煤矿工人生产激励模式研究2

第一篇：煤矿工人生产激励模式研究2

煤矿工人生产激励模式研究

——以霍煤集团为例

一、列举情况

为了彰显我校专业特色，将大学所学习的专业知识学以致用，将思政实践同专业学习、就业规划相结合。进入霍林郭勒市霍煤集团单位参观学习实习，在实践中发挥学校专业科技特色，促进个人专业知识增长，较好的进行实践成果转化。同时坚持理论学习、创新思维与社会实践相统一。

霍林郭勒市位于通辽市西北端，大兴安岭南段，东、南、西南与通辽市扎鲁特旗接壤，西、西北、北和锡林郭勒盟东乌珠穆沁旗交界，北距蒙古国直线距离120公里。霍林郭勒因有大面积储量丰富的煤炭资源而著名，近年来迅速崛起的煤电铝巨型工业，使其成为内蒙古东部和东北地区重要的能源基地。霍煤集团前身霍林河矿务局，始建于1976年，在全国五大露天矿中最早开发建设，是国家“七五”、“八五”重点建设项目，是我国自行设计、自行施工的第一座千万吨级现代化露天煤矿，是原国家94户重点统配煤矿之一。1999年整体改制，组建了霍煤集团，建立了以资产和产品为纽带的集团化管理体制，形成了以煤业、铝业为主，以机械检修制造业、IT信息业、制药业、建筑业、房地产开发业、服务业、农林牧业为辅的多元化发展格局。

二、报告

本次思政实践主要采取调查问卷法进行调查研究，研究内容是企业的安全运作情况，调查问卷的设计是从安全文化、安全管理、安全心理三个方面共37道题，分别针对员工安全的精神层面和物质层面进行调查。问卷发放的单位是霍煤集团旗下的铝厂，选择其的原因是霍煤集团前身霍林河矿务局，始建于1976年，在全国五大露天矿中最早开发建设，是国家“七五”、“八五”重点建设项目，是我国自行设计、自行施工的第一座千万吨级现代化露天煤矿，是原国家94户重点统配煤矿之一。99年整体改制，组建了霍煤集团，建立了以资产和产品为纽带的集团化管理体制，形成了以煤业、铝业为主，其他产业为辅的产业格局。其企业发展较早，内部安全文化建设较为成熟，员工的安全文化素质相对较高，对于其他企业其安全文化建设的特点具有代表性。问卷一共发放100份，其中有效问卷96份，问卷回收率达96%，每个车间发放数量基本相等，样本比例均匀。

我所研究的是日常作业生产中激励模式对员工影响的研究，首先我们要明白什么是激励?激励的作用是什么?

激励有激发和鼓励的意思，是管理过程中不可或缺的环节和活动。有效的激励可以成为组织发展的动力保证，实现组织目标。它有自己的特性，它以组织成员的需要为基点，以需求理论为指导；激励有物质激励和精神激励、外在激励和内在激励等不同类型。

在企业上,所谓激励，就是企业根据职位评价和绩效考评结果，设计科学的薪酬管理系统，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导和规范企业员工的行为，以有效实现企业及其员工个人目标的系统活动。

激励的目的是通过设计科学的薪酬管理系统，来满足企业员工的各种外在性需要，从而实现企业目标及其员工个人目标。激励的实现方法是奖励和惩罚并举，对员工符合企业期望的行为进行奖励，对不符合企业期望的行为进行惩罚。科学的激励工作是一项系统性很强的工作，它贯穿于企业人力资源管理的全过程，包括对员工的职位评价、个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和绩效的评价等。因此，企业工作的全过程都要考虑到激励效果。信息沟通贯穿于激励工作的始末，通畅、及时、准确、全面的信息沟通可以增强激励机制的运用效果和工作成本。科学的激励制度具

有吸引优秀人才、开发员工潜能和造就良性竞争环境等作用。

在管理上,激励也是人力资源的重要内容，是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。什么是激励？美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。”人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。如何在工作上调动员工的积极性，激发全体员工的创造力，是开发人力资源的最高层次目标。作为企业，需要塑造激发员工创造力的环境和机制：一是创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围；二是建立正确的评价和激励机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者；三是强化企业内的竞争机制，激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；四是要求企业必须组织员工不断学习以更新知识，并好好的引导他们面对现实去研究技术的新动向。同时做到在员工心里，使他们知道工作行为的实际效果，产生员工高效工作、高满足的结果。对于激励的方式在学术界有很多种理论和方法，有著名的马斯洛需求层次理论、激励—保健双因素理论，其中激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。其实诸多模式中都不外乎两个方式：正面激励与反面激励。

