第一篇：运营商服务加载助力渠道转型
抢占台席！——运营商服务加载助力渠道转型
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在最近十多年中国移动通信行业快速发展过程中，广大社会渠道深入偏远乡村，将手机、号码等通信产品和服务带到千家万户，大大加快了手机的普及和移固替代进程。在某省会城市，手机用户1000余万，而仅登记在册的以经营通信产品为主的通信类社会渠道就超过4000家，在城郊结合部一条满地泥泞的商业街上，往往就聚集着二三十家通信渠道；而超市、书报亭等可以充值的非通信类网点则数以万计。
通信渠道利润主要来自于手机销售相关利润和运营商支付的各类酬金。在过去，手机市场被几大国际厂商占据，属高档消费品，买手机要进城去专卖店、大商场，广大中小通信渠道只能赚取少量维修和配件利润。相比之下，运营商的卡号，充值卡等产品不存在质量上的差异，有利于末端渠道的销售。在用户规模快速增长时期，高酬金特别是放号酬金足以养活众多的通信渠道。
随着手机普及率的提高，虽然新入网规模未见缩减，但在某省会城市最近的一次新入网用户调研中，从未使用过手机的比例仅不足3%，用户规模增长几乎完全依赖于外来人口的涌入。剩下97%中，有近一半为更换居住地点而买新号码，虽然规模巨大但来匆匆去也匆匆；而在另一半中，有六成以上因为号码非实名或因交通、时间等原因不便去营业厅办理补卡、改套餐等简单业务，而直接选择在家门口的通信渠道购买新号码。
新入网用户生命周期的缩短意味着放号酬金中的分成部分减少，而运营商提高一次性放号酬金又面临着巨大的套利风险。随着携号转网、手机实名制的实施和全国漫游套餐门槛的不断降低，放号量很难继续维持高位，依靠运营商放号酬金这一传统通信渠道的赢利模式已无以维系，渠道转型迫在眉睫。
通信渠道如何转型？
在运营商酬金中，放号酬金是充值等综合业务酬金的近6倍。在手机渗透率不断提高的时期，高放号酬金支撑了通信渠道的扩张。而充值酬金分散于各类通信和非通信渠道，若要提升到和放号酬金规模相当，提升幅度需在10倍以上(意味着充值返点要达到10%以上)，短期内必将会对运营商自身价格体系造成巨大冲击，不具可操作性。
看来只能依靠手机销售利润，改变确实也已经在发生。山寨机的推陈出新和物美价廉使得低收入人群换手机赶时尚成为可能，买手机进城去商场也成为过去时。一年以来原来挂着运营商门头的通信渠道纷纷改头换面为各种“手机大卖场”，醒目位置运营商的促销海报则被各种手机品牌宣传所替代。门店面积扩大，购物环境改善，但柜台中陈列的不是著名国际品牌，恰是国产所谓山寨机。资金、经营能力不足的小网点正在逐渐被淘汰，也许用不了几年，那一条城郊结合部商业街上将只剩下三五家大型手机卖场。
运营商的策略 当运营商酬金不再是通信渠道的利润支柱，运营商对末端渠道的掌控力就会减弱。而在网络、资费不断趋同后，掌控末端渠道对运营商反显得愈加重要，这就要求两者间合作模式的转型。
一边是，一条街上几十家门店销售几乎同样的通信产品，亟需价格以外的竞争优势；在另一边，运营商目前仅仅依靠酬金手段将最容易标准化的新入网和充值服务覆盖到末端渠道后，更多优质的个性化的服务则由于自身营业网点和员工数量限制无法覆盖到规模巨大的用户群。虽然近年来电子渠道发展迅猛，但在未来语音业务萎缩的趋势下，大量能带来增量收入的新业务，仍有赖于面对面的推广，谁能率先解决“服务最后一公里”难题，谁就能在未来占得新的竞争优势。
