运营商渠道管理的方向与策略5篇

第一篇：运营商渠道管理的方向与策略

运营商渠道管理的方向与策略

赵玉平 吕廷杰

唱得轰轰烈烈，买得冷冷清清是市场上常见的事。只有品牌、只有广告宣传而没有渠道建设，往往就会导致这种头重脚轻的现象发生。再好的货，没有通路也到达不了消费者手中。2000年到2003年间，世界著名的整合营销大师舒尔茨博士数度来到中国，在杭州、上海、深圳、北京等地发表演讲，给我们带来了他对于市场营销的深度思考和精辟总结。谈到产品差异化时，他就指出：在同质化的时代，企业在差异化的发展道路上，只有两个途径，就是品牌和渠道。运营商的基本渠道模式

市场营销说到底就是研究“卖什么”和“怎么卖”的。到底是自己卖还是通过别人卖，对这个问题的回答就衍生出了两个基本渠道模式——直销和间销。戴尔公司是直销的典范，它的成功是以现代社会大规模需求、灵活高效的信息传递方式以及产业链各个环节的成熟发展为前提的。在戴尔之前，也有很多人想过类似的销售方式，但都源于现实因素而无法实现。

传统的通信企业运营模式当中，渠道方面是以“自己卖”为主的，并由此而产生了一系列非常严格的规范、标准、流程等方面的规定和制度，这些规定和制度也构造了一个门槛，使外部的力量很难介入到通信企业的渠道中来。

通信领域的改革将以上模式彻底颠覆了，在今天的市场上我们可以看到各种各样的通信产品代理商和零售商。特别是在移动通信领域中，间销模式已经逐渐在某些地域成为主导。特别是多元化的市场主体在互相进入对方传统领域的过程中，由于时间、资金、运营经验、社会关系、人员等方面的因素，肯定会大量启用间接渠道，以收到短期见效的目的。因此间销渠道的争夺正在成为竞争对手刀光剑影的新战场。

图1是通信企业的基本渠道模式。

运营商渠道模式的分析

一、产权转移决定中间商的态度

由于风险意识不同，代理商和零售商对于产品的处臵方式有着明显的区别。

代理方式被称为“产权不转移”的方式。“我把东西交给你卖，签个协议，东西还是我的，卖得出咱们分成，卖不出东西退给我。”这是代理的基本模式。而零售商面对的是“产权转移”的方式。“我把东西批量卖给你，价格优惠，你可以赚取批零差价，不过东西已经是你的了，卖得出卖不出都由你自己负责。”

由于产权的转移，零售商会更积极地销售，同时会要求更小的批量，减低库存风险。它对市场变化会比代理商更敏感，对产品的认同感更强。

从发展方向上看，通信运营商需要把自己的风险向上下游分散，基本的途径之一就是发展大的批销商，即“产权转移”类型的销售模式。专家们也经常谈到发展大的“虚拟运营商”，让他们放号经营，这种方式对于分散主导运营商自己的经营风险，同时加快产业发展，促进供给和需求都是有利的。

从渠道代理方来说，在同行的竞争压力下，连锁经营、大卖场、品牌化已成为新的发展特点。这三大特点蕴含着虚拟运营的基础，也显示着它们在“产权转移”型销售中的利益点。

二、控制力因素决定渠道选择

有人说渠道选择就像选“女婿”，要让“外姓人”成为“一家人”而且还要把“女儿”嫁给他，一旦选不好可真是要人财两空了。

在具体的考虑因素上，通常我们会关注信誉、实力、业绩、团队质量、发展前景、经营领域等因素。

2003到2004年间，通过与对运营商和销道商的广泛接触和洽谈，我们注意到双方关注的一个最本质的问题是控制力问题。而且这个问题是双方都不拿到桌面上谈的，往往是谈到桌上讲上2个小时，顾左右而言他，心里琢磨的都是控制力。“自控——他控——控他”这是渠道控制的三极。每个市场主体都希望：不要被它控，仰人鼻息的滋味很难受；保持自控，自己选自己的路；尽量控它，把对手掌握住自己就安全了。

大超市收进店费就是典型的一例。大超市具有市场资源，它要控制生产商，要它们交进店费，急于入场的生产商只好接受这种控制，但也有生产商强烈反对这种控制，结果是不进场。不进场谁更受损呢，当然是生产商，因为供货的人有很多，你不进，你的对手还要进，而且它进的会更积极，超市本身也不会缺你的这种货。

