如何将文化理念转化为职工的实际行动[合集5篇]

第一篇：如何将文化理念转化为职工的实际行动

如何将文化理念转化为职工的实际行动

****党支部 2015年10月8日

企业文化是一个企业的灵魂，是一个企业的核心，它是企业在社会主义市场经济的实践中逐步形成的为全体职工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。是企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式，它体现为企业价值观、经营理念和行为规范。企业文化建设是不断增强企业的核心竞争力，推动企业迈向一个又一个新高峰的必经之路。

一、将文化理念转化为职工的实际行动，首先要从企业文化建设方面入手。

马蹄沟煤矿越来越注重企业文化的建设和价值观的塑造，企业文化正成为我矿核心竞争力的有力保障。虽然企业文化是个看不见、摸不着的东西，不少人都感觉“虚”，但是，我们要将看似“需”的东西实质化、概念化、系统化。

如何让员工认同我矿的文化，并转化为自己的工作行为，是关系企业文化成败的关键。而要做到这一步，首先要让员工参与企业文化建设。由于煤矿职工来源地域的广泛性和文化层次的差异性，造成了职工对文化理念理解和执行不到位的情况，这就要求我们在建设企业文化时，将文化理念建设做到让不同层次的职工都能够容易理解的地步。个人觉得，企业文化的建设，需要做到以下几点：

1.全员参与文化建设 很多人把企业文化认为是老板文化、高层文化，这是片面的，企业文化并非只是管理层的一己之见，而是整个企业的价值观和行为方式，只有得到大家认同的企业文化，才是有价值的企业文化。要得到大家的认同，首先要征求大家的意见，马蹄沟煤矿的文化，是由所有员工长期以来规范遵守各种规章规程的过程中逐渐形成的，是大部分员工一起参与建设的，能代表大部分员工行为准则的，这才是是严格意义上的马矿文化，在企业文化的建设上，我们应该继续创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨完善公司的文化。2.与员工的日常工作结合起来

我矿在确定了“塑形”企业文化理念后，要对职工进行导入，其实也就是把理念转化为行动的过程。在进行导入时，不要采取强压式的，要让大家先结合每个员工自己的具体工作进行讨论，首先必须明确我们为什么要树立这样的理念，接下来是我们每个人应如何改变观念，使自己的工作与文化相结合。

3.领导应带头践行企业文化

在形成我们的企业文化后，通过文字漫画等形式将企业文化具体化，作为企业文化的建筑师，管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。管理人员都要把自己塑造成企业文化的楷模。管理者的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。在一本书上看到一个事例：一家企业在做企业文化，他们老总说自己非常重视人才，希望企业理念在这方面有所体现，但在高层开会讨论时，恰好安排要面试一个中层经理，当他的秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等半个小时，我有事走不开。”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。文化、制度的塑造者同时又容易是理念、制度的破坏者。4.从点滴做起

在企业文化塑造时，开展一些活动、培训和研讨是不可少的，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起，引领职工模范的遵守企业文化。

二、将文化理念转化为职工的实际行动，要加强对企业文化的宣传，让企业文化精髓深入职工内心。

一个完整的企业文化能否发挥作用、能发挥多大的作用，往往不在于企业文化体系本身，而在于广大职工对其是否从内心真正的理解、认同，转化为职工每个人的自觉行动，并转化成推进企业发展的强大的推动力。事实上，由于煤矿企业职工成分的多样性、职工地域来源的复杂性、职工文化教育程度参差不齐、企业分支机构分布地域广阔等特点，决定了企业文化宣灌导入工作的艰巨性和长期性，针对企业中存在的现状，我们要从以下方面入手。1.理念故事化，故事理念化。

在“企业文化”的建设上，新颖的口号、煽情的使命、慷慨激昂的演讲等是不可少的，通过邮件发送给各位员工，贴在墙上、宣传栏上是很容易的，但是要写进员工的心里，似乎没有那么容易，我想这些“文化”被故事化后，是否能够更加形象直接的融入员工的血液呢？

在企业文化的长期建设中，优秀员工的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。并在公司内部和相关媒体（广播等）进行广泛的宣传，让全体员工都知道为什么他们是优秀的杰出的先进的，他们做的哪些事是符合我矿企业文化的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。2.建立完善的沟通渠道

