关于进一步深化烟草专卖精细化管理的实践与思考

第一篇：关于进一步深化烟草专卖精细化管理的实践与思考

关于进一步深化烟草专卖精细化管理的实践与思考

近年来，专卖管理在法规宣传、政法联动、流程优化、端窝破网、绩效考核、市场监控、内部管理等方面的工作都做出了较为傲人的业绩。然而，在肯定成绩的同时，也要清醒地认识到，行为的不规范、制度的不落实、管理的不严格、监督的不到位等问题仍然不同程度的存在，有的还比较严重。尤其是“重检查、轻宣传，重处罚、轻教育，重实体、轻程序，重外打、轻内管，重办案、轻监督”现象还较为普遍。就总体而言，专卖管理工作目前正处于“爬高坡”、“翻陡坎”、“拼智商”、“比耐力”的调整时期、困难时期、关键时期；还属于“粗放式”、“经验型”、“模式化”、“盲目性”的徘徊阶段、痛苦阶段、割舍阶段；管理上的“空白”、衔接上的“屏蔽”、操作上的“盲区”、执行上的“软弱”在不同程度上严重制约了专卖管理的健康发展。由此可见，全面深化专卖精细化管理已经到了刻不容缓的地步。

笔者做为一名基层烟草专卖的工作人员认为，必须要进一步深化烟草专卖精细化管理。必须要以法律法规为依据，以提高管理质量和效率为目的，运用现代管理手段，对管理对象和管理行为实施精细、准确、快捷的规范和控制。精细化管理更多体现地是一种管理要求和一种工作方法。精细化中的“精”就是要善于站在全局的高度，从众多的专卖管理工作中抓主要矛盾，抓重要环节，抓工作的精髓；“细”就是要在“精”的基础上，对“精髓”工作做细、做深、做透、做到位、做出高水平，提高管理的效能。总体要求就是坚持科学管理的基本思想、基本思维和基本思路，以提高管理质量和效率为目的，运用现代管理手段，以“全员参与、规范流程、细化目标、严格标准、精确控制、认真考核、持续改进、不断完善”的核心思想为指导，从根本上解决“工作中的被动应付、执行上的敷衍了事、部门间的扯皮推诿、考核上的得过且过”等不规范问题；对专卖管理行为实施精细、准确、快捷的规范和控制。只有实行了精细化管理，才能不断提高专卖管理工作的水平，保障各项专卖管理工作任务的圆满完成。

一、有的放矢 努力把握烟草专卖精细化管理的重点

专卖精细化管理不是要求面面俱到、平均用力，追求“广、而、全”，而是要根据烟草市场发展变化情况及管理对象的特点抓住主要矛盾，确立烟草专卖精细化管理的重点，实施以点带面，重点突破，这样才能收到事半功倍的效果，促进烟草专卖精细化管理水平和管理效能的提升。通过实践，我们把管理的重点确定在以下五个方面：

（一）加强重点客户管理。重点客户是指辖区内形象好、信誉高、销量大，其忠诚度、满意度、贡献度均属前列的，并有一定的社会基础和经济基础的客户，其中重点客户的销售总量占全部销售收入的比重一般在60%以上，因此，加强重点客户管理意义十分重大。长期以来，专卖管理部门对重点客户采取的是以控量、限价、盯帐、死守为主的粗放型的管理方法，而这些客户的内部组织结构、财务核算模式和经营管理规律等往往较为复杂，对重点客户的管理因此也一直是各级烟草专卖机关的难点。当务之急是实行以控量、限价、盯帐、死守为主的管理向满足需求、按订单供货、把握区域销售规律、有效提高重点客户利润率、控制非市场因素对重点客户干扰的方向转变，并从满足需求、按订单供货管理的角度提出相应对策和办法，以切实提高重点客户的销售收入和区域市场的管理质量。另外，针对目前城市化进程加快和链锁经营集群发展壮大的实际状况，要将烟草专卖管理的重点向特困企业、新建工业园区、城乡结合部转移，向配送基地、物流中心、大型物资批发市场转移。

（二）强化薄弱环节管理。针对近年来各地查出的大案要案暴露出管理上的突出问题，烟草专卖管理的重点是要加强对区域结合部、边远乡镇农贸市场、交通便利的集镇、改制后的乡镇企业、毁弃的开发区仓储库房、下岗工人居集区、新建物流配送中心、大型物资批发市场等行业的管理，切实搞好对相关营业执照、法人代码、经营者身份证、暂住证、场地租用合同、专用发票以及货运发票等验证审核工作，另外对长亏不倒的乡镇企业、改制停产而未开工的关门企业、城乡结合部且交通便利的大型物资批发市场、城中村居民房屋出租聚集区也应列为管理的重点。对烟草市场薄弱环节的管理思路应确定为“预防为主、过程控制、持续纠错”。

（三）深化客户分类管理。分类管理是烟草专卖精细化管理的必然要求。我们要扬弃以往单纯按销量大小来实施分类管理的做法，确立以诚实守信和遵纪守法作为分类的主要标准，从宏观分析该客户在区域市场内的经营力、影响力、凝聚力和对烟草行业的忠诚度、贡献度，微观掌握该客户在区域市场内的销售渠道、经营特点、辐射范围、推销手段和对结构品牌喜好变化规律入手，按照不同类别客户的特点，提炼把握同类市场变化规律和专卖监管规律，科学确定管理方法，以增强市场监控管理的实效性和针对性。

（四）加大对特殊客户群的监控。特殊客户群是指那些专营高档卷烟的酒楼、宾馆、浴池、歌舞厅、游戏厅等楼堂馆所。由于这些场所遍及城乡，点多、面广、线长，且大多为个体经营，通常情况下，其经营高档假、冒卷烟的隐患极大。因此，要按照属地管理原则，在广泛开展排查摸底的前提下，建立《特殊群体客户档案》。档案内容包括：主业类别、经营地址、业主姓名、是否有卷烟零售许可证、正常营业时间、违规经营记录等。档案按照有无许可证分为两类，并按照特殊客户、特殊管理的原则，建立特殊客户群违规经营预警机制。在“协调、沟通、引导、规范”的基础上，给予重点的、定向的、特殊的监控。

（五）突出专卖目标体系的建立。把专卖控制市场和管理市场的年度总目标及各项指标分解落实到单位、部门和岗位，形成与月度任务相挂钩的基础工作指标，按市场管理标准和工作推进速度予以量化，做到及时、完整、准确，并形成制度化、规范化、标准化的管理运作流程。目标体系的建立绝不能就指标看指标，就增长看增长，就速度看速度，重要的是研究和分析指标、数字、增长、速度背后专卖人员所付出的劳动、智慧和责任。通过细化和规范单位、部门和岗位目标和流程，不断回顾、预测、判断、分析、检查、调整责任落实情况，以保障专卖整体目标的有序完成。

二、自我反省认真思考烟草专卖精细化管理实践中出现的不良倾向 目前各地专卖管理部门都在积极采取措施，努力推进专卖精细化管理，从而有效地促进了专卖管理水平的提高。但在精细化管理推进过程中也出现了一些值得关注的误区和倾向，归纳起来主要表现为“四重四轻”。

（一）重执行精细化，轻管理精细化。精细化管理，顾名思义，是管理的精细化，而非执行的精细化。目前关于实施专卖精细化管理的报道，加强市场精细化管理的具体措施为多，上升到政策法规层面的较少。实施专卖精细化管理，离不开基层专卖管理部门和市场一线广大专卖管理人员脚踏实地的精细化执行，更需要管理部门和管理岗位人员加强政策调研，不断总结完善，以利于规范操作，提高精细化管理的成效。

（二）重各个系列精细化，轻系列之间精细化。从目前情况看，法规宣传、政法联动、流程优化、端窝破网、绩效考核、市场监控、内部管理等各个业务系列都采取了大量精细化管理措施，成效也十分显著。但是，涉及到各个系列之间的业务衔接问题则不那么严密和精细。岗位工作人员对于岗位职责中明确的事项基本能做到位，但对于界定模糊、新增事项却易熟视无睹或推诿扯皮。这其中有许多客观原因，各个系列、各个岗位之间的业务衔接要比各个系列、各个岗位自身的业务完善难度大，困难多。但是不少问题往往就出在这些边缘地带，这也正是精细化管理的重心所在。市场稽查、人力资源、内部监管只是专卖管理部门内部对业务的分工，它们既是相对独立的管理环节或部门，又是相互依存、相互制约、相互促进的有机整体，一旦脱节，势必影响整个专卖管理的质量和效率。各个职能部门、岗位之间只有既各司其职，又加强沟通，相互配合，信息共享，形成有机的相互制约又相互协调、相互促进的管理链条，才能切实解决“疏于管理，淡化责任”的问题，才能真正实现专卖管理的精细化。