这其中暴露着一个关键的问题，就是谁掌握稀缺资源谁就更有权力。生产过剩的时代，渠道掌握市场资源，于是渠道就更有权力，从而控制生产商。

中国移动、中国联通都是生产商，幸运的是这个生产商只有两家，于是在与渠道的控制力博弈当中总体上还是有着优势的。

渠道方的策略是：增加供给商的替代性，以增强自己的控制力。

供应方的策略则是：增加渠道商的替代性，以增强自己的控制力。

结果是：谁更怕失去，谁就会付出更高代价。

对各种因素进行了综合分析之后，我们认为影响渠道选择的三个基础因素是：实力、信誉和未来发展。运营商渠道管理的方向和策略

一、实施渠道差异化战略

渠道与差异化战略的内在机理确实值得我们深思。众所周知，迈克尔〃波特提出了三大基础战略——低成本、差异化和聚集。其中的差异化是指有别于其他产品，树立自身独特优势，从而保持价格上和市场销售业绩上的领先地位。通常我们讲的“优质优价”即体现了差异化的核心理念。可以说差异化战略是冲出“价格战”重围的必经之路。茅台酒从来不必搞“跳楼价挥泪大甩卖”，就是因为它品质、品牌等方面的卓越已经深入人心。

自从同质化出现以来，更多的专业人士开始把目光聚集到差异化战略上。“同质化”指的是在激烈的市场竞争当中，各个参与者互相追赶，互相模仿，于是产品无论从价格上还是品质上都越来越接近。单一的竞争参与者要想获得稳定的市场优势，已经变得越来越困难。一方面，品质差异空间日益减小，另一方面，品质差异不易被感知，于是价格战烽烟四起，搞得参与者两败俱伤。

我们可以看到，市场上的竞争现状已经向我们展示了类似的场面。现有以及未来的通信运营商势必要从渠道建设与管理当中寻求新的差异化空间。

所谓的渠道差异化，首先要解决的问题是量体裁衣，让渠道以最佳的效率保持与目标市场的接触。不同的目标市场对应着不同的渠道手段。中国目前的市场在渠道适应性上还是有着很大的差异，中心城市、二三级城市、小城镇和农村分别有着自己的特点，所以在渠道建设中，不同的运营商要量体裁衣，有针对性地选择渠道。在目标市场定位之后，也要有一个基本的渠道定位，使渠道能够与目标消费人群的生活习惯、消费行为特征合拍。

为了保持灵活快速的反应，渠道政策的制度权应逐级下放，给予渠道管理者更大的选择空间。相反，如果换成“上边作渠道，下边作广告”那就不对味了。

在渠道政策制度权下放的过程中，应注意两个方面的问题。

一是广告与促销相结合。广告推广和营业促销的关系就好比是坦克兵和步兵的关系，坦克冲上去打开缺口了，还需要步兵跟上去占领城市。促销是一门学问，流行的手段很多，如活动销售、竞赛促销、联促销、折扣券、自助获赠、财务激励等等，从这些五花八门的方法中选择一两种最有效的，与主打广告相配合，才能抓住市场。

同时在广告策略上，也应朝立体方向发展，电视广告加上报纸广告，中央级大媒体广告加上地方小媒体广告，灯箱广告加上路牌广告，这样海陆空并进，才能达到最佳效果。

二是消费者促销与经销商促销相结合。在市场推广过程中，不能仅仅考虑消费者，还要考虑经销商，譬如打折、优惠、积分奖励、分等分级考核等方法都可以使用。经验已经证明了，会调动经销商积极性的公司都是业绩好的公司。

二、选择具体的渠道类型

将实力、信誉和未来发展这三个影响渠道选择的基础因素绘入坐标轴中，得到图2。

图中圈的大小代表实力，横轴表示信誉高低，纵轴表示发展前景好坏。然后使用位臵细分的方法，分类出了10种渠道类型。

蚂蚁型：实力小，信誉低，无发展。“从来没有人用蚂蚁拉车。”

气球型：实力较大，但信誉低，无发展。“气球个头不小，但里边是空的，而且极易破碎。”

瘦狗型：信誉好，肯合作，但实力差，无发展。“狗很忠诚，但太瘦，只能看门，不能拉车。

壮马型：实力大，信誉好，能合作。“壮马虽然发展性差了点，但在用汽车拉货的同时，一些地段用壮马拉也是很好的选择。”

航模型：发展好，速度快，但能力小，信誉低。“模型飞机再快再好也是模型，谁见过用模型运货的？”

过山车型：发展好，实力好，但信誉低。“过山车很刺激，容易翻车，偶尔坐一两次感受不错，谁见过天天坐过山车上班的？”