在这里，运营商和老朋友又找到了新的合作点。在竞争激烈、营业厅无法覆盖的热点区域，寻找几家实力较强网点，直接派驻自己的服务人员长期设立服务点，提供补卡、改套餐等营业厅级别的服务。对渠道来说，服务点的设立必然带来客流量增加，同时更是得到了运营商品牌的背书，获得了价格以外新的竞争优势。在运营商方面，比起新建营业厅和目前的合作营业厅方式，派驻服务人员大大节省成本，增加灵活性，同时在一定程度上加速了通信渠道的优胜劣汰，并提前抢占了胜出方店内的一个台席。占规模优势的运营商还可以用排他性的服务协议取代之前排他性的放号协议，形成新的共生关系，挤占对手生存空间。
放号型通信渠道向终端销售型通信渠道转型趋势已现，通信运营商高利润时代即将终结，提前布局，抢占末端，方能在未来的竞争中立于不败之地。
第二篇：运营商社会渠道转型势在必行
运营商社会渠道转型势在必行
徐永冬
2012-10-8 14:27:20来源：《通信企业管理》2012年第06期
社会渠道的运营、支撑和管理架构，是运营商在2G用户高速增长、以单一移动业务为主的基础上逐步建立起来的，随着全业务运营和3G业务的发展，其已不再适应市场的要求。运营商需把握行业的发展趋势，顺势而为，积极推动社会渠道转型，为运营商业务转型和发展提供新的动力。
目前存在的问题
社会渠道建设和发展仍处于粗放阶段。运营商为了应对竞争，大多采取广泛布点、以点换量、以增量促存量的粗放发展策略；在如今高普及率的情况下，代理商仍然沿用惯有的思维，以自然到店的客户作为主要销售对象，营销的针对性不足；运营商对代理商的业务、技术支撑还不能适应全业务运营的需求，仍以单店销售为主，营销的有效性不强，由此带来的效率低下的问题日益显现。
代理商队伍不适应3G发展和全业务运营的要求。2G时代用户的消费特征是以语音和短信为主，3G时代是以移动互联网为载体的丰富多彩的应用为主。全业务经营后，运营商从做管道向做平台、做内容转变，强调移动业务与固定业务、互联网业务的捆绑和融合，这对社会渠道的综合能力提出了更高的要求。目前代理商工作人员的营销能力还不适应这种转变，3G发展和全业务经营在社会渠道遇到了瓶颈。
部分代理商存在严重的套利行为。由于本地运营商面临着KPI考核的压力，过分看重一时的新增用户数量，采用对代理商下达不切实际的高指标和较为极端的营销政策的简单办法追求新增用户数量，导致部分基层单位失去了约束代理商套利行为的动力，以至于套利收入成为部分代理商的主要收入来源。
部分渠道的投入与产出严重不匹配。本地的主导运营商往往对大卖场及连锁卖场等渠道实施高额的排他性补贴，其他运营商若想入驻必须付出更大的代价。而以连锁卖场为代表的渠道有其固有的营销模式，很难与运营商合拍，导致这些渠道的经营成果与运营商投入严重不匹配，造成运营商的渠道效益低下。
转型的必要性
一是提高企业效益的需要。运营商的财报显示，EBITDA率呈逐年下降趋势，随着资费的逐步走低，盈利压力还将逐年加大。2011年，中国移动、中国电信、中国联通三大运营商的收入利润率分别为23.84%、6.73%、2.02%，中国电信和中国联通已进入微利时代，虽然中国移动的利润率仍然处于高位，但利润的增幅已低于收入增幅，盈利压力增大，且运营商的营销成本长期居高不下。转变营销方式，减少粗放营销带来的损失，实现精细化渠道运作，提高社会渠道的营销效率和效益，应是提高运营商效益的必然选择。
二是提高发展效率的需要。目前用户的离网率大多处于高位，部分本地运营商的移动用户月离网率甚至接近4%。用户发展的效率不高与社会渠道的销售行为有很大的关系，运营商不仅浪费了大量的财力，也空耗了大量的人力、物力资源。