（三）重考核项目精细化，轻非考核项目精细化。目前基层专卖管理部门存在的一个比较明显的倾向就是列入目标责任制考核的工作和事项基本都能认真对待，精细化管理，而未列入目标责任制考核的工作和事项往往得过且过，粗放式管理，目标责任制考核制度成了左右日常工作的指挥棒、风向标。对于非考核项目给予必要的关注十分必要，只不过在时间、精力、人力、财力等方面要有所侧重、合理安排。

（四）重先进管理理念引进，轻融会贯通持续改进。目前专卖管理部门普遍引入了流程再造理论、ISO9000质量管理体系、学习型组织等先进的管理科学和思想，从而有效地促进了专卖工作质量和效率的提高。然而，我们往往热衷于从一座管理理论的山峰奔向另一座山峰，而无暇深思这种管理理论的真正内涵，深入细致地进行融会贯通持续改进。我们今天实施科学化、精细化管理，不是要抛弃流程再造、ISO9000、学习型组织另起炉灶，恰恰相反，而是要将这些管理思想和方法融会贯通，兼收并蓄。说到底，精细化管理并非什么新鲜事物，流程再造的协同与集成、ISO9000质量管理体系的规范化、学习型组织的系统思考等管理思想，同时也是精细化管理的题中应有之义，它们一脉相承，相融相通，需要我们在专卖管理工作中举一反三，触类旁通。

三、严格规范 积极探索深化专卖精细化管理的新途径

专卖精细化管理就是要按照精确、细致、深入的要求，细化专卖管理目标、规范专卖管理内容、采取有效管理手段，建立起内部岗责设置科学、工作目标明确、管理责任落实、监督制约有力、运转协调高效的专卖管理机制；“大巧不工、重剑无锋”，意指精细方能善其事，精巧才能成其利。要突破“疏于管理、淡化责任”的瓶颈，要解决专卖管理粗放的桎梏，要摆脱大而化之的束缚，出路就在规范管理的基础上，全面实施精细化、科学化战略。

（一）从规范标准入手,实现专卖工作质量管理的精细化。精细化管理的目的在于提高管理质量和效益。专卖工作质量管理是全面、全过程、全员参与的质量管理。实现专卖工作质量管理精细化，必须从规范标准入手，突出过程控制，强调环环相扣，追求“高标准、精细化、零缺陷”，实现质量水平的提升，保证专卖工作质量管理持续地“向深度延伸、向广度拓展”。规范标准可导入和使用ISO质量管理标准理念,进行标准化建设，使专卖工作质量管理过程从服从于领导安排到服从于相关职责标准转变。应用高效的工作方式和科学的工作流程，将工作标准、岗责体系、能级管理体系、绩效考核体系、岗位规范整合，达到业务标准精细、工作流程精简、绩效考核准确、管理体系精湛。让大家知道，实施和深化精细化管理应该怎么做，每一步的程序是什么，考核标准是什么，再深化一步应该怎么做，一环扣一环，一步接一步，让理论上的科学管理模式变成伸手可见的实实在在的操作模式，使大家在工作中自觉地加以运用和落实，产生实实在在的效果。

（二）从规范评估入手，实现专卖管理的精细化。专卖管理是整个烟草市场规范化管理的基础，要实现专卖管理的精细化就必须规范专卖管理绩效评估工作，提高专卖管理绩效评估和市场服务监控质量。首先是提高专卖管理人员的管理绩效评估和市场监控能力，要规范推行专卖市管员制度，实现传统的集权式管理向分权式管理转变，全程式管理向环节式管理转变，管户与管事的有机统一；其次是科学建立专卖管理绩效评估体系，运用行业链条的相关信息，建立绩效管理数学模型和指标参数，综合分析辖区市场净化率、占有率、持证经营率，以及违规烟侵害率，从中探索规律，建立绩效管理评估指标体系，加大计算机评估力度；三是做好客户分类管理和个性化评估，按照客户的行业类型、经济成份、经营规模、运作能力、守法程度、诚信等级等因素，进行分类管理,实施个性化评估。另外，要做好市场状况比对工作，加强内部各职能部门以及与外单位的信息比对，把信息变成整个专卖部门的共同信息资源，注重完善和扩充专卖管理绩效监控和分析系统的功能，提高市场监控的实效性、准确性和及时性。

（三）从规范分工入手，实现流程管理的精细化。流程管理的精细化，主要运用过程控制的原理，对专卖管理的每一个环节、每一个节点实施细节控制，理顺专卖管理各序列之间的业务关系，压缩管理层次，简化管理程序和手续。一个根本前提是按照功能的设定进行细化分工，将每一项工作按照环节或管理对象的不同特质进行细分，确定岗位与职责，并做到职责定位的准确、明了、全面、细化。如规范市场稽查流程必须包含专卖管理工作的全部内容，包括建立健全信息收集、证件查验、资格认证、小票核对、品牌监控、渠道稽查、专卖服务、违法违章处理、专卖工作质量督察等相关制度，按专卖管理流程明确各环节、各岗位的职责分工、职责定位、工作内容、工作要求、时间要求、限制性要求等，更重要的是要明确各环节之间的连接和相互控制关系，如证件查验、资格认证、小票核对、品牌监控、渠道稽查、客户服务、违法违章处理、专卖工作质量督察等环节之间的信息交流等。同时，要在做好每一个单元的小事上下功夫，尽可能地把小事做细，把细事做透。彻底摒弃“本位主义”，着力养成系统地观察问题和思考问题的良好习惯，从而使精细化管理真正取得实效。

（四）从规范系统入手，实现信息化管理的精细化。专卖信息化是专卖管理精细化强有力的技术支撑，运转顺畅的信息化系统是整个精细化管理体系运行的物质保障。整体上要统一软件系统，逐步整合行政管理系统与专卖管理系统，整合烟草行业内外各个系统。当前的专卖管理软件至少要实现以省为单位的统一，开发整合一套功能完备、系统规范、运行顺畅、切合专卖工作实际的专卖管理软件系统；纵向上还必须加快主体软件的推广与优化，尽快完善与主体软件配套的应用系统，选择一个或少数几个工作面进行信息化管理，然后逐步扩展到其他工作面，最终实现全面的信息化管理；横向上先实现区域性专卖数据共享，逐步实现全国专卖管理工作的信息化、专业化、网络化，形成“功能齐全、协调高效、信息共享、监控严密、安全稳定”的全国统一的包括生产、经营、管理在内的“三者合一”的烟草行业管理应用系统、专卖行政管理应用系统、外部信息管理应用系统、烟草决策支持应用系统在内的烟草管理信息系统；最后要以“一站式”服务、“一户式”储存为突破口，强化数据管理，推进信息集中，加快整合信息资源，形成与烟叶种植、卷烟生产、香烟销售、专卖管理，以及银行、工商、税收、物价等各部门的信息共享网络，发挥信息增值应用的效应。

（五）从规范评价入手，实现人力资源管理的精细化。人力资源科学管理体系的缺位，专卖精细化管理就是无本之木，无源之水。根据人力资源管理要求，专卖要从四个方面予以精细化：建立专卖人力资源规划体系，进行职位分类分层管理；构建专卖人力资源素质评价体系，实行能级管理；建立精细化专卖人力资源管理绩效考核体系，量化指标（或明确目标）、自动考核；建立现代化专卖人力资源培训与开发体系等。其中最关键的是实现绩效考核评价体系的精细化。最近国家出台的政府绩效考核指标体系将过去对GDP过分关注分解到居民收入、社会治安、办事效率等30几个相关指标中，符合现代管理学的绩效管理要求。专卖部门要借鉴政府绩效考评指标的设置，研究制定专卖工作绩效考评指标体系。考核评价要基于功能、流程、制度、目标设定的标准化，分工、程序的精细化，必须从目标到行为直至结果进行全面考核，将概念性的评价改为显性的数量考核。通过推行工作绩效考核评价，把专卖人员的业绩与对单位的贡献程度对应起来，加大奖惩力度，从而实现人力资源管理的精细化。

四、慎重推行 努力把握专卖精细化管理进程中的几个问题

专卖精细化管理成功与否，不仅要有科学的决策和管理体系，更重要的是把管理目标逐一贯彻落实，关键在于执行者的执行力度。通过近年来的实践，我们认为，真正实现管理的精细化，还应当注意把握两个界限，处理两个关系：