企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解企业的文化是什么，怎么做才符合企业的文化。

三、将文化理念转化为职工的实际行动，要将执行力作为企业文化的一个重要部分。

执行力是左右企业成败的重要力量，也是企业平庸与卓越的重要标记。它来自于这个企业的企业文化，可以将企业文化完善到近乎教义般的企业信仰。

执行力诞生于企业文化，并且也反作用于企业文化，成为文化的一部分。执行也应当是领导者和每一层管理者最重要的工作。它是一个系统，溶入在企业的各个角落。

企业执行力的实现，其实是每一个员工都应尽的责任和义务，但首先应该是从我们自己做起。

作为员工，或许我们经常抱怨企业这样不对，那样不妥，当你问一个员工为什么他们企业执行力不好的时候，他通常会分析出很多的问题所在之处，其实基层员工真的是很了解企业细致方面问题的。但试问一句，在这时候你是如何去执行企业的制度、流程的呢？这时候很多员工是不选择正面作答的。

不难看出，在企业中，有些员工经常忽略的是自己的行为，自己应该做什么？而更多的关注是企业做了什么？别人做了什么？无论怎么讲，我个人的观点是：企业执行力的实现，其实每一个员工都有责任和义务，不管企业的制度、流程是否合理，其他员工或部门执行或不执行，作为我们自己首先应做到的是自己要去执行。

企业执行力的实现，就是员工工作态度与职业能力的实现。什么叫做不简单——能够把简单的事千百遍地做对就是不简单！什么叫不容易——大家公认的非常容易的事情非常认真地做好它就是不容易！

四、将文化理念转化为职工的实际行动，没有完善无缺的制度，只有不折不扣的执行！

“做好这份工作！”这个口号简短、简捷却不简单，简短的一句话告诉我们无论在哪个岗位，每个人只要把企业文化建设赋予的具体理念、具体思想付诸实施，那么整个企业的文化就会丰满起来。

让我们行动起来，让每一个员工都行动起来，时时刻刻以传播和发展企业文化为己任。每一个岗位都是一个重要环节，每一个岗位都必不可少，敢于打破陈规对旧观念说不，完成企业文化赋予每个岗位的职责，这样，企业文化自然而然地得以执行，渐渐地企业文化便能深入人心，并自觉转化为自己的行动。

如果员工不能认同企业的文化，企业就会形成内耗，虽然每个人看起来都很有力量，但由于方向不一致，所以导致企业的合力很小，在市场竞争中显得很脆弱。长期来看，没有强有力的企业文化，企业也就无法形成自己的核心竞争力，在竞争日益激烈的市场上，是无法立于不败之地的。

企业文化建设是一项任重道远而又意义深远的工作，众多优秀企业的实践证明，谁重视企业文化建设，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势，让我们每个职工都凝聚到一起，融入到企业文化中去，做企业文化的践行者，为企业文化的升级建设、推动企业的改革发展贡献全部力量。

第二篇：将战略转化为计划

将战略转化为计划，并有效监控执行

下午3点50分，A公司的管理中层会议终于结束了，接下来，人力资源部经理开始安排研发部的绩效考核会议，该会议事先通知3点30开始，但由于前边的会议占用了一段时间而被迫推迟。

这个时候研发部经理提出：现在都快四点了，绩效考核会能不能不开了？

人力资源部经理：还是开吧，都安排好了。

研发部经理：我认为绩效考核很难做，公司在整我们。

人力资源部经理：这是公司统一安排的，做起来再说吧。我在人力资源部推行，效果不错呀。

研发部经理：做起来是可以，但是搞的不好，反而起反作用。谁来负责？

……

这种场景，相信很多公司的HR经理都有经历过。辛辛苦苦制订的绩效考核办法无法推行，部门管理人员和员工产生抵触情绪，对于考核或敷衍了事或互相推诿，致使人力资源经理疲于应付，处境尴尬。

事实上，中国企业在绩效管理方面遇到了各种各样的难题。以上案例表现出来的问题比较典型，但它只是绩效管理问题“冰山”中的一角。难怪在国内一家权威管理刊物的调查中，“如何建立有效的绩效管理系统”被列为最困扰中国企业十大管理难题之首。企业寄希望于通过绩效管理来落实企业的战略目标和经营目标，但效果显然很不理想。