在实行激励时，需要遵从几个基本原则:

1、目标结合原则

在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。

2、物质激励和精神激励相结合的原则

物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

3、引导性原则

外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。

4、合理性原则

激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。

5、明确性原则

激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。其三，直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。

6、时效性原则

要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。

7、正激励与负激励相结合的原则

所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对

员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。

8、按需激励原则

激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。

激励的作用。对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用：

1、吸引优秀的人才到企业来

在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。

2、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧

美国哈佛大学的威廉·詹姆斯教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力，如果收到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%~90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。

3、留住优秀人才

德鲁克认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。

4、造就良性的竞争环境

科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。

激励的类型。不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响，所以激励类型的选择是做好激励工作的一项先决条件。

1．物质激励与精神激励虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不同的。前者作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足，后者作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等。

2．正激励与负激励所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。所谓负激励就是当一个人的行为不符合组织的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。正激励与负激励作为激励的两种不同类型，目的都是要对人的行为进行强化，不同之处在于二者的取向相反。正激励起正强化的作用，是对行为的肯定；负激励起负强化的作用，是对行为的否定。

3．内激励与外激励所谓内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心的激励；所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。——内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。

追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等内酬所引发的内激励，会产生一种持久性的作用。——外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感，它与工作任务不是同步的。如果一项又脏又累、谁都不愿干的工作有一个人干了，那可能是因为完成这项任务，将会得到一定的外酬——奖金及其它额外补贴，一旦外酬消失，他的积极性可能就不存在了。所以，由外酬引发的外激励是难以持久的。

本次主要以问卷形式研究调查，在回收的96份问卷中进行数据的收集与整理:认为目前薪酬有很大激励作用有35份，一般激励作用50份，没有激励作用11份；对于薪酬能否反映个人工作能力和业绩，完全可以29份，比较可以40份，一般20份，不能7份；工资与当地同行业其他企业相比，认为非常高的6份，较高的30份，差不多的50份，较低的5份，非常低的5份；对公司的奖励制度是否满意，非常满意30份，一般54份，不满意12份；对公司评选优秀员工的方法，非常合理28份，基本满意，46份，不清楚8份，不合理12份；对取得优秀业绩选择对应的激励方式，物质奖励48份，表扬荣誉奖励20份，升职10份，培训机会18份；对工作是否满足成就感，很满足36份，一般满足49份，不满足11份。

可见，该企业的激励方式能满足大部分员工的一般要求，但是还有待改进。我认为企业可以在如下几个方面把握对员工进行激励：

1、激励时机

激励时机是激励机制的一个重要因素。激励在不同时间进行，其作用与效果是有很大差别的。打个比喻，厨师炒菜时，不同的时间放入味料，菜的味道和质量是不一样的。超前激励可能会使下属感到无足轻重；迟到的激励可能会让下属觉得画蛇添足，失去了激励应有的意义。激励如同发酵剂，何时该用、何时不该用，都要根据具体情况进行具体分析。根据时间上快慢的差异，激励时机可分为及时激励与延时激励；根据时间间隔是否规律，激励时机可分为规则激励与不规则激励；根据工作的周期，激励时机又可分为期前激励、期中激励和期末激励。激励时机既然存在多种形式，就不能机械地强调一种而忽视其他，而应该根据多种客观条件，进行灵活的选择，更多的时候还要加以综合的运用。

2、激励频率

所谓激励频率是指在一定时间里进行激励的次数，它一般是以一个工作周期为时间单位的。激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少所决定的，激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正相关关系。激励频率的选择受多种客观因素的制约，这些客观因素包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励对象的素质情况、劳动条件和人事环境等等。一般来说有下列几种情形：——对于工作复杂性强，比较难以完成的任务，激励频率应当高，对于工作比较简单、容易完成的任务，激励频率就应该低。——对于任务目标不明确、较长时期才可见成果的工作，激励频率应该低；对于任务目标明确、短期可见成果的工作，激励频率应该高。——对于各方面素质较差的工作人员，激励频率应该高，对于各方面素质较好的工作人员，激励频率应该低。——在工作条件和环境较差的部门，激励频率应该高；在工作条件和环境较好的部门，激励频率应该低。当然，上述几种情况，并不是绝对的划分，通常情况下应该有机地联系起来，因人、因事、因地制宜的确定恰当的激励频率。

