精神处于最佳状态。

3．工作激励

当前很多员工更加关注工作本身是否有吸引力——工作内容是否丰富多彩、引人入胜；工作是否具有创造性、挑战性；在工作中能否满足员工求知、求美的欲望等。“方太”通过人才内部流动，一方面防止了人才跳槽，另一方面激励了员工的工作本身，使员工的工作积极性得以充分发挥。

4．授权激励

在工作中，其实每个人都想实现自我价值，授权激励就是对下属的一种信任。被授权者会认识到上司对自己的信赖，就会大大激发工作的创造性、主动性。授权激励能够提高员工的自觉性及工作热情。授权的结果，自然是士气的提高；由于士气高昂，绩效就会提升；由于绩效的不凡，企业利润就会增加，公司就会满意，就可能对其范围更广的授权，以后被授权者又会更加努力地工作。这样就会形成“激励——努力——绩效提高——满意——再激励”的良性循环。“方太”把模具工提拔为车间主任，并授予他们招工权、酬劳分配权等。此权可谓不小，可以想见这些模具工的士气有多高。实施了授权激励，提高了员工的士气，员工就会在工作中发挥主动性、创造性和革新精神，为企业献计献策、尽心尽力，从而有利于组织绩效的提高和整体目标的实现。

5．文化激励

推动企业文化建设是提高家族企业整体素质和市场竞争力的手段之一。对一个高素质的企业来说，塑造独特的企业文化是一项不容忽视的重要工程，如果没有一个高素质的决策管理层与职工队伍，没有一个健康的企业文化氛围，没有一个正确的经营理念，在经营中不讲信誉、不守信用，就难以在风云变幻的市场竞争中站稳脚跟。

方太”十分重视企业文化建设，他们在确定经营理念、制定方针策略、塑造企业精神、完善管理制度、加强组织建设等方面取得了显著成绩。“方太”的企业价值观是“让家的感觉更好”，话语虽然朴素，却蕴涵着深刻的内容。“方太”人从这个理念出发去进行所有经营活动，包括产品设计与服务，使消费者一想到“方太”，就有亲切的感觉。“方太”依靠丰富多彩的职工文化活动，使“方太”的理念渗透到每个员工的心灵，给他们以激励和鼓舞。从某种程度上说，正是“方太”文化，给“方太”的高速经济增长提供了强力支撑。

（二）、人才培训

 “阳光计划“：塑造和培养公司的“阳光”人才

方太为寻求企业的可持续发展，推出针对应届大学毕业生的培养计划——“阳光计划”。“阳光计划”的定位是：培养公司的人才梯队，满足公司战略发展对人才的需求，实现公司的使命和愿景。重点是对新员工的职业心态和意志力进行开发，磨炼员工的意志力，铸造员工成功所需要的各种特质。 “飞翔计划”：公司内部培养管理者的摇篮

旨在通过系统的管理理论、实务和方太管理经验的学习、传授，培养一批具备现代管理意识、具有战略思维能力、掌握较好的管理技能的人才，以充实公司中高层管理团队力量。方太期望从自己的组织中产生各个层次的领导人、管理者，在多数情况下.引进“空降兵是公司不得已而采取的被动措施。方太致力成为一个组织能力具有内在成长动力的团队，建立、完善这种机制和平台.培养和提升员工个体组织的学习能力。跳槽与辞退：让员工带着感激离开方太对于员工离职，进行了些精细的分析。那些价值观与方太良好契合、工作能力亦很优秀的人的离职，对公司将形成直接和间接的损失，这种员工的重置成本是高昂的，极少数不遵守商业道德的员工.我们需要坚决地请他离开，公司需要明确.哪些行为是公司倡导的，哪些行为是需要避免的。”

（三）薪酬管理

方太在薪酬福利管理事宜的处理上，推行绝对刚性的制度来建立和保障分配秩序，同时在柔性的一面采取些辅助手段来应对危机事件.补充制度的缺陷。比如，方太员工薪酬调整依据员工的绩效结果，和其所在级别不同.其调整的时间、额度将不同。方太的薪酬是保密的，但规则是透明的，并期望员工明确知道关于薪酬的规则。员工的每次薪酬调整，公司都会给他本人一个规范的书面确认函.告诉员工薪酬调整的历史过程分配原则、调整的具体原因、调整规则和相关情况。而方太员工的晋升时同样有着规范的体系可遵循。员工清楚他的晋升通道，清楚他未来将可能处于何种职位上，也清楚他需要提交什么样的业绩、具备何种技能可以到达某个层次的岗位。

公司设置了绩效改进促进规程该规程用来指导相关人员采取行动帮助绩效不良者弥补他的缺失，给他改进和成长的时间和机会。对于个成熟的员工来说，时间一般为3～6个月，或更长时间。员工的直接经理、人力资源部先对其不良业绩进行明确的评价，分析其中原因，并制定客观的改善计划.明确行动计划的目标和直接经理等人应提供的培训等确实需要的资源，明确不能达成基本的改进目标将面临离开公司的结果。以上内容需形成个正式的文件，三方签字确认并存档.此后需严格执行改进计划并进行跟进，对改进情况进行阶段性总结评估，形成规范记录，三方签字确认并存档。当所用的帮扶措施均履行完毕仍未能达成目标时，员工会主动提出.并带着感激离开。

九、对方太管理水平的评价

1、方太主打的口号是“厨房专家”，但是就我们所了解的情况，方太主要是专注于吸油烟机的生产和销售，其他的，比如灶具，消毒柜，并没有达到吸油烟机的程度。这与方太“厨房专家”定位有点不符合，可能会淡化消费者对品牌的印象。所以我们认为，方太应该在其他相关的厨房产品，投入一定的精力，是其他厨房产品也同吸油烟机一样，具有竞争力，实现其在消费者心中成为“厨房专家”的目标。

2、方太确定了“三品合一”的核心价值观，也规定了规则和原则，但总体上缺乏主线，缺乏层次，缺乏要点，比较凌乱。这一点，按照我们的理解，我们是这样觉得的，方太把“产品，人品，企品”定位公司的核心价值观，但是在实际中，员工并没有很好的理解到公司这一核心价值观，从而对公司的核心价值观模糊不清，使得公司的核心价值观并不能对员工的心智造成影响。所以我们认为，方太应该更好的完善其核心价值观，以更加明显的方式表达出公司对员工的期许，让人能够更好的体会到这个价值观，从而影响员工。