激励模式

第一篇：激励模式

4.1 精神激励

精神激励是十分重要的激励手段 我们要建设高度物质文明和高度精神文明的 国家光靠单一的物质激励手段是不行的从激励的层次看精神激励是较高层 次的激励手段它的激励深度深维持时间长

由于精神激励的种类有若干种 我们可以根据企业的实际情况制定精神激励 的具体方案 一 目标激励

这是一种理想 信念层次的激励可以说是最高层次的激励毛泽东同志说 过人是需要一点精神的我们搞现代企业也需要有这种精神而这种精神是建 立在社会主义共产主义远大理想的基础之上的在企业中目标激励的任务是

把职工的远大理想和信念与企业目标结合起来通过企业目标来激励并使二者融 为一体企业应将自己的长远目标近期目标进行宣传做到人人皆知让全体

员工看到自己工作的巨大社会意义和光明前途从而激发员工的事业心和使命感 在进行目标激励时 还应注意把组织目标和个人目标结合起来宣传企业目 标和个人目标的一致性员工只有在完成企业目标的基础上才能实现个人目标 使员工具体地了解企业的事业会有多大的发展企业的效益会有多大的提高在 实现组织目标的同时员工的个人事业有多大的发展员工的工资奖金福利待遇 会有多大的改善

目标激励的落实措施有 制定长远目标计划短期目标计划运用各种宣传 工具大力进行宣传组织员工进行讨论制定具体的落实措施 二 荣誉激励

荣誉是组织对个人和群体的崇高评价 是满足人们自尊的需要激发员工努 力进取的重要手段具体形式有授予劳动模范优秀共产党员先进工作 者生产能手三八红旗手等荣誉称号

具体落实措施有 开展评优活动新闻宣传先进典型事迹大会表彰上光 荣榜等激发员工的荣誉感成就感自豪感 三 榜样激励

树立学习和模仿榜样 号召员工向榜样学习通过榜样激励的方法引导员 工的行为按照组织期望的目标努力

具体方法是 树立企业内的英雄模范先进的形象实事求是的宣传英雄模范 人物的先进事迹通过各种形式引导员工向先进学习找出自己与先进模范人物

中南民族大学硕士学位论文

-21-的差距制定学习先进的具体措施等 四 兴趣激励

人们对工作的追求 其个人目标不仅是谋求劳动的报酬更重要的是为了个人 自我实现自我发展因此在工作中满足个人兴趣需要非常重要在组织目标 的前提下满足个人兴趣需要使员工在工作中感受到其劳动的乐趣而不是感 到枯燥无味如果能使工作成为员工生活的第一需要又能符合组织目标的要求 那不是一件两全齐美的事情吗在企业内部实行双向选择合理流动的方 法是尊重员工的有效激励手段

具体措施有 开展岗位竞争双向选择合理流动开展丰富多彩的活动 五 工作内在激励 在解决了温饱问题以后 人们更关心工作本身是否有吸引力工作是否具有创 造性挑战性在工作中是否感到人生的价值工作本身没有意义或劳而无功 就不可能激励员工全身心的投入到工作因此搞好工作设计使工作有意义 使个人在工作中取得成绩这是一种内在的最好的激励

4.2 物质激励

物质激励是较低层次的激励 但在现阶段劳动对人们来说仍是谋生的手段 还未成为人们生活的第一需要的时候物质激励的作用不言而喻的物质激励的 基本形式是工资奖金制度和要素报酬制度在企业内部分配中如何建立激励型 的薪酬制度和要素报酬制度是当前建立与现代制度相适应的收入分配制度的重要课题

第二篇：8大员工激励模式

8大员工激励模式

有很多管理者抱怨自己的员工没有活力，缺乏激-情，甚至认为员工满足于现状，不思进取。但是，按马斯洛需求层次理论来看，人性本身具有不断追求更高层次需要的愿望。当我们认真去检视这些管理者在企业中实施的激励手段时，却发现：他们的激励手段并不全面。以下八种激励模式应该为管理者同时运用，才能达到效果，否则，只靠一两种激励模式发力，只能成就一时，不能成就永久。所谓激励，就是指激发员工在追求某种既定目标时的愿意程度。