（一）把握好精细与繁琐的界限。精细化不等于繁琐化，恰恰相反，精细化是解决工作繁琐复杂的一个重要手段。“精”的本质就是抓主要矛盾，抓重点工作。“细”是落实“精”的内容，细的本质就是落实与执行，把工作做细，做实。如果没有把握住“精”的本质，只是狭义地理解“细”，必然落于繁琐化的泥坑。衡量精细与繁琐的标准有两条，一是工作效率是否提高，二是工作质量是否提高。如果没有同时达到这两条标准，就必须重新审视和修正工作标准和工作行为。绝对不能因为精细化管理过程中短时期工作量的加大而以“繁琐化”为借口否定“精细化”

（二）把握好管理中“细”与“粗”的界限。管理中粗细搭配得当，是做好精细化管理的一条重要工作方法。精细化管理中的“细”不等于事无巨细，而是“有所为有所不为”中对“有所为”的细。科学的“粗”同样也是精细化管理的一种形式。如，我们在完善专卖内部管理体制工作时，敢于转移和下放许多管理权限，对基层的许多工作采取不管而管的办法。虽然在管理表现形式上看，这是一种粗放式管理，但从另外一个角度看却细化了管理责任，让基层在权责统一中去解决问题。实践证明，把这些放在机关既管不了又管不好的工作下放到基层，基层比机关管得更好。另外，精细化管理又是动态的，同一件事在不同的管理环节应当有紧有松，在不同的工作时期有粗有细。如去年我们在信息化建设工作中，把精细化管理的重点放在信息系统的开发上，倾注了大量的人力物力。相形之下，其他工作便显得粗一些。今年我们把信息化重点放在数据分析应用上，放在已开发系统的稳定与提高上。

（三）处理好定性与定量的关系。量化指标是精细化管理的一个主要手段，但定量指标不可能包罗万象，这就需要对那些不可能量化的许多工作进行一定的定性管理。“定量”的表现形式多为看得见、摸得着的具体数字，“定性”则是采用准确的表述性语言进行分析、评价，也可以看作是严格意义上的定量管理。二者是一种互补的关系，定量当中有定性，定性当中有定量，二者相辅相成，共同构成精细化管理的两个侧面。如国家局的“六条禁令”和我们自订的专卖人员“十不准”的规定，大都是定性的严格管理要求，是始终充满“100%”的要求含义，与市场净化率、持证经营率、违规烟市场侵害率，以及查扣量、挖窝点数等规定一样，起到同样的约束与规范效果。

（四）处理好市局、县局和基层中队的关系。实践证明，这三者的精细化管理的侧重点应各有不同，市局机关的侧重决策和思路上的精细化，县局的侧重点应在分析与落实上，基层中队的侧重点应在贯彻执行上，并及时反馈执行过程中的存在问题。三者之间不能相互代替，不能以上级的精细化去代替基层的精细化，不能越俎代庖，也不能用基层的精细化来说明上级精细化的成果。同时，推行精细化管理还要兼顾社会方方面面，如是否增加服务对象的经营成本问题，不能因为精细化管理而增加上下客户的负担。

第二篇：关于深化烟草专卖精细化管理的实践与思考

关于深化烟草专卖精细化管理的实践与思

考

近年来，专卖管理在法规宣传、政法联动、流程优化、端窝破网、绩效考核、市场监控、内部管理等方面的工作都做出了较为傲人的业绩。然而，在肯定成绩的同时，也要清醒地看到，行为的不规范、制度的不落实、管理的不严格、监督的不到位等问题仍然不同程度的存在，有的还比较严重。尤其是“重检查、轻宣传，重处罚、轻教育，重实体、轻程序，重外打、轻内管，重办案、轻监督”现象还较为普遍。就总体而言，专卖管理工作目前正处于“爬高坡”、“翻陡坎”、“拼智商”、“比耐力”的调整时期、困难时期、关键时期；还属于“粗放式”、“经验型”、“模式化”、“盲目性”的徘徊阶段、痛苦阶段、割舍阶段；管理上的“空白”、衔接上的“屏蔽”、操作上的“盲区”、执行上的“软弱”在不同程度上严重制约了专卖管理的健康发展。由此可见，全面深化专卖精细化管理已经到了刻不容缓的地步。

专卖精细化管理，就是以法律法规为依据，以提高管理质量和效率为目的，运用现代管理手段，对管理对象和管理行为实施精细、准确、快捷的规范和控制。精细化管理更多体现地是一种管理要求和一种工作方法。精细化中的“精” 就是要善于站在全局的高度，从众多的专卖管理工作中抓主要矛盾，抓重要环节，抓工作的精髓；“细”就是要在“精”的基础上，对“精髓”工作做细、做深、做透、做到位、做出高水平，提高管理的效能。总体要求就是坚持科学管理的基本思想、基本思维和基本思路，以提高管理质量和效率为目的，运用现代管理手段，以“全员参与、规范流程、细化目标、严格标准、精确控制、认真考核、持续改进、不断完善”的核心思想为指导，从根本上解决“工作中的被动应付、执行上的敷衍了事、部门间的扯皮推诿、考核上的得过且过”等不规范问题；对专卖管理行为实施精细、准确、快捷的规范和控制。只有实行了精细化管理，才能不断提高专卖管理工作的水平，保障各项专卖管理工作任务的圆满完成。

一、有的放矢 努力把握烟草专卖精细化管理的重点

专卖精细化管理不是要求面面俱到、平均用力，追求“广、而、全”，而是要根据烟草市场发展变化情况及管理对象的特点抓住主要矛盾，确立烟草专卖精细化管理的重点，实施以点带面，重点突破，这样才能收到事半功倍的效果，促进烟草专卖精细化管理水平和管理效能的提升。通过实践，我们把管理的重点确定在以下五个方面：

加强重点客户管理。

重点客户是指辖区内形象好、信誉高、销量大，其忠诚度、满意度、贡献度均属前列的，并有一定的社会基础和经 济基础的客户，其中重点客户的销售总量占全部销售收入的比重一般在60%以上，因此，加强重点客户管理意义十分重大。长期以来，专卖管理部门对重点客户采取的是以控量、限价、盯帐、死守为主的粗放型的管理方法，而这些客户的内部组织结构、财务核算模式和经营管理规律等往往较为复杂，对重点客户的管理因此也一直是各级烟草专卖机关的难点。当务之急是实行以控量、限价、盯帐、死守为主的管理向满足需求、按订单供货、把握区域销售规律、有效提高重点客户利润率、控制非市场因素对重点客户干扰的方向转变，并从满足需求、按订单供货管理的角度提出相应对策和办法，以切实提高重点客户的销售收入和区域市场的管理质量。另外，针对目前城市化进程加快和链锁经营集群发展壮大的实际状况，要将烟草专卖管理的重点向特困企业、新建工业园区、城乡结合部转移，向配送基地、物流中心、大型物资批发市场转移。

强化薄弱环节管理。

针对近年来各地查出的大案要案暴露出管理上的突出问题，烟草专卖管理的重点是要加强对区域结合部、边远乡镇农贸市场、交通便利的集镇、改制后的乡镇企业、毁弃的开发区仓储库房、下岗工人居集区、新建物流配送中心、大型物资批发市场等行业的管理，切实搞好对相关营业执照、法人代码、经营者身份证、暂住证、场地租用合同、专用发 票以及货运发票等验证审核工作，另外对长亏不倒的乡镇企业、改制停产而未开工的关门企业、城乡结合部且交通便利的大型物资批发市场、城中村居民房屋出租聚集区也应列为管理的重点。对烟草市场薄弱环节的管理思路应确定为“预防为主、过程控制、持续纠错”。

深化客户分类管理。

分类管理是烟草专卖精细化管理的必然要求。我们要扬弃以往单纯按销量大小来实施分类管理的做法，确立以诚实守信和遵纪守法作为分类的主要标准，从宏观分析该客户在区域市场内的经营力、影响力、凝聚力和对烟草行业的忠诚度、贡献度，微观掌握该客户在区域市场内的销售渠道、经营特点、辐射范围、推销手段和对结构品牌喜好变化规律入手，按照不同类别客户的特点，提炼把握同类市场变化规律和专卖监管规律，科学确定管理方法，以增强市场监控管理的实效性和针对性。

加大对特殊客户群的监控。

特殊客户群是指那些专营高档卷烟的酒楼、宾馆、浴池、歌舞厅、游戏厅等楼堂馆所。由于这些场所遍及城乡，点多、面广、线长，且大多为个体经营，通常情况下，其经营高档假、冒卷烟的隐患极大。因此，要按照属地管理原则，在广泛开展排查摸底的前提下，建立《特殊群体客户档案》。档案内容包括：主业类别、经营地址、业主姓名、是否有卷烟 零售许可证、正常营业时间、违规经营记录等。档案按照有无许可证分为两类，并按照特殊客户、特殊管理的原则，建立特殊客户群违规经营预警机制。在“协调、沟通、引导、规范”的基础上，给予重点的、定向的、特殊的监控。

