运营商直销渠道风行 管理体系尚待完善

第一篇：运营商直销渠道风行 管理体系尚待完善

运营商直销渠道风行 管理体系尚待完善

2009年5月11日 10:21 通信世界周刊 评论(0)作 者：工业和信息化部电信研究院泰尔管理研究所 潘丽 葛晶

随着客户需求的日益个性化和多样化，以及市场竞争的加剧，运营商需要对目标市场进行精细划分和准确定位，同时利用多样化的渠道来发展客户和推广产品。运营商正在不断地完善其渠道体系，而直销队伍是运营商渠道体系中不可或缺的一个组成部分。运营商之所以会采用直销的方式，是由于直销方式是最贴近目标客户群的一种渠道，能够掌握客户的第一手资料，获取客户的个性化需求，为客户提供专家式服务，有效粘住客户。运营商的直销由于销售的是一种无形的服务产品，因此具备运营商自身的一些特殊性。

目前运营商针对目标市场均建立起了相应的直销队伍，但是对直销队伍的管理手段较为缺乏，还未形成一套完整的渠道管理体系。各运营商都在持续探讨如何实现直销队伍的高效运作，如何保证直销队伍对目标客户群的有效服务等问题。从直销自身的特点来看，对直销队伍的管理应以人力资源管理体系架构为基础，重点应包含培训要求、服务规范、信息化支撑、监督考核四大部分内容。

直销队伍发挥重要作用

《世界直销协会》对直销做了定义，直销是指在固定零售店铺以外的地方（例如个人住所、工作地点或其它场所），独立的营销人员以面对面的方式，通过讲解和示范方式将产品和服务直接介绍给消费者，进行消费品的行销。直销有三方面的要素：一是公众消费意识的支持；二是一对一关系的建立；三是现场展示与焦点促销。由于运营商的直销所销售的是一种无形的服务产品，因此它具备自身的一些特点，但是从本质来看，它符合直销的内涵。

目前，运营商针对个人、家庭、集团市场分别设置了相应的直销队伍，其特点如下：第一，工作时间灵活，工作地点一般在客户的住所、工作单位等；第二，直销人员通过电话、邮件、面对面等方式与目标客户建立并保持联系；第三，通过产品现场展示、演示与焦点促销，为客户提供专家式服务。

直销渠道是运营商渠道体系的有效补充，发挥着至关重要的作用。直销渠道将运营商的服务触角延伸到了客户工作、生活的各个地方，具备贴近目标客户群、对需求反应速度快、能够提供专家式服务、精确覆盖目标客户的优点。直销队伍与其它渠道的优劣式比较如表所示。

直销方式日渐普及

目前国内外运营商的组织结构均从原来按业务划分的体系架构转向了以客户为导向的组织结构，并针对不同的目标客户群建立了相应的直销队伍。

以法国电信为例，法国电信将原来中央职能部门与地区性实施部门相结合的组织结构，转变成面对不同细分客户群的组织结构，具体如图1所示。

法国电信在组织结构变革的同时，也在积极发展直销队伍，包括销售代表和电话顾问。2006年初法国电信的销售顾问达到了1600人，电话顾问达到400人。国内的三大运营商也在积极探讨直销队伍的渠道模式，针对个人客户建立了个人客户经理，针对家庭客户建立了社区客户经理，针对集团客户建立集团客户经理。以中国电信为例，在中国电信行业重组大幕拉开之后，中国电信便开始紧锣密鼓地开展组织机构改革，针对三大市场分别建立了政企客户部、家庭客户部、个人客户部。政企客户部面向大型企业、各种中小企业等，其主要品牌是“商务领航”；家庭客户部面向家庭客户，提供一体化的固定和移动融合业务，主要品牌是“我的e家”；而个人客户部是获得CDMA牌照之后，针对有个人信息化需求的客户提供各类移动增值业务，目前主打“天翼”品牌。而在这样的组织结构之下，中国电信的直销队伍也在不断壮大。以广东电信为例，该公司在2008年集团客户经理的人数就达到4400人。

构建直销队伍管理体系

运营商直销队伍建立之后，对直销队伍的管理、直销队伍运作效率的保证成为运营商首要关注的问题。运营商直销队伍的管理是一个完整的体系，包含培训要求、服务规范、信息化支撑、监督考核四大部分。

培训要求

直销队伍的培训要求与直销队伍所需要具备的能力是相匹配的，根据能力素质模型，直销队伍需要进行知识、素质、技能三方面内容的培训，其模型见图2所示。

知识培训是对个人、家庭、集团产品及营销要求的培训，具体包括客户需求分析，客户细分，目标市场特征分析，产品特征、购买决策方式特点对营销方式的要求，分销策略选择等。

素质培训与直销队伍同客户接触、沟通过程中所需要的技能相关，具体包括形象礼仪训练、沟通技巧训练、演讲与口才训练、直销潜能训练、情感激励训练、时间管理训练等。

技能培训包括三方面内容：一是市场分析技能培训，包括信息收集与处理、市场评估与开发、业务展示与处理能力等；二是顾问式销售技能培训，包括销售拜访技能、产品展示及销售技能等；三是客户关系管理技能培训，包括接近客户、缔结客户、维护客户关系的技能等。

服务规范

根据客户生命周期理论，客户的生命周期可划分成认知阶段、购买阶段、办理阶段、使用阶段、支付阶段以及关怀与巩固阶段。通过梳理直销队伍在客户生命周期各个阶段的主要职责，运营商可以制定直销队伍的服务内容、服务要点、服务规范。

在认知阶段，直销队伍的主要职责是与客户建立并保持联系，收集与分析信息，展开宣传与推广活动，确定服务内容、服务要点及服务规范。对于同客户建立并保持联系，直销队伍的服务内容是与关键客户建立联系；服务要点是实现对重点客户群的覆盖，并保持与重点客户的定期联系；服务规范是达到较高的客户覆盖率，保证与客户联系的频次。对于信息收集与分析，直销队伍需要收集重点客户的关键信息，及时更新客户信息，保证客户信息的真实准确性。对于宣传与推广职责，直销队伍需要进行品牌形象推广、业务推广、活动方案策划；采用多种方式推广，保证推广效果，实现对重点客户群的覆盖；使品牌和业务在目标客户中达到较高的知晓率。