目标激励

行为学家认为：人的动机多起源于人的需求欲望，一种没有得到满足的需求是激发动机的起点，也是引起行为的关键。因为未得到满足的需求会造成个人的内心紧张，从而导致个人采取某种行为来满足需求以解除或减轻其紧张程度。

目标激励就是把企业的需求转化为员工的需求。为了解除这一需求给他带来的紧张，他会更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有助他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。

运用目标激励必须注意三点：

一是目标设置必须符合激励对象的需要。即要把激励对象的工作成就同其正当的获得期望挂起钩来，使激励对象表现出积极的目的性行为。

二是提出的目标一定要明确。比如：“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10%”这样的目标更有激励作用。

三是设置的目标既要切实可行，又具有挑战性。目标难度太大，让人可望不可即；目标过低，影响人们的期望值，难以催人奋进。无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。正确的做法应将长远目标分解为阶段目标。

物质激励 所谓物质激励，就是从满足人的物质需要出发，对物质利益关系进行调节，从而激发人的向上动机并控制其行为的趋向。物质激励多以加薪、减薪、奖金、罚款等形式出现，在目前社会经济条件下，物质激励是激励不可或缺的重要手段，它对强化按劳取酬的分配原则和调动员工的劳动热情有很大的作用。

情感激励

情感激励既不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是指领导者与被领导者之间的以感情联系为手段的激励方式。每一个人都需要关怀与体贴，一句亲切的问候，一番安慰话语，都可成为激励人们行为的动力。

运用情感激励要注意情感的两重性：积极的情感可以增强人的活力，消极的情感可以削弱人的活力。

情感激励主要是培养激励对象的积极情感。其方式很多，如：沟通思想、排忧解难、慰问家访、交往娱乐、批评帮助、共同劳动、民-主协商等。只要领导者真正关心体贴、尊重、爱护激励对象，通过感情交流充分体现出“人情味”，他就会把你对他的真挚情感化作自愿接受你领导的自觉行动。

负激励

根据美国心理学家斯金纳的激励强化理论，可以把激励行为分为正激励与负激励，也就是我们通常所说的奖惩激励。所谓正激励就是对个体的符合组织目标的期望行为进行奖励，以使这种行为更多地出现，提高个体的积极性。所渭负激励就是对个体的违背组织目标的非期望行为进行惩罚，以使这种行为不再发生，使个体积极性朝正确的目标方向转移。

在组织工作中，正激励与负激励都是必要而有效的，因为这两种方式的激励效果不仅会直接作用于个人，而且会间接地影响周围的个体与群体。通过树立正面的榜样和反面的典型，扶正祛邪，形成一种良好的风范，就会产生无形的正面行为规范，比枯燥的教条和规定更直观、更具体、更明确，能够使整个群体的行为导向更积极，更富有生气。

差别激励 人的需求包括：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其他需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如：有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如：对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他“Ａ级业务员”的头衔吸引力大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。每个人都有自己的性格特质。员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个性相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。

公平激励

公平激励源出于美国心理学家亚当斯的公平理论。这种理论认为：下属的工作动机和积极性不仅受自己绝对报酬的影响，更重要的还受相对报酬的影响。下属总会把自己的贡献和报酬与一个和自己相等条件的人的贡献和报酬相比较。当这种比值相等时，就会有公平感，就心情舒畅，积极性高涨；反之，就会导致不满，产生怨气和牢骚，甚至出现消极怠工的行为。

运用公平激励，要做到努力满足激励对象的公平意识和公平要求。在现实社会中，不公平的现象较多。例如：由于地区、行业、单位、个人等条件的不同，加之制度和政策上的某些弊端，造成了人们在报酬上的较大差异，并因此引发了一些矛盾。