私家车型：有发展，有信誉，实力适中。人们都想买私家车，因为自己家的车怎么用都方便。“虽然运货空间嫌小，但是拥有私家车关键时刻不抓瞎呀。”

高速列车型：实力大，有信誉，有发展。高速列车是主要的发展方向，量大车快，价钱合理，当然是首选。“上班高峰能坐地铁就坐地铁。”

飞机型：有发展，实力较大，信誉一般。飞机型的伙伴，优点是快，但是也有风险，信誉和忠诚度不高，可以作为二号选择。

火箭型：实力大，信誉高，发展好，简直是梦幻组合。但是应谨慎选择，为什么？我们前边谈到了控制力问题。火箭一旦点火，你能控制他吗？火箭型的渠道一定会成为控制的一方。“失去控制力是很危险的。”

图2 10种渠道类型

以上分析可以简单归结一下，得出一个结论：乘坐高速列车，使用壮马拉车，后庭备着小轿车，着急了坐一下飞机。渠道控制在开始合作当中确实是个大问题。特别是在激烈的市场竞争当中，一旦核心渠道不合作乃至叛逃，后果不堪设想。

事贵制人，不贵制于人。

权借在外，祸乱始生。

三、提高渠道忠诚度是渠道管理的核心

进行渠道管理首先要承认经销商的利益。经销商是利益驱动的，没的赚不会干。在激烈的竞争背景下，对手之间都互相惦记着对方的渠道，都在想着“收编和策反”。提高渠道忠诚度已经成为关乎企业存亡的大事。特别是对一些“领头羊”的忠诚度管理必须要加强。一旦“领头羊”倒戈，渠道就会全线溃散，后果不堪设想。

提高经销商的忠诚度没有利益手段是不行的，但仅有利益手段是不够的。还要进行文化理念上的整合，全面实施长期互惠战略。

长期互惠策略的要点是：共享知识，把经营管理中的成功经验传授给经销商，帮它们提高自身的经营管理水平；共享市场，为经销商提供更广阔的发展空间，把自己的市场资源为经销商开发；共享品牌，把品牌建设的触角深入扩大到经销商内部，从品牌形象、品牌文化等方面对经销商进行整合，帮它们提高核心竞争力；共享资源，为经销商开放资源，帮它们解决实际困难，为它们的企业和个人带来更多的价值；共享文化，和经销商分享企业理念，使经销商融入到企业文化圈中。对经销商从经理到员工进行全方位的培训，讲技术、讲业务，同时也传播先进的经营管理理念方法，帮助它们提高认识开拓眼界，使它们认同运营商的文化理念，产生归属感。

三、自主渠道的建设是抵御渠道管理风险的保障

渠道的管理中还有一个重要问题，就是自主渠道的建设。我们在调研中发现有一部分运营商因为种种原因，自己的营业网点很少，业绩主要来自经销商。这种做法存在着很大的市场风险。没有独立自主，就无法开放搞活，这是很明显的，一旦没有自己的渠道，完全依赖外部中间商，不但整个渠道体系，而且整个市场体系都会变得脆弱起来，万一发生变故，有可能会全线崩溃，导致业绩一落千丈。所以自己的网点建设万万不能忽视。越是渠道业绩好的地方，越是要抓自己的网点建设。在具体的实践当中，业界流行的一些技巧值得我们借鉴和思考。

外柔内刚，感情上多亲近，与对方领导及一线员工加强沟通和交流，举办培训，加强联谊，组织参观，同时要开展控制与反控制，种好自留地，把自主网点建设好，保持合同与协议的权威性与控制力，温和亲近但决不软弱可欺，原则问题决不后退半步。

开闸放水。利润是水，对有的渠道商要舍得放水，敢于让利。在政策上，可以采取分级分段的办法，给予激励。做到什么业绩有什么奖励都定好了，及时兑现。不能过分小气，让一分利得三分市场。

杀鸡儆猴。对个别表现差，不合作的中间商，要敢于忍痛割爱。前提是有备选方案，有条款清晰的合同，做到有理有据，该处罚就出发，决不手软。

画饼充饥，画饼就是提供远景，合作要抓眼前利益，但也要兼顾长远利益。要帮合作伙伴规划未来，指明合作的前景，用美好的未来激励合作方努力提高业绩，保持良好合作。

渠道好比企业的四肢，千里之行始于足下，只有渠道建好了，企业才能一路前进，不断发展。受传统的产业发展方式的影响，相当多的运营商在渠道建设方面，缺乏足够的经验，甚至缺乏足够的重视。这是发展的隐患，竞争的软助，必须尽快解决。企业可以从渠道制度健全程度、渠道管理队伍素质、渠道构成、渠道业绩、中间商评级、培训投入、走访频次和效果、中间商对企业的认知和认可程度等方面来全面评价和诊断自己的渠道健康状况，分析问题，查找原因，有针对性的提高渠道管理效果和管理水平。问题包含着机遇，渠道连着需求，得渠道者得天下。