在购买阶段，直销队伍的主要职责是业务演示与培训。对于该项职责，直销队伍需要保证培训内容的翔实无误，使目标客户群达到较高的满意度。

在办理阶段，直销队伍的主要职责是业务办理。完成该项职责，直销队伍需要帮助客户填写业务订单，转入后台处理订单，保证对客户业务需求的及时处理。

在使用阶段，直销队伍的主要职责是售后服务、新业务推广。对于售后服务职责，直销队伍主要处理客户各类投诉和故障，保证投诉和故障的及时处理，使得投诉受理率达到100%。对于新业务推广职责，直销队伍需要及时向客户推广新业务，采用多种方式进行推广，保证推广效果，实现对重点客户群的覆盖，使新业务在目标客户中达到较高的知晓率。

在支付阶段，直销队伍的主要职责是提醒客户以及账单服务，对于该项职责，直销队伍需要提醒客户缴费、提供账单发票，保证对客户的及时服务。

在关怀和巩固阶段，直销队伍的主要职责是回访关怀、服务主题活动、客户挽留。对于客户回访关怀职责，直销队伍需要咨询客户的业务使用情况，发送节日祝福，保证客户信息的及时更新，以及关怀信息发送的及时准确。对于服务主题活动职责，直销队伍需要策划、组织、实施具体服务方案，保证主题活动开展的频次，在重点客户群中产生较大的影响。对于客户挽留职责，直销队伍需要及时挽留离网客户，保持客户的稳定性，降低客户流失率。

信息化支撑

直销队伍的信息化支撑与直销队伍的职责以及日常工作密切相关，一般的直销队伍信息化支撑系统都包含六大部分：客户信息管理、日常工作管理、营销管理、服务管理、业务受理与订单管理、计费与账务处理。客户信息管理模块包括客户基本信息管理、客户需求信息管理、竞争对手信息管理。日常工作管理模块包括直销队伍信息管理、直销队伍培训管理、直销队伍工作日志管理、直销队伍任务管理。营销管理模块包括营销资源管理、营销方案管理、营销活动策划和执行、现场组织管理。服务管理模块包括客户查询、咨询管理，账单、信用服务，投诉处理，故障处理，服务活动策划执行，现场组织管理。业务受理与订单管理模块包括业务受理、工单管理、订单管理、合同管理。计费与账务处理模块包括数据采集与综合计费、综合账务处理、缴费与欠费管理、资源配置管理。

监督考核

直销队伍的监督考核采取日常监督与定期考核相结合、重点考核与全面考核相结合的办法。重点对直销队伍的业务发展情况、工作过程、服务规范执行情况进行监督考核。

建立直销队伍的监督考核办法。直销队伍的监督考核需设置直销队伍组长或者直销队伍管理者，对直销队伍的日常工作进行打分考核。对于业务发展情况采用指标考核办法，针对不同的直销队伍下达具体的业务发展指标或者设置KPI考核指标进行考核。对于工作过程情况及服务规范执行情况采用过程及结果监督考核办法，一方面采用内部系统监控，定期不定期抽查系统相关信息登记情况、直销队伍工作日志情况；另一方面采用外部第三方调查，结合短信、电话、互联网等方式调查客户对直销队伍服务的评价。

监督考核流程。每年初，运营商应根据公司工作重点，确定直销队伍考核的重点内容及其评价标准，定期不定期地按照各项工作的服务规范要求进行监督考核。运营商应留意在日常工作中收集直销队伍的监督考核信息，即时开展绩效沟通，在中期和年末开展绩效评估，并对直销队伍进行绩效反馈。

考核结果应用。针对直销队伍建立相匹配的职位晋升通道，通过对直销队伍的监督考核，对直销队伍进行岗位及薪酬定级。

第二篇：运营商渠道策略

渠道的问题，已经成了联通公司前进路上的绊脚石，具体分析联通渠道中存在的问题，大概有一下几种：代理商忠诚度低，代理商屡被伤害；专营店不专营；CDMA上柜率低；大卖场等分销渠道少；渠道管理人员凝聚力不强，渠道管理队伍混乱。如何才能有效解决以上问题？下面将针对以上问题提出切实有效的解决策略。

一、培养忠诚度高的代理商

在联通人员变动迅速的今天，新上任的管理者就会不断地，按照自己的想法切换代理，选择新代理。太多的政策不稳定、统一采购、人员变动等伤害过代理商，如何建立起代理商的信心？简单地来说：联通对代理商的管理，政策要稳定，真正支持那些符合联通长远发展的代理商，互相信任，互利互惠，要出台渠道管理的整体方案，变渠道人员的个人行为，为公司渠道管理的公司行为。

消除代理商的误解，对移动渠道管理工作进行有针对性的说明，对渠道提出的问题做出回答与交流，纠正渠道中对联通不正确的传闻，企业要不断描述自己的美好前景给经销商，尤其要注意把联通今后的渠道走向，明确地表明联通公司今后将如何操作渠道，渠道规划是怎么做的，我们将给代理商什么核心政策，联通今后将如何服务你们。充分向他们展示对代理商管理的总体思路，展示公司行为，让代理商有安全感。企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。

企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。

二、提高对代理商的掌控力度

1.服务掌控

一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。很多经销商非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，在这样的解决方案的贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商。

2.终端掌控

建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立代理商档案、建立竞争对手的档案，这些档案要及时更新；促销活动：企业要把促销活动落实到终端，才能增强终端与企业的感情。增强企业品牌的影响力。

3.利益掌控

要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。手机利润保证：代理商经营C网手机，资金周转期较长，应保证其利润大于等于G网，一定让代理商赚钱。