公平激励，就应积极减少和消除不公平现象，但正确的做法不是搞绝对平均主义，而是领导者要做到公平处事、公平待人，不搞好恶论人，亲者厚、疏者薄。如对激励对象的分配、晋级、奖励、使用等方面，要力争做到公正合理，人人心情舒畅。

信任激励

信任激励就是领导者要充分相信下属，放手让其在职权范围内独立地处理问题，使其有职有权，创造性地做好工作。古人说“疑则勿任，任则勿疑”。现代领导活动中的用人不疑，更是重要用人原则。应用信任激励，要注意三点：

一是用人不疑的对象必须是德才兼备，在工作上能放心放手的人才。对那种投机钻营的“奸臣”和平庸无能的“草包”，决不可轻信重用，否则贻误大业。

二是切忌轻信闲言碎语。现实社会上，有爱才荐才之士，也有妒才、诬才之徒。领导者一定要头脑清醒，是非分明，以免影响人才的智慧和创造性发挥。

三是授以权职之后，必须让其放手工作，不要横加干涉，否则就谈不上真正的信赖和授权。这样，才能让被任用者产生最佳心理，以激励他们充分发挥主观能动作用。

心智激励

哈佛大学维廉·詹姆士研究表明：在没有激励措施下，下属一般仅能发挥工作能力的20%～30%，而当他受到激励后，其工作能力可以提升到80%～90%，所发挥的作用相当于激励前的3到4倍。日本丰田公司采取激励措施鼓励员工提建议，结果仅1983年一年，员工提了165万条建议，平均每人31条，它为公司带来900亿日元利润，相当于当年总利润的18%。

下属的潜能不被激励，藏着就是无能。而下属的潜能对领导者来说是没有用的，领导者需要的是下属的效能，而不需要下属的潜能。因此领导者应将下属的潜能进行激发使之变成效能。

这种对心的激励可以带来智力、智慧和创造力的开发，激励心与激励智要结合起来。

第三篇：“激励识字”教学模式初探

“激励识字”教学模式初探

识字教学是小学语文教学中尤为重要的基础环节。然而，由于汉字数量大，结构复杂，小学生难记易忘等原因，目前仍有许多小学教师在识字教学过程中采用“填鸭式”“注入式”教学，因此，识字教学的课堂上，大多数学生的情感表现为枯燥、乏味、机械性被动接受。在教学实践中笔者曾运用“激励识字法”，收效甚好。

“激励识字法”就是教师在识字教学过程中坚持以人为本，采用表扬、鼓励、自主、竞争等教学方法，充分激发、调动学生的内在情感和动力，达到快速、高效掌握和运用汉字的目的。它的基本作法有三步：

一、激情识字法(即主导环节)：是指教师在识字教学过程中坚持以表扬、鼓励为主，以批评教育为辅的原则，将所教的生字分别组成有针对性的词语，大面积地对学生进行表扬、鼓励或个别批评教育，用以激发、提升学生的识字情趣，达到圆满完成教学任务的目的。

教学范例：义务教育课程标准实验教科书《语文》二年级下册第1课《春天在哪里》，要求学生掌握的一类生字共8个。

教学程序为：

一、导课；

二、学生代表范读课文；

三、教师一边读课文一边板书生字：哪脸原轻巾阵探野；

四、学生根据原有的知识口述生字部首、结构，区别同音、近形字(老师用加分、口头表扬等形式对学生进行激励)；

五、教师口述生字意思，再进行识字教学。比如：

原：(教师示范性领读)原――原来――小王同学原来写作业不认真，现在改正了。原――原谅――我不小心弄脏了同桌的新衣服，他原谅了我。原――原因――阿豪同学昨天家庭作业没写完，请你下课时把原因告诉我……

“激情识字法”注重以人为本，以激情为本。既可有效调动学生学习生字的兴趣，提高有意注意力，同时可在生动活泼的识字教学活动中培养学生良好的行为习惯。这种教学方法既依托于教材，又走出了教材，发展了教材。