三是确保代理商队伍稳定、良性发展的需要。由于社会网点高度饱和，代理商效益不断下降，部分代理商面临着生存压力。目前，中国移动社会渠道发展的用户数占新增用户的70%左右，南方联通和北方电信占90%左右，南方电信和北方联通占40%左右。实施渠道转型、提升代理商的业务发展能力和盈利能力、促进其良性发展进而保持社会渠道队伍的基本稳定，事关运营商能否稳定、持续发展。
四是全业务运营、精细化营销的内在要求。全业务运营带来了营销方式的转变，运营商普遍采用将个人移动业务与家庭、单位的其他电信业务捆绑融合的发展策略。现有的社会渠道面向不特定用户以单一业务为主的粗放销售模式将难以为继。
五是向信息化应用领域转型的需要。3G和信息化应用时代具有以信息化应用带动用户发展的显著特征，平台业务和内容应用已逐渐成为运营商追求的新增长点。从社会渠道本身来看，无论是连锁卖场还是合作营业厅，必须优化人员结构，改变经营方式。从运营商来看，必须强化对社会渠道的指导和支撑，转变管理方式。
转型的可行性
首先，3G市场三足鼎立的局面为社会渠道的转型提供了基础。2011年年底，中国移动、中国电信、中国联通三大运营商的3G用户分别为5160万户、3629万户、4002万户，已呈现均衡发展态势。随着3G渗透率的提高，3G用户的发展必将呈现爆发式增长，新增的3G用户将会超过2G用户，原有的2G用户也会逐步向3G转移，运营商一家独大的局面将逐步被打破，这为各运营商进行理性竞争、调整社会渠道策略、实现社会渠道转型提供了基础。
其次，3G时代使用三种不同制式手机，为社会渠道转型提供了条件。社会渠道是手机终端销售与电信业务销售天然的结合体。2G时代G网用户的市场占有率极高，G网手机几乎成为2G手机的代名词，这也造就了G网运营商的社会渠道无论从数量上还是质量上均占据主导地位的局面。进入3G时代，各运营商用户使用不同制式的手机，为各运营商社会渠道的均衡发展和转型提供了条件。
再次，手机补贴策略的采用，将促进社会渠道销售方式的转变。2011年，三大运营商对用户的手机现金补贴达到460亿元，与此同时，还存在大量的话费补贴，在可预期的未来，手机补贴策略还会被继续采用。这种以机卡捆绑为主的销售方式，颠覆了2G时代以用户自购机、机卡分离销售为主的模式。运营商强力介入后，手机终端的市场化形态发生了改变，卖场在社会渠道中的地位面临着挑战，将促使以卖场和合作营业厅为代表的社会渠道营销和运作方式的转变。
最后，运营商向网格化、微区域化营销的转变，为社会渠道转型提供了支撑手段。全业务运营后，运营商均将网格化、微区域化营销作为精细化营销的切入点，并开发使用了电子化支撑系统。例如江苏电信CSS（协同营销支撑系统）的使用，为网格化精细营销提供了系统支撑，也为运营商对社会渠道发展和支撑方式的转型提供了必要的手段。
转型的方向
重新定义社会渠道类型，实现2G与3G、单移动业务与全业务的全面、协调发展。由于2G与3G将会在较长时期共存，运营商可根据社会渠道的人员结构、营销能力等状况，将其细分为以2G为主和以3G为主的渠道。在以3G为主的社会渠道中，选择和着力培养一批符合全业务经营和信息化应用需求的渠道，建成一批与运营商共同发展、融为一体的基本队伍，逐步形成“全业务发展渠道、3G发展渠道、2G发展渠道、各类渠道向下兼容”的梯次结构体系，对各类渠道采用不同的扶持政策、支撑手段和营销策略。
重新进行渠道规划，实现社会渠道的合理布局。将运营商自营渠道、社会渠道进行整体规划，梳理社会渠道与自营渠道的关系，合理安排自营渠道与社会渠道的比例关系。对运营商来说，既要确保对用户的全覆盖，又要从目标用户、渠道布局、支撑体系、营销政策、佣金标准及考核体系等方面进行系统的设计和有效的区隔，避免渠道冲突。同时，要重新制定并严格执行各类网点的准入标准，对现有网点的运营情况进行全面评估，有步骤地淘汰一批效率低下、效益不高、能力不足的网点，实现渠道数量与存量用户规模、新增用户规模相适应，渠道质量与营销方式、业务要求相适应，不要过分追求网点数量。
