基于责任层级分解的对标管理范文合集

第一篇：基于责任层级分解的对标管理

基于责任层级分解的对标管理

基于责任层级分解的对标管理

贵州中烟工业有限责任公司毕节卷烟厂 ：胡齐志，男，汉族，胡齐志，男，汉族，生于1955年3月，1971年7月参加工作，中共党员，大专学历，高级政工师。先后担任毕节卷烟厂工会副主席、宣传科长、办公室主任、计划经营科长、销售公司经理、支部书记，2002年1月任毕节卷烟厂党委副书记、纪委书记，2005年8月任贵州中烟工业公司毕节卷烟厂党委书记、纪委书记，2010年9月起任贵州中烟工业有限责任公司毕节卷烟厂党委书记、厂长。胡齐志同志非常

重视企业的管理创新工作，工作中积极探索创新管理，其管理论文《管理的强化与创新，振兴企业之法宝》、《独领风骚看毕烟—企业管理调查》、《企业必须坚持“发展是硬道理”》曾经在《贵州财经学院学报》、《理论与当代》等媒体上发表，并编入《新中国建设发展十年社科文献：中国市场经济文论大典》、《中国社会发展与创新研究文库—中华学术博览》。

：冷启国，男，汉族，1962年11月出生，1982年参加工作，中共党员，经济师。历任毕节卷烟厂调度室副调度长、调度长，企管科科长，生产部主任等职，现任贵州中烟工业有限责任公司毕节卷烟厂党委委员、副厂长。长期从事卷烟生产管理工作，具有丰富的管理工作经验。强调管理重点放在基层，不断加大班组建设力度，把班组建设作为生产管理、提质降耗的重点，通过加强班组建设，提高班组执行力，推进企业各项管理工作。注重群众性技术创新工作，2005

年以来，组织开展群众性技术创新活动30多项，其中群众性QC成果2项获国优、4项获省优。

毕节卷烟厂创建于1974年，全厂占地面积32万平方米，建筑面积18万平方米，年生产能力45万箱，资产总额近20亿元，固定资产10亿元。90年代中后期得以规模性发展，成为地方经济的重要支柱，为地区乃至全省经济建设作出了积极贡献。全厂现有在岗员工1250人，投资5亿多的就地技术改造工程正在全面实施。

根据烟草行业大企业、大市场、大品牌的发展趋势，2005年贵州卷烟工业进行整体整合，毕节卷烟厂隶属于贵州中烟工业公司；2008年公司改制，毕节卷烟厂隶属于贵州中烟工业有限责任公司，是贵州卷烟工业的重要骨干企业之一。为认真贯彻落实国家局在行业内开展对标工作的要求，毕节卷烟厂切实引入对标管理的理念和方法，结合生产管理实际，创新形式和内容、方法和手段，启动和实施对标管理工作，积极构建对标管理“三大”体系，不断加强“两基建设”，探索和延伸对标管理的有效方法，着力深化对标管理，扎实推进对标管理工作，促进了各项生产管理工作稳步提升，呈现出强劲的发展势头。

一、基于责任层级分解的对标管理提出的背景

一是应对全球金融危机的需要

随着席卷全球的金融危机从单一的金融领域向实体经济领域纵深扩散，2008年，国资委在《中央企业负责人年度经营业绩考核补充规定》中，对央企业绩考核新规定首次引入“行业对标”原则，引导企业以同行业先进企业的指标为标杆，通过持续改进，逐步达到标杆企业的先进水平。烟草行业虽属垄断行业，受金融危机影响的效果相对滞后于其他行业，但是烟草产品同样具有最基本的市场特性，烟草行业必然不能独善其身。在2009年全国烟草工作会上，国家局姜成康局长在工作报告中强调指出，要对

照国际先进水平制订行业主要经济技术指标，全面开展对标活动，查找管理差距和薄弱环节，促进企业管理水平不断提升，努力实现节约发展。至此，对标管理被引入烟草行业，并在行业内轰轰烈烈地推行开来，以应对全球金融危机对我国烟草行业的冲击。

二是适应烟草行业发展的需要 随着世界经济一体化速度的加快，中国烟草行业也越来越多地面对国际竞争的挑战。自2003年实施工商企业分离后，中国烟草行业不断改进管理模式、提升管理能力，企业规模逐年扩大，但跟国际烟草行业巨头企业相比，中国烟草行业的劣势还比较明显，主要表现在企业大而不强、技术水平低、市场运作能力弱等方面。2009年，中国烟草总公司积极借鉴西方企业对标管理的成功经验，在行业内大力推行对标管理，制订了对标指标与实施方案。对标工作在行业上下得到高度重视，紧紧围绕“抓管理、强基础、上水平、保增长”开展工作，体现

了“节奏要快、标准要高、工作要实、状态要好”的要求，比、学、赶、超的氛围逐渐形成，呈现了良好的态势，对标工作取得了较好的成效。对标管理既是烟草行业转变发展方式、提高发展质量、提升管理水平、有效控制成本费用的重要举措，也是挖掘内部潜力、提高资源利用率、增强核心竞争力的有效手段，推行对标管理成为烟草行业提升管理水平的重要途径和主要内容

三是满足企业自身发展的需要

毕节卷烟厂作为贵州卷烟工业的骨干企业之一，生产规模不断扩大，经营管理水平不断提高，但与行业的先进企业相比，原辅料材料消耗、设备运行效率、设备装备水平等多方面还存在较为明显的差距，为此，自2009年以来，毕节卷烟厂积极引入对标管理，按照三级发展的对标工作思路，不断创新和实践，以目标管理为主线，切实把对标工作作为常态化的管理工具，突出抓好基础管理，不断提高对标工作质量和效率，切实提

高部门管理执行力，进一步提升了管理水平、促进了企业挖潜增效、控制成本，对标管理管理的推行初步取得了成效。但在推行对标管理的过程中，部分员工对推行对标管理的重要意义和作用认识不够深刻，甚至有部门中层干部仍未引起对标管理的重视，对对标工作有畏难情绪，对对标指标的分解不够到位，有敷衍和应付的现象，因此，为扎实推进毕节卷烟厂“内强素质 外树形象 全力打造优秀卷烟工厂”工程建设，努力提升企业竞争优势，促进企业快速、健康地发展，推进“贵烟上水平”，毕节卷烟厂提出了基于责任层级分解的对标管理。