4.专营店掌控

(1)扶持专营店。提高专营店佣金，佣金与经营状况挂钩，业绩越好佣金越高。

(2)长效佣金机制:“一次性佣金 话费提成”，既和用户在网时间、ARPU值挂钩，又能兼顾大分销商所属二级分销商利益。

(3)卖场设C网专区，首推C网；店员派驻促销，店长派驻管理，促销员引导用户。

(4)建立系统的考核和激励机制。

(5)提升专营渠道的质量和忠诚度。

三、CDMA用户发展

CDMA用户发展缓慢的原因在于中国联通多年来CDMA营销策略定位缺失和可持续性差。CDMA市场启动之初，中国联通采取预付话费送手机和大客户集团租机等促销方式发展CDMA用户，这种不计成本的市场覆盖策略不仅增加了联通的营销费用，而且提高了客户的期望值，消费者产生了“促销依赖症”。2003年后，中国联通为了压缩手机营销成本，启动手机社会渠道销售CDMA手机，但由于市场启动期消费者已患上“促销依赖症”，CDMA手机性价比很低，毫无优势吸引消费者买单。

因此，消费者的“促销依赖症”只有逐步改变。设专促员改变消费者的观念，把CDMA卡及手机在终端店面铺开，强调上柜率和首推率。凡是适合销售GSM手机的店，都销售CDMA的手机并放号。

四、卖场经营原则

选址是大卖场建设中最重要的环节，大卖场的选址应注意以下几方面要点：

1.选择各县城区通讯代理门店集中地，充分利用原来的消费惯性。

2.应考虑各县城区密集区（大型商场、超市、家电卖场的的密集区），应特别关注人流的繁华程度。选址的方式有三种，第一种是采取直接租赁临街房屋；第二种是租赁比较繁华的商场的一定区域或柜台；第三种是与商场或家电卖场合作。与商场或家电卖场合作也存在两种方式:一是商场自己经营手机，联通公司投入一定的装修、佣金等支持;二是联通公司经营（转给代理商），以扣点方式与商场合作。我们在实际操作中尽量采取第一种、第二种方式为最佳，因为我们可以较好地控制其卖场的联通专营性。租金应考虑当地的实际房租价格、地段、人气是否旺盛等因素，避免成本过高。租期以原则上不低于三年为宜。

大卖场选址后选择忠诚度高、有一定的业界知名度、较强的资金实力和大型店面的经营经验的合作伙伴进驻。通过鉴定专营协议、缴纳信誉保证金等方式严格制约其经营竞争对手业务为提高对卖场的掌控力，采取由联通控制房屋，然后以转租的形式将房屋转租给代理商，帮助卖场进行门楣、广告牌、形象墙的装修和收费设备的配备，从最大限度上给予其支持，公司配合卖场搞了一系列的促销活动，从管理、策划、培训、服务等各方面给予了很大的支持。

在与代理商进行卖场的洽谈时，要把经营CDMA业务做为必须条件，同时应规定CDMA柜台数量和终端品种。

在目标卖场的投入上要预先测算，设置底线，不要被动竞价，成本飙升。一方面必须事先对目标卖场的投入产出进行测算，设置风险成本底线和放弃底线。

五、乡镇营业厅建设

规范乡镇营业厅合作合同。将合作合同录入ERP统一管理。规范乡镇营业厅考核机制。发展联通电话村。各县分公司制定一定期限内应达到的电话村的数量目标。与邮政局等合作发展村代办点。

六、管理好公司渠道管理人员队伍

建立完善的渠道管理组织机构和岗位考核机制。其实营销和管理的道理是相通的，营销就是对外的管理。联通连对内的管理都做不好，自己的队伍都搞不定，如何去管理对外的渠道？建议联通今后要严格管理、勤加培训，把省公司的政策，落实在每个代理商，每个终端

店面，每个营业员身上，这样才叫有效，否则就是浪费和儿戏。

简单地来说：渠道管理队伍是渠道管理的基础，连自己的队伍都管理不好，怎么能管理好渠道？一切都是空谈！

七、减少文字性工作

作为联通县级的渠道管理者，思考问题的出发点，做渠道管理的出发点要以终端店面为核心，但在实际操作中，由于拜访和服务终端店面太辛劳，由于要做文字工作，很多工作没有真正落实到代理商，导致店面陈列、店员推荐、现场气氛等做得不好。

简单地来说，联通要把终端门店，放到战略的高度上来看，渠道为辅终端为王！

八、及时调整渠道策略

通过暗访，了解代理商对于自身的发展思路与动向、代理商的特长与不足、代理商对行业和市场的看法、对渠道管理的意见与建议、对其他渠道及竞争对手的信息反馈，及时调整渠道策略。

总之，如果联通树立了远大的远景，并使经销商认同；如果在消费者心目中建立了良好的品牌形象；如果企业培养出来了客户顾问队伍，并真正服务于企业；如果企业掌控住了终端，并与终端建立了良好的沟通；如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益。这个企业的发展的前途就是远大的。这样建立起来的通过掌控经销商而形成的一流的渠道，联通渠道建设通过向小区、商住楼、街区以及一切可能成为联通业务代理的相关机构渗透，抢建区域分销渠道和网络，以此集聚顾客；在此基础上，通过不断深化客户关系把区域做透，形成稳固的客源，成为所在区域内具影响力的移动业务分销商。

第三篇：各商业银行考核体制尚待完善

各商业银行考核体制尚待完善

http://www.xiexiebang.com 2012年03月20日 14:35 《零售银行》

Part 2 行业现状

建行 :雾里看花-买单制光环下的些许隐忧

“买单制更有激励作用、更合理。”这是行内对建行考核体制的总体评价，这似乎也符合建行一直以来所示人的改革者角色。

那建行的绩效考核是否全部是按照买单制来进行？如是那么又是如何一个买单制？买单制是否真的起到了有效激励员工的正面作用？

以上都是很多对建行考核制度“雾里看花”者常想去探讨的问题。而作为拥有着众多条线、众多部门、众多岗位的国有大型银行来说，其考核体系并非简单一个买单制所能够完全概括的。

买单制非简单意义上“产品数量*产品奖励标准”

以最关切员工自身利益的薪酬体系为例，建行员工的薪酬体系主要由三部分构成，即基本工资、岗位工资与绩效工资(如下图)