整合运营商与代理商的资源，实现真正意义上的协同营销。对运营商而言，要利用网格化协同营销系统，由运营商统一策划个性化的营销行动，梳理出目标用户和目标业务，实现派单营销。要与社会渠道人员进行有效协作，将社会渠道改造为运营商营销链中的重要一环，实现营销链的纵向协同。要与社会渠道进行合理的分工和有效协作，实现各渠道间的横向协同。此外，还要整合内外部资源，对具备条件的社会渠道开放面向单位用户的营销资源，实现对全用户的协同。总之，要将社会渠道改造为网格化营销体系中的重要节点，融入运营商各项营销活动中，实现单点销售向协同营销转型。
建立社会渠道考核的新机制。对全业务经营的社会渠道，要在原来以新用户发展量为主的KPI指标体系基础上，引入网格用户渗透率、网格用户收入为主要内容的指标，建立以增量、增收为目标的佣金体系，从机制上引导代理商的行为
取向，优化代理商的盈利模式，减少代理商的套利行为。同时改变运营商对内部营销各环节、各渠道偏重自身发展量的考核导向，促使运营商内部人员与代理商形成一致的目标，实现共同发展。
总之，社会渠道的转型是一个渐进的过程，必须围绕着运营商业务转型的目标和整体发展战略，由运营商推动实施，早转型早受益。
第三篇：运营商渠道策略
渠道的问题，已经成了联通公司前进路上的绊脚石，具体分析联通渠道中存在的问题，大概有一下几种：代理商忠诚度低，代理商屡被伤害；专营店不专营；CDMA上柜率低；大卖场等分销渠道少；渠道管理人员凝聚力不强，渠道管理队伍混乱。如何才能有效解决以上问题？下面将针对以上问题提出切实有效的解决策略。
一、培养忠诚度高的代理商
在联通人员变动迅速的今天，新上任的管理者就会不断地，按照自己的想法切换代理，选择新代理。太多的政策不稳定、统一采购、人员变动等伤害过代理商，如何建立起代理商的信心？简单地来说：联通对代理商的管理，政策要稳定，真正支持那些符合联通长远发展的代理商，互相信任，互利互惠，要出台渠道管理的整体方案，变渠道人员的个人行为，为公司渠道管理的公司行为。
消除代理商的误解，对移动渠道管理工作进行有针对性的说明，对渠道提出的问题做出回答与交流，纠正渠道中对联通不正确的传闻，企业要不断描述自己的美好前景给经销商，尤其要注意把联通今后的渠道走向，明确地表明联通公司今后将如何操作渠道，渠道规划是怎么做的，我们将给代理商什么核心政策，联通今后将如何服务你们。充分向他们展示对代理商管理的总体思路，展示公司行为，让代理商有安全感。企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。
企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。
二、提高对代理商的掌控力度
1.服务掌控
一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。很多经销商非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，在这样的解决方案的贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商。
2.终端掌控
建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立代理商档案、建立竞争对手的档案，这些档案要及时更新；促销活动：企业要把促销活动落实到终端，才能增强终端与企业的感情。增强企业品牌的影响力。