为什么企业战略难以有效执行？

罗伯特.S.卡普兰在《战略中心型组织》中指出：只有不到10%的战略得到了有效的实施。问题到底在哪里？勿庸置疑，战略本身不明晰或者应付了事是主要原因之一。所以，要让战略有效执行，战略本身也应该是明确和清晰的。从系统的角度看，需要明确构成企业战略的五个要素及其相互关系。

企业必须通过战略五要素的有机组合，系统地解决企业“做什么”和“如何做成功”这两个基本问题。以华为公司为例，我们探讨一下她是如何构思这五个要素的。

◆ 使命和愿景是企业的目的和追求，是企业的梦想。不管是华为早期提出的“三足鼎立”--与欧洲、北美的电信设备巨头比肩，还是后来《华为基本法》提出的“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想”、“成为世界一流的设备供应商”都明确表达了华为的抱负，为企业未来的发展指明了方向。

◆ 业务范围即企业要做什么样的业务，定位于什么样的市场和产品。在94年左右深圳房地产热潮中，很多人鼓动华为投身房地产，但华为决定只做通信设备，抵御住了房地产市场的巨大诱惑。如果当时华为去做房地产，也许中国多了一家优秀的房地产公司，但就没有了今天迈向世界级企业的一流电信设备供应商。

《华为基本法》更是通过“我们将永不进入信息服务业”的承诺，表达了华为技术专注于通信设备业务的决心。当然在“有所为，有所不为”的抉择中孕含着巨大的风险，华为也因未选择“小灵通”业务和“CDMA95”业务而遭受了挫折。

◆ 增长向量代表了企业的成长方向和路径。华为在市场成长上沿用了中国革命“以农村包围城市”的基本策略，在产品发展上则从交换设备起步，逐步发展到接入网、传输、移动、数据通信、业务软件和终端，从而成为全方位的电信设备制造商。华为成长的轨迹正是中国高科技企业由弱到强，由小到大的典型写照。

◆ 竞争优势是企业成功的根本。华为之所以能在与国际通信巨头竞争中屡屡获胜，正是在性能和功能与国外对手不相上下的前提下，利用价格和服务优势获得客户的认可。在局部战役上，华为强调集中优势兵力，在客户关系上舍得投资，甚至不惜采用人海战术，最终赢得胜利。

◆ 资源协同是战略取得成功的保证。不管是人力资源、财务资源还是技术、经验等知识资源，都应该发挥其协同效应，尽量实现资源共享。华为一直未实行事业部制，而是实行产品线管理模式，正是为了构筑公司统一的技术平台，达到技术资源的充分共享，而这正是华为产品繁荣的基石。尽管如此，华为在2001年提出了华为最大的浪费是经验的浪费，强调要提高经验的积累和共享。

战略的构思和制订固然重要，但是实践表明：70%-80% 的战略不成功原因不在于战略的制订而在于战略的实施管理。绩效管理系统是战略实施管理的核心，所以，企业绩效管理没有有效运行是战略难以执行的根本原因之一。

绩效管理的三个阶段

对绩效管理主要有两种典型的理解。

一、绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标形成共识，并促成员工成功地达到目标的管理方法。

二、绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。很明显，不管就管理方法而言，还是从管理系统来讲，绩效管理的根本目的都是为了将战略有效执行。

思捷达咨询经过大量的研究和实践，认为国内企业应用绩效管理将经历三个阶段。如下图：

第一阶段是绩效考核，这是过去大多数企业对绩效管理的看法，强调指标的设定并通过考核传递压力。在绩效考核阶段，企业最感困惑的是绩效考核容易流于形式，典型的原因：一是对绩效考核的目的缺乏充分沟通和达成共识；二是主管绩效管理的意识和技能不到位，无法区分差距，拉不开面子；三是考核方案的针对性、可操作性不强；四是没有推行部门考核，部门主管的考核动机不强。

第二阶段是过程绩效管理，从单一考核向包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效回报、绩效改进全过程转变，强调通过过程管理产生结果。这是目前多数企业对绩效管理的认识。在过程绩效管理中，最大的问题则是绩效管理与业务运营脱节，典型的原因在于：