二、基于责任层级分解的对标管理的内涵

责任层级分解 它是指按照各层级人员的职能划分来处理问题，把各部门职责所相关的、类似的问题进行归纳，形成一个个对标指标，再把各个对标指标按职责分解出去，分析各层级的人员职能不足和应完善之处，寻找出系统的解决

思路，使相关的、类似的问题从此得以解决的分析方法和工作思路。对标管理也称标杆管理，是指企业将自己的产品、服务、工作流程与管理模式等同行业内或行业外的标杆企业做比较、借鉴与学习他人的先进经验、改善自身不足、从而追赶或超越标杆企业、创造优秀业绩的良性循环过程。基于责任层级分解的对标管理，是在对标管理的过程中，积极采用责任层级分解的方法，明确各层级人员所承担的指标，落实各层级人员的责任，不断完善对标“三大”体系，即对标指标体系、对标工作体系、对标考核体系，紧密结合绩效考核办法，深入开展对标管理。具体内容是根据贵州中烟工业有限责任公司和企业自身的发展战略，分析现阶段与行业先进企业的差距，归纳汇总当前存在的问题，制定对标指标体系，各部门根据对标指标体系，结合本部门的职能职责，对对标指标体系进行层层分解，按照全员参与对标的理念，组织部门内

部人员对所分解的对标指标进行评审，分解确定指标后，将每个指标落实到指定责任人，负责对该指标的进行对比分析，找出解决思路，制定各指标的解决措施。针对部门关键指标，各部门内部成立课题组，制定课题实施方案进行攻关，对标涉及多个部门的重点难点指标，成立由分管厂领导牵头，抽调各部门专业人员，充分整合有效资源，成立课题攻关小组进行攻关，以不断提升基础管理水平，提高生产运行效率。

三、基于责任层级分解的对标管理的主要做法：

为深入开展对标管理，夯实企业的各项基础管理，不断提高企业的管理水平，提升企业竞争优势，促进企业快速、健康地发展，毕节卷烟厂采取了如下做法。责任层级分解与转变观念相结合、夯实思想基础

由于烟草行业特殊的专卖专营体制，导致部分职工对对标管理不以为然，思想认识不高，出现被动参与对标管理、为

对标而对标、短期行为的现象，导致执行不顺畅，在标杆选择时，与企业自身特点和企业实际结合不够紧密，标杆缺乏针对性和可比性，效果不理想，为此，毕节卷烟厂从转变观念、提高认识入手，大力宣传对标管理的重要义，提高各层级人员对对标工作的认识。

1、观念创新。对标管理最终的执行者是实际操作的员工，让职工从一开始就应该明白对标管理的过程和重要意义，消除其抵触情绪，是对标工作执行顺畅，取得理想效果的重要保障。如果没有广大员工认同、参与和支持，任何以改进流程为目的的措施都不会成功。毕节卷烟厂在对标管理中树立三个对标理念，不断提高职工的思想认识。一是树立“没有最好，只有更好”的理念。管理没有固定的模式，也没有绝对的“最好”，在对标工作开展过程中克服固步自封的僵化保守思想，不断追求卓越，力求超越。二是树立指标“量化”的理念。把所有可比的内容，用数字量化出来，实施管理

数字化，使管理系统简洁、明了、直观，使对标管理更具有可操作性。三是树立“持续发展”的理念。在对比分析中，要不断确立新的目标，激发新的动力，使企业从一个低水平跃上一个高水平，循序渐进，不断提高，例如，对部分差距较大的指标，首先以公司的定额要求作为标杆，达到定额要求后再以公司的先进水平作为标杆，达到公司先进水平后再以行业先进作为标杆，使指标水平逐步提高，持续拉升。

2、素质提升。加强对标管理的宣传、学习、培训，按照国家局“营造一种氛围、建立一支队伍、树立一组标杆、形成一批课题、完善一个机制”的总体要求，先后召开了对标工作动员会、座谈会和交流推进会，针对对标管理开展企业各个层面的教育培训，有效利用厂务公开专栏、各部门黑板报、班组会议等各种形式进行对标知识的深入宣传学习，聘请专家举办对标专题知识讲座，切实将对标管理的理念灌输到各级领导和职工的

思想中，将对标管理基础知识渗透到各层级人员的岗位技能之中，不定期派出对标团队到各先进企业进行学习交流，增强员工对对标工作的理性认识，为对标工作的扎实开展提供素质支撑。

3、目标责任分解。按照“领导重视、部门协调、责任到人、严格奖惩”的原则，把对标管理置于企业长远发展的战略高度来抓，以对标抓基础、促管理，根据工作实际，成立了由一把手任组长，主管领导为副组长，各部门负责人为成员的对标工作领导小组及其办公室，明确了对标工作领导小组领导和成员的工作职责，积极引导职工自觉参与对标管理，制定对标工作方案，确立标杆，完善实施措施，将对标工作目标按各职责层级进行层层分解，对标到岗、责任到人，做到全员参与、分级控制、人人有责，并通过加强部门协调，将部门本职工作与对标工作有机结合，确保对标工作整体推进、高效运转。

责任层级分解与指标优化相结合、明确

对标目标，完善对标指标体系

结合企业自身发展战略目标和生产实际，灵活采用内部对标和外部门对标相结合、纵向对标和横向对标相结合、定性对标和定量对标相结合等多种对标方式，全面扎实地开展对标工作，在对标管理过程中坚持找准差距是前提，持续改进是关键，不断创新是根本的原则：

1、找准差距、落实对标“标杆” 在实施对标管理过程中，及时收集行业内各企业的相关信息与必要的数据，结合收集的信息和数据，了解自身在行业中所处的地位，知道自己的优势及不足，结合调研分析情况，最终确定合适的标杆单位。通过对国家局及公司对标指标体系认真分析的基础上，结合创建优秀卷烟工厂的评价标准和我厂的实际情况，对指标作细化分解，对标内容涵盖效率、能耗、费用、成本等指标，并进一步延伸拓展质量管理、生产控制、安全环保、人力资源、创新能力等对标指标，不断丰富对标内容，建立包含28个