突出专卖目标体系的建立。

把专卖控制市场和管理市场的总目标及各项指标分解落实到单位、部门和岗位，形成与月度任务相挂钩的基础工作指标，按市场管理标准和工作推进速度予以量化，做到及时、完整、准确，并形成制度化、规范化、标准化的管理运作流程。目标体系的建立绝不能就指标看指标，就增长看增长，就速度看速度，重要的是研究和分析指标、数字、增长、速度背后专卖人员所付出的劳动、智慧和责任。通过细化和规范单位、部门和岗位目标和流程，不断回顾、预测、判断、分析、检查、调整责任落实情况，以保障专卖整体目标的有序完成。

二、自我反省 认真思考烟草专卖精细化管理实践中出现的不良倾向

目前各地专卖管理部门都在积极采取措施，努力推进专卖精细化管理，从而有效地促进了专卖管理水平的提高。但在精细化管理推进过程中也出现了一些值得关注的误区和倾向，归纳起来主要表现为“四重四轻”。

重执行精细化，轻管理精细化。

精细化管理，顾名思义，是管理的精细化，而非执行的精细化。目前关于实施专卖精细化管理的报道，加强市场精细化管理的具体措施为多，上升到政策法规层面的较少。实施专卖精细化管理，离不开基层专卖管理部门和市场一线广大专卖管理人员脚踏实地的精细化执行，更需要管理部门和管理岗位人员加强政策调研，不断总结完善，以利于规范操作，提高精细化管理的成效。

重各个系列精细化，轻系列之间精细化。

从目前情况看，法规宣传、政法联动、流程优化、端窝破网、绩效考核、市场监控、内部管理等各个业务系列都采取了大量精细化管理措施，成效也十分显著。但是，涉及到各个系列之间的业务衔接问题则不那么严密和精细。岗位工作人员对于岗位职责中明确的事项基本能做到位，但对于界定模糊、新增事项却易熟视无睹或推诿扯皮。这其中有许多客观原因，各个系列、各个岗位之间的业务衔接要比各个系列、各个岗位自身的业务完善难度大，困难多。但是不少问题往往就出在这些边缘地带，这也正是精细化管理的重心所在。市场稽查、人力资源、内部监管只是专卖管理部门内部对业务的分工，它们既是相对独立的管理环节或部门，又是相互依存、相互制约、相互促进的有机整体，一旦脱节，势必影响整个专卖管理的质量和效率。各个职能部门、岗位之间只有既各司其职，又加强沟通，相互配合，信息共享，形 成有机的相互制约又相互协调、相互促进的管理链条，才能切实解决“疏于管理，淡化责任”的问题，才能真正实现专卖管理的精细化。

重考核项目精细化，轻非考核项目精细化。

目前基层专卖管理部门存在的一个比较明显的倾向就是列入目标责任制考核的工作和事项基本都能认真对待，精细化管理，而未列入目标责任制考核的工作和事项往往得过且过，粗放式管理，目标责任制考核制度成了左右日常工作的指挥棒、风向标。对于非考核项目给予必要的关注十分必要，只不过在时间、精力、人力、财力等方面要有所侧重、合理安排。

重先进管理理念引进，轻融会贯通持续改进。

目前专卖管理部门普遍引入了流程再造理论、ISO9000质量管理体系、学习型组织等先进的管理科学和思想，从而有效地促进了专卖工作质量和效率的提高。然而，我们往往热衷于从一座管理理论的山峰奔向另一座山峰，而无暇深思这种管理理论的真正内涵，深入细致地进行融会贯通持续改进。我们今天实施科学化、精细化管理，不是要抛弃流程再造、ISO9000、学习型组织另起炉灶，恰恰相反，而是要将这些管理思想和方法融会贯通，兼收并蓄。说到底，精细化管理并非什么新鲜事物，流程再造的协同与集成、ISO9000质量管理体系的规范化、学习型组织的系统思考等管理思 想，同时也是精细化管理的题中应有之义，它们一脉相承，相融相通，需要我们在专卖管理工作中举一反三，触类旁通。

三、严格规范 积极探索深化专卖精细化管理的新途径

专卖精细化管理就是要按照精确、细致、深入的要求，细化专卖管理目标、规范专卖管理内容、采取有效管理手段，建立起内部岗责设置科学、工作目标明确、管理责任落实、监督制约有力、运转协调高效的专卖管理机制；“大巧不工、重剑无锋”，意指精细方能善其事，精巧才能成其利。要突破“疏于管理、淡化责任”的瓶颈，要解决专卖管理粗放的桎梏，要摆脱大而化之的束缚，出路就在规范管理的基础上，全面实施精细化、科学化战略。

从规范标准入手，实现专卖工作质量管理的精细化。

精细化管理的目的在于提高管理质量和效益。专卖工作质量管理是全面、全过程、全员参与的质量管理。实现专卖工作质量管理精细化，必须从规范标准入手，突出过程控制，强调环环相扣，追求“高标准、精细化、零缺陷”，实现质量水平的提升，保证专卖工作质量管理持续地“向深度延伸、向广度拓展”。规范标准可导入和使用ISO质量管理标准理念，进行标准化建设，使专卖工作质量管理过程从服从于领导安排到服从于相关职责标准转变。应用高效的工作方式和科学的工作流程，将工作标准、岗责体系、能级管理体系、绩效考核体系、岗位规范整合，达到业务标准精细、工作流 程精简、绩效考核准确、管理体系精湛。让大家知道，实施和深化精细化管理应该怎么做，每一步的程序是什么，考核标准是什么，再深化一步应该怎么做，一环扣一环，一步接一步，让理论上的科学管理模式变成伸手可见的实实在在的操作模式，使大家在工作中自觉地加以运用和落实，产生实实在在的效果。

从规范评估入手，实现专卖管理的精细化。

专卖管理是整个烟草市场规范化管理的基础，要实现专卖管理的精细化就必须规范专卖管理绩效评估工作，提高专卖管理绩效评估和市场服务监控质量。首先是提高专卖管理人员的管理绩效评估和市场监控能力，要规范推行专卖市管员制度，实现传统的集权式管理向分权式管理转变，全程式管理向环节式管理转变，管户与管事的有机统一；其次是科学建立专卖管理绩效评估体系，运用行业链条的相关信息，建立绩效管理数学模型和指标参数，综合分析辖区市场净化率、占有率、持证经营率，以及违规烟侵害率，从中探索规律，建立绩效管理评估指标体系，加大计算机评估力度；三是做好客户分类管理和个性化评估，按照客户的行业类型、经济成份、经营规模、运作能力、守法程度、诚信等级等因素，进行分类管理，实施个性化评估。另外，要做好市场状况比对工作，加强内部各职能部门以及与外单位的信息比对，把信息变成整个专卖部门的共同信息资源，注重完善和 扩充专卖管理绩效监控和分析系统的功能，提高市场监控的实效性、准确性和及时性。

从规范分工入手，实现流程管理的精细化。

流程管理的精细化，主要运用过程控制的原理，对专卖管理的每一个环节、每一个节点实施细节控制，理顺专卖管理各序列之间的业务关系，压缩管理层次，简化管理程序和手续。一个根本前提是按照功能的设定进行细化分工，将每一项工作按照环节或管理对象的不同特质进行细分，确定岗位与职责，并做到职责定位的准确、明了、全面、细化。如规范市场稽查流程必须包含专卖管理工作的全部内容，包括建立健全信息收集、证件查验、资格认证、小票核对、品牌监控、渠道稽查、专卖服务、违法违章处理、专卖工作质量督察等相关制度，按专卖管理流程明确各环节、各岗位的职责分工、职责定位、工作内容、工作要求、时间要求、限制性要求等，更重要的是要明确各环节之间的连接和相互控制关系，如证件查验、资格认证、小票核对、品牌监控、渠道稽查、客户服务、违法违章处理、专卖工作质量督察等环节之间的信息交流等。同时，要在做好每一个单元的小事上下功夫，尽可能地把小事做细，把细事做透。彻底摒弃“本位主义”，着力养成系统地观察问题和思考问题的良好习惯，从而使精细化管理真正取得实效。