1、缺乏体现公司战略和经营模式的KPI体系

2、经营计划制定过程中对目标和策略的分解不全面不具体协调沟通不足

3、各部门缺乏一致和整体的目标缺乏协作机制

4、各部门主管对绩效管理和预算管理认识不足参与不够

5、人力资源部和财务部缺乏对业务的了解,无法深入参与到业务循环中

6、数据基础薄弱缺乏信息系统的支撑影响绩效反馈的及时性和准确性

7、财务预算与业务计划联系不紧密、权威性不够，预算分析与业务分析脱节

8、缺乏对经营计划绩效管理和预算管理的日常工作进行统筹领导和协调

不管是绩效考核，还是过程绩效管理，都无法有效承载战略实施管理的功能。作为第三阶段的企业绩效管理（BPM）代表了绩效管理的最新发展，它将绩效管理活动贯穿于战略执行和日常经营的循环中，强调通过绩效管理驱动企业运营，使绩效管理系统真正成为战略执行系统。随着三个阶段的递进，绩效管理对企业运营的影响会越来越大，尤其是发展到企业绩效管理阶段，将对企业战略和运营形成直接推动。

企业绩效管理（BPM）--让战略落地

企业绩效管理（BPM）标准化组织对其作了如下定义：

一、BPM是一组集成闭环的管理与分析流程，这些流程由技术支持以满足财务及运营活动的需要。

二、BPM是设定策略目标，衡量和管理绩效以达成目标的业务使能器（enabler）--使设立、衡量与跟进策略目标成为可能；

三、核心的BPM流程包括财务及运营计划、合并报表及报告、建立模型，经营分析、KPI监控。

全球领先的BPM解决方案提供商--美国海波龙（HYPERION）公司认为BPM主要实现以下三个方面的功能：

1、将战略转化为计划

2、监控执行过程

3、洞察并提升绩效

为此，HYPERION将BPM划分为以下六个步骤：设立目标、建立模型、计划及预算、监控、分析、报表报告。如下图：

由上可见，BPM首先从企业战略出发，采用平衡记分卡等工具设立目标，通过建模和模拟确定可行的方案，然后转化为可执行的计划和预算。在计划执行过程中，依据KPI体系和基准比较随时监控执行情况，对出现的问题及时分析，采取针对性的解决措施，同时提供全面反映企业经营管理状况的报表和报告。总之，BPM在战略和日常运营间建立一个桥梁，使战略真正落地。

KPI体系--将战略转化为计划的前提

一套有效的KPI体系应该能够表达企业如何实施其战略，换言之，KPI体系可以帮助企业有效地将战略转化为计划。

KPI体系本质上要回答的问题是：企业如何成功。换言之，就是通过产出哪些关键结果来促成企业战略目标的实现。而决定这些结果的是企业的业务流程。所以从原理上来讲，KPI的识别和设计，一是要体现实现战略目标的关键成功因素和达成路径，二是要指向流程的产出，也就是应该基于战略和流程来设计KPI体系。

但是，企业在设计KPI体系时往往忽略了KPI首先是为战略服务的这一初衷，过于看重KPI的考核功能，一上来就面向部门和个人来设计KPI。在这种思路下，要么靠拍脑袋抛出一些KPI，然后强加给各部门和个人，要么生吞活剥地借助一些工具（如BSC），弄出一套四不象KPI体系。这种KPI体系执行后，问题十分明显，表现为：战略牵制功能不足，部门及个人无法将自己的目标与公司战略相联系；有些指标并没有反映实现战略的关键成功因素，造成部门及个人努力方向的偏差和资源配置失当；而有些反映关键成功因素的指标又未找出来，没人管，资源配置不足，直接影响战略及经营目标的达成；过于部门化的指标导致部门间的边界更加明显，各部门只关注自己局部的指标，本位主义加剧，影响部门的协作，整体运作效率反而下降。

所以，KPI的设计首先得解决“做正确的事”这一问题。基于战略和流程的KPI设计方法，正是从战略分析和梳理出发，通过关键成功因素和达成路径的分析，对关键业务流程进行界定和梳理，然后设计出一套行之有效的KPI体系。