3、激励程度

所谓激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。它是激励机制的重要因素之一，与激励效果有着极为密切的联系。能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥。超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用。比如，过分优厚的奖赏，会使人感到得来全不费功夫，丧失了发挥潜力的积

极性；过分苛刻的惩罚，可能会导致人的摔破罐心理，挫伤下属改善工作的信心；过于吝啬的奖赏，会使人感到得不偿失，多干不如少干；过于轻微的惩罚，可能导致人的无所谓心理，不但不改掉毛病，反而会变本加厉。所以从量上把握激励，一定要做到恰如其分，激励程度不能过高也不能过低。激励程度并不是越高越好，超出了这一限度，就无激励作用可言了，正所谓“过犹不及”。

4、激励方向所谓激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励，它对激励效果也有显著影响。马斯洛的需要层次理论有力地表明，激励方向的选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系。当某一层次的优势需要 基本上得到满足时，应该调整激励方向，将其转移到满足更高层次的优先需要，这样才能更有效地达到激励的目的。比如对一个具有强烈自我表现欲望的员工来说，如果要对他所取得的成绩予以奖励，奖给他奖金和实物不如为他创造一次能充分表现自己才能的机会，使他从中得到更大的鼓励。还有一点需要指出的是，激励方向的选择是以优先需要的发现为其前提条件的，所以及时发现下属的优先需要是经理人实施正确激励的关键。

结论。激励在任何工作岗位，任何企业对于任何群体都是必不可少的，而且起到了很大的作用。激励极大的影响着企业的效益，员工的满足感。可以这样说，没有良好激励的企业是不可能有良好收益的。对于员工的激励，应该当我们员工提出一项建议或完成一项工作时，肯定都想被得到认可，因此从这个心理出发，当我们的员工提出建议和完成一项工作的时候，我们就肯定他的作为和贡献。得到肯定以后再从他的建议或工作的偏差中去进行指导，修正。为求完美。要注意通病：而往往在现实的管理中，我们管理者还是蛮喜欢打压员工的，认为他的想法或建议有问题时就会马上说不行，必须得按自己的想法来做。实际上这是不正确的。因为我们一旦打压，下次他便不会再提出什么建议。要能设法排除此员工的限制和障碍。当我们的员工在工作中受到了一些外力因素限制或在工作遇到 障碍时，总想有人帮他解除这些限制和障碍，当我们管理者有做这个动作的时候，这时员工一定地非常感动，而这个感动就变成了强大的激励。因此，同样我们会收到同样的好的回报。在职业起步初期，人们对激励的需求往往是物质上的，随着阅历年龄的增加，慢慢转向精神上的，发展前景上。

三、心得

本次思政实践兼暑期社会实践，我们下到地方，与当地企业、员工交流自己所学的知识，并且学习他们多年实践总结的经验，改进自己所学的知识。我们在当地有进行的规模不小的地质灾害宣讲，为市民补充知识的同时还宣传了自己的学校。我所研究的是关于激励方面的，我发现在地方有很多员工对激励不是很了解，不是很重视，大多都是每天平平的上班没有太多要求，在进行一些简单的介绍后，有的员工有点这方面的意识，但有的依然没当回事。另一方面，部分企业有着激励这方面的意识，并且实行的还不错，也有个别企业没有。我个人还是推荐激励制度，它可以使员工不短有新的目标并且为之努力，也可以良好的提高企业的效率。激励还可以提高员工的满足感，减少员工的负面情绪，创造一个积极良好的工作环境。在我们的学习生活中也有激励的存在，如奖学金，优秀班干部等等，极大提高了学生的积极性。精神需求是建立在物质条件的基础上，所以前期阶段需要物质激励，后来转变为精神激励。时维七月，九人行于草莽之巅，清风淡云，习习朗朗，蓝天白云，碧草晴天，信马由缰，野溪奔流，一任天然而忘乎所以。上铝厂，下煤矿，传激励，宣地质。