厂级指标的对标指标体系，通过责任层级分解，形成了304个部门目标，使指标设置科学、准确，提高指标和标杆的可比性。

根据拟定的对标指标体系、以及指标本身涵盖内容的多少、指标实现的难易程度，灵活采用内部对标、外部对标、纵向对标、横向对标、定性对标、定量对标以及课题攻关的方式开展对标工作。内部对标。针对单箱卷纸消耗、单箱商标消耗等辅料消耗指标，积极采用劳动竞赛等方式，进行机台与机台之间对标、班组与班组之间对标，积极开展内部对标活动，促使机台与机台、班组与班组之间的相互比较，查找出内部业务的运行标准及最佳工作实践，然后推广到其它机台、班组，帮助判断不同机台、不同班组之间的工作业绩，使之相互促进、相互提高，营造全体员工比、学、赶、超的良好对标氛围，努力打造学习型团队。通过开展内部对标活动，促使内部知识得以迅速的交流使用。

外部对标。根据国家局发布的工业企业对标数据，认真做好行业内指标的对比、分析、提升，例如卷包质量得分、废烟率等指标，采用在企业自身之外、烟草行业内进行对标，先后以国内较为先进的玉溪、红塔、杭州、长沙等卷烟厂为标杆，先后派出十多次对标团队到标杆企业进行学习，不断学习标杆企业的最佳实践。

纵向对标和横向对标。纵向对标和横向对标是毕节卷烟厂运用较多对标方式，对于与行业内各卷烟厂有竞争性冲突的指标，不易进行外部寻标时，往往采用纵向对标的方式，不断改善自身的管理水平，除此之外的指标往往采用横向对标，以快速地反应企业在行业中与先进企业的差距，找到存在差距的关键点，从而采取有针对性的措施进行改善。定性对标与定量对标。毕节卷烟厂不光对技术指标或财务指标等定量经济指标进行“对标”，对一些管理方法和手段的定性指标也进行“对标”。在定量指标的

对标实践中，先进标准随着时间推移不是一成不变的，在实施过程中不断被改进，毕节卷烟厂在对定量指标对标的过程中，时刻关注标杆指标的情况，并不以仅仅追上就算完成任务，而在在对标过程中不断创新，以希在学标、赶标的过程中，能够创标。

2、持续改进、落实对标“目标”

持续改进实质上是一种不断自我完善、自我修炼的精神和努力，是企业员工广泛参与、对现行行为进行的渐进式改变过程，具有计划性、组织性等特点，包括查找问题，提出改进措施，实施改进和检查反馈等过程。推行对标管理的过程中，在找准差距的基础上，根据查找出来的差距和问题，制定有针对性的措施，将措施逐层分解到部门、岗位、员工及各个工作流程，将措施和目标分解落实，并通过对标管理办公室，对改进落实的情况进行检查，未能达到目标的，进行继续改进，直至落实到位。在制定对标工作实施方案过程中，按照系统化 的思想，明确对标目的和重点，对照行业指标的先进水平，结合企业的现状，确立对标管理目标，落实对标工作计划，以及落实工作措施的时间要求。在对标实际工作中，通过与标杆企业进行对比分析，严密关注对标指标数据背后的分析，仔细研究其取得优良绩效的原因、差距产生的原因，进而确定提升企业绩效水准和竞争能力的计划，检测执行结果，客观地评估其绩效，持续改进，缩小和标杆的距离，而不是关注指标数据本身和排序，严格防止就数据比数据，树立学习和追赶的目标。对标管理是一个动态闭环管理过程，数据只能作为分析依据，排序只能用作参考。弄清数据的真实来源，深入了解数据后面所反映出的管理上的问题，透过数据看管理、优化管理流程、细化管理标准，才能切实提升企业管理能力，提高企业核心竞争力。

3、不断创新、落实对标“方案”。对标管理的主要的方法是参照对标对象确定

对标标准，是学习、借鉴先进的经验和做法，而不是简单的模仿，需要在自身企业文化、资金预算、成本收益的约束下进行一定的调整。一味地模仿而远离创新，不但与对标管理的初衷背道而驰，而且不会从根本上提高企业的核心竞争力。模仿是企业获得短期生存条件的最经济有效的手段，而创新才是企业获得长期竞争优势最根本的途径。毕节卷烟厂在推进对标管理的过程中强调，推行对标管理，不是束缚企业自身在管理中的创造力，而是通过对标从中找到新的起点与方向，进而科学设置标准和指标，建立切实可行、行之有效的绩效考核体系，推进企业在对标过程中不断改进和提升管理水平。在对标管理过程中，如果只是一味模仿对标对象，那么，企业将永远只能做跟随者，永远只能处于模仿阶段，因此，在对标过程中，不仅要看对标对象的指标和学好的做法，也要借鉴其经验教训，更要结合企业自身情况及发展趋势，有变化、有改进、有创

新。其次，随着时间推移，标杆对象并不是一成不变的，它在实施过程中不断被改进。因此，毕节卷烟厂在有选择性地对标杆企业的最佳实践进行模仿的同时，对一些重点难点指标形成一批指令性课题，并按职责划分将课题分解到各部门，采用大力开展课题攻关的方式，不断探索有效的工作实践。落实标杆、明确目标后，通过制订有针对性的实施进度计划，将对标指标目标值分解落实到相关部门及个人，将持续改善的压力和不断超越的动力传递到每一层级的管理人员和职工，促进各项工作水平持续提升，切实起到提高企业管理水平，降低成本费用的目的。同时，根据数据设计和监督衡量标准，将对标指标纳入各单位、各部门、各岗位的绩效考核内容，进行评价考核，奖优罚劣。责任层级分解与机制创新相结合，夯实制度基础，完善对标工作体系 对标初期，不少职工由于缺乏对对标管理的深入认识，认为对标就是比较差距，把对标管理当成了一次性工作、阶段性任务，为对标而对标，直接影响了对标管理的效果。通过持续不断的深入宣传、学习和培训后，使职工认识到对标工作不是短期行为，也不是一蹴而就的，它是一项持续改进、不断跟进的长期系统工程，是一个持续的、螺旋上升的过程，使对标管理成为企业的日常管理活动。为全面深入地推进对标管理，促进企业不断的进步和发展，毕节卷烟厂建立了从制度、流程、责任、评价、考核、兑现等于一体的对标管理体系，形成长效管理机制，促进对标各项工作水平的持续提升。