基于战略和流程的KPI体系设计方法具体可以划分为6个步骤：

1、企业战略分析和梳理；

2、应用BSC确定公司KPI；

3、确定公司的关键业务流程（核心流程及支付流程）

4、设计关键业务流程的Metrics/KPI；

5、对流程KPI集合进行审查、筛选；

6、将流程KPI分解到部门。

当然，KPI体系的建立仅为实施企业绩效管理系统的第一步，除此之外，企业还有很多工作要做，并将它们有机地集成起来，这是一个系统的工程。而企业在绩效管理方面遇到的问题是系统性问题，也必须采用企业绩效管理（BPM）这种系统性的解决方案来解决。

第三篇：将目标转化为工作计划

将目标转化为工作计划

目标对话六步骤

确立目标的过程中，领导总是希望：多压多出活儿，目标定得更有挑战性，更高一些，也许最后收到的结果会更好。

而下属期待：目标能低一些再低一些。一方面是他的攀比心理决定的，“别人都做这么多，我为什么要做得更高？”还有一点就是团队的成员总希望在自己擅长的领域中做。

制定目标的过程不是讨价还价的过程，而是上下级之间进行目标对话的过程。

目标对话的6个步骤：

(1)必须充分了解双方的期望。领导对于今年的目标抱有什么样的宏观设想，下属对于目标是如何考虑的，双方都把它摆到桌面上，谈一谈各自的期望值到底是多少。

(2)分析实现目标所需的资源和条件。讨论资源、条件以及人员能力，比讨论目标的高低有意义得多。

(3)寻求解决的途经和方法。目标已经定到这么高，通过什么办法来达到这个目标，用什么途经和方式。目标定得高并没有关系，如果资源和投入增加了，是有机会达成一个更高目标的。

(4)寻求共同点（正视分歧）。下属对实际工作中的细节更清楚，也更了解具体困难，上司要多听，但不要纵容，有意夸大；上司对于团队的整体战略和资源整合拥有发言权。

(5)以积极的态度讨论目标。如果领导和下属都以一种积极的态度来证实这个目标，目标最终实现的时候都会获得更多的提升，这个提升包括业绩，也包括自身所获得的荣誉、成就感。

(6)寻求自身的改进之道。个人可以接受一个培训提升技能，也可以改变自己的观念，突破自己的框框。确立目标的程序

确立目标有以下几个程序:

(1)列出符合ＳＭＡＲＴ标准的目标。可以采取表格的方式把目标写下来。

(2)列出上述目标所带来的好处，加强工作的动力。这种好处可以从组织的角度、团队的角度去想：这个目标一旦实现，团队今年的目标就有了保障，而个人也将发展一套新的技能；第二，完成这个目标，团队的成员会以一种更肯定的目光来看我，我个人的潜力也会得到一种印证，会提升自己工作积极性，提升自信心。

(3)列出完成目标会碰到的困难和障碍，及相应的解决办法。例如，目前还不具备这方面的技能，相应的解决办法是培训；需要其他团队成员的介入，他会合作吗？相应的解决办法是跟团队成员沟通，或找团

队领导帮助协调。

(4)完成这个目标需要什么样的知识和技能。也许要从外面团队中借资源进来。

(5)为达到目标必须合作的对象。要完成这个目标，需要哪些人配合？团队领导需要做哪些事情，团队之外的某人需要帮我们做什么，政府官员需要帮我们做什么？比方说要办一个手机展会，那么肯定要赢得信息产业部门对这个手机产品的支持，或需要新闻媒体在这方面给做一些软性报道，这些人都是需要合作的对象。

(6)确定目标完成的日期。

将目标转化为详细的计划

制定了明确的工作目标，接下来的工作就是将目标转化为详细的工作计划。

计划是使用可以动用的资源达到预先设定的工作目标的一种方法，是一个系统性的步骤。目标就像地图中某一个具体的地点，而计划则是到达指定地点的路线图，它要说明什么时间从哪儿开始，第一步到达哪儿，第二步到达哪儿，直至最终到达目的地。