第二篇：激励模式

4.1 精神激励

精神激励是十分重要的激励手段 我们要建设高度物质文明和高度精神文明的 国家光靠单一的物质激励手段是不行的从激励的层次看精神激励是较高层 次的激励手段它的激励深度深维持时间长

由于精神激励的种类有若干种 我们可以根据企业的实际情况制定精神激励 的具体方案 一 目标激励

这是一种理想 信念层次的激励可以说是最高层次的激励毛泽东同志说 过人是需要一点精神的我们搞现代企业也需要有这种精神而这种精神是建 立在社会主义共产主义远大理想的基础之上的在企业中目标激励的任务是

把职工的远大理想和信念与企业目标结合起来通过企业目标来激励并使二者融 为一体企业应将自己的长远目标近期目标进行宣传做到人人皆知让全体

员工看到自己工作的巨大社会意义和光明前途从而激发员工的事业心和使命感 在进行目标激励时 还应注意把组织目标和个人目标结合起来宣传企业目 标和个人目标的一致性员工只有在完成企业目标的基础上才能实现个人目标 使员工具体地了解企业的事业会有多大的发展企业的效益会有多大的提高在 实现组织目标的同时员工的个人事业有多大的发展员工的工资奖金福利待遇 会有多大的改善

目标激励的落实措施有 制定长远目标计划短期目标计划运用各种宣传 工具大力进行宣传组织员工进行讨论制定具体的落实措施 二 荣誉激励

荣誉是组织对个人和群体的崇高评价 是满足人们自尊的需要激发员工努 力进取的重要手段具体形式有授予劳动模范优秀共产党员先进工作 者生产能手三八红旗手等荣誉称号

具体落实措施有 开展评优活动新闻宣传先进典型事迹大会表彰上光 荣榜等激发员工的荣誉感成就感自豪感 三 榜样激励

树立学习和模仿榜样 号召员工向榜样学习通过榜样激励的方法引导员 工的行为按照组织期望的目标努力

具体方法是 树立企业内的英雄模范先进的形象实事求是的宣传英雄模范 人物的先进事迹通过各种形式引导员工向先进学习找出自己与先进模范人物

中南民族大学硕士学位论文

-21-的差距制定学习先进的具体措施等 四 兴趣激励

人们对工作的追求 其个人目标不仅是谋求劳动的报酬更重要的是为了个人 自我实现自我发展因此在工作中满足个人兴趣需要非常重要在组织目标 的前提下满足个人兴趣需要使员工在工作中感受到其劳动的乐趣而不是感 到枯燥无味如果能使工作成为员工生活的第一需要又能符合组织目标的要求 那不是一件两全齐美的事情吗在企业内部实行双向选择合理流动的方 法是尊重员工的有效激励手段

具体措施有 开展岗位竞争双向选择合理流动开展丰富多彩的活动 五 工作内在激励 在解决了温饱问题以后 人们更关心工作本身是否有吸引力工作是否具有创 造性挑战性在工作中是否感到人生的价值工作本身没有意义或劳而无功 就不可能激励员工全身心的投入到工作因此搞好工作设计使工作有意义 使个人在工作中取得成绩这是一种内在的最好的激励

4.2 物质激励

物质激励是较低层次的激励 但在现阶段劳动对人们来说仍是谋生的手段 还未成为人们生活的第一需要的时候物质激励的作用不言而喻的物质激励的 基本形式是工资奖金制度和要素报酬制度在企业内部分配中如何建立激励型 的薪酬制度和要素报酬制度是当前建立与现代制度相适应的收入分配制度的重要课题