3.利益掌控
要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。手机利润保证：代理商经营C网手机，资金周转期较长，应保证其利润大于等于G网，一定让代理商赚钱。
4.专营店掌控
(1)扶持专营店。提高专营店佣金，佣金与经营状况挂钩，业绩越好佣金越高。
(2)长效佣金机制:“一次性佣金 话费提成”，既和用户在网时间、ARPU值挂钩，又能兼顾大分销商所属二级分销商利益。
(3)卖场设C网专区，首推C网；店员派驻促销，店长派驻管理，促销员引导用户。
(4)建立系统的考核和激励机制。
(5)提升专营渠道的质量和忠诚度。
三、CDMA用户发展
CDMA用户发展缓慢的原因在于中国联通多年来CDMA营销策略定位缺失和可持续性差。CDMA市场启动之初，中国联通采取预付话费送手机和大客户集团租机等促销方式发展CDMA用户，这种不计成本的市场覆盖策略不仅增加了联通的营销费用，而且提高了客户的期望值，消费者产生了“促销依赖症”。2003年后，中国联通为了压缩手机营销成本，启动手机社会渠道销售CDMA手机，但由于市场启动期消费者已患上“促销依赖症”，CDMA手机性价比很低，毫无优势吸引消费者买单。
因此，消费者的“促销依赖症”只有逐步改变。设专促员改变消费者的观念，把CDMA卡及手机在终端店面铺开，强调上柜率和首推率。凡是适合销售GSM手机的店，都销售CDMA的手机并放号。
四、卖场经营原则
选址是大卖场建设中最重要的环节，大卖场的选址应注意以下几方面要点：
1.选择各县城区通讯代理门店集中地，充分利用原来的消费惯性。
2.应考虑各县城区密集区（大型商场、超市、家电卖场的的密集区），应特别关注人流的繁华程度。选址的方式有三种，第一种是采取直接租赁临街房屋；第二种是租赁比较繁华的商场的一定区域或柜台；第三种是与商场或家电卖场合作。与商场或家电卖场合作也存在两种方式:一是商场自己经营手机，联通公司投入一定的装修、佣金等支持;二是联通公司经营（转给代理商），以扣点方式与商场合作。我们在实际操作中尽量采取第一种、第二种方式为最佳，因为我们可以较好地控制其卖场的联通专营性。租金应考虑当地的实际房租价格、地段、人气是否旺盛等因素，避免成本过高。租期以原则上不低于三年为宜。
大卖场选址后选择忠诚度高、有一定的业界知名度、较强的资金实力和大型店面的经营经验的合作伙伴进驻。通过鉴定专营协议、缴纳信誉保证金等方式严格制约其经营竞争对手业务为提高对卖场的掌控力，采取由联通控制房屋，然后以转租的形式将房屋转租给代理商，帮助卖场进行门楣、广告牌、形象墙的装修和收费设备的配备，从最大限度上给予其支持，公司配合卖场搞了一系列的促销活动，从管理、策划、培训、服务等各方面给予了很大的支持。
在与代理商进行卖场的洽谈时，要把经营CDMA业务做为必须条件，同时应规定CDMA柜台数量和终端品种。
在目标卖场的投入上要预先测算，设置底线，不要被动竞价，成本飙升。一方面必须事先对目标卖场的投入产出进行测算，设置风险成本底线和放弃底线。
五、乡镇营业厅建设
规范乡镇营业厅合作合同。将合作合同录入ERP统一管理。规范乡镇营业厅考核机制。发展联通电话村。各县分公司制定一定期限内应达到的电话村的数量目标。与邮政局等合作发展村代办点。
六、管理好公司渠道管理人员队伍
建立完善的渠道管理组织机构和岗位考核机制。其实营销和管理的道理是相通的，营销就是对外的管理。联通连对内的管理都做不好，自己的队伍都搞不定，如何去管理对外的渠道？建议联通今后要严格管理、勤加培训，把省公司的政策，落实在每个代理商，每个终端