第一步和第二步是相关联的，每一步之间都有相关联的关系。

1.计划对团队管理的好处

(1)一个好的计划会让目标完成的可能性大大提高。定计划跟不定计划是不一样的，定下计划就会按照步骤慢慢地推进，计划可以使工作更有序、更系统。好的计划会减少或绕过各种障碍和危机，可以避免浪费和走重复路，工作的效率会提升。

(2)计划也是控制的依据。定了具体的行动步骤，就可以一步步检查是否按照进度进行。

(3)计划是促进团队精神的一条渠道。

2.计划的具体化

让计划更具体的一个方法就是把行动方案、时间表、完成人、所需资源、标准的要求确定下来。计划的具体化可以从以下几个方面着手：

(1)看一下目前的情况——我们现在在什么地方。

(2)看一下要达到的目的地，前进的方向在哪里。

(3)应采取什么样的行动步骤。

(4)看一下人员的责任，谁将加入其中。

(5)完成的期限——何时开始，何时结束。

(6)所需资源——完成这个目标的广告、人力资源成本的预算是多少等等。

(7)追踪反馈——什么时间检查一次目标的进度，谁来追查，最后由谁来验收。

【示例】

企业目标是5月底前开发出一套目标管理多媒体课程，并且将教师和学生的教材、练习标准化。目前的情况是：已经完成了市场调查，并对产品市场的前景、未来的竞争、销售的情况进行了可行性分析，已经有几十家客户表示有购买意向，所以将来肯定会有市场；团队已经拥有开发多媒体课程的经验，过去已经做过好几个类似的课程，已经拥有了20万字的相关资料。

怎么采取行动？

第一阶段，筹备。从什么时间到什么时间是筹备阶段。

第二阶段，要整理出课程的大纲，制定教材编写的标准，按什么方式编写，怎样跟现在的市场需求吻合。

第三个阶段，课程内容的编写和软件的开发。

最后一个阶段，修正完善直至最终完成。

我们可以按照这样4个阶段采取行动，具体写明什么时间完成第几阶段。下面就是人员的问题。第一阶段的筹备组有5个人；第二阶段中，若干筹备组的成员可能退出，新的成员加入。

这就是一个围绕开发目标管理多媒体课程的目标所制定的计划。

建立目标控制系统

有了目标、计划还不够，还要建立一个目标控制系统，确保目标能最终实现。控制系统建立以后，领导和团队成员就可以把正在进行的工作跟原先的期望进行对比，根据情况来修订目标、计划，必要时重新组织人员，或决定采取什么样的额外激励措施。

建立控制系统有这样几个措施：

(1)建立控制单元作为项目计划的一部分，控制本身就应该放入项目计划中去。

(2)设立时间表和检查的机制。

(3)从团队成员那儿得到反馈。

(4)随时纠偏，必要时调整目标、计划、资源的分配、激励方法等等。

【自检】

为自己的团队制定一个挑战性的目标并设定相应的计划。

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【本讲总结】

本讲介绍了目标的挑战性，一个有挑战性的目标可以给下属减压，调动下属的潜能和积极性，促使下属提高自己的素质，并带给团队成员或整个团队一种成就感，制定一个有挑战性的目标要不能忽略所在市场的环境、竞争、下属的自信心。制定目标不是讨价还价的过程，而是上下间进行目标对话的过程，目标对话的过程有6个步骤。确定目标就要将目标转化为详细的行动计划，同时建立一个目标控制系统。

【心得体会】

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【课程意义】

进入21世纪，随着市场竞争的日益激烈，现代企业更加强调发挥团队精神，建立群体共识，快速因应顾客需求，提升工作效率。那么究竟什么是团队？为什么团队如此盛行？在组建团队的过程中有哪些问题？如何引导和带领不同阶段的团队？怎样培育团队精神？如何打造高绩效的团队？上述一系列问题正困扰着许多企业总经理和人力资源部经理。本课程旨在打造高绩效团队，内容涵盖团队的概念、团队的发展阶段和不同的领导方法、挑选团队成员的方法、有效的团队目标的制定方法等诸多方面。同时，本课程介绍了打造高绩效团队的七大技巧：团队沟通技巧、团队激励技巧、团队冲突处理技巧、团队决策技巧、团队成员训练技巧、召开团队会议的技巧、培育团队精神的技巧