二、自主识字法(即中心环节)：是指学生在理解了老师的教法之后。自觉、自主、积极地尝试识字的乐趣，从而，以优等生激发后进学生，使后进生获得成功，最终达到整体提高。

其做法是：当教师将新授的生字运用“激情识字法”示范或领读一次之后。学生学习生字的兴趣已进入良性状态。这时，教师便放手让学生轮流上讲台当小老师，采用类似于老师的教法，进行“自主式”识字教学。在这个过程中，教师一方面要及时纠正小老师的错误，另一方面要尽可能激发后进生的教学欲望，尽可能多给后进生一点机会，用以达到整体提高的目的。

三、“竞争识字法”(即检测环节)：是指教师在识字教学过程中为检测教学效果而设置的一种激励性检测方式。

具体作法是：1.老师提示学生记忆识字的方法。2.学生根据老师的提示，口述自己对生字掌握的方法(教师及时评价，采用加分或口头表扬进行鼓励)。3.教师念生字，学生闭目书写，教师及时鼓励书写正确的学生。4.听写生字，同桌校对(合作学习，共同提高)。老师请全对的学生起立，其他同学鼓掌祝贺。5.老师鼓励其他的同学改正生字听写中的错误。6.第二轮听写，同桌校对，全对的同学起立，同学鼓掌祝贺。

“竞争识字”以激发情感和学习欲望为手段，以满足学生能让大家认可自己的劳动成果的欲望为支点，以检测、提高教学效果为目的。其教学过程不仅让优等生获得了自由发展的机会，也给后进生创设了一个“确保底线”的平台。

责任编辑 李茂林

注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。

第四篇：销售人员薪酬激励模式

销售人员薪酬激励模式

薪酬激励设计是企业人力资源管理的重要工作，“薪情”会影响“心情”，它的好坏直接影响员工的效率，而直接创造有形价值的销售人员的薪酬激励设计在企业薪酬激励设计工作中更是居重要地位，它将在很大程度上直接影响企业的业绩与未来发展。在现实企业中，销售人员的薪酬设计除具有薪酬激励设计所共有的误区如内部不公平、外部不公平、脱离企业实际等外，销售人员薪酬激励设计的误区还具有其独特性的一面，这些误区突出表现在以下几个方面：

Ø 销售人员的薪酬激励设计没有与企业的发展阶段、规模、产品生命周期及企业的经济承受能力相结合，这种薪酬激励设计误区在现实企业中最常见。由于买方市场的形成，销售几乎成为所有面向市场的企业的首要工作。企业为了迅速打开市场，提升销量，往往不顾自身实际情况，以提供具有竞争力的薪酬激励来吸引销售精英。但是，企业往往没有对薪酬总量进行测算，以保证在提供有竞争力的薪酬激励条件的同时，能有充足的资金支撑企业的经营发展。结果使企业背负沉重的人力成本，销售费用所占比例居高不下，失去整个薪酬调整的坚实基础。

Ø 销售人员的薪酬激励不具有成本效益性。在任何竞争型企业里，一切与薪酬激励有关的东西首先都是投入，也即成本，既然是投入就要有产出与之匹配，否则就不符合成本效益性原则，对企业来讲是不经济的。销售人员的薪酬激励同样如此，企业在以高价引进销售精英后，因企业或销售人员自己的原因不能换来销售业绩或企业的长远利益，这些薪酬激励投入就是无效投入，不具有成本效益性。

Ø 没有将与销售人员相关的隐性报酬与销售人员的整体薪酬激励设计结合起来。销售人员本身的薪酬激励报酬是很容易测算的，但是与之相关的一些隐性报酬多数企业在设计销售人员薪酬激励时却没有详细测算，这些隐性报酬包括除销售人员薪资激励之外的保险、福利、加班费、补助（贴）、津贴等，如果企业不将其纳入薪酬激励设计中综合考虑就可能使企业整体人力成本失控。