建行员工薪酬体系构成

其中基本工资是体现生活保障功能，由人力资源部参照员工内部职等体系核定，其总量分配不受人数限制。而岗位工资则是体现员工的岗位机制，其总量分配是受到部门人员定编数所限制的，不足部分由部门绩效工资来做一个补充。

而众说纷纭的买单制则是处于绩效工资这一范畴之中，实际上，其绩效工资也分为了业绩考核绩效、战略产品绩效以及专项激励绩效三大部分，但是就不同岗位来说，其买单制的组成部门又有着不同的差别。

以个人客户经理的绩效考核为例，个人客户经理的绩效工资主要分成三大部分来进行，首先为基础考核绩效，其次为业绩考核绩效、最后为考评奖励绩效。其中三者的比例分别为30%、60%、10%，其中基础考核绩效与个人客户经理等级挂钩，体现上营销业绩；业绩考核绩效与个人客户经理销售业绩挂钩，体现本营销业绩，占全部绩效工资的60%左右；考评奖励绩效与个人中间业务收入完成情况挂钩，体现考核期间业绩排名，占全部绩效工资的10%左右。

其中绩效考核绩效为实质意义上的买单制比例，但并非卖多少就拿多少的方式，即非产品数量*产品激励标准的模式。其中产品激励标准中不同产品其计算口径以及激励标准都不一样，这里不做赘述。但其业绩考核绩效=(产品销售数量X产品奖励标准X计划完成系数X营销分成系数)，这比很多简单认为是单笔买单制的业内人士多了一个计划完成系数与营销分成系数，首先根据每个人的中收完成率不同，其所参考的计划完成系数也不一样，完成率越高的系数越高，反之亦然，其意义就在于激励大家更多的达成业绩指标，而营销分成系数则有些兼顾“大锅饭”的性质，以某地级市分行为例，其在营销分成系数上规定，由客户经理独立操作的为65%，需网点其他员工配合操作的为50%-65%，剩余10%用作考评奖励绩效，剩余部分纳入所在网点绩效总额，由其他岗位人员进行营销分成。(如下图)

员工产品销售绩效

因此单从个人客户经理的绩效考核上，我们可以看出，买单制所牵涉到的利益分配更多的还是兼顾到了平均主义原则，但即使这样，其在激励员工销售积极性上也取得了不少的正面作用。

网点专业分工不明下的买单制隐忧

诚然，在这种最大限度贴合员工销售产能的考核方式，再加上建行的零售业务上的不断创新，相比其余几大行，建行员工在销售的积极性上要高出一些，但领航财富管理在一线的咨询工作中，也开始逐步发现其带来的些许隐忧。

网点销售流程难以真正建立

相对于中行的全员客户经理制，建行在网点层面的人员分工上有着更加明晰的要求，但这些要求也仅限于要求，并未有着绩效考核上的规范，这也会导致网点的很多员工为了过分的追求绩效，而忽视了自己在网点整体销售环节上的真正角色。

如建行的个人业务顾问(也就是低柜)其上一级的晋升通道为个人客户经理，但由于个人业务顾问在网点现场进行办公，所接触的来往客户更多，因此就会造成很多情况下个人业务顾问所销售的业绩多余个人客户经理的现象，加上目前的正面激励销售产能的体系下，很多的个人客户经理更加情愿去做个人业务顾问。

笔者就曾经在一个建行的大型网点遇到这样一个现象：该网点的一名个人业务顾问一个月的营销收入甚至超过了网点经理，更无需提个人客户经理了。在这种情况下，要求个人业务顾问将一些高净值的客户转介至个人客户经理，便成了空谈。

同理，在柜员层面也是这种状况，因此在这样的背景下，要推行更加合理的销售流程，并配套以合理的转介制度便难上加难。

缺乏客户经营过程管控机制

以上的买单制考核机制，更多意义上是一种对结果的激励机制，相反对于行员在客户经营上的过程监控则缺乏有效的措施。如在这样的激励机制下，对一名个人客户经理是否优秀更多意义上考量的标准在于其结果，即卖了多少产品，诚然数量是一个很重要的指标，但非唯一的指标。在这种情况下，很多的行员为了追求高收益、高绩效，就会在销售环节中出现只找容易销售的熟客来经营，并在客户服务上也仅以销售为唯一的目的，而忽视了在真正的客户经营上，应该更多地是提供给客户银行全方位的服务，以提升客户对银行的整体满意度。

还是以个人客户经理为例，虽然建行在二代转型等纲领性文件上已经明确要求出个人客户经理在客户经营上的过程要求，如每日的电访通数、服务的客户数量、对不同级别的客户的服务频率等等，但由于缺乏相对应的考核体系，或说这些要求并没有纳入也无法纳入以上的考核体系中，因此很多的个人客户经理还是只将行里的客户关系管理系统变成了简单的找客户途径，而并没有按照要求真正的去维护其客户。

中行：拉直考核-全功能型网点下的阿喀琉斯之踵

如果说建行在零售业务的考核上更多采取的单笔计费的话，那么中行在零售业务的考核上则是采取了单笔计分，即将每笔考核内的业务达成情况采取计分的方式来进行。

而这点与中行在网点定位上则有着莫大的关系。

全功能型网点是中行近几年在网点渠道建设上的重点，即将越来越多的网点打造成集各项业务于一身的综合性网点，有别于建行在某些地区实行的打造纯零售网点趋势。因此在这种趋势下，很多的中行对行员采取打分的制度，并且分值与网点的综合经营状况息息相关，将员工的个人业务拓展情况与网点的总体运营紧密联系起来。

季度考核按分值计算激励

无论是对网点还是对个人，中行在绩效考核的方式上，多数采取的都是计分的方式来进行，如以网点来说，上一级的机构会将对网点的考核分为几大区块，如财务类指标(如存款、中间业务收入等)，市场与客户类指标(客户经营状况、中间产品指标等)，工作类指标、学习成长类指标。并且每个区块所对应的总分值与权重都是不一样的，一般采取季度打分的方式来进行。