店面，每个营业员身上，这样才叫有效，否则就是浪费和儿戏。
简单地来说：渠道管理队伍是渠道管理的基础，连自己的队伍都管理不好，怎么能管理好渠道？一切都是空谈！
七、减少文字性工作
作为联通县级的渠道管理者，思考问题的出发点，做渠道管理的出发点要以终端店面为核心，但在实际操作中，由于拜访和服务终端店面太辛劳，由于要做文字工作，很多工作没有真正落实到代理商，导致店面陈列、店员推荐、现场气氛等做得不好。
简单地来说，联通要把终端门店，放到战略的高度上来看，渠道为辅终端为王！
八、及时调整渠道策略
通过暗访，了解代理商对于自身的发展思路与动向、代理商的特长与不足、代理商对行业和市场的看法、对渠道管理的意见与建议、对其他渠道及竞争对手的信息反馈，及时调整渠道策略。
总之，如果联通树立了远大的远景，并使经销商认同；如果在消费者心目中建立了良好的品牌形象；如果企业培养出来了客户顾问队伍，并真正服务于企业；如果企业掌控住了终端，并与终端建立了良好的沟通；如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益。这个企业的发展的前途就是远大的。这样建立起来的通过掌控经销商而形成的一流的渠道，联通渠道建设通过向小区、商住楼、街区以及一切可能成为联通业务代理的相关机构渗透，抢建区域分销渠道和网络，以此集聚顾客；在此基础上，通过不断深化客户关系把区域做透，形成稳固的客源，成为所在区域内具影响力的移动业务分销商。
第四篇：运营商推进渠道网格化
运营商推进渠道网格化，力图加强对微区域的精耕细作，对客户资源的深度经营。移动叫属地化，把管理职能下沉，资源也随之下沉。属地化管理本质上体现了以客户为中心的理念，更加贴近对渠道、和最终客户的服务。
在其他行业，如家电、数码行业，渠道网格化的主要目的是为了加快商品周转、降低库存成本。像海尔，后端整合供应链，提高了配送效率，前端必然要求渠道界面上要有高的吞吐效率。
运营商的渠道网格化则不同，其本质应该是加强对网格内的客户资源的深度经营，在保证服务基本面上的各项要素服务普遍客户要求和竞争要求外，更需要根据网格内的个性化客户需要提供更好的体验、更高的价值。因此，运营商的渠道网格化推进工作需要注意以下几点
1.建立面向网格内客户资源价值管理的考核体系。运营商竞争已经进入客户生活钱包份额的争夺，而不是市场份额的争夺，如果还是围绕大颗粒客户群进行经营部署，就失去了网格化的意义。这就需要建立全面的市场经营分析系统，并根据不同等级的网格设置不同参数、权重、阀值，从而形成规范的考核标准。低饱和的网格重点考核客户规模增长、高饱和的网格重点考核客户流失率、有的地方重点考核ARPU至提升、有的地方要重点考核单项业务指标。这对上级部门的集中化管控能力提出高的要求。
2.网格内和后端部门的各项职能必须紧密咬合、密切协作。网格化的管理下沉，意味着管理分散，网格内自称体系，但其资源调用必定有限，更多需要后台的优质支撑。比如企业客户服务，网格内进行客户看管、关系维系、需求挖掘，但需要后端部门配合做好方案开发、产品交付和运营维护；网格内的各项个性化营销策略的制定也必须在整体营销策略的统一步调下开展，需要后端营销部门的协调、统筹和指导。
3.明确网格内的责权利。网格虽然赋予一定的管理职能，但作为前线指挥哨所，必定没有大兵团作战所需的战略部署要求，大多是行动性明确的战术安排。网格经理要明确的知道需要打几场战役、可以动用那些兵力、斩获多少、能得到多少奖赏或者惩罚，什么情况下需要请示，什么情况下可以先斩后奏，这样才能发挥网格的灵活性和主动性。