从规范系统入手，实现信息化管理的精细化。

专卖信息化是专卖管理精细化强有力的技术支撑，运转顺畅的信息化系统是整个精细化管理体系运行的物质保障。整体上要统一软件系统，逐步整合行政管理系统与专卖管理系统，整合烟草行业内外各个系统。当前的专卖管理软件至少要实现以省为单位的统一，开发整合一套功能完备、系统规范、运行顺畅、切合专卖工作实际的专卖管理软件系统；纵向上还必须加快主体软件的推广与优化，尽快完善与主体软件配套的应用系统，选择一个或少数几个工作面进行信息化管理，然后逐步扩展到其他工作面，最终实现全面的信息化管理；横向上先实现区域性专卖数据共享，逐步实现全国专卖管理工作的信息化、专业化、网络化，形成“功能齐全、协调高效、信息共享、监控严密、安全稳定”的全国统一的包括生产、经营、管理在内的“三者合一”的烟草行业管理应用系统、专卖行政管理应用系统、外部信息管理应用系统、烟草决策支持应用系统在内的烟草管理信息系统；最后要以“一站式”服务、“一户式”储存为突破口，强化数据管理，推进信息集中，加快整合信息资源，形成与烟叶种植、卷烟生产、香烟销售、专卖管理，以及银行、工商、税收、物价等各部门的信息共享网络，发挥信息增值应用的效应。

从规范评价入手，实现人力资源管理的精细化。

人力资源科学管理体系的缺位，专卖精细化管理就是无本之木，无源之水。根据人力资源管理要求，专卖要从四个 方面予以精细化：建立专卖人力资源规划体系，进行职位分类分层管理；构建专卖人力资源素质评价体系，实行能级管理；建立精细化专卖人力资源管理绩效考核体系，量化指标、自动考核；建立现代化专卖人力资源培训与开发体系等。其中最关键的是实现绩效考核评价体系的精细化。最近国家出台的政府绩效考核指标体系将过去对GDP过分关注分解到居民收入、社会治安、办事效率等30几个相关指标中，符合现代管理学的绩效管理要求。专卖部门要借鉴政府绩效考评指标的设置，研究制定专卖工作绩效考评指标体系。考核评价要基于功能、流程、制度、目标设定的标准化，分工、程序的精细化，必须从目标到行为直至结果进行全面考核，将概念性的评价改为显性的数量考核。通过推行工作绩效考核评价，把专卖人员的业绩与对单位的贡献程度对应起来，加大奖惩力度，从而实现人力资源管理的精细化。

四、慎重推行努力把握专卖精细化管理进程中的几个问题

专卖精细化管理成功与否，不仅要有科学的决策和管理体系，更重要的是把管理目标逐一贯彻落实，关键在于执行者的执行力度。通过近年来的实践，我们认为，真正实现管理的精细化，还应当注意把握两个界限，处理两个关系：

把握好精细与繁琐的界限。

精细化不等于繁琐化，恰恰相反，精细化是解决工作繁 琐复杂的一个重要手段。“精”的本质就是抓主要矛盾，抓重点工作。“细”是落实“精”的内容，细的本质就是落实与执行，把工作做细，做实。如果没有把握住“精”的本质，只是狭义地理解“细”，必然落于繁琐化的泥坑。衡量精细与繁琐的标准有两条，一是工作效率是否提高，二是工作质量是否提高。如果没有同时达到这两条标准，就必须重新审视和修正工作标准和工作行为。绝对不能因为精细化管理过程中短时期工作量的加大而以“繁琐化”为借口否定“精细化”。

把握好管理中“细”与“粗”的界限。

管理中粗细搭配得当，是做好精细化管理的一条重要工作方法。精细化管理中的“细”不等于事无巨细，而是“有所为有所不为”中对“有所为”的细。科学的“粗”同样也是精细化管理的一种形式。如，我们在完善专卖内部管理体制工作时，敢于转移和下放许多管理权限，对基层的许多工作采取不管而管的办法。虽然在管理表现形式上看，这是一种粗放式管理，但从另外一个角度看却细化了管理责任，让基层在权责统一中去解决问题。实践证明，把这些放在机关既管不了又管不好的工作下放到基层，基层比机关管得更好。另外，精细化管理又是动态的，同一件事在不同的管理环节应当有紧有松，在不同的工作时期有粗有细。如去年我们在信息化建设工作中，把精细化管理的重点放在信息系统 的开发上，倾注了大量的人力物力。相形之下，其他工作便显得粗一些。今年我们把信息化重点放在数据分析应用上，放在已开发系统的稳定与提高上。

处理好定性与定量的关系。

量化指标是精细化管理的一个主要手段，但定量指标不可能包罗万象，这就需要对那些不可能量化的许多工作进行一定的定性管理。“定量”的表现形式多为看得见、摸得着的具体数字，“定性”则是采用准确的表述性语言进行分析、评价，也可以看作是严格意义上的定量管理。二者是一种互补的关系，定量当中有定性，定性当中有定量，二者相辅相成，共同构成精细化管理的两个侧面。如国家局的“六条禁令”和我们自订的专卖人员“十不准”的规定，大都是定性的严格管理要求，是始终充满“100%”的要求含义，与市场净化率、持证经营率、违规烟市场侵害率，以及查扣量、挖窝点数等规定一样，起到同样的约束与规范效果。

处理好市局、县局和基层中队的关系。

实践证明，这三者的精细化管理的侧重点应各有不同，市局机关的侧重决策和思路上的精细化，县局的侧重点应在分析与落实上，基层中队的侧重点应在贯彻执行上，并及时反馈执行过程中的存在问题。三者之间不能相互代替，不能以上级的精细化去代替基层的精细化，不能越俎代庖，也不能用基层的精细化来说明上级精细化的成果。同时，推行精 细化管理还要兼顾社会方方面面，如是否增加服务对象的经营成本问题，不能因为精细化管理而增加上下客户的负担。

第三篇：关于深化实施精细化管理的思考

关于深化实施精细化管理的思考

精细化管理在矿实施已有一些时间，取得的效用是显而易见的。就拿我们矿各单位的工作标准和流程来说，现在已经很规范了，也是我们实施精细化管理的必然结果。但是在看到这些成果的同时，我认为我们不应该盲目乐观，实施精细化管理是一项长期而艰巨的任务，不可能毕其功于一役，深化实施精细化管理更是任重道远，更需要我们做大量艰苦细致的工作。结合本单位推行精细化管理的实践和本人的思考，提出深化实施精细化管理的几点看法和建议，仅供参考。

一、深化实施精细化管理必须清除思想障碍

矿自推行实施精细化管理以来，声势不可谓不大，势头不可谓不高。但在我们一部分的干部和职工思想中，确实存在一种令人担忧的倾向，好像一提起精细化管理，就与订个管理制度、岗位责任、工作标准、形成个本本等简单化的工作模式联系起来，就与“处分、罚款、淘汰”等字眼联系起来，就与精细化管理没有标准、就是强制命令、无情操作，甚至蛮不讲理、随心所欲、想怎么罚就怎么罚、想罚多少就罚多少的个别行为挂起钩来。我认为，这是与我们深化实施精细化管理的要求格格不入的，是与精细化管理的实质内涵相悖的。其主要原因，还是精细化管理的理念没有真正被我们的干部职工所完全接受，对精细化管理的理解和认知程度还存在很大的偏差。实质上，这里面也有一个解放思想，变革理念，克服习惯思维模式的过程。所以，我们应该区别不同的层次，不同的群体深入浅出的向人们灌输和传授精细化管理的基本原理，使大家真正明白什么是精细化管理？精细化管理的精髓是什么？为什么要实施精细化管理？实施精细化管理对安全生产、对质量标准化、对经济效益、对职工的切身利益会带来什么影响？带来什么好处？这些道理搞清楚了，我想大家会乐于接受并付诸实施的。

二、深化实施精细化管理必须完善理论体系

实施精细化管理是管理模式的一种改变，是经过实践检验的科学的管理理念，也是我们煤矿改变落后的管理方式的一种进步，这是毫无疑义的。但科学的模式应该有科学的理论体系作为依据，包括精细化管理的科学定义、主要内容、管理的标准、方式方法、一般和特殊程序、目标定位、精细化管理所要和所能产生的效果和变化、达到的最终目的等等，都应该有一套完整的理论作为基础。而且要把这些具有科学依据的理论，具体到我们煤矿内部的各个系统中去，变成操作性和可控性很强的程序化、规范化模式。让大家知道，实施和深化精细化管理应该怎么做，每一步的程序是什么，考核标准是什么，再深化一步应该怎么做，一环扣一环，一步接一步，让理论上的科学管理模式变成伸手可见的实实在在的操作模式，使大家在工作中自觉地加以运用和落实，产生实实在在的效果。