同样以理财经理为例(即建行的个人客户经理)，部分中行对采取了机构联动指标(与机构个人业务绩效考核得分挂钩)、个人业务拓展指标、加减分项指标三类指标来进行，三部分相加为理财经理的绩效的分数。在个人业务拓展指标中，其考核的范围与建行则大同小异，主要分为客户拓展指标与产品销售指标，不同的是，中行将理财经理在这两项上的销售成绩折合成了分数，而非建行的清晰买单制，然后根据分行或网点制定的分值(即每分对等于多少具体的奖励数字)，每季度计算理财经理的绩效工资。

考核分值与网点总体运营息息相关

与网点运营息息相关、兼顾过程类的管理指标，以上的计分制考核方式在表象上看来，很多时候是能够满足到网点的整体运营与综合发展目标，但笔者走访我国东部的部分中行发现，该种考核体制下却出现很多令人诧异的情况。

网点运营好

业绩欠佳激励却增加

虽然各岗位采取了一致的考核指标、考核分值来执行，但真正与员工的销售激励相挂钩的还在于统一的分值激励标准，即每分所获得的具体激励值。而在某些支行网点，这样一个激励标准则是与网点的业务收入息息相关。

笔者曾经遇到这样一个情况：A网点的零售业务开展情况较好，但由于周边的对公客户较为缺乏，因此其对公业务开展情况欠佳，B网点由于周边的资源较好，其对公业务往往一直在全行处于优势地位，但零售业务欠佳。由于对网点层面的考核是以网点的综合业务为对象，因此在网点层面的绩效奖金上，B网点常常大幅超过A网点，按照分值进行计算，B网点的理财经理季度得分往往70分的所得便能超过A网点理财经理80分的所得，可是按照实际状况，A网点的理财经理的营销能力与成绩都超过了B网点的理财经理，因此便开始抱怨行里的考核制度不公。

以上的现象便与网点渠道建设中大力推广全功能型网点有着分不开的关联。

拉直考核下 理财经理管理成难题

在这种情况下，很多行开始考虑将某些岗位进行拉直考核，如很多行便将理财经理岗位进行了拉直考核，所谓拉直考核，便是指将理财经理的考核由分行来统一进行，网点只负责少部分或不负责。

如上表的考核指标中，机构联动指标一项由网点负责人进行打分，权重为30%，而个人业务拓展指标与加减分项则由分行相关部分来统一进行统计与打分，权重为70%，而每分的 4 分值状况则由分行来统一进行制定。在一定情况下，很多行解决了全功能型网点定位下理财经理积极性不高的现象。

但问题依旧随之而来。

“支行网点管不住理财经理。”当理财经理的大部分考核权重拉直至分行进行统一管理的时候，很多的支行网点负责人便开始如此抱怨到，甚至笔者曾经遇到这样的现象，该行的理财经理在实行拉直考核后，部分网点的理财经理薪资开始大幅超过了网点负责人，于是很多的网点负责人开始抱怨无法对理财经理进行日常的管理，因为即使做了管理，也无法考核到他们或者说考核的力度有限(支行网点的打分权重仅为30%)。于是一场理财经理究竟归谁管理的争论便由此展开。

是否进行拉直考核，也就成了在全功能型网点定位下的阿喀琉斯之踵(古希腊谚语，指致命的弱点，要害)。

农行：层级、地区差异大 难顾全员考核

目前农行坚持“以岗定薪、以能定资、以绩定奖、岗变薪变”的原则，探索建立以岗位价值为基础、以市场为导向、充分激励和有效约束相结合的薪酬管理体系，实施全员绩效管理，健全薪酬福利管理体系，构建以业绩为导向的绩效管理体系，引导员工不断提高履职能力和业绩贡献。

绩效指标设置

营业网点员工绩效考核指标分为关键业绩指标和行为考核指标两类，以业绩考核为主、行为考核为辅。关键业绩指标根据岗位职责和网点综合效益综合确定，区别岗位类别设置不同权重。其中： 对网点负责人的绩效考核根据网点类型不同分别设置不同的考核权重。即划分为综合型网点正职、综合型网点副职和零售型网点负责人。下面以某农行网点考核指标为例：

岗位类别 网点综合绩效考核指标 岗位职责考核指标 行为能力考核指标 综合型网点正职

50%

40%

10% 综合型网副职

40%

50%

10% 零售型网点负责人 50%

40%

10% 低柜柜员

30%

60%

10% 高柜柜员

20%

70%

10%

1、营业网点负责人

网点负责人业绩考评以网点综合绩效考核为主，个人岗位职责考核为辅，主要体现网点负责人作为营业网点经营管理的牵头人职责。岗位职责考核根据网点类型不同设置不同的指标。

(1)综合型网点正职

设置三项指标，即：经营管理目标、综合业务经营计划、对网点员工全面实施绩效考核。

(2)综合型网点副职、零售型网点负责人、涉农型网点负责人

设置七项指标，即：经营管理目标、综合业务经营计划、对网点员工全面实施绩效考核、网点现场管理、大堂岗在岗率、大堂经理(副理)在岗率、目标客户户数增量。

2、低柜柜员

低柜柜员考评以个人岗位职责考核为主、网点综合绩效考核为辅。个人岗位职责考核主要体现办理低柜业务和识别推荐客户、营销优质客户的核心岗位职责，设置四项指标：业务量考核、识别推荐贵宾客户、目标客户户数增量、制式产品销售。

3、高柜柜员

高柜柜员考评以个人岗位职责考核为主、网点综合绩效考核为辅。个人岗位职责考核主要体现办理高柜业务量和识别推荐贵宾客户的核心岗位职责，设置二项指标：业务量考核、识别推荐贵宾客户。

执行中存在问题：

1)由于大部分的网点转型尚未到位，导致员工岗位职责不清，一人兼多岗，特别是在营销环节，众多基础网点尚未配备有专职个人客户经理，营销业绩多由网点负责人，大堂经理和柜员贡献，在最终考核中就出现了问题。由于实际网点人员岗位职责难以与绩效制度设定相匹配导致制定的考核指标难以落实。

2)针对个金条线的考核存在困难，农行是一级法人，三级管理，一级经营，也就是说只有支行才是经营实体单位，如果经营的有好有差，就要用好的补差的，原来年初定的标准就要打折。比如一个二级分行管辖10个支行，有6个经营的好，4个不好，年初定的绩效标准就很难兑现。到了支行个人条线问题就更多，网点也普遍存在这样的问题，就是经营好的部门需要补贴差的部门，这就对员工的积极性造成了打击。