4.要加强网格内的深度营销职能。现在在推进网格化过程中，多重视渠道在网格内的结构性布放和管理优化，这背后隐含着，只要我把网格内的渠道管理好了，就实现了网格化效能。实际上，网格化真正精华在于网格内的深度营销，即根据网格内的客户属性进行持续的体验教育、产品宣传和销售引导，渠道只是实现交易、接受服务的场所。因此，在现有的渠道上家在营销职能，并强化管理是发挥网格化效能的关键。比如，直销渠道的社区经理、商务经理不能视自己仅仅为推销员，而应该是营销经理，他必须全面的了解自己所辖的区域内客户情况，知道你的潜在客户在哪里，你现在的存量客户还有多少价值提升空间、那些客户会有流失倾向等等，并据此进行针对性的营销服务。
第五篇：渠道经销商向渠道运营商蜕变
——丰谷酒业携手全国渠道运营商“打天下”
借力四川所启动的“中国白酒金三角”战略之深度推进，目前已稳健跃居川酒第五强，欲跻身全国一线品牌的丰谷酒业，在去年实现销售收入24亿的基础上，计划今年实现销售收入突破30亿元大关，并提出了到2015年过50亿元的“十二五”的中期目标，以及突破100亿元大关的远期目标——
昨日（5月28日），在白酒市场上一直有着“渠道创新之王”的丰谷酒业从成都传出消息，全国70多家白酒行业规模核心渠道运营商云集天府，同丰谷酒业高层签署“让渠道赢”战略合作协议，并借势丰谷市场重心由川内全面转向全国，实现省内外市场业绩的双倍增。
在中国白酒行业关注热度激增的时下，丰谷缘何此时强化酒商的战略联盟作用，深化渠道之变，记者将从不同视野，更深层次，更专业的角度来解读这一事件的真实背景。
变谋
“限高令”改变白酒市场增长模式
纵观白酒业态，丰谷的这一市场变革举措，乃中国白酒“限高令”出台后，第一批全方位作出市场策略调整的酒业。
3月26日，在第五次廉政工作会议上，传出消息，今年要严格控制“三公”经费，继续实行零增长，禁止用公款购买香烟、高档酒和礼品。消息一出，影响首先表现在上市酒企的集体跳水；在随后两个月的时间里，白酒市场出现了两个极端，一是高端一线品牌价格由原来的“涨”声不断拉大同二、三线品牌的距离，到急速回调挽留公务消费大市场；一是二线前端品牌借公务消费寻求低调奢华替代品之机，高举进入这一消费市场，并实现强势增长势头。
“‘限高令’对二线前端品牌可能提供了一个赢得市场，缩小与一线品牌的差距，或者说是一个挺进一线品牌的机会。”面对变
局，丰谷总经理张军先生如是说。
有业内人士表示，高端白酒之前均是在较强的品牌张力下，主要依靠提价来实现销售收入和利润增长，在“限高令”对高端白酒公务消费市场有所限制后，高端白酒涨价风声停息，酒企亦不能再以这种提价的方式来实现市场增长，必须变革原有竞争模式才会赢得市场新的发展机遇。
为此，在新一轮的竞争面前，渠道精细化建设方面居于行业领先地位的丰谷，在深度分析白酒市场未来发展趋势后，决意进一步全方位掌控全国化渠道优势，精耕渠道谋求深度共赢发展，借势全国渠道运营商“打天下”。
不难看出，丰谷已抓紧了“赢在渠道”这根绳，开拓并坚实着“渠道”这个既传统厚重又创新无限的增长模式。
围突
推进渠道经销商向渠道运营商蜕变
渠道如同一块挤不干的浸水海绵。白酒市场中，在渠道中起核心作用的是区域市场的经销商，如何调动经销商在区域市场的渠道营销的积极性、主动性，争霸市场的主动权，成了厂家赢得市场必经之路。
据悉，在此次战略联盟合作中，丰谷从全国1100多家白酒经销商中精选出70多家实力强、规模大的核心经销商，成立
丰谷渠道战略运营商联盟，开始对全国重点市场重新布局。此举对经销商来说是一种紧密合作、创新发展的渠道利益分配新模式，对丰谷来说，更是渠道营销模式的升华。
据了解，经销商蜕变成渠道运营商后，丰谷渠道运营商在自己管辖的市场范围内，除自觉地担当起产品销售和物流配