三、深化实施精细化管理必须注重责任落实

这个责任落实，不是简单意义上的形成一系列精细化管理的制度、标准和考核办法，而是要把这些制度、岗位责任、工作标准、质量标准和考核奖惩的细则，真正落实到每个人、每个工种、每个岗位、每道工序、每项工程、每次操作，以及每天的工作过程中去，这是十分不容易的，也是需要花大力气去解决的。所以，我认为深化实施精细化管理最重要的一条就是“落实”。首先要让职工接受它、理解它。认为它确实对我们的工作有好处，实施这种管理是对自己的最大爱护，是自身利益的最好体现，这样才能使我们深化实施精细化管理的工作有深厚的群众基础，落实起来才容易得到职工的广泛支持。其次就是要让干部真正掌握精细化管理的内涵，以及精细化管理在本单位的具体操作内容、操作程序和操作方法，懂得和知道该怎么管才能管理到位；按照什么标准管才能管好，并且有一套具体的责任标准和方法去衡量。第三就是要让责权利真正统一起来。在思想认知到位、责任和管理权限分解到位的前提下，很重要的一点就是要让职工明白，按照精细化管理的要求去做事，自己的利益体现在何处。换句话说，就是让职工明白工作做得不好，应该受罚和重罚；但工作确实做好了，就应该嘉奖重奖。所以，要按照精细化管理的实际需要制定出与处罚相统一的奖励标准，把职工的利益和工作绩效紧密地联系起来，使大家从精细化管理中成为受益者，最终也必然会成为精细管理的支持和推动者。

第四篇：推行精细化管理的实践与思考

推行精细化管理的实践与思考

实行路局直管站段新体制后，对管理模式、管理手段、管理方法都提出了新的更高的要求。如何适应变化，确保安全稳定、设备质量优良，必须破除传统的、粗放的管理模式，强力推行精细化管理。这也是我们面临的新课题。

一、系统思考，准确定位，树立精细化管理理念

正确的管理理念是推行精细管理的基础，决定着管理走向和管理行为。

1、透析现状，充分认清精细化管理的必要性。通过全面分析管理现状，我们发现，虽然几年来一直在强调管理，规范管理，但一些久抓不治、久治不绝的问题也一直困扰着我们。表现在安全上。一些环节失控问题不同程度的存在，特别是在工区日常管理上、现场作业环节上尤为突出，作业防护不标准、岔区轨距杆串动等细节都引发了事故，折射出小错酿成大祸的深刻哲理。表现在设备质量上。一些作业跑粗、干大项扔小项的不良习惯大量存在，这些细小的问题成为质量高标准难以逾越的一步。表现在管理上。管理人员普遍存在着“差不多”、“过得去”的思想和工作浮于表面、形式主义的现象，程序不清，台账不准，工作无定量管理无数据，严重影响着安全、质量和效益。从管理体制变化看。路局直管后，站段独立作战；生产力布局调整，管辖范围增大；设备基础薄弱，类型复杂不一。只有每一点、每一处、每个岗位都达到高标准、高质量，才能收到个体保整体、整体保大局的效果，才能解决管得过来、控制得住的问题。从运输组织调整看。客车提速、货车重载对现实安全、设备质量提出了更高要求。只有改变传统的管理模式、粗放的作业组织，实行精益求精的管理、精雕细刻的作业，才能做到“局部补强保重载、质量均衡保畅通”。实施精细管理是堵塞细节漏洞、完善工作流程，规范管理行为、扩大管理成效的现实所需、必然选择。

2、学习思考，破除制约精细化管理的思想障碍。我们通过学习《创新思维》、《变》、《卓越领导人的思维方式》，系统思考管理症结所在，寻求管理创新的最佳突破点；通过学习《细节决定成败》、《中国企业为何远离基业长青》，充分认识关注细节的重要意义，走精细化道路是管理发展的必然趋势；通过学习《精细化管理》、《赢在执行》、《执行力—态度并不决定一切》，掌握精细管理的基本理论、操作程序和操作方法。同时，我们通过专题培训、层层讲解的方法，在段报《基石魂》上开展细节大家谈、精细管理大讨论的方式，把精细管理理念灌输给干部职工，并把职工有感而发的“佳语心语”，诸如“细节无小事”、“细节就是利益”、“100-1=0”、“落实责任要用心，用心就能出细活”等，通过标语、粘贴画、宣传栏等喜闻乐见、寓教于乐的形式，进行大张旗鼓地宣传，使干部职工充分认识到实施精细管理的必要性、紧迫性，牢固树立精益求精的管理观、毫米不差的标准观、一丝不苟的作业观、追求卓越的价值观，从而达到虚变引实变的效果。

3、制定方案，规范精细化管理的程序标准。为确保精细化管理规范运作，我们在深入车间、班组进行全面调研，摸清管理现状，找准症结问题，理清管理思路的基础上，形成了《精细管理实施要点》。此后，又分层召开会议，专题研究推行精细管理的关键性、细节性问题。几经充实、完善，最终确定了“以目标为导向，以制度作保证，以文化为灵魂，职责划分精确，落实程序精密，考核评价精准，结果达标精品”为主要内容的《精细化管理实施方案》，使精细化管理的目标、程序、标准、权责、重点得以规范。

二、创新体系，探索方法，全面推行精细化管理

确保管理网络无漏洞、管理链条不脱节，必须突出过程管理，及时纠偏追责，才能使管理全过程处于受控状态。

1、构建体系，“六化”规范。科学完善的管理体系，是管理精细化的必要保证。

一是标准数据化。将段总体目标分解为安全、质量、成本、物资等4方面17项的量化指标，细化、量化到具体车间、班组、岗位、个人，并转化为数据化的可控标准。确定管理规范标准数据。针对路料管理难度大的实际，我们规划在路料集散地设大料场3处，在站区设小料场56处，根据每个料场的辐射范围，逐一确定存放路料的种类、规格及数量标准，多清少补，动态管理。设立过程控制标准数据。安全“两违”A类信息每季每百人控制在3件以内；线路质量实行“43225”控制法，即线路检查直线每4个枕木，曲线每3个枕木，道岔及轨距变化率每2个枕木一量，曲线按5米点检测，圆曲线任意量不超限；在材料管理上，垫板、胶垫差错率控制在20‰，零配件差错率控制在10‰，大项料、工具备品差错率为0。高定质量结果标准数据。动态消灭Ⅲ级超限和失格公里，优良率98%，每公里平均扣分3分，每公里Ⅱ级超限0.05处；静态轨道几何尺寸容许偏差按《维规》标准减半，轨道状态达到“十二无”，用具体数字把标准定格。

二是职责定量化。定性化的职责要靠定量化的工作来履行。我们明确界定了3个层次、41个专业、129个岗位的权责，细分具体职责，逐一确定履行职责的方式方法、工作定量和完成时限。确定深入现场工作定量。从领导干部到科室干部、从车间干部到工班长，都有明确的检查项目、检查地点、检查时间、检查次数的定量规范。确定检查指导覆盖面定量。科室干部每月检查工作覆盖面不少于二分之一车间、六分之一班组，保证管理覆盖均衡，消除管理盲区。确定发现、分析、整改问题定量。每名管理人员每周对检查发现的问题形成分析报告，主管领导审核；每月在安全、生产、成本例会上，相关科室深度剖析，研究制定整改措施，定人、定时实施。

三是管理流程化。按照流程再造的原则，将管理过程细分为若干个前后相连的工序单元，用信息作纽带，衔接管理层和执行层。制定了覆盖安全、生产、技术、综合管理等4类59种177个管理流程，对每个环节、每个项点都确定了相应的责任人和工作标准，通过加大关键环节控制力度，确保卡控到人、卡控到岗位、卡控到细节。

四是修制专业化。专业化是精细化的必要途径，做专才能做精。要通过整合资源、机构和劳动组织，集中管理优势、资源优势和人才优势，变原有领工区养修合一的“小而全”为线路综合维修、重点项目整治的专业修;实现专业化、集中化、精细化管理。

五是评价制度化。为保证目标实现，我们紧紧抓住考核评价这个环节，制定了《目标评价考核办法》，实行了严格的目标评价制度。每月测量统计，每季评价分析，汇总考核，对不合格项点打分，结果与奖罚联挂。及时找出精细化管理推进中存在的问题，不断改进、完善制度办法。以目标的导向作用，促进管理精细化。六是手段信息化。为建立高效的运行系统，我们将局域网络连接到各车间，自主开发了《计算机管理信息系统》，段与车间的安全分析、绩效考核、材料请领核算、设备状态等管理信息，全部通过网络编制、下达和反馈，对管理过程进行实时监控。

2、细节创造，“五法”推进。精细化管理没有固定模式，每个细节的强化都是一个创造过程。实践中，我们探索了一些做细做精的方法。

一是工作“目录”管理法。对月份工作实行“目录”管理，每日工作实行“清单”管理。车间、科室每月列出工作项目，划档分类，分清主次，按轻重缓急逐项落实。管理人员每日列出工作清单，标明内容、地点、完成时间、完成效果，科长（主任）每日审核，打分评价。避免了工作的盲目性、随机性和疏漏、拖延、懈怠等问题，达到工作过程时时控制、事事控制。