1、完善对标管理制度。通过建立和完善《毕节卷烟厂对标工作实施方案》、《毕节卷烟厂对标指标体系》，将对标管理的组织领导、工作责任、指标体系、工作内容等以制度的形式明确下来，把对标工作融入到企业各项管理工作中，增强对标工作的影响力和穿透力，促进对标工作日常化、制度化和规范化。同时，在充分学习和运用科学先进的分析和解决问题方式基础上，要形成了一套简单有效、针对性强、利于操作的管理制度和实施办法，并定期检验工作成果，不断纠偏与总结。在持续改进、不断超越的过程中，认真进行总结和提炼，逐渐形成具有自身特色的管理规范。另一方面，在管理手段、管理机制上解决对标数据及时可靠问题，建立了《对标信息定期统计报送制度》，明确了专人做好对标信息完成情况的统计工作；同时高度重视外部信息的收集工作，广泛收集和掌握烟草行业的指标信息，有效进行比较分析；通过对指标差距较大的指标及时预警，提醒有关部门重视此类指标，进一步增强对标数据的时效性，做到数据挖掘与管理提升并重。

2、完善对标工作流程。优化和完善了《毕节卷烟厂对标工作流程》，加强对标工作的统筹和部署，进一步强化资源配置对对标工作的保障作用，严格执行月度对标通报和沟通例会制度；指标体系

实行动态的调整更新机制，设置目标调整的前提条件，确保指标体系的先进性；强调对标过程的检查、督促、评价，针对管理中薄弱环节和生产运行中重点难点指标，推行课题攻关制度，扎实推进全面对标、全员对标、全过程对标，逐步探索对标工作持续改进长效机制，促进对标工作制度化、常态化，促进对标目标的全面实现。指标分析。各部门各岗位人员通过各种方式及时寻找包括公司先进值、行业先进值、行业平均值等在内的行业内外各对标指标信息，围绕国家局对标指标及厂级目标进行对比分析，认真查找存在差距和管理上的短板，明确对标工作重点，为课题的开展明确攻关方向。建立课题。根据对指标的分析情况，严格按照《毕节卷烟厂课题管理办法》要求，积极建立课题攻关团队，全面实施课题攻关。对单箱原煤消耗、单箱烟叶消耗等厂级KPI指标，严格按照《毕节卷烟厂目标指标体系》的要求，积极调

配各种资源，实行分管厂长领题攻关。各课题组根据课题管理办法，严格按照课题申报→课题登记→立项评审→拟定方案→组织实施→课题总结的工作流程稳步开展。树立标杆。树立标杆是对标工作的关键环节。根据指标实际，选择条件相当，可学、可借鉴性强的对标对象作为标杆，可在企业内部或公司内部选择，或面向外部寻找拥有相同或相似功能、流程的行业内外企业作为对比标杆。

制定措施。针对标杆对象进行认真分析，查找存在问题的主要原因，分别从人、机、料、法、环、测等方面进行分析，对每条原因拟定具有针对性的改善策略和措施，明确改进措施时间计划及实施人员。

实施与调整。根据制定的改进措施计划，按计划、有分工地抓好各项措施的落实。强化对实施过程的掌控和评估，对实施过程中发现的新问题，要及时进行分析和调整措施计划，以保障对标目

标的顺利实现。措施固化。针对指标的完成情况进行阶段性总结和分析，指标完成后要进行全面总结，对过程中实践效果好的管理方法及工作措施要以制度的形式加以固化，确保改进后的效果能够维持在更高的水平，并进行推广实施。

3、完善对标管理考核、激励机制。“对标管理”不仅仅只是手段，目的在于通过“对标”使企业管理水平大幅提高，企业综合竞争力再上一个台阶。只有完善的考核制度，才能保证对标管理这一手段更加强有力。建立和完善了《毕节卷烟厂内部激励管理办法》、《毕节卷烟厂部门绩效指标构成及考核评估表》，把对标过程及对标结果的应用，纳入各部门、各岗位的绩效管理的指标体系，建立了完整的企业绩效激励机制，并将对标管理与绩效管理有机结合，成立考核督查组，细化考核目标，将考核指标进行层层分解，明确责任主体，落实奖惩措施，强化过程监督，重点加强对重点难点指

标进度的跟踪检查，加大对标工作的考核奖惩力度，奖惩分明，营造“人人追标、人人创标”的良好氛围，调动全体职工的积极性，共同参与到对标管理工作中来，让对标在激励与约束中稳步向前。

4、完善对标管理业绩评估标准。为促进对标工作取得实效，深化对标管理工作评价，制定了《毕节卷烟厂对标工作评价方案》、《毕节卷烟厂对标工作评价标准》、《毕节卷烟厂对标课题成果评审标准》，进一步完善部门对标工作评价标准、课题成果评审标准等相关标准及制度，对达不到目标的指标认真分析原因，及时开展跟踪和督导，促进问题的及时解决。扎实开展对标管理的指标诊断分析，推行对标例会制度和诊断分析制度，通过开展季度、半年、年度对标指标同比、环比分析，以及与行业平均值和先进值的比较，找出与行业平均水平、先进水平的差距。通过分析，确定每个阶段的改进目标，持续推进。同时，把对标管理和基层“创优”活动结合起来，下