第二篇：运营商渠道策略

渠道的问题，已经成了联通公司前进路上的绊脚石，具体分析联通渠道中存在的问题，大概有一下几种：代理商忠诚度低，代理商屡被伤害；专营店不专营；CDMA上柜率低；大卖场等分销渠道少；渠道管理人员凝聚力不强，渠道管理队伍混乱。如何才能有效解决以上问题？下面将针对以上问题提出切实有效的解决策略。

一、培养忠诚度高的代理商

在联通人员变动迅速的今天，新上任的管理者就会不断地，按照自己的想法切换代理，选择新代理。太多的政策不稳定、统一采购、人员变动等伤害过代理商，如何建立起代理商的信心？简单地来说：联通对代理商的管理，政策要稳定，真正支持那些符合联通长远发展的代理商，互相信任，互利互惠，要出台渠道管理的整体方案，变渠道人员的个人行为，为公司渠道管理的公司行为。

消除代理商的误解，对移动渠道管理工作进行有针对性的说明，对渠道提出的问题做出回答与交流，纠正渠道中对联通不正确的传闻，企业要不断描述自己的美好前景给经销商，尤其要注意把联通今后的渠道走向，明确地表明联通公司今后将如何操作渠道，渠道规划是怎么做的，我们将给代理商什么核心政策，联通今后将如何服务你们。充分向他们展示对代理商管理的总体思路，展示公司行为，让代理商有安全感。企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。

企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。

二、提高对代理商的掌控力度

1.服务掌控

一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。很多经销商非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，在这样的解决方案的贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商。

2.终端掌控

建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立代理商档案、建立竞争对手的档案，这些档案要及时更新；促销活动：企业要把促销活动落实到终端，才能增强终端与企业的感情。增强企业品牌的影响力。

3.利益掌控

要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。手机利润保证：代理商经营C网手机，资金周转期较长，应保证其利润大于等于G网，一定让代理商赚钱。

4.专营店掌控

(1)扶持专营店。提高专营店佣金，佣金与经营状况挂钩，业绩越好佣金越高。

(2)长效佣金机制:“一次性佣金 话费提成”，既和用户在网时间、ARPU值挂钩，又能兼顾大分销商所属二级分销商利益。

(3)卖场设C网专区，首推C网；店员派驻促销，店长派驻管理，促销员引导用户。

(4)建立系统的考核和激励机制。

(5)提升专营渠道的质量和忠诚度。

三、CDMA用户发展

CDMA用户发展缓慢的原因在于中国联通多年来CDMA营销策略定位缺失和可持续性差。CDMA市场启动之初，中国联通采取预付话费送手机和大客户集团租机等促销方式发展CDMA用户，这种不计成本的市场覆盖策略不仅增加了联通的营销费用，而且提高了客户的期望值，消费者产生了“促销依赖症”。2003年后，中国联通为了压缩手机营销成本，启动手机社会渠道销售CDMA手机，但由于市场启动期消费者已患上“促销依赖症”，CDMA手机性价比很低，毫无优势吸引消费者买单。

因此，消费者的“促销依赖症”只有逐步改变。设专促员改变消费者的观念，把CDMA卡及手机在终端店面铺开，强调上柜率和首推率。凡是适合销售GSM手机的店，都销售CDMA的手机并放号。

四、卖场经营原则

选址是大卖场建设中最重要的环节，大卖场的选址应注意以下几方面要点：

1.选择各县城区通讯代理门店集中地，充分利用原来的消费惯性。

2.应考虑各县城区密集区（大型商场、超市、家电卖场的的密集区），应特别关注人流的繁华程度。选址的方式有三种，第一种是采取直接租赁临街房屋；第二种是租赁比较繁华的商场的一定区域或柜台；第三种是与商场或家电卖场合作。与商场或家电卖场合作也存在两种方式:一是商场自己经营手机，联通公司投入一定的装修、佣金等支持;二是联通公司经营（转给代理商），以扣点方式与商场合作。我们在实际操作中尽量采取第一种、第二种方式为最佳，因为我们可以较好地控制其卖场的联通专营性。租金应考虑当地的实际房租价格、地段、人气是否旺盛等因素，避免成本过高。租期以原则上不低于三年为宜。