第三篇：浅谈管理心理学研究员工的特色的组合激励模式

浅谈管理心理学研究员工的特色的组合激励模式

李 杰

人力资源管理专业人力1006班学号10044017

1摘要

企业的纷纷成立，追求个性解放的时代，每个人都有属于自己的一片天，需要更加多变的管理心理沟通方式。完成新的管理模式。

关键词：时代个性管理激励新模式

中国的不断进步，大大小小的公司企业纷纷建立。中国文化的进步，外来文化的影响，以及互联网的不断发展，这个时代开始崇尚个性解放，崇尚寻找自己的特点。再加上现在工作的主力军正在年轻化，我国的独生子女政策的实施，使得大部分的家庭过分的溺爱自己的孩子。导致这个时代的年轻人，抗压能力很差。很难胜任一些难度比较大的工作和繁琐的重复的工作。传统的管理激励方式已经有些落后，很难再适应现在的社会适应现在的被管理人群，所以需要一种新的新颖的管理激励模式去按照每个人各自的个性去管理激励，这就迫使每一位管理人员，按照一定的方法去分析，去了解员工的需求和恐惧，双管齐下才能起到效果。本案结合我自己的感受和调查部分同学的感受，总结分析，浅浅的探讨一下这个现在社会急需改变纠正的管理激励模式。

企业发展史上有两次管理革命：一次是在泰罗提出“科学管理”之后美国福特汽车公司确立的单一产品大规模生产模式，是人类社会生产经营的一次重大革命。第二次管理革命，就是提倡“看板管理”、“零库存”、“15个为什么”、“三及时运动”等为多样化、人性化产品生产服务的丰田生产革命，在这次革命中，丰田模式被广泛应用，并且成效显著，大大促进了企业生产发展的进程，如中国的一汽，美国的汽车公司，甚至国外重型机械行业，都把丰田模式作为典范，在它们的推动下，丰田模式成了最经典的、最成功的生产组织方式。其成功的管理模式在于人性化的服务，但是人性化的服务不仅仅要对待自己的顾客，同样要对待自己的员工。

一、注重需求。

当危机发生时，管理者应及时地深入第一线，了解员工的情绪和与员工有关的各种情况。危机的影响往往是多方面的，忽略他们任何一方面的代价都将是高昂的。鼓舞士气。例如，在市场疲软的情况下，有些企业不是忙着推销和降价，而是眼睛向内，利用危机造成的危机感，发动员工提合理化建议，搞技术革新，降低生产成本，开发新产品。有研究表明，当一个群体共同面对外来威胁时，其内部的凝聚力反而会加强，管理者正确把握和引导，可以变坏事为好事。给每一个员工打好“预防针”。经理人应当不时提醒属下的员工，企业可能会倒闭，他们可能会失去工作。让员工时刻保有危机意识，减少危机的发生，危机一旦发生，也做好了心理准备。

二、有效组织中心

当然，不同的职业，不同的行业，不同的企业对人才的衡量标准是不一样的，但总体归纳来看，企业录用人才的基本条件不外乎思想品质、智力结构和个人素质三个方面。思想品质包括个人的事业心、纪律性和法制观念等众多方面。专业知识扎实、适应能力强、创新能力突出者能够帮助企业创造更多的财富，而人际交往能力和信息交流能力强者则能够尽快地融入企业之中，这些都是一个合格的人才应具备的基本素质。不要把员工看作神，每个人都有自己的欲望和渴求。企业满足了这些，那么企业就能获得“忠诚”。

三、忠诚度的管理

对员工忠诚度的管理，应是一个始于员工被雇佣之前，并持续到员工退休或辞职之后的过程；而且，这一过程依时间先后可分为五个阶段：招聘期、员工稳定期、离职潜伏期、辞职期和辞职后，每一阶段的忠诚度管理都各有侧重，需要相互配合才能提高员工忠诚度；还有一点不容忽视，即员工忠诚度是动态可变的，需要根据情况及时调整或纠正，否则就会导致员工忠诚度的降低甚至丧失。所以，有效的员工忠诚度管理应该是全程的，应该贯彻系统和动态思维。为保证员工对企业的“忠诚度”，人力资源部门需要全程的努力。首先，招聘期，要以忠诚度为导向。其次，在员工稳定期，要加强忠诚度的培养，让员工感觉到自己是企业不可或缺的一员。然后，在离职潜伏期，要

进行忠诚度的挽救，找到员工离职的真正原因。最后是员工辞职后，要进行适当的维护。

四、建立不同的意见体制

首先，没有调查没有发言权，争论应该是在掌握了大量充分的数据和事实的基础上，这样集中精力讨论关键问题，避免出现由于不了解情况而进行无谓的争论。其次，鼓励冲突，在企业中营造鼓励冲突的氛围，引入良性冲突机制，对那些敢于向现状挑战、倡议新观念、提出不同看法和进行独创思考的个体给予大力奖励。再次，良好的沟通是激发良性冲突的最好办法，盛田昭夫就是在与员工的非正式沟通中激发良性冲突的。