Ø 在销售人员的薪酬激励构成上，有的企业表现为销售人员薪酬模式的单一与僵化。多数企业经营多年仍是成立时的薪酬模式，不管是高层还是中基层仍是采用月薪制，除此之外，其它与绩效、年资等相关的支出却没有体现出来，固定化与缺乏弹性是企业的通病。Ø 销售人员的薪酬水平与同行、市场价位脱节，失去外部公平性。有的企业对销售人员没有一个科学、合理的调薪政策，为避免调薪所带来的风险（经营业绩不确定风险、调薪负面作用风险等）干脆不调整薪酬，造成工作多年的销售人员仍是入职时的工资，调薪无望。在当前销售精英供不应求的需求形势下，多数销售人员可能就会用跳槽的方式谋求更高的薪水。

Ø 奖金固定化，变相成为销售人员薪酬的一部分。这是目前多数企业存在的现状。管理者为激励销售人员，往往会有年终双薪或按等级规定相应的奖金额，由于一直以来都有年终奖，销售人员已将年终奖作为收入的一部分，认为是理所应当。但是，企业经营又存在不确定性，当经营状况不佳时，就陷入了两难境地。发吧，没赚到钱，发奖金就等于额外增加企业负担；为避免销售人员薪酬设计中的失误，企业应根据自身所处的行业、人才市场及业内薪资行情、企业的发展阶段、规模，企业产品的生命周期、产品边际贡献等设计适应企业实际情况的动态调节的薪酬激励模式，以期达到理想效果。

下面从三家企业对销售人员三种不同的薪酬激励组合设计方式，可以看出不同的企业应有适合自身情况的销售人员的薪酬激励方式：

甲企业是一家成立不久的生产、销售汽车清洗用品的民营企业，企业的规模较小，整个销售队伍主要以企业销售员为主体，尚无设立驻外分支机构，品牌与销售渠道都尚处于建设状态，企业的任务是尽快让消费者了解自己的产品，为渠道建设提供良好的市场条件。因此，该企业为迅速打开市场，采用了人员促销的方式，快速发展各类代销客户，并与代销客户配合广泛开展促销活动。在对销售人员的薪酬考核方面采用“高基薪低奖金”的方法。表一：甲企业业务人员薪酬体系。

职位 基本薪酬 奖金 说明

业务经理 3000 超过目标销售额*5% 目标销售额即为当月的基础薪，销量达不到目标销售额的，只发基本薪酬，奖金额超过基薪时只发奖金。

业务员 2000 超过目标销售额*5% 目标销售额即为当月的基础薪，销量达不到目标销售额的，只发基本薪酬，奖金额超过基薪时只发奖金。

乙企业是一家成立已有十年的民营高新技术企业，主要设计、研发、生产、销售智能及娱乐玩具，其产品在市场上有一定的品牌优势，销售模式采用代理制。总部成立销售部，统揽国内的销售业务，并基本以各行政区划设立销售大区，大区下面又在全国主要城市都设有分公司、办事处，办事处分管若干省份的业务，办事处直接向销售大区报告。每个办事处配备若干名业务代表，这些业务代表的主要工作是拜访客户，配合客户开展推广活动，传递企业的销售政策与市场信息，沟通信息，增进了解。由此可见，该企业的销售人员主要是推广人员，因此，在薪酬结构上采用“高奖金/提成，低基薪”的薪酬模式，目的是以此稳定营销人员队伍，使企业经营快速平稳发展。以下分别是销售部经理、销售大区经理、办事处主任、业务主办、业务代表的薪资结构。

表二：乙企业销售部经理、销售大区经理、办事处主任实行年薪制，以下是其薪资结构： 职位 基本薪酬 年终绩效奖金 薪酬构成销售部经理 年薪*50% 年薪*50% l 基本薪。每月发放l 年终绩效奖金：年终发放，并与年终绩效挂钩。