招行：结果导向过重 易陷片面性泥潭

作为招行零售业务斐然成绩的内在助力，招行在零售业务方面的绩效考核制度究竟有怎样的特点呢？

五维设置，财务为先

首先，在绩效考核的维度上，招行一般设置财务、客户、流程、新兴业务和浮动分值五个维度，总分一百分。其中财务指标占比最大，超过六成，客户指标次之，接近三成，流程与新兴业务占比不到一成。大体而言，招行的绩效考核是明显以财务指标为主，但也注意财务指标与非财务指标的相互协调。

具体在各个维度的细节上，招行也进行了详细的设置。例如，占比最大的财务维度，一共分为五大块指标，十九小项具体考核内容，每一块每一项都有明确的计分权重和计分方式。五大块里面，招行对于重点新兴中间业务发展、个人贷款业务和零售中间业务收入这三项的重视程度是最高的，三者相加占比超过七成。储蓄存款与客户总资产拓展这两项指标则相对比重不大。在考核细节的设置上，招行主要采取贡献度与完成率双重考核的方法，但在具体的类目与产品上划分得相当明确，例如在新兴中间业务这一块，保险、外汇、黄金、基金、基金战略产品、权益类产品等，均有不同的比例分配。在个贷这一块，招行划分了房贷定价与发放额、非房贷定价与发放额、个贷交叉销售率、个贷资产质量控制、个贷中间业务收入五种类目，其中又以房贷业务与个贷交叉销售的权重最大。这些绩效指标都极为明确的体现了招行在经营方面的重点目标所在。

在客户这个维度上，招行也划分成十一个不同的考核类别，以针对客户的极为详细的层级划分为主要特点，另外也将诸如理财产品、信用卡、第三方存管等业务涵盖在内。招行着重强化了不同层级客户的权重比例，金葵花客户的比重最大，钻石客户和私人银行客户的比重次之，金卡和代发客户分列其后。另外一个与金葵花客户完成率权重不相上下的，是信用卡计划的完成率。这也从另一个侧面体现出招行主要针对的客户群体和核心业务产品。

至于流程这一维度，招行主要强调两个方面，第一是积极推动交叉销售，以此来促进自己零售产品的销售，这也是招行在流程这一维度所要主推的项目；第二是增值服务及活动，这就主要指的是分支行具体进行的单项增值活动了，由于其并非常规项目，因此在评分上具有一定的灵活性。

新兴业务这一维度，招行设置了手机银行和电子商务两种类目，两者权重均等，各占一半。由此我们也能看出招行在新兴业务的前瞻性和均衡性，招行2011年高达85.38%零售业务电子银行替代率，便直接证明了这一点。

在附加分值的设定上，招行考核的重点是高端客户和重点业务推动这两项。特别是在高端客户的管理上，招行设置了私人银行客户集中管理率和钻石客户集中管理率两项内容，而且是直接设定为扣分项。显示出招行一直以来对于高端客户的重视程度。

上述五个指标维度的设定，基本同时兼顾招行在经营过程和结果所倚重、所强调的重心业务，也反映了招行在银行竞争策略上的鲜明特点，做到了短期效益与长期效益相结合，从全局角度来说，是比较完备的。

特别是在非财务指标的设定上，招行为避免非财务指标主观性和易于操纵的特点，强化了非财务指标的可执行性和可控制性。使其在招行的整个绩效考核的体系中发挥出独特的作用，并成为财务指标的有益补充。

全员考核，注重细节

当然，招行的绩效考核体系并非只有上述五个维度上的设置。以这五个维度为核心内容，招行针对整个零售条线的相关人员，都分别制定了对应的考核制度，从主管行长、营业室经理、贵宾理财经理、低柜理财专员、市场开发部经理，一直到客户经理、个贷人员、大堂助理等等，基本上所有与零售业务直接相关的人员，都有自己对应的一套完整的考核制度。招行各地分行在执行这套制度的过程中，在指标设计和考核方式上是大同小异的，只需要根据各地不同的市场情况，调整相关指标的权重。

以招行对理财经理的考核为例，首先是贵宾理财经理的考核。招行为贵宾理财经理这一职位的考核设置了客群类、规模类、创收类、私钻客户输送数、交叉销售率、综合评价六种不同的指标，每种指标细化的考核计分方式也划分得相当具体。例如，客群类就有三大考核指标，一是支行净增客户数，二是自行拓展客户数，三是客户流失率。第一种指标其实与个人考核关联不大，属于客观保底性的指标，第二、第三种指标则有明确的数量或底线设置。招行某中部地区分行，就将自行拓展客户数的门槛明确为三户，低于门槛不计分，高于门槛则加分；每季度客户流失如超过十户，即按一户一分予以扣除。

而在低柜理财经理的考核上，招行则首先将考核指标划分为定量与定性两大类，以定量指标为主要依据(占比约为八成五)。定量指标又分为客户量、客户管理资产总量、中间业务收入、交叉销售四个方面。客户量和中间业务收入所占权重相对较大，交叉销售次之，客户管理资产总量再次之。每一个细节的指标都有自己单独再细分的考核内容和计算方式。如对于客户量的考核就分为支行净新增金卡客户数和金葵花客户输送数两种，金葵花客户输送数的权重更大，在分数上的计算方式和上浮比率也高(金葵花客户输送数得分最高上浮100%，其他指标最高上浮60%)。

定性考核由于占比不大，相对比较简单，以支行、分行各自的考核评分为主，支行所占权重更大。支行考核的重点是产品销售、团队协作、合规销售等内容，偏重于业绩方面，由支行营业室经理评分，零售主管行长确认即可。分行考核的重点则为中间创收贡献度、政策执行情况、月度分析报告、会议、培训的考勤等，偏重于管理方面，由分行零售银行部负责。大体而言，定量的结果便于数学处理，有助于提高评价的精确性也有助于提高评价的客观性。定性的结果则带有主观的色彩，但也是评估者运用自身知识，参照有关标准，对评估对象做出的一种比较客观的评判。