大力气整改企业存在的薄弱环节，规范企业管理工作，促进管理创新。

四、基于责任层级分解的对标管理的实施效果

产品质量得以快速提升

今年以来，毕节烟厂产品质量稳步提升，国家局卷包质量抽检合格率100%，2011年1-6月、公司质监站检测卷包质量96分率为100%，同比提高27.73个百分点，满分率为6.9%，同比提高2.82个百分点，市场抽检合格率为100%，企业生产品牌的市场美誉度逐步提高。产量规模得以扩张

对过开展对标工作，落实各层级责任，促进了生产运行效率的提高，2011年1-6月，生产产量同比提高了13118.6箱，生产管控效果明显。生产成本有效控制、原辅料材料消耗下降

自基于责任层级分解的对标工作开展以来，综合能耗、原煤消耗等消耗指标

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控制水平同比得到较大幅度提高，促进了企业经济效益的稳步增长。2011年1-6月份单箱卷烟综合能耗同比节约1.63公斤，下降7.26%。单箱生产耗原煤同比下降3.33公斤，下降13.86%，仅原煤消耗节约一项，直接经济效益一个可达187万元。

管理水平上新台阶

2009年以来，贵州中烟工业有限责任公司毕节卷烟厂设备管理处通过加强对标管理工作，强化责任层级分解，落实对标工作举措。针对对标指标体系中的各个指标进行责任分解落实，分析工作形成制度化，每月通过对标指标完成情况分析，与目标、行业平均、上年同期等标杆对比，不断查找管理的差距和薄弱环节，据此制定下一步工作打算，适时改进，不断提升对标水平，生产运行效率不断提高，有效实现了挖潜增效的目的，推动基础管理工作水平上新台阶。

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第二篇：对标管理

对标管理

标杆管理是美国施乐公司1979年首创的。当时他的复印机市场受到国内外，尤其是日本企业全方位的挑战，市场份额从82降到35.面对竞争的威胁，施乐公司开始向日本企业学习，开展深入广泛的标杆管理，通过对比分析寻找差距，调整战略和经营策略，重组流程等一系列的努力取得了非常好的业绩。随后各个公司随即效仿。

西方企业开始把标杆管理法，作为获得竞争优势的重要思想和管理工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和核心竞争力。标杆管理和企业再造，战略联盟成为20世纪90年代的三大管理办法。

标杆管理的定义和原理

定义：

是一个系统的持续的评估过程，通过不断的将企业与世界上领先的企业相比，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。具体来讲是将产品，服务，生产流程，管理模式等同行业内外的的优秀企业进行比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，提高竞争力，追赶和超越标杆企业的一种良好循环的管理办法。通过企业重新思考和改进经营管理实践，创造自己的最佳实践模式，实际上是模仿学习和创新的过程。

原理：

将自身的关键业绩行为与行业内外领先企业的关键业绩行为相比较与评价，分析这些基准企业业绩形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展，的关键业绩标准及绩效改进的最优策略，体现的是竞争优势。

标杆管理法的类型

内部标杆管理法：企业内部操作为基准，简单易行，易产生封闭思维，夜郎自大 竞争标杆管理法：以竞争对手为基准，直面竞争对手，信息不易获取。

职能标杆管理法：行业内外优秀职能操作为基准，信息易获得，操作有难度。流程标杆管理法：以最佳工作流程为基准，要求企业要深入流程和操作。根据资源条件和竞争环境，确定满足财务和客户需要，选择和是的方法。标杆管理的实施步骤：

1计划：确定对那些问题进行标杆管理，确定用于比较的公司，决定用于收集资

料的方法。

2分析：确定自己目前的做法和最好做法之间的绩效差异，拟定未来的绩效标准，3整合：将标杆管理中的发现，进行交流并获得认同，确立部门目标。4行动：制定行动计划，实施明确的行动并监测进展情况。

5完成：处于领先地位，全面整合各种行动，调整新标杆。

1、确定标杆的内容：首先要考察收集标杆数据，处理加工标杆数据并分析，与企业自身同组数据进行比较，确定企业自身需要改进的地方。在分析比较时我们不仅要参考行业第一，而且参照相近企业的情况，制定出可操作，可实现的分步实施步骤。

2、制定具体计划与策略。

创造环境，使企业中的人员能够自觉和自愿进行学习和变革，以实现企业目标。创建一系列有效的计划和行动，通过实践赶上和超过目标。标杆本身不能解决企业自身的问题，需要具体的计划和行动来实现。

3、比较与系统学习

企业应当培训员工，让员工了解企业的优势和不足，保证计划的切实实施。标杆管理会涉及流程改造需要改变一些人的惯有的行为，甚至涉及到个人的利益，需要思想上解除阻力。通过最佳的实践和实现方法，赶上和超过标杆对象。

4、行动：需要领导的重视和全员参与，有相应的制度和激励措施，各级管理干部密切关注执行过程的情况，并给予及时的指导。

5、效果评估和改进。实施标杆管理是一个长期的渐进过程。每一轮结束后需要重新检查和审视对标研究的假设和标杆管理的目标。以不断提升实施效果。标杆管理只有起点没有终点，企业在持续学习中不断把握机遇与提升优势。

第三篇：对标管理

对标管理

对标管理，由美国施乐公司于1979年首创，均将其视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

一、对标管理定义：

对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。

二、对标管理理念：

所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。

三、“三对”理念：

对标/对表/对照”管理，“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。

对标管理理念

所谓对表就是对比表格抓落实。如何将标准（制度）与员工的日常活动（工作）紧密联系起来？关键就在于对表落实。即将标准（制度）中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来，并根据执行的周期要求员工对比表格进行执行和填报。各级领导根据审批权限对填报的表格进行审核，以实现标准（制度）的实时过程监控。

对照管理理念

所谓对照就是对照标准提问题。现实工作中，我们的工作与我们期望的目标总会存在偏差，这种偏差就是问题，但是如果期望的目标不同，产生问题的数量和性质就会不同，最合适的目标就是标准和制度规定。我们只有对照标准和制度来检查，发现的问题才是科学合理的。

对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后，亚太也得到迅猛发展，不仅是公司，连医院、政府、大学也开始发现对标管理的价值。