销售大区经理 年薪*60% 年薪*40%

办事处主任 年薪*70% 年薪*30%

表三：乙企业业务主办、业务代表实行月薪制，以下是其薪资结构：

职位 月基本薪酬 季度绩效奖金 薪酬构成业务主办 85% 15% l 基本薪。每月发放l 季度绩效奖金：每季发放，并与季度销售目标挂钩。

业务代表 90% 10%

丙企业是一家生产家用电器的上市集团企业，白色家电及小家电产品基本都在国内市场名列前茅。企业的商标被国家工商总局认定为“中国驰名商标”，品牌价值经权威机构评估高达百亿元，名列全国最有价值品牌之列，2002年入选中国十大公众喜爱商标。拥有遍布全国的市场营销网络，并在美国、欧洲、日本、香港、韩国等地设有分支机构。在销售人员的薪酬激励方面，高层实行“基本薪资+年终收益”，其中，年终收益包括提留的一定比例的工

资、效益分红、超额经营成果贡献、股票收益。中基层销售人员采用“月薪+年终绩效奖+超额奖金”的薪酬模式。基层销售人员实行“基本薪资+年终奖”的薪资模式。下表是该公司销售人员的薪资结构表。

表四：丙企业销售人员薪酬结构表。

职位 基本薪酬 年终绩效工资（奖金）效益分红 超额奖金 股票收益 薪酬构成营销总监 年薪*80% 年薪*20% 与团队绩效挂钩 按比例对超额部分提成 收入中超过一定额度的部分以流通股的形式发放 l 基本薪酬。按月发放。l 年终绩效工资。年薪人员与个人绩效挂钩。年终发放。l 效益分红。与团队绩效挂钩，年终发放。l 超额奖金。按比例对超额部分提成，年终发放。l 服票收益。超额部发以流通股发放。（高层才有）

营销经理 年薪*80% 年薪*20% 与团队绩效挂挂钩 按比例对超额部分提成 收入中超过一定额度的部分以流通股的形式发放

驻外销售经理 年薪*80% 年薪*20% 与团队绩效挂钩 按比例对超额部分提成 无销售人员 月薪 与个人绩效挂钩 与团队绩效挂钩 按比例对超额部分提成 无

由以上三家企业对销售人员的薪酬激励方案可以看出来，甲企业产品刚刚上市，产品没有什么知名度，最好的方式就是采用固定薪酬模式，或者是采取“高固定，低奖金/提成”的模式，因为这个时候，产品销售风险性很高，销售人员的努力很可能得不到足够的市场回报，因此，这个时候就不能让销售人员来承担风险。这种薪酬设计模式突出的是分险共担、利益共享的经营理念，使企业快速成长与发展，激励销售人员与企业共同成长与发展。然而，经过一段时期的努力，产品得到了客户的认可，逐渐在市场上打开了销路，销售的风险程度逐渐降低，销售额处于增加时期，这时，企业就可以适当降低销售人员薪酬中的固定部分，也即基本薪酬部分，提高浮动部分，即奖金或提成部分，以鼓励销售人员更为积极地扩大销售份额，增加销售额。乙企业的薪酬模式即是这种情况。最后随着产品达到成熟期，产品品牌或企业品牌对于消费者的购买行为产生的作用比销售人员的说服作用显得更为重要时，就可以将销售人员的薪酬方案仍改为“高固定+低浮动”的薪酬模式，丙企业就是这种情况。综述，销售人员薪酬激励模式设计的核心在于个人和企业同步发展，在选择薪酬激励方案时要慎重评价各种方案，要综合各种激励手段，而不仅仅是薪酬分配的杠杆。这样才能使企业的目标与员工个人的目标相结合，也才不会使企业的各种努力与投入打水漂。

第五篇：加油站员工激励模式探究

加油站员工激励模式探究

“三联三挂多单项”的薪酬激励新模式，有利于调动加油站全面实施经营与管理，激发加油站员工的积极性和创造性，提高加油站的经营效益和管理水平。

加油站是销售企业规模发展和利润实现的基本业务单元。近年来，随着国内成品油市场竞争的日益激烈，销售企业为迅速提高市场占有率，扩大销售规模，对加油站主要采取销量导向的激励机制，一定程度上促进了销量的迅速增长。然而，不少销售企业在销量增长的同时效益并未相应增长；一些销售企业销量经过短时期的快速增长后，销量增长乏力、效益下降，加油站在规模、效益、管理上的协调发展瓶颈问题日益突出，影响了销售企业的整体效益效率提升。加油站激励机制是影响加油站经营绩效、管理绩效的基本因素，科学有效的薪酬激励模式是提高加油站销售积极性、管理主动性、服务规范性的基本保证。