在考核结果的运用上，招行的规定体现出一贯的严格、扎实、高效作风。首先，考核结果与考核人员季度奖励直接挂钩，按序列按月通报考核结果、按季兑现。其次，根据各序列月度考核结果，各序列凡连续三个月处于最后三名(或后5%)人员将自动成为被淘汰对象。但如果各序列人员月度考核最低分值如果达到60分，即便位居后三(或后5%)，可暂免于淘汰。这些规定，明确的体现出招行在绩效考核与激励制度上极高的联动程度。这一联动所要起到的效果，用马蔚华的话说，就是“打破高水平的大锅饭，让该高的高起来、不该高的降下去，做到真正意义上的‘同工同酬’和‘按劳取酬’。”

虽然，我们也可以看到，招行在整个绩效考核体系的设计上，仍处于结果性评价的层面。也就是说，带有过分追求绩效的倾向，从而具有一定的片面性。

第四篇：运营商实体渠道门店发展方向探讨

运营商实体渠道门店发展方向探讨

点击标题下「市场风向标」可快速关注

4G高速发展时代，通信企业实体渠道面临着巨大的环境变化。从客户角度，越来越多的消费者购买习惯由线下转向线上，前往实体渠道购买的用户减少；产业链方面，公开版终端成为市场销售主流，大连锁等开放卖场的竞争力大幅增强；同时随着实体门店房屋、人力成本的增加，运营商实体渠道生存压力空前绝后。为更好适应外部环境变化，运营商实体渠道只有积极拓展门店新型发展模式，降本增效，才能保持自身竞争力。本文拟将从以下三个方面进行探讨。

1、迎合消费者购买习惯，实体渠道O2O化运营。互联网的高速发展改变了用户的购买习惯，用户对线上购买的接受程度越来越高。但随着消费者物质消费水平的提升，用户的购买行为、购买渠道也愈发理性，消费者的线下体验就显得越来越重要，“线下体验+线上购买”的融合渠道模式将成为未来的主流。根据调研显示，超过七成用户已使用过渠道O2O服务并表示未来会保持或增加使用的频次，而线上购买，线下提货/退换货、线上下载优惠券在实体店使用则是O2O最主要的兴趣需求。消费者对渠道O2O的认可和接受是运营商开展O2O拓展和运营的基础，运营商拥有良好企业信誉以及多年的线下渠道运营经验，在渠道O2O建设中具有天然的优势。而在O2O建设中，涉及电商、实体以及客服等多部门的协调与配合，因而应重点考虑建立全局化的渠道业务模式、全流程的线上线下一体化IT系统，以及如何建立适合的业务考核体系是业务发展的关键。

2、延展发挥渠道优势，异业合作资源共享。运营商社会化渠道主要以赚取终端差价及业务发展酬金作为收入来源，受市场环境以及用户消费趋势的影响，门店销售利润降低，渠道开店存在犹豫心理。考虑到渠道覆盖，从资源共享角度出发，运营商可采用低成本的渠道扩张政策，通过开展跨界合作，将异业门店发展成为渠道拓展、用户发展、品牌提升的有效补充。目前中国电信已于2015年12月与京东签署了“农村渠道创新”协议，双方在农村市场的渠道发展、终端供销、通信服务与电商分销等多方面展开合作，有利于中国电信农村市场的拓展，同时，京东利用中国电信的通信和服务网络，助力于其农村电商“3F”战略的推进。值得注意的是，运营商在推进异业合作过程中，应重点关注企业诉求，挖掘受众群体画像，寻求恰当的合作模式，从而实现资源共享，互惠互利。

3、精准营销，大数据销售型门店转型。打铁还需自身硬，解决门店生存压力，关键在于提升门店销售效能。基于消费者数据的不断沉淀，运营商渠道获取了大量的关于用户、套餐、终端、消费等数据，通过分析判断消费者偏好及购买倾向，不仅可准确对目标客户进行业务信息批量推送，还可将数据分析处理结果嵌套到门店业务受理系统中，当客户前往营业厅办理业务时，营业人员紧抓第一触点，即刻开展精准营销。此外，大数据分析也可指导门店的销售运营，通过门店销售趋势研究分析门店销售规律，并据此提出销售排班、资源配置、精确营销等优化提升方案，最终带动门店销售提升。由此可见，基于大数据的消费者洞察将成为实体门店销售竞争的关键能力。作者简介张冉

中国电信北京研究院市场研究部，中级经济师/工程师，渠道运营与销售创新团队成员。长期从事市场营销、渠道销售与运营等研究市场风向标中国电信北京研究院 市场研究部运营长按指纹 > 识别图中二维码 > 添加关注微信：325800095

第五篇：渠道经销商向渠道运营商蜕变

——丰谷酒业携手全国渠道运营商“打天下”

借力四川所启动的“中国白酒金三角”战略之深度推进，目前已稳健跃居川酒第五强，欲跻身全国一线品牌的丰谷酒业，在去年实现销售收入24亿的基础上，计划今年实现销售收入突破30亿元大关，并提出了到2015年过50亿元的“十二五”的中期目标，以及突破100亿元大关的远期目标——

昨日（5月28日），在白酒市场上一直有着“渠道创新之王”的丰谷酒业从成都传出消息，全国70多家白酒行业规模核心渠道运营商云集天府，同丰谷酒业高层签署“让渠道赢”战略合作协议，并借势丰谷市场重心由川内全面转向全国，实现省内外市场业绩的双倍增。

在中国白酒行业关注热度激增的时下，丰谷缘何此时强化酒商的战略联盟作用，深化渠道之变，记者将从不同视野，更深层次，更专业的角度来解读这一事件的真实背景。

变谋

“限高令”改变白酒市场增长模式

纵观白酒业态，丰谷的这一市场变革举措，乃中国白酒“限高令”出台后，第一批全方位作出市场策略调整的酒业。

3月26日，在第五次廉政工作会议上，传出消息，今年要严格控制“三公”经费，继续实行零增长，禁止用公款购买香烟、高档酒和礼品。消息一出，影响首先表现在上市酒企的集体跳水；在随后两个月的时间里，白酒市场出现了两个极端，一是高端一线品牌价格由原来的“涨”声不断拉大同二、三线品牌的距离，到急速回调挽留公务消费大市场；一是二线前端品牌借公务消费寻求低调奢华替代品之机，高举进入这一消费市场，并实现强势增长势头。