从应用程度上说，最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。如今对标管理结合了寻找最佳案例和标准，并将其引入到公司内部的一种方法，是一种持续不断发展的学习过程。

四、分类：

对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。

第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。

第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。

第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。

五、步骤：

第一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。第二步，建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任心，提高实施效率。除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆/电脑搜索等技能，3到5人最理想。

第三步，收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。

其次，找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是行业报告中得到公认的公司，或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行调查，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。

第四步，分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。

比较时，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，而不是比梨子。同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。

通过比较业绩，企业就会发现与最好公司的差距。“别人能行，为什么我们不行？”这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后，企业要根据数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准。

第五步，持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。

六、易犯错误：

在对标内容上，很多公司过分关注价格，而忽视了有关客户和员工方面的对标。有的公司没有将对标目标与公司的主要使命联系起来，这可能会导致高层领导的反对，并影响到公司其他计划的执行。

有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙实施对标，最终也会失败。有些公司试图用对标一下子解决很多问题，提高公司业务各个方面，结果欲速不达，员工士气低落。此外，容易犯的错误还包括没有人负责对标过程、没有对对标程序做系统记录等。

如何在对标过程中保持创新？

对标不是完全模仿，需要在企业文化、预算、成本收益约束下进行一定的调整。有的公司由于资本限制，先实施最佳案例中最关键或者受到资本约束最小的要素，这也是一种变通。同时，最佳案例随着时间推移不是一成不变的，它在实施过程中不断被改进。

第四篇：对标管理

对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。现在，这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。

第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。

第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。

第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。

第五篇：森林防火层级管理责任追究办法

毕节市森林防火层级管理责任追究办法

第一章 总 则

第一条 为有效预防和扑救森林火灾，保护森林资源和人民生命财产安全，巩固试验区生态建设成果，根据《中华人民共和国森林法》、《中华人民共和国公务员法》、国务院《森林防火条例》等法律法规规定，结合我市实际，制订本办法。

第二条 全市范围内的森林、林木和林地（以下简称森林）的森林防火管理责任适用本办法。

第三条 森林防火工作实行“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，在营林生产过程中，务必科学合理安排树种，统筹规划建设森林防火隔离带等设施，切实在防字上下功夫，在综合治理上出实招，通过综合治理，体现预防为主，达到保护森林资源、维护生态安全、建设生态文明的目的。

第四条 森林防火管理责任坚持“属地管理、分级负责”和“谁主管、谁负责，谁拥有、谁负责，谁受益、谁负责”的原则，认真落实各级政府、各营林企业、乡村基层组织和农户的职能职责，同时按照“一岗双责”的要求，构建政府统一领导、部门依法监管、林场和基层组织全面负责、社会参与监督的层级管理责任体系，形成“一级抓一级，一级向一级负责，层层抓落实”的森林防火管理长效机制。

第二章 层级责任

第五条 森林防火必须以县（区）为主体，以乡（镇）

为基础，以村（居）为根本，以农户为关键，实行县（区）包乡（镇）、乡（镇）包村、村包组、组包户、户包林的包保责任制，层层抓好落实。

第六条 森林防火工作实行地方各级人民政府行政首长负责制。森林防火指挥机构负责组织、协调和指导本行政区域的森林防火工作，林业主管部门负责本行政区域森林防火的监督和管理工作，承担森林防火指挥机构的日常事务，县级以上地方人民政府其他有关部门按照职责分工，负责做好森林防火有关工作。

（一）各级政府主要领导是森林防火工作的第一责任人，对森林火灾的预防和扑救承担领导责任；

（二）各级政府分管领导是森林防火工作的主要责任人，对森林火灾的预防和扑救承担主要责任；

（三）各级林业行政主管部门负责人是森林防火工作的主管责任人，对森林火灾的预防和扑救承担主管责任；

（四）各国有、集体林场场长和民营营林单位法人代表、森林或林木所有权、使用权权利人是森林防火工作的直接责任人，对森林火灾的预防和扑救承担全部责任；

（五）各村（居）委会主要负责人是森林防火工作的直接责任人，对本村范围内的森林火灾的预防和扑救承担全部责任。

第七条

（一）认真履行森林防火法律法规赋予的职责，贯彻落实市人民政府和上级有关部门森林防火工作部署，将森林防

火工作纳入经济社会发展和生态建设总体规划，与经济社会发展工作同安排、同部署、同检查、同考核、同奖罚；

（二）督促、检查、指导下级人民政府落实森林防火责任，建立森林防火工作责任体系，层层签订责任书，严格实行责任追究制，切实抓好森林防火责任的落实；

（三）组织、督促有关部门依法履行森林防火监督管理职责，及时研究和解决森林防火工作中存在的重大问题；

（四）建立健全市、县（区）、乡（镇）森林防火监督管理体系和执法监管体系，落实人员、经费和设备，确保与森林防火工作相适应；

（五）组织开展森林防火宣传教育，普及森林防火知识，以县（区）为主体、乡（镇）为基础，对本行政区域内森林、林地进行经常性巡查，建立严格的野外火源管理制度，从严管理林区野外用火；

（六）随时组织森林防火安全检查，着力落实各类防范措施，督导有关单位及时消除火灾隐患；

（七）编制本行政区域内的森林防火规划，组织实施本地区森林防火基础设施建设，增强防火功能、指导、督促有关单位维护、管理森林防火设施及设备；

（八）制定森林火灾应急预案，组建专、兼职森林消防队伍，定期组织专、兼职森林消防队伍进行培训和演练，统一组织和指挥扑救森林火灾，统一调度森林防火队伍，积极储备和组织调配扑火物资；