另外，要在企业中有意识地加大竞争力度，制造“鲶鱼效应”，如果一个企业长期听不到不同的声音、反对的意见，就有必要去挖掘和提升内部“鲶鱼型”员工，或通过从外界招聘方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员不相同的个体，引导其直接与原有企业员工产生良性冲突。最后，要注意调整组织的结构，一般来说，直线职能制特别容易诱发的是破坏性冲突，扁平化的组织结构讲求平等、重视沟通，有利于良性冲突的产生，从而提升企业管理水平。

五、管理者的作用

在以结果为导向的执行型企业中，人力资源部门的职能发生了改变，人力资源部门不仅是战略的执行者，更是战略制定的参与者和战略执行的协调者；不仅是后勤人员，而且是参谋长，它的职责不是帮助其他部门提高业绩，而是为公司战略的彻底执行制定合理的人员流程。为保证结果的实现，企业应该做到：（1）注重数据和事实。数据和事实，是解决企业中的具体问题的根本和凭证。（2）结构化的管理体系策划。这个体系起到了地图的指导作用，为业务展开做了导航。

（3）推进计划的形成。它包括了企业在推行过程所采用的方法，所需要的资源和支持，以及几个关键的里程碑，这些都必须定位到具体的岗位，没有具体到岗位的工作计划是不具有实际操作性的。（4）推行计划的执行。企业必须利用各种资源来保证执行力，在执行的过程，必须公开、公平和透明，一种流程化的保证体系是必需的。（5）推行计划的检查。检查阶段要核实工作目标和工作计划之间的符合性，这些都是保证执行力的重要手段。（6）对执行结果的业绩跟踪与评估。

六、培训的重要

在一份京、沪、穗、深职业经理人的总体情况调查报告中，涉及了薪酬、福利、企业认可度、个人满意度、生存状况等情况的对比。其中在福利的调查项中，85.7%的经理人普遍反映，与医疗、住房等其他方面的福利相比，他们更看重培训进修，是最大的福利。

培训是最大的福利。这是一种全新的观念，这充分说明，历经市场经济的洗礼，广大企业经营管理人员切身体会到自身素质的提升对创业的极端重要性。知识改变个人及企业命运的观念已深入人心。在这个“知识 资本”的年代，在这个残酷竞争的市场中，不论是对一个企业，还是对一名员工来说，不进步就意味着退步，就面临着被淘汰的命运。所有的人和组织都必须培养应变能力和创新能力；而学习培训恰恰是适应环境和不断成长壮大的战略。作为企业来说，培训固然需要花费相当部分的人力、财力资源，然而它回报给企业的，又岂止是这小小的培训费用的几十倍；就企业员工而言，要摒弃“安分守己”、一岗定终身、一张文凭打天下的观念，把握学习机会，主动学习，不断地提高自己，只有这样，才能在竞争日益激烈的劳动力市场上站稳脚跟。因此，培训成了众多著名外资企业赖以生存的资本。

七、竞争机制的建立

要让竞争机制成为建立各种人才机制的催化剂、黏合剂，全面推进人才工作，创新、健全、完善人才机制是重要内容。这就需要企业分析评估竞争机制的重要性，在人才的产生、管理、使用各个环节全面引入竞争机制。要通过竞争机制的建立带动其他人才机制的建立和完善。末位淘汰制就是指企业内部根据本部门的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。可以说，末位淘汰制是组织为了追求高绩效而所采用的一种极端手段。

八、人才的培养管理

1.要充分信任人才，适度放权，敢于放手给人才委以重任，正所谓“疑人不用，用人不疑”，放手让人才进行实践，才能焕发人才开拓进取的激情，促进其更快成长。

2.要引进竞争机制，对业绩和才能突出的人敢于破格提拔使用，真正做到能者上，庸者下，激发人才的活力，发挥人才的潜力。

3.要加强跟踪指导，既要给其多压担子，多经受考验，又要盯住问题，主动靠上去释疑解惑，搞好传帮带，消除人才前进道路上的障碍，造就让人才脱颖而出的环境。

4.要用人之所长。把人才个体的素质水平与其任职的工作岗位相匹配、相适应，把人才放在最恰当的位置上，才能发挥个人最大的作用并组成整体最佳的合力。

5.要善于把握用人时势。人才的成长并不是一个均衡发展的过程，作为用人者，要善于把握人才使用的“火候”，在人才的创造力处于最活跃的高峰期及时使用，为其提供搏击长空的机会和舞台。