加油站员工激励现状与问题

(一)员工激励不足

销售企业加油站员工激励方式相对单一，往往根据销量大小核定薪酬，小站员工收入偏低，大站、小站之间员工收入差距较大，员工工作积极性不高，主观能动性未得到有效调动。加油站员工固定薪酬和变动薪酬比例不合理，变动性升油工资偏高或偏低，影响了加油站员工的销售积极性。

(二)员工激励饱和

部分加油站员工固定收入比例偏高，员工容易满足现状，工作积极性未能充分发挥。在目前的无级差升油薪酬制度下，特别是大站经理升油含量工资比较可观，由于大站具备位置口岸的固有优势，即使不努力也可以获得较高的升油工资收入，大站经理缺乏进一步开发客户、增加销量的积极性，加油站销量增长乏力，增量、增效后劲不足。

(三)激励导向不合理

加油站考核内容不全面，多数加油站仅考核销量核定员工薪酬，加油站员工缺乏“效益”意识和“精细管理”理念，加油站存在重量、轻效、轻管理等现象，量效不匹配。加油站激励导向主要是销量导向，容易误导加油站经理不顾公司整体效益，不采用公司统一的营销策略，不重视费用管理，影响加油站盈利能力的提升，员工激励亟待由销售数量为主向量效并重导向转变。加油站过于注重完成销售任务，疏于管理，影响加油站服务质量和规范发展。

(四)激励机制不健全

加油站激励机制不完善，激励约束办法缺乏，尚未建立科学的以激励站经理为核心的加油站激励机制。加油站薪酬激励政策、标准经常变化，缺乏稳定性，挫伤了员工的积极性；升油工资单纯与销售量绝对值挂钩，未与销售任务完成质量挂钩进行逐级渐增激励，激励效果不佳；员工薪酬与加油站经营效益脱节，不能正确体现加油站经营管理绩效。

加油站员工激励的目标与原则

(一)目标

通过采取全方位、多维度、立体化激励政策和措施，建立以加油站经理人为核心的员工激励机制，最大限度地激发加油站经理和员工的主动性和创造性，引导加油站自觉主动完成业绩目标，促进加油站精细化管理目标的实现。

(二)原则

1.合法性。销售企业的薪酬制度、激励措施应符合国家、地方政府和上级公司的有关规定。

2.责权利对等。加油站员工承担的责任要与公司赋予的权力对应，与员工能够获得的利益对等。

3.经营管理并重。对加油站的激励不仅应激励提升“经营”效益，而且应激励提升“管理”水平。

4.量效并重。激励加油站持续发展应同等重视销量和效益，实现加油站规模、效益平衡增长。

5.公平性。员工在获得劳动报酬方面机会均等，同时薪酬水平要体现竞争性和比较性差异，提倡多劳多得，坚持薪酬分配与业绩关联、收入高低与贡献挂钩。

加油站薪酬激励的新机制

(一)加油站“三联三挂多单项”薪酬激励新模式推介

1.“三联”，是指联岗计酬、联量计酬和联效计酬制度。联岗计酬是指以岗位等级为依据，联系具体岗位管理考核分值高低计算加油站员工的联岗薪酬；联量计酬是指以升油工资为基础，联系加油出机量多少计算加油站员工的联量薪酬；联效计酬以效益实现为导向，联系人均利润完成率高低计算加油站员工的联效薪酬。