第四篇：将非遗资源转化为文化产品

将非遗资源转化为文化产品

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欢迎发表评论2012年09月07日05:46 来源：齐鲁晚报 纠错|收藏将本文转发至：

来自潍坊的泥彩塑传人聂希蔚和他的泥老虎。

精湛的传统“泥人汤”。

烟台牟平的棒槌花边传人王家卿为参观者讲解制作过程。

本报记者师文静

6日,在枣庄市台儿庄古城举行的第二届中国非物质文化遗产博览会开幕。

作为展会的重要部分,山东省非物质文化遗产成果展单独列馆展出,这里集中了杨家埠木版年画、曲阜楷木雕刻、东昌葫芦雕刻、莱芜锡雕、伏里土陶、聂家庄泥塑、枣庄柳琴戏等山东省非遗保护的代表性项目。在诸多非遗保护中,掌握着老手艺的非遗传人成了重点保护对象。除了力推传承人,我省还侧重借助市场手段让非遗在生产中得以继承。

搭乘非遗保护顺风车，泥娃娃走出国门

虽然非博会现场偌大的场馆内囊括了来自全国各地的非遗产品和非遗项目,但是山东的非遗保护成果还是受到了参观者的特别关注。

今年75岁的聂希蔚是国家级非遗项目高密聂家庄泥塑的传承人,他从12岁开始做泥塑,产品以泥老虎、泥娃娃不倒翁为主。6日上午,刚开馆一会儿聂希蔚就卖出了一套价值近百元的泥老虎,他带来的种类繁多的泥娃娃也让大家爱不释手。聂希蔚告诉记者,以高密本地泥土为原料制成的泥娃娃造型朴实、色彩艳丽,具有很好的寓意。但之前聂家庄泥塑只局限于做给当地人,需要赶大集时才能卖掉,导致学这门手艺的人很少。

“现在,泥娃娃这么受欢迎,得益于政府对它的保护。这两年政府加大力度支持非遗传承人,宣传非遗产品,所以我们的泥娃娃知名度越来越高。泥娃娃和泥老虎的销量这两年大了很多,不仅有国内经销商过来批发,有些产品还通过中介公司销往国外。”聂希蔚告诉记者,由于制作泥塑是纯手工,产品生产得很慢,需要一年的周期,虎年的时候泥老虎出现了供不应求的情况,价格比平常涨了一倍。

随着泥塑受欢迎程度的提高,聂希蔚的泥塑产品扩展到八仙人物、十八罗汉、戏曲人物、神话传说人物、京剧脸谱等多种类型。聂希蔚称,虽然泥塑还没能发展成大规模产业,但是对于做泥塑的手艺人来说,以此为生完全没有问题。如今跟他学习泥塑的学生中,有30多人靠泥塑为生而且过得很好。

聂家庄泥塑只是山东省支持非遗发展的例子之一。在非博会上,记者采访了解到,杨家埠木版年画、曲阜楷木雕刻、枣庄柳琴戏等非遗项目也因受到政府的宣传保护逐渐扩大了知名度。

鲁锦带动2000多人就业

在非博会现场,胶东花饽饽传承人林荣涛和王爱凤正在制作一个超级大饽饽,这个饽饽上有象征吉祥的龙凤造型,让在场观众看得饶有兴趣。

林荣涛称,胶东花饽饽是一门传统手艺,之前以此为生的人并不多,也很少有年轻人学习。但是,如今的胶东花饽饽加工厂每年的销售额能达到50万元,最重要的是,随着花饽饽市场的拓展,很多年轻人在生产花饽饽的过程中,逐渐掌握了这门手艺。“作为胶东花饽饽的传承人,我们可以在加工厂内带学生,将这门手艺传承下去。如果没有市场、没有销量,年轻人是不会对花饽饽感兴趣的。”

菏泽鄄城鲁锦制造工艺是国家级非物质文化遗产。作为山东的老字号,鲁锦之所以能完好保存下来并且打开市场,与鲁锦较早企业化生产有关系。鄄城县鲁锦工艺品公司董事长路维民告诉记者,公司拥有鲁锦品牌,并邀请鲁锦的非遗传承人在公司内做研发工作。如今公司拥有1000多台手工织布机,年产量100万米鲁锦原料,年销售额达到1400万元。“我们不仅生产鲁锦原料,而且生产鲁锦制作的床上用品、衣服、沙发套、壁挂、包袋等衍生产品。我们的企业已经带动了2000多人就业,鲁锦这个非遗项目也得到了很好的保护。”