人才，才是现在市场上最需要争夺和留住的人。只有用最好的管理和对待，才能留下一个企业的希望。

第四篇：煤矿工人安全生产十项权利

煤矿工人安全生产十项权利

1、安全生产管理权

从业人员有权参与安全生产管理，有权对安全生产提出合理化建议，有权对安全生产中存在的隐患向有关部门提出，并要求给予答复。

2、安全生产监督权

从业人员有权对管理人员存在的“三违”进行制止、监督、检举，有权对现场管理干部、安检人员失职行为进行制止并上报。

3、安全生产知情权

从业人员有权了解其作业场所和工作岗位存在的危险因素，防范措施及事故应急措施。

4、参与事故隐患整改权

从业人员发现事故隐患或者其他不安全因素，应当立即向现场安全生产管理人员或者本单位负责人报告；接到报告的人员应当及时给予处理。

5、接受安全教育培训权

从业人员应当接受安全生产教育和培训，掌握本职工作所需的安全生产知识，提高安全生产技能，增强事故预防和应急处理能力。

6、不安全状况停止作业权

当工作地点出现险情时（如：瓦斯浓度达到1%、顶板来压等情况），从业人员有权立即停止作业，撤到安全地点；当险情没有得到处理不能保证人身安全时，有权拒绝作业。

7、抵制违章指挥权

从业人员有权制止违章作业，拒绝违章指挥和强令冒险作业。

8、紧急避险权

从业人员发现直接危及人身安全的紧急情况时，有权停止作业或者采取可能的应急措施后撤离作业场所，有权拒绝强令冒险作业。

9、反映举报权

从业人员对事故隐患或者安全生产的违章、违法行为，均有权向负责安全生产监督管理职责部门报告或者举报。

10、投拆上告权

从业人员有权对本单位安全生产工作中存在的问题提出批评、检举、控告，对打击、报复等行为有权越级上告。

要求：每位职工认真学习、熟记背牢、严格执行，随时接受上级检查。

第五篇：8大员工激励模式

8大员工激励模式

有很多管理者抱怨自己的员工没有活力，缺乏激-情，甚至认为员工满足于现状，不思进取。但是，按马斯洛需求层次理论来看，人性本身具有不断追求更高层次需要的愿望。当我们认真去检视这些管理者在企业中实施的激励手段时，却发现：他们的激励手段并不全面。以下八种激励模式应该为管理者同时运用，才能达到效果，否则，只靠一两种激励模式发力，只能成就一时，不能成就永久。所谓激励，就是指激发员工在追求某种既定目标时的愿意程度。

目标激励

行为学家认为：人的动机多起源于人的需求欲望，一种没有得到满足的需求是激发动机的起点，也是引起行为的关键。因为未得到满足的需求会造成个人的内心紧张，从而导致个人采取某种行为来满足需求以解除或减轻其紧张程度。

目标激励就是把企业的需求转化为员工的需求。为了解除这一需求给他带来的紧张，他会更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有助他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。

运用目标激励必须注意三点：

一是目标设置必须符合激励对象的需要。即要把激励对象的工作成就同其正当的获得期望挂起钩来，使激励对象表现出积极的目的性行为。

二是提出的目标一定要明确。比如：“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10%”这样的目标更有激励作用。

三是设置的目标既要切实可行，又具有挑战性。目标难度太大，让人可望不可即；目标过低，影响人们的期望值，难以催人奋进。无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。正确的做法应将长远目标分解为阶段目标。

物质激励 所谓物质激励，就是从满足人的物质需要出发，对物质利益关系进行调节，从而激发人的向上动机并控制其行为的趋向。物质激励多以加薪、减薪、奖金、罚款等形式出现，在目前社会经济条件下，物质激励是激励不可或缺的重要手段，它对强化按劳取酬的分配原则和调动员工的劳动热情有很大的作用。

情感激励

情感激励既不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是指领导者与被领导者之间的以感情联系为手段的激励方式。每一个人都需要关怀与体贴，一句亲切的问候，一番安慰话语，都可成为激励人们行为的动力。