2.“三挂”，是指薪酬分配与油品品种、竞争程度、油站位置挂钩。

3.“多单项”，是指为从多个角度激励加油站对标找差、创先争优，鼓励加油站员工比学赶超、竞争取酬，积极推行“竞争取酬”，适当提高薪酬总额中竞争性薪酬比例，全方位多维度激励加油站的制度。

(二)“三联三挂多单项”薪酬激励模式的具体做法

1.“三联”薪酬激励

结合加油站承担的经营和管理的双重职能，按照责权利对等和收入与付出关联原则，建立加油站员工“三联”薪酬激励方法。

“三联”薪酬=联岗薪酬+联量薪酬+联效薪酬

联岗薪酬紧密联系加油站管理业绩计算薪酬，主要考核加油站的“管理”绩效；联量计酬直接联系加油站员工的实际销量计算薪酬，主要考核加油站的“经营”绩效；联效薪酬直接联系加油站的人均利润完成情况计算薪酬，主要考核加油站的“财务”绩效。

2.“三挂”激励

(1)薪酬分配与油品品种挂钩。为促进加油站多销售高效油品，提升销售质量，提高公司整体经营效益，实行升油工资向汽油高效品种倾斜的机制。根据劳动强度差异和鼓励销售高效品种，在计算升油工资时，汽油的销量折算系数高于柴油销量折算系数。

(2)薪酬分配与竞争程度挂钩。为鼓励加油站积极迎接市场竞争，拓市增量，实行薪酬水平与竞争程度挂钩机制，薪酬分配向竞争程度激烈的加油站倾斜。竞争程度高的加油站吨油工资高于竞争不强的加油站吨油工资。

(3)薪酬分配与油站位置挂钩。为促进区外销售公司快速发展，引导各类加油站协调发展，治理城乡站“二元化”问题，实行薪酬分配与加油站地理位置挂钩机制，一是鼓励区外公司拓市上量，薪酬总额向区外销售公司适度倾斜；二是鼓励乡镇偏远站扩销上量，薪酬分配向乡镇偏远小站适度倾斜。

3.“多单项”激励

(1)增量增效单项奖。对超出经营目标任务的加油站，核定增量、增效奖励标准，在年终给予额外奖励。

(2)管理单项奖。为鼓励加油站提高管理水平，设置数质量管理奖、费用节约奖、规范管理奖、安全管理奖、资金管理奖等多个管理单项奖，在年终对全管理业绩突出的加油站给予专门奖励。

(3)售卡及沉淀资金奖。为鼓励加油站积极销售加油卡，增加卡充值额，持续提高加油卡沉淀资金，对完成当月售卡任务的加油站以及加油卡沉淀资金较上月增加的加油站给予一定奖励。

(4)非油销售奖。对每月完成非油销售任务的加油站，按照非油销售收入的一定比例，发放非油销售奖励。

(5)技能竞赛奖。为鼓励加油站员工提高岗位技能、竞赛成才，对在公司统一组织的技能竞赛中获得优秀名次的加油工种选手，给予专门奖励。

结论与展望

“三联三挂多单项”薪酬激励模式的研究结果，对于成品油销售企业的员工激励具有重要的参考价值和实践指导意义，应用前景广阔。一是在加油站员工中建立以“人均利润”为导向的联效薪酬体制，改变加油站员工中普遍存在的“重量轻效”思想观念，实现从“为量而销”到“为效而销”的转变。通过效益导向，引导加油站经理在促销上量时注意平衡把握量效关系，合理控制折扣销售幅度，优化站内人员管理，加强水电费、商品损耗等管理，提高加油站经营效益。二是在加油站建立了与管理绩效挂钩的联岗薪酬体制，改变了加油站重经营、轻管理的思想，引导站经理经营与管理并重，以管理规范和优化经营，通过对加油站管理情况的考核和评价，及时整改问题，落实管理提升措施，进一步提升了加油站的精细化管理水平。三是在加油站建立了单项奖激励体制，改变了单纯与销量挂钩的薪酬模式，增加了“竞争性薪酬”项目，全方位、多维度地激励了加油站提高经营管理绩效。