山东省非遗保护中心主任王寿宴告诉记者,许多非遗项目就是在生产生活中产生、发展而来的,本身就具有市场性和消费性。所以近年来我省鼓励非遗借助市场手段,将非遗资源转化为文化产品,让非遗在生产中得到保护。

第五篇：将酒店前台转化为销售渠道

将酒店前台转化为销售渠道

当管理人员努力想着怎样将收益利润最大化的时候，似乎大家将很多精力都放在了电子销售渠道上，而总是忽视了另一个销售渠道：酒店前台。

在酒店的前台员工其实拥有许多机会，来增加每天的销售额，使利润最大化的。

1，抓住更多直接上门的客人。客人一旦进了大堂，前台员工就要主动给予欢迎，主动与客人接触，给客人留下一个好印象。不要只是告诉客人最低价是什么，然后由人家自己做决定。正确的做法是在前台展示酒店客房图片的电脑中详细向客人介绍2~~3套房型，或者几种价格选择，让客人有所选择。向客人多介绍与他们相关的酒店特色。如果可能带他们去看看某个房间。

2,如果碰到一些从附近的酒店过来咨询的或从附近酒店怨声载道地过来的客人，前台员工要充分展示酒店的特色，专注于酒店具备的优势：“我们酒店的特色是„„”来展开销售。

3,在客人登记的时候进行有效的升级产品销售。现在许多人都是通过网络或者第三方预订酒店产品，那么客人在酒店登记的时候可能就是销售更高价格房间的最好时机。首先也要肯定客人预订的房间也是好的选择，然后试探客人的爱好，比如问他：“您的预订时有提到过我们的电脑房吗?”或者“您对我们的套房都了解清楚了吗?”向客人介绍这些更高级选择的时候要表现出这是特别难得的机会：“我们今天特别开放了豪华客房的优惠„„”让这些好处显得个性化：“像你这个层次的客人会得到我们所有„„”

4,在客人离开的时候，努力让客人再次预订。尽管很多客人会选择特快退房服务，但还是会有相当一部分客人不是那么急于退房的，会稍作逗留，取回他们的账单。这时前台员工一定要向客人，特别是公司和企业客户，提供机会让他们选择是否下次还是在这里入住。同时这也让客人感受到你对他们的重视。

5,现在有很多精明的客人把讨价还价看做是必需的，无论是刚刚入住还是在入住期间都想着讨价还价。前台员工要清楚知道，大多数客人只是想再次确认自己拿到的是最实惠的房间。有一个方法通常会很管用，就是温和地提醒他们所订房间的条款，与他们想要的低价做个比较：“之前这个价格要求在预订时全额付款，而且你预订了就不能再改也不能取消了。”另外还可以告诉他们现在订的这个房间价格比原来已经低了：“其实我们这个房间本来的标准价格是$__X__，所以现在这个价格$__Y__已经很实惠了。”

6,“利用”渠道转化技巧“：有些客人在浏览完订房的网站后会打电话咨询，酒店可以借此机会抓住客人。很多要到酒店入住的客人会直接打电话到前台确认他们在网上看到的价格是不是最优惠的。现在酒店在几乎所有分销渠道上所提供的价格都是一致的。前台员工要能在客人打电话过来的时候就预订，而不是让客人把电话挂了再到网上预订。

7,做好“下班时间”的团队销售。在上班时间以外，商务会议或者社会活动的组织者打电话或者上门咨询是很正常的事情。前台员工，一旦有这类电话打进来，要表现出对客人的关心，耐心解决客人咨询的每一个问题，问客人是否要留张便条而不是把客人转接到销售部。对于上门咨询的客人，前台随时备有销售宣传册和分管副总的名片，以提供给客人。最重要的是，前台员工保证不说这样的话：“请你明天早上9点到下午5点再打电话过来咨询。”

增加对前台员工的培训，让他们知道这些是能够增加销售额、增加盈利的机会，并且抓住这些机会让酒店的利润最大化。