送外，还将享受到所在区域市场丰谷品牌的独家代理权，市场主动开发权，市场利益的专享权。当全国有着资本实力、网络覆盖能力和渠道运营能力的经销商，联盟集结在丰谷这一个品牌上时，其所折射出来的品牌与渠道核变能量将是巨大的，必将推动厂商与渠道运营商之间共享共荣的品牌发展成果。
在当天签约仪式上张军总经理指出，天府成都只是丰谷渠道运营商战略联盟的开始，随着丰谷全国化市场战略的推进，“丰谷欢迎更多有实力、符合战略联盟条件的经销商积极加入到丰谷渠道运营商这个大家庭中来”。
起航
借力渠道运营商优势挺进一线品牌
中国白酒在经历造酒、卖酒时代后，开始进入新的饮酒时代，行业的这一过程演变，缔造出白酒品牌在消费市场中的无穷魅力。品牌一度成为白酒消费者的地位、品位、财富的代名词，品牌的成功主导着市场渠道的成功。
张军在分析品牌优势时说，源于东汉，兴于唐宋，精于大清，尊于当今的丰谷，在历史、原生态酿造等方面与众多品牌一样，具有相当多的精彩发展演绎，但
文化品牌张力尚有待进一步深耕。通过战略联盟模式，厂家与运营商优势互补，深度合作，无疑将合力推进丰谷品牌在区域市场与目标市场的快步成长。
2012年初，在去年24亿市场基础上，丰谷推出今年30亿元、2015年50亿元的“十二五”中期目标，以及年销售100亿元的远期目标。随丰谷绵阳松垭万吨优质曲酒生产基地一期工程的建成投产，丰谷100亿元的年产能已经造就。联盟渠道运营商与丰谷
共同“拓市场”、“打天下”、“享利益”，这也成为丰谷实现100亿元目标的重要一环。
“授人与鱼，不如授之以渔”。采访时张军总经理透露，接下来，丰谷将对这些遴选出来的渠道运营商，在管理技术、公关服务、经营理念上进行深度指导，提高运营商更加专业、更加规范的综合能力；将运营商全面纳入丰谷的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化集成体系中来，转变以前简单的广告、促销、铺货等买卖关系，实施多层的激励、扶持方式，实现多层渠道增值服务来激励运营商。诚然，也只有丰谷区域渠道运营商都强大了，才能助推丰谷品牌的强大，进而实现丰谷酒业冲刺中国白酒行业一线品牌目标的达成。
共赢
一个主题三驾马车助力渠道运营商市场开拓
丰谷酒业战略联盟的目的只有一个，就是以开放的姿态，实际行动增强渠道运营商的信心，实现厂商共赢。
在战略合作过程中，丰谷在做好区域经营权界定，区域品牌打造分工，区域市场开发和成果分配等工作的同时，坚持“一个主题，三驾马车”共同着力品牌长远发展，大步越跨，主动谋求创新和蜕变，寻求未来战略更加坚实的基础。
据了解，丰谷酒业“新掌舵人”张军刚上任不久，就审时度势地提出“一个主题，三驾马车”的战略构想，着力打造丰谷品牌在市场上的竞争力和可持续发展的能力。
“一个主题”是指打造百年丰谷，使之成为中国白酒行业的卓越企业，“三驾马车”是指以生产系统、渠道系统、文化品牌传播系统为主的企业发展三要素，内外兼修，齐驾并驱，已为丰谷全国市场的发展奠定了坚实的基础。
实际上，在丰谷品牌核心运营商战略联盟启动前，丰谷全国现有上千家经销商就已全面开始了深度渠道改革，重新定位市场，主动出击市场，以实战的行动谱写着渠道的辉煌。
2012年是中国白酒行业拐点之年，也是丰谷腾空发展的关键年。应市创新突围，因时抱团策动，形成品牌拉动，渠道给力的“推拉结合”强势，积极主导市场，丰谷必将厚积薄发，赢在渠道率先变革的起跑线上，赢在品牌联盟征战的战略进行中。
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