二是典型案例教育法。案例学习是将管理导入精细，最实用、最直接、最形象的方法，具有较强的影射功能。我们将因细节控制消除隐患、因细节疏漏引发事故的正、反两方面案例，在全段会议上剖析，集中讨论学习；重点管理问题书面通报，人手一份学习；对班组一日工作流程、一次作业标准、车间、班组管理规范等组织现场拍摄，制成光盘，全员观摩学习。

三是信息模板规范法。为了便于信息的传递、汇总、分析、处理，我们将信息分门别类，细化成安全、质量、技术、经营等4大类256项，对信息的填报形式、反馈时限、传递途径、处理方式进行统一规范，做到报表类微机自动生成、分析类模式一致、通知类样式固定。确保信息填记简便、传递快速、处理高效。

四是模拟演练求证法。模拟演练是对管理制度办法的反思、实证过程。我们本着稳妥推进的原则，每项新制度、新办法正式颁发前，都进行模拟试行，及时发现问题，修订完善后全面推开。如在制定防洪、防“三折”、道口交通肇事等应急预案时，连续组织应急演练，以实战找差距，以演练堵漏洞，进一步明确标准，严密程序，确保了应急预案的可行性、实效性。

五是逐级复审复查法。为避免“部署了就等于落实了，安排了就等于完成了”，造成管理流程的“短路”现象，我们把管理过程复审、质量结果复查作为管理流程的关键环节，严格规范。管理工作每日自上而下逐级复审，质量结果三日内自下而上逐级复查，保证达到标准。对检查发现的问题实行“台账式”管理，建立问题台账，做到“四不放过”，跟踪整改，复查销号。

3、强力纠偏，“四式”问责。精细管理的过程就是不断纠偏的过程，只有过程精细，考核到位，才能保证结果精细。

一是“清单”式督办。建立了《管理督办控制制度》，专门成立了督办组，对科室职能部门每周需落实事项，拉出清单，专人督办，逐一复核。对车间管理办法执行情况抽查督办，每月至少抽查5个车间、20个工区的管理程序执行情况，对存在问题进行全面分析，从严追究失管失控的责任。

二是“诊断”式纠偏。为促进各级管理者养成精细、精准、精确的习惯，我们从规范行为入手，经常性的分析诊断，查找精细管理的盲区，对症下药。针对部分干部在检查、推进工作时只顾重点，不兼顾其它，检查现场不看内业，只抓问题不分析整改，情况失真，数据失准等问题，我们规定干部下现场必须做到“四有四结合”，硬性规范了干部管理行为。针对职工作业不达标、修后失格问题，提级列入“两违”信息，分析原因，严格纠正，举一反三，通报全段，共同吸取教训。

三是“跟进”式考核。对管理过程每日考核。工区对职工实行日评分，月累积兑现；干部管理工作实行每日逐级打分评价，月末奖惩。对设备质量每周考核。静态评定组每周评定7个区间，每季纳入目标评价；动态小仪器每周一次全线检查，每月纳入绩效考核。对干部作用每月考核。对科室、车间干部强行划档，排队抓尾，每月三类干部不少于20%。我们还制订了《干部失职失责、职工“两违”记分考核办法》，对管理不规范、程序有疏漏、执行不彻底、控制不到位的管理者和执行者，架起“高压线”，累积减分达到限定分数者，自动“下课”。以刚性的考核追责，促使“求精”、“从细”成为习惯。四是“记名”式追责。针对作业责任不清、管理工作粗放的问题，我们实行了“五记”制度，即现场职工记名整修、工（班）长记名回检、车间干部记名复查、专业干部记名验收、领导干部记名评价，为有效追责提供了依据。

三、文化引领，能力支撑，促进管理精细化

管到深处是文化。推进精细化管理，需要奉献精神、优良文化和过硬素质的强大支撑。

1、促进管理精细化，必须大力弘扬基石精神。切实发扬“铸就基石、永争一流”的牡工精神，坚持“细节保达标，细节创优质”，超常规组织，超强度付出，开展创优大会战。每项维修出精品。我段管内桥涵设备老化陈旧，质量状态低劣。为了提高桥涵质量，我们制定计划，逐座推进。在图佳线263km桥维修中，牡桥领工区出动40人，克服交通不便的困难，在现场搭起了简易帐篷，连续50天吃住在现场，每天作业时间达十五六个小时。疏通排水孔、整修支座、翻修护锥、更换人行道，安设挡砟板（块），修成路局公认的样板桥。每项工程出精品。在“两项”工程推进中，我们动员各方力量，干部分工包保，职工全员参战，加班加点，抢进度，保质量。短短2个多月的时间，完成“两项”工程91项，砌筑各类防护墙14400延长米，新设截排水设施7530延长米，木枕更换砼枕25300根，抢卸路料2700车。滨绥线牡丹江－杜草间建成了精品区段。科技投入出精品。积极争取路局帮助，研究和采用先进技术，对山砬危石进行彻底整治，投入65万元，安设柔性防护网3000平方米，消除了安全隐患。

2、促进管理精细化，必须着力培育优秀文化。精细来源于习惯，习惯养成靠强力规范。我们发挥企业文化的导向、约束、凝聚和激励功能，影响和促进干部职工养成精细的习惯。靠精神凝聚。提出了“创建全路一流工务段”的牡工愿景；提炼了“铸就基石，永争一流”的牡工精神，凝聚职工、激发干劲。靠理念创新。大力培树“严一格，紧一扣，零偏差是最高标准”的质量理念；“勤学善思，求新促变”的学习理念，“不断创新，超越自我”的发展理念，引导职工思变、创新。靠规范养成习惯。强力规范行为，达到习惯养成。推行职工“1435”行为准则（我段员工行为规范），在潜移默化中使干部职工的一言一行符合我段价值观，符合精细化管理需要。

3、促进管理精细化，必须快速提升执行能力。推行精细化管理，要有一支高素质、高执行力的干部职工队伍作保证。立足现职提能力。坚持按需培训和专业对口的原则，把重点放在提升能力、强化执行、提高干部素质上。开年之初，先后举办了两期干部管理知识培训班，收看了《赢在执行》、《成功经理人》讲座，班子成员亲自授课，每名干部结合本职工作，写心得、谈体会。同时，积极创条件、压担子、重考核，培树干部不讲条件、克服困难、不折不扣的执行能力。梯队培养谋长远。我们制定了《人才队伍建设三年规划》，把优秀青年干部和职工纳入后备人才队伍，并采取给补贴、挂职、交流等形式，搭桥铺路，促使其快速成才，破格使用，实现各类管理人员的梯次接续。

第五篇：学校精细化管理的实践与思考

学校精细化管理的实践与思考

【摘 要】 精细化管理是源于发达国家的一种管理理念。精细化管理就是落实管理责任，变一人操心为大家操心，将管理责任具体化、明确化。精细化管理是“用心工作、爱心育人、真心服务”的教育思想在管理中的具体体现，它要求学校管理的每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，每一个人都要到位、尽职，培养的每一个学生都是“精品”。其目的就是把大家平时看似简单、很容易的事情用心、精心地做好。

【关键词】学校精细化管理

老子曰：“天下大事必作于细，天下难事必成于易。”可见精细化自古有之，并非什么新鲜事物。农业上讲“精耕细作”，生活上讲“精打细算”，军事上讲“精兵简政”，企业管理讲究“精益求精”。时至今日，汪中求先生在总结企业管理的成败基础之上，写出了《细节决定成败》一书，揭开了管理精细化的序幕，管理走上精细化的时代已经到来。“学校无小事，事事皆教育”，将精细化管理理念引入教育领域，用于学校管理是必然趋势。

一、什么是精细化管理

精细化管理就是管理工作达到精密、细致，管理的关键、每个环节均达到精致的程度，精细化管理就是落实管理责任，变一人操心为大家操心，将管理责任具体化、明确化。精细化管理在教育中是“用心工作、爱心育人、真心服务”的教育思想在管理中的具体体现，它要求学校管理的每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，每一个人都要到位、尽职，其目的就是把大家平时看似简单、很容易的事情用心、精心地做好。学校管理为什么要精细化？学校管理千头万绪，教育对象是活泼好动的青少年学生，我们如果在管理过程中有某一环节没有到位，没有精细，就可能出现混乱，以至发生不可挽回的损失。教师管理不到位就可能引起人心涣散，工作消极被动；教学管理不到位，必然引起教育质量下滑；财务管理不到位，就会出现资金浪费、矛盾丛生；学生管理不到位，就会出现学生教学秩序混乱；财产管理不到位，必然发生公物受损；卫生管理不到位，就会造成校园环境脏乱差；安全管理不到位，则有可能造成学生人身伤害以至伤亡现象发生。作为校长，作为学校管理者大至每学期制度的设计、计划出台，小到每一天从早上起床、学生学习、生活、活动到就寝；从校园周边环境的整治，到每个教室每扇门窗的坚固程度；从食堂食品质量到每时每刻的饮用水的质量，无时无刻，无不要求我们学校管理必须精细化。