（九）建立和完善森林防火经费投入机制，将森林防火

基础设施建设和设备配置、森林火灾扑救物资储备和监督管理所需经费纳入本级财政预算；

（十）建立上下贯通、横向协调、运转高效、保障有力的预警预报机制，随时掌握火情动态，适时发布火情信息，及时上报森林火灾情况；

（十一）组织调查处理森林火灾案件，依照相关法律法规，严格追究森林火灾事故责任人员的责任，并向社会公布事故处理情况；

（十二）法律法规规定的其他职责。

第八条 林业行政主管部门主要职责：负责森林防火工作的组织协调、指导、管理和监督，研究提出森林防火工作有关政策措施的建议。健全森林防火制度，组织开展森林防火大检查和专项督查，协调和督促有关部门和单位，制定森林防火措施，抓好各类火灾隐患和突出问题的整改，切实开展森林防火宣传教育。编制森林防火规划，组织、协调搞好森林防火基础设施建设和设备配置。分解下达森林防火控制考核指标，并对指标完成情况进行考核。组织协调搞好森林火灾事故应急救援工作。承办市森林防火指挥部的各类会议和重要活动，督促、检查指挥部议定事项的贯彻落实。森林防火期内做好值班、调度和报告工作。依法办理涉及森林防火的行政许可和审批，具体实施森林防火监督检查工作，并依法查处违法违规行为。进行森林火灾统计，建立火灾档案。法律法规规定的其他职责和市森林防火指挥部交办的其他事项。

第九条

森林防火指挥部成员单位主要职责：

商务部门：负责做好森林火灾扑救工作所需衣物、帐篷、油料等物资的储备、调集和供应。

财政部门：将森林防火经费纳入财政预算，并及时拨付相关应急资金。

交通部门：负责为运送扑火救灾人员、救援物资和灾民等优先提供运输工具，切实做好森林扑火救灾交通保障工作。

卫生部门：负责制定医疗队伍组织、医疗卫生设备和有关物资储备和调集方案，及时组织医护人员赶赴火场抢救火灾中的伤病员，并认真做好灾区防疫工作。

粮食部门：负责做好火灾扑救中和灾后安置所需粮食等物资的储备、调配和供应工作。

气象部门：负责搞好气象卫星遥感火险监测，按时提供长、中、短天气趋势分析，及时做好森林火险天气预报，发布高火险天气警报，指定火灾现场附近气象台、站适时进行天气监测预报，根据需要做好人工降雨扑火工作。

通讯部门：负责保障扑火救灾指挥部与扑火现场的通讯联络通畅工作。

广电部门：负责将森林防火宣传纳入社会公益性宣传范畴并组织落实，组织广播电台、电视台等新闻媒体配合有关部门共同开展好森林防火宣传教育活动，指导和协调扑救火灾的宣传报道工作，正确引导社会舆论，按规定发布森林火灾有关信息。

公安部门：负责组织火灾发生地公安民警参与扑救森林火灾，并组织对森林火灾案件进行侦破和查处，切实维护扑火现场秩序和灾区社会治安。

中级法院、检察分院：参与森林火灾事故调查处理，负责依法对森林火灾事故刑事责任人进行快捕快判。

组织人事部门：负责将森林防火法律法规纳入行政机关、事业单位工作人员培训计划和培训内容并组织实施，将森林防火责任履行情况列为有关部门和单位工作人员的奖惩、考核重要内容。

劳动和社会保障部门：负责配合相关部门监督检查有关营林企业建立和制定森林防火规章制度，督促消除火灾隐患，同时做好森林火灾事故中工伤认定和工伤保险待遇确定工作。

供销部门：负责配合做好森林火灾扑救工作所需的有关照明用具、食品等物资的调配和供应。

民政部门：负责协调做好灾民的抢救、疏散、安置和对伤亡人员及其家属的抚恤、救济等工作。

监察部门：负责监督检查各级政府及有关部门在预防、扑救森林火灾工作中的职责履行情况，参与森林火灾事故调查处理，对违规违纪的单位和责任人员依纪追究责任；涉嫌构成犯罪的，移送司法机关处理。

毕节军分区、武警支队、消防支队：负责组织民兵预备役人员、武警部队、消防部队及时赶赴火场参加扑救森林火灾。

第十条 森林经营单位（包括国有、集体、民营营林单位及林业企业）主要职责：建立防火指挥机构和办事机构，配备专职工作人员，制定森林防火应急预案，落实森林防火责任。加强对营林工作人员和场员的培训和教育，制定严格的护林管理制度，将森林防火通知和有关要求告知有关人员和附近村民，切实做好相关预防工作。制定森林防火规划，建设、配置森林防火设施、设备，并定期进行检测、维修，确保发挥作用。组建森林扑火队伍，配备扑火装备和物资，服从上级森林防火指挥部统一调度。建立预警预报机制，随时组织开展森林防火检查，彻底消除森林火灾隐患，一旦发生火情，迅速上报情况，并及时组织扑救森林火灾。在森林防火期内设置森林防火警示宣传标志，并按规定设立防火检查站，防止公众携带火种进入林区，对进入林区人员进行森林防火宣传教育。安排森林防火工作专项经费，全面落实防范措施。建立健全扑火安全教育和培训制度，配备一定数量的专职护林人员，常年随时巡护森林，严格管理野外用火，及时报告火情，切实做好防火值班工作。制止在林区内违规用火，并协助有关机关查处森林火灾案件。法律法规和有关政策规定的其他职责。

第十一条 村（居）委会主要职责：制定本村（居）护林防火公约和野外用火管理制度，将森林防火纳入村（居）规民约内容。设立林区护林队和民兵应急分队，对林区野外用火行为进行常年巡查，督促村民组和村民落实有关森林防火措施，并在森林防火期内建立林区防火检查站，严禁公众

将火种带入林区，对进入林区人员进行森林防火宣传教育。制定村（居）森林防火应急预案（预案包括领导机构、应急队伍、森林火灾预防、信息报告、处置分工、恢复重建等内容），明确和公布应急领导小组电话、村（居）值班室电话和村、组信息人员及村护林队、应急民兵分队人员名单等，认真抓好各项预防措施的落实。抓好村（居）民森林防火宣传教育，将森林防火通知书及有关规定发放到各家各户，并在林区设置永久性森林防火警示标牌。严格野外火源管理，严禁在林区内进行烧灰积肥、上坟烧纸、烧荒开垦、烧地埂等违法违规野外用火。建立村民自保、互保和联保责任，负责对辖区坟山、墓地进行登记造册，督促村民、坟主开设防火隔离带，清除坟墓周围杂草，在高火险期随时巡护森林，制止违反规定的林区野外用火行为。发生火情时及时上报情况，并迅速组织民兵应急分队和广大村民扑救辖区内的森林火灾。