“‘限高令’对二线前端品牌可能提供了一个赢得市场，缩小与一线品牌的差距，或者说是一个挺进一线品牌的机会。”面对变

局，丰谷总经理张军先生如是说。

有业内人士表示，高端白酒之前均是在较强的品牌张力下，主要依靠提价来实现销售收入和利润增长，在“限高令”对高端白酒公务消费市场有所限制后，高端白酒涨价风声停息，酒企亦不能再以这种提价的方式来实现市场增长，必须变革原有竞争模式才会赢得市场新的发展机遇。

为此，在新一轮的竞争面前，渠道精细化建设方面居于行业领先地位的丰谷，在深度分析白酒市场未来发展趋势后，决意进一步全方位掌控全国化渠道优势，精耕渠道谋求深度共赢发展，借势全国渠道运营商“打天下”。

不难看出，丰谷已抓紧了“赢在渠道”这根绳，开拓并坚实着“渠道”这个既传统厚重又创新无限的增长模式。

围突

推进渠道经销商向渠道运营商蜕变

渠道如同一块挤不干的浸水海绵。白酒市场中，在渠道中起核心作用的是区域市场的经销商，如何调动经销商在区域市场的渠道营销的积极性、主动性，争霸市场的主动权，成了厂家赢得市场必经之路。

据悉，在此次战略联盟合作中，丰谷从全国1100多家白酒经销商中精选出70多家实力强、规模大的核心经销商，成立

丰谷渠道战略运营商联盟，开始对全国重点市场重新布局。此举对经销商来说是一种紧密合作、创新发展的渠道利益分配新模式，对丰谷来说，更是渠道营销模式的升华。

据了解，经销商蜕变成渠道运营商后，丰谷渠道运营商在自己管辖的市场范围内，除自觉地担当起产品销售和物流配

送外，还将享受到所在区域市场丰谷品牌的独家代理权，市场主动开发权，市场利益的专享权。当全国有着资本实力、网络覆盖能力和渠道运营能力的经销商，联盟集结在丰谷这一个品牌上时，其所折射出来的品牌与渠道核变能量将是巨大的，必将推动厂商与渠道运营商之间共享共荣的品牌发展成果。

在当天签约仪式上张军总经理指出，天府成都只是丰谷渠道运营商战略联盟的开始，随着丰谷全国化市场战略的推进，“丰谷欢迎更多有实力、符合战略联盟条件的经销商积极加入到丰谷渠道运营商这个大家庭中来”。

起航

借力渠道运营商优势挺进一线品牌

中国白酒在经历造酒、卖酒时代后，开始进入新的饮酒时代，行业的这一过程演变，缔造出白酒品牌在消费市场中的无穷魅力。品牌一度成为白酒消费者的地位、品位、财富的代名词，品牌的成功主导着市场渠道的成功。

张军在分析品牌优势时说，源于东汉，兴于唐宋，精于大清，尊于当今的丰谷，在历史、原生态酿造等方面与众多品牌一样，具有相当多的精彩发展演绎，但

文化品牌张力尚有待进一步深耕。通过战略联盟模式，厂家与运营商优势互补，深度合作，无疑将合力推进丰谷品牌在区域市场与目标市场的快步成长。

2012年初，在去年24亿市场基础上，丰谷推出今年30亿元、2015年50亿元的“十二五”中期目标，以及年销售100亿元的远期目标。随丰谷绵阳松垭万吨优质曲酒生产基地一期工程的建成投产，丰谷100亿元的年产能已经造就。联盟渠道运营商与丰谷

共同“拓市场”、“打天下”、“享利益”，这也成为丰谷实现100亿元目标的重要一环。

“授人与鱼，不如授之以渔”。采访时张军总经理透露，接下来，丰谷将对这些遴选出来的渠道运营商，在管理技术、公关服务、经营理念上进行深度指导，提高运营商更加专业、更加规范的综合能力；将运营商全面纳入丰谷的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化集成体系中来，转变以前简单的广告、促销、铺货等买卖关系，实施多层的激励、扶持方式，实现多层渠道增值服务来激励运营商。诚然，也只有丰谷区域渠道运营商都强大了，才能助推丰谷品牌的强大，进而实现丰谷酒业冲刺中国白酒行业一线品牌目标的达成。

共赢

一个主题三驾马车助力渠道运营商市场开拓

丰谷酒业战略联盟的目的只有一个，就是以开放的姿态，实际行动增强渠道运营商的信心，实现厂商共赢。

在战略合作过程中，丰谷在做好区域经营权界定，区域品牌打造分工，区域市场开发和成果分配等工作的同时，坚持“一个主题，三驾马车”共同着力品牌长远发展，大步越跨，主动谋求创新和蜕变，寻求未来战略更加坚实的基础。

据了解，丰谷酒业“新掌舵人”张军刚上任不久，就审时度势地提出“一个主题，三驾马车”的战略构想，着力打造丰谷品牌在市场上的竞争力和可持续发展的能力。

“一个主题”是指打造百年丰谷，使之成为中国白酒行业的卓越企业，“三驾马车”是指以生产系统、渠道系统、文化品牌传播系统为主的企业发展三要素，内外兼修，齐驾并驱，已为丰谷全国市场的发展奠定了坚实的基础。

实际上，在丰谷品牌核心运营商战略联盟启动前，丰谷全国现有上千家经销商就已全面开始了深度渠道改革，重新定位市场，主动出击市场，以实战的行动谱写着渠道的辉煌。

2012年是中国白酒行业拐点之年，也是丰谷腾空发展的关键年。应市创新突围，因时抱团策动，形成品牌拉动，渠道给力的“推拉结合”强势，积极主导市场，丰谷必将厚积薄发，赢在渠道率先变革的起跑线上，赢在品牌联盟征战的战略进行中。