精细化管理是建立在常规治理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。它将管理责任具体化、明确化，把工作做到位，日清日结。正如汪中求先生所言：精细化的时代已经到来，细节决定成败。注重细节，注重落实，注重精细化治理也已经成为教育行业的共识。

二、如何推行精细化管理

（一）、树立精细化管理观念是实施学校精细化管理的前提

虽然我国教育引入精细化管理才几年，但“精细化”并不是什么新东西。对工作精益求精的追求我国古已有之。宋朝的朱熹说道：“言治骨角者，既切之而复磋之；治玉石者，既琢之而复磨之。治之已精，而益求其精也。”也就是说，对任何事情要做到精密细致，好了还要求更好。作为一所学校的一校之长，在加强学校的管理时只有精益求精，才能管理好一所学校，才能使自己学校的每一名学生都成为“精品”，成为祖国的建设者和接班人。

要想实现学校精细化管理，首先，学校领导必须牢固树立精细化管理观念，提高全体教师对加强学校精细化管理的认识，用自己的实际行动践行“用心工作、爱心育人、真心服务” 的教育思想。其次，全体教师必须认识精细化管理不是喊口号，唱高调，凑热闹，而是要真抓实干，从细微处入手。第三，全体教师还必须认识精细化管理就是落实管理责任，变一人操心为大家操心，将管理责任具体化，明确化。第四，学校领导和教职员工，要克服好大喜功、心情浮躁、急功近利、搞形式主义等不良现象，要有“莫以善小而不为”的心态，要静下心来，踏踏实实，一步一个脚印抓学校管理，抓班组管理，抓学生管理，务求精细，务求实效。

在学校精细化管理过程中，“精心是态度、精细是过程、精品是成果”。因此，只要我们学校树立了精细化管理理念，教师认识了精细化管理的重要性，学校就具备了实施精细化管理的前提。

（二）、制定精细化管理方案是实施学校精细化管理的关键

学校管理千头万绪。如果我们在管理过程中某一环节没有到位，不那么精细，就可能出现失误，甚至出现混乱，以致发生不可挽回的损失。

因此，学校精细化管理的关键是必须事先制定精细的管理方案，必须从小事着眼，从细微处入手，把管理方案做细做精做实，让学校管理照章行事，规范有序。才能实现“用心工作、爱心育人、真心奉献”的教育思想在管理中的具体体现。

（三）、落实精细化管理措施是实施学校精细化管理的体现

学校精细化管理除了把管理方案做精做细做实外，更重要的是要将各项管理措施落到实处，即管理过程要精细，管理方法要得当，管理渠道要流畅。

管理过程要精细，就是方案要细，工作要细，要求要细，要有的放矢，循序渐进，有于操作和管理。管理方法要得当，就是要忌好大喜功，忌急躁冒进，忌独断专行，要心平气和依章办事，要耐心细致循序善诱。

管理渠道要流畅。就是要构建学校精细化管理网络，做到无论是教师管理、教学管理、财务管理、卫生管理、安全管理还是学生管理，都要成立管理领导小组，建立管理网络体系，将各项管理纳入学校管理的总纲之下，做到纲举目张。

例如，精细课堂教学管理，使课堂教学更精彩，教学效率更高效，就必须采取灵活多样的教学方法。如果课堂纪律管理松懈，教学过程缺失无序，就不可能获得课堂教学的高效率。因此，要实现课堂教学过程精细，方法得当，渠道流畅，达到课堂教学精细化管理的目标，我认为还必须抓好以下几个环节：（1）精心设计教法和学法，使教与学统一、和谐。（2）精心设计教学目标、课堂提问、课堂练习，使课堂教学有较强的目的性、针对性和有效性。（3）精心设计课堂教学过程，使课堂“两主”得以充分发挥。

又如，在加强对学生的管理过程中，要组织学生讨论制定班级创优争先规划、个人创优争先规划，塑造和培养健康向上的团队精神。在对照《中学生守则》和《中学生日常行为规范》学习时，要使学生人人知道《守则》和《规范》提倡的是什么，该做什么，怎样做；反对的是什么，不该做的又是什么，自己在日常行为中如何规避。在开展“美德少年”、“学习标兵”、“环境小卫士”等活动中，要事先营造人人争先的氛围，要正面宣传，典型引路，可通过板报和校务公开栏张贴优秀学生照片、宣传优秀学生事迹，还可召开学生大会，给学生发奖状，以调动学生学优争先的积极性。精细化学生管理还必须特别指向待进步生，要认真分析他们的思想状况、学习动力、基本素质，为他们设计学习成功的方案。要让“不让每一位学生掉队”成为校长、教师的自觉行动、成为学校精细化管理的落脚点。

（四）、加强精细化管理督办是实施学校精细化管理的保证

要使学校各项工作都有成效，必须加强精细化管理督办。而精细化管理督办的前提，一是要健全学校领导班子，配齐配足职数。二是要做到领导分工明确，各自职责清楚。三是在管理中，各领导之间要团结协作，即既要能独挡一面，又要能密切合作，创造性地完成各项管理工作。四是要制定精细的考核方案，使考核制度体现于各个管理层面，体现于符合本校客观实际。当然，这些方案的建立必须经过一个从群众中来、到群众中去、反复讨论、反复修改、不断完善的过程。这样的考核方案才能更科学、更有效。五是要制定科学的考核制度，用制度约束考核，将考核贯穿于学校管理的始终。并有利于全校师生操作，有利于奖惩分明。

实施学校精细化管理，以期获得学校管理的更高效率，还实施分层管理，分块管理。学校就像是一部大机器，这部“机器”的运作全靠各处室、各年级、各教职员工这些“零件”作用的发挥。因而，学校精细化的管理，又是一个分层、分块的管理。校长必须授权于这些管理者，放手让他们管理好自己所分管的工作。同时，校长还要善于运用量化考核这一管理杠杆，通过及时量化考核督办等激励措施，充分调动和发挥他们的积极性和创造性，激励他们在管理中不断取得好的成绩。惟有这样，才能确保各项管理工作落到实处，才能提高学校整体工作的效率，才能获得学校精细化管理的最佳效率。

三、慎防过度精细化管理

精细化管理应以创新为目标、以人本为前提。但精细化管理不要走入误区，尤其是防止精细化管理和过分

注重细节，出现过度管理现象。过多的细节要求、过多的量化考核等虽然便于操作，便于管理和考核，有利于落实具体工作，避免把工作停留在口头上、纸头上的情况，但是也会因此出现意想不到的弊端。有的内容细化以后，不符合教育的规律和特点。教育必须是个性化的，教育不是把学生培养成机器，也不能把教师培养成机器。

精细化管理，就是将各种管理要求规范化的过程，在规范的同时，学生的自主管理能力可能被忽视，参与意识受到压抑，教师的能动性和创造性处于被动服从地位，没有受到重视。过分精细化管理缺少学生自我管理的空间和需要，无法让学生形成自主管理的能力和习惯，钳制了学生的创造性思维的培养，把学生当成了流水线上的一个个零件和正待组装的产品；对教师来说，忽视了教师工作的主动性、积极性和创造性，忽视教师的自我发展需要，限制了教职工创新工作的个性的发挥，做事情之前先想到各种规定，各种已定的条条框框，把教师当作雇佣者，教师成了流水线上按照规范化操作忙碌的工人。由此，师生可能会产生对精细管理的厌恶和抵制心理，积极性和创造性就会逐渐被泯灭。这与我们倡导的“人本化” 管理要求和精细化管理的初衷背道而驰。

精细化管理并不是越细越好，要科学，要人文，管理的较高境界应该是无痕。无痕管理既是一种技巧，也是一种境界。在严格管理的前提下尽可能多地给教师和学生以时间和空间的自由，不要让精细化管理成为管理人员工作方法简单粗暴的保护伞，不要让精细化管理成为学校管理图懒省事的救命稻草，不要让精细化管理成为师生对立、师校对立的武器，不要让精细化管理成为限制教育创造性和人本化的罪魁祸首。

总之学校的精细化管理，是新时期社会赋予学校的新理念，更是未来发展方向的指引。让我们在学校管理中推行精细化管理，大兴精细化之风，让精细化成为“教风、学风、校风”建设的价值取向，营造出踏实的教风，朴素的学风，人文的校风，以此推动特色精致学校的创建，塑造师生美好的人生。作为一个校长，一所学校的管理者，如果在学校精细化管理过程中不断进行思考和探索，就一定能找到适合本校的精细化管理措施。