第十二条 森林或林木所有权、使用权权利人、林区村民主要职责：负责管理好自留山、责任山、承包经营山的森林，在其经营范围内承担森林防火全部责任，切实落实自保、互保和联保措施，有效增强防范意识。自觉遵守有关法律法规和野外用火管理制度，负责清理坟山、墓地周围和林区边缘的隔离带，严禁在林内进行烧灰积肥、上坟烧纸、放鞭炮、烧荒、烧地埂、烧渣渣等违规野外用火，在高火险期随时巡护所承包经营的森林。配备必要的扑火工具和物资设备，根据森林火险预报，及时采取相应的预防和应急措施。注重管

好自家的未成年人、精神病人、痴呆病人，防止进入林内弄火、玩火。发生火情时及时上报情况，并积极参加扑救森林火灾。

第三章 责任落实

第十三条

各级政府每年应与下一级政府及有关单位签订森林防火责任书，明确有关部门和单位的森林防火职责，落实森林防火措施；森林经营单位、乡（镇、办事处）必须对火灾隐患进行拉网式排查，做到严字当头、细字为先，纵向到底、横向到边，着力在预防上抓好落实；务必细化森林防火责任，并将责任分解落实到村组（班组）和农户、落实到具体责任人、落实到每个岗位和山头片区，层层签订责任状，尤其要逐村逐户签订防火责任书，并适时对森林防火工作进行安排部署和督促检查，认真抓好各项责任的落实。

第十四条 各级政府应当将森林防火工作纳入当地经济社会发展计划，并将森林防火经费列为地方财政预算；设立森林防火指挥机构和办事机构，建立专、兼职森林消防队，配备扑火装备和储备防火物资；规划和实施森林防火基础设施建设。

第十五条 各级政府和森林防火指挥机构应组织有关部门组成检查组，对各级各部门和森林、林木、林地经营单位及个人所承担的森林防火职责任务适时开展检查；对发现的问题或火灾隐患及时下达整改通知书，责令限期整改；在每年的森林防火期内（当年的11月1日至次年4月30日），检查工作不少于四次。

第十六条 森林火灾发生后，所在地政府、森林防火指挥部、森林经营单位、村（居）委会的主要领导和分管领导应立即赶赴现场，及时启动应急预案，靠前指挥、周密部署、组织扑救，并将火场情况迅速报告上一级政府及森林防火指挥部；对于发生在行政辖区边界的森林火灾，凡涉界的各级政府、森林防火指挥部、森林经营单位、村（居）委会均有义务组织人员进行扑救。

第十七条 各级人民政府应将森林防火工作纳入目标考核内容；各级森林防火指挥部负责对森林防火工作进行检查考核；对后进县（区）、乡（镇、办事处）和有关部门进行责任追究，对先进的予以表彰。

第四章 责任追究

第十八条 在森林火灾预防和扑救工作中，有下列行为之一的，由上级人民政府或森林防火指挥部责令立即改正、通报批评，并对相关责任人进行警示谈话；根据情节轻重，对有关责任人依纪给予相应的行政处分；涉嫌构成犯罪的，移交司法机关依法追究刑事责任。

（一）未按要求建立森林防火指挥部，未按规定落实相关责任和配备工作人员的；

（二）森林火灾预防和扑救经费未纳入当地财政预算，未组建专、兼职森林消防队伍，未储备防火物资的；

（三）未逐级签订森林防火责任状，防火责任落实不到位的；

（四）森林火灾案件查处不力，未及时查明火因和肇事

者，未对有关人员实施责任追究的；

（五）未及时召开专门会议对本辖区森林防火工作进行研究、部署和检查，防火工作措施落实不到位的；

（六）未制定本辖区森林火灾应急预案，未对预案进行实战演练的；

（七）未建立预警预报机制，发生火灾后没有及时上报情况，在扑救过程中指挥处置不当、组织扑救不力，出现重大失误并导致发生人员伤亡等安全事故的；

（八）对于发生在行政区划边界的森林火灾，相互推诿扯皮、推卸责任，不及时组织扑救的；

（九）其他依法应当追究的行为。

第十九条 发生森林火灾，有下列行为之一的，由上级人民政府或森林防火指挥部给予通报批评，并对相关责任人进行警示谈话；根据情节轻重，对有关责任人依纪给予相应的行政处分。

（一）县（自治县、区）森林火灾受害率超过0.7‰的；

（二）以县（自治县、区）为单位，凡每月发生5起以上较大森林火灾或1起以上重大森林火灾的；

（三）以乡（镇、林场）为单位，凡每月发生3起以上一般森林火灾或2起以上较大森林火灾或1起以上重大森林火灾的；

（四）以村（居）委会、林场工组为单位，凡每月发生3起以上违规用火，或2起以上一般森林火灾的。

第二十条 违反《森林防火条例》规定未履行森林防火

责任，接到森林火灾隐患整改通知书逾期不消除火灾隐患，森林防火期未经批准在森林防火区内野外用火的，依照有关法律法规规定予以罚款。

第二十一条 违反森林火灾报告制度，发生森林火灾故意瞒报、迟报、漏报、乱报火情的，依章依纪给予负有直接责任的主管人员和其他直接责任人员组织处理或行政处分；因上述原因使火灾得不到及时扑救，以致造成重大森林火灾事故或人员伤亡，涉嫌构成犯罪的，移交司法机关依法追究刑事责任。

第二十二条 违反上述规定需进行责任追究的，由森林防火指挥部会同监察部门调查核实，提出责任追究建议，按照干部管理权限由当地人民政府或责任主管单位作出处理决定。需依法处以罚款的，由法律法规授权的机关或部门依法按程序执行。

第二十三条 对责任追究处理决定不服的，可依照有关规定程序进行申诉。

第五章 附则

第二十四条 本办法由毕节市森林防火指挥部办公室负责解释。

第二十五条 本规定自公布之日起施行。