运用情感激励要注意情感的两重性：积极的情感可以增强人的活力，消极的情感可以削弱人的活力。

情感激励主要是培养激励对象的积极情感。其方式很多，如：沟通思想、排忧解难、慰问家访、交往娱乐、批评帮助、共同劳动、民-主协商等。只要领导者真正关心体贴、尊重、爱护激励对象，通过感情交流充分体现出“人情味”，他就会把你对他的真挚情感化作自愿接受你领导的自觉行动。

负激励

根据美国心理学家斯金纳的激励强化理论，可以把激励行为分为正激励与负激励，也就是我们通常所说的奖惩激励。所谓正激励就是对个体的符合组织目标的期望行为进行奖励，以使这种行为更多地出现，提高个体的积极性。所渭负激励就是对个体的违背组织目标的非期望行为进行惩罚，以使这种行为不再发生，使个体积极性朝正确的目标方向转移。

在组织工作中，正激励与负激励都是必要而有效的，因为这两种方式的激励效果不仅会直接作用于个人，而且会间接地影响周围的个体与群体。通过树立正面的榜样和反面的典型，扶正祛邪，形成一种良好的风范，就会产生无形的正面行为规范，比枯燥的教条和规定更直观、更具体、更明确，能够使整个群体的行为导向更积极，更富有生气。

差别激励 人的需求包括：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其他需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如：有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如：对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他“Ａ级业务员”的头衔吸引力大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。每个人都有自己的性格特质。员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个性相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。

公平激励

公平激励源出于美国心理学家亚当斯的公平理论。这种理论认为：下属的工作动机和积极性不仅受自己绝对报酬的影响，更重要的还受相对报酬的影响。下属总会把自己的贡献和报酬与一个和自己相等条件的人的贡献和报酬相比较。当这种比值相等时，就会有公平感，就心情舒畅，积极性高涨；反之，就会导致不满，产生怨气和牢骚，甚至出现消极怠工的行为。

运用公平激励，要做到努力满足激励对象的公平意识和公平要求。在现实社会中，不公平的现象较多。例如：由于地区、行业、单位、个人等条件的不同，加之制度和政策上的某些弊端，造成了人们在报酬上的较大差异，并因此引发了一些矛盾。

公平激励，就应积极减少和消除不公平现象，但正确的做法不是搞绝对平均主义，而是领导者要做到公平处事、公平待人，不搞好恶论人，亲者厚、疏者薄。如对激励对象的分配、晋级、奖励、使用等方面，要力争做到公正合理，人人心情舒畅。

信任激励

信任激励就是领导者要充分相信下属，放手让其在职权范围内独立地处理问题，使其有职有权，创造性地做好工作。古人说“疑则勿任，任则勿疑”。现代领导活动中的用人不疑，更是重要用人原则。应用信任激励，要注意三点：

一是用人不疑的对象必须是德才兼备，在工作上能放心放手的人才。对那种投机钻营的“奸臣”和平庸无能的“草包”，决不可轻信重用，否则贻误大业。

二是切忌轻信闲言碎语。现实社会上，有爱才荐才之士，也有妒才、诬才之徒。领导者一定要头脑清醒，是非分明，以免影响人才的智慧和创造性发挥。

三是授以权职之后，必须让其放手工作，不要横加干涉，否则就谈不上真正的信赖和授权。这样，才能让被任用者产生最佳心理，以激励他们充分发挥主观能动作用。

心智激励

哈佛大学维廉·詹姆士研究表明：在没有激励措施下，下属一般仅能发挥工作能力的20%～30%，而当他受到激励后，其工作能力可以提升到80%～90%，所发挥的作用相当于激励前的3到4倍。日本丰田公司采取激励措施鼓励员工提建议，结果仅1983年一年，员工提了165万条建议，平均每人31条，它为公司带来900亿日元利润，相当于当年总利润的18%。

下属的潜能不被激励，藏着就是无能。而下属的潜能对领导者来说是没有用的，领导者需要的是下属的效能，而不需要下属的潜能。因此领导者应将下属的潜能进行激发使之变成效能。

这种对心的激励可以带来智力、智慧和创造力的开发，激励心与激励智要结合起来。