大卖场选址后选择忠诚度高、有一定的业界知名度、较强的资金实力和大型店面的经营经验的合作伙伴进驻。通过鉴定专营协议、缴纳信誉保证金等方式严格制约其经营竞争对手业务为提高对卖场的掌控力，采取由联通控制房屋，然后以转租的形式将房屋转租给代理商，帮助卖场进行门楣、广告牌、形象墙的装修和收费设备的配备，从最大限度上给予其支持，公司配合卖场搞了一系列的促销活动，从管理、策划、培训、服务等各方面给予了很大的支持。

在与代理商进行卖场的洽谈时，要把经营CDMA业务做为必须条件，同时应规定CDMA柜台数量和终端品种。

在目标卖场的投入上要预先测算，设置底线，不要被动竞价，成本飙升。一方面必须事先对目标卖场的投入产出进行测算，设置风险成本底线和放弃底线。

五、乡镇营业厅建设

规范乡镇营业厅合作合同。将合作合同录入ERP统一管理。规范乡镇营业厅考核机制。发展联通电话村。各县分公司制定一定期限内应达到的电话村的数量目标。与邮政局等合作发展村代办点。

六、管理好公司渠道管理人员队伍

建立完善的渠道管理组织机构和岗位考核机制。其实营销和管理的道理是相通的，营销就是对外的管理。联通连对内的管理都做不好，自己的队伍都搞不定，如何去管理对外的渠道？建议联通今后要严格管理、勤加培训，把省公司的政策，落实在每个代理商，每个终端

店面，每个营业员身上，这样才叫有效，否则就是浪费和儿戏。

简单地来说：渠道管理队伍是渠道管理的基础，连自己的队伍都管理不好，怎么能管理好渠道？一切都是空谈！

七、减少文字性工作

作为联通县级的渠道管理者，思考问题的出发点，做渠道管理的出发点要以终端店面为核心，但在实际操作中，由于拜访和服务终端店面太辛劳，由于要做文字工作，很多工作没有真正落实到代理商，导致店面陈列、店员推荐、现场气氛等做得不好。

简单地来说，联通要把终端门店，放到战略的高度上来看，渠道为辅终端为王！

八、及时调整渠道策略

通过暗访，了解代理商对于自身的发展思路与动向、代理商的特长与不足、代理商对行业和市场的看法、对渠道管理的意见与建议、对其他渠道及竞争对手的信息反馈，及时调整渠道策略。

总之，如果联通树立了远大的远景，并使经销商认同；如果在消费者心目中建立了良好的品牌形象；如果企业培养出来了客户顾问队伍，并真正服务于企业；如果企业掌控住了终端，并与终端建立了良好的沟通；如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益。这个企业的发展的前途就是远大的。这样建立起来的通过掌控经销商而形成的一流的渠道，联通渠道建设通过向小区、商住楼、街区以及一切可能成为联通业务代理的相关机构渗透，抢建区域分销渠道和网络，以此集聚顾客；在此基础上，通过不断深化客户关系把区域做透，形成稳固的客源，成为所在区域内具影响力的移动业务分销商。

第三篇：新形势下电信运营商营销渠道策略分析

新形势下电信运营商营销渠道策略分析

【摘要】伴随着信息网络的发展，我国电信行业根据国家的要求进行了重组，以全业务运营为基础的新电信、新移动、新联通应运而生。加之当今电信运营商的实力都日趋均衡，电信的业务市场竞争越发激烈。为此，电信运营商必须要找到自己的营销渠道和策略，提高自身的竞争力。然而，早期的电信运营商在选择营销渠道的过程中遇到阻碍使两者之间出现了矛盾。本文结合我国电信运营商营销渠道的现状，分析了电信运营商营销渠道所存在的问题，提出了新形势下电信运营商营销渠道策略。

【关键词】新形势 电信运营商 营销渠道 策略

一、对我国电信运营商营销渠道的发展现状进行分析

随着电信业的重组，电信运营环境就发生了改变。当前，我国电信运营商所处的政治环境还是比较放松的，政府对电信运营商的管制都是在一个比较开放的前提下实施的。而经济的发展必然离不开信息化的带动，所以稳定的经济发展环境是电信业发展的保障。相反，电信业的发展又会促进经济的发展。电信运营商根据我国社会环境的基本特征，找到各类人群对信息化的各种需求也就找到了自己的营销渠道，而且再加以引导，还能与消费者创造出更多新的需求。环境对电信运营商来说无疑是影响其发展的决定性因素，在新的环境中，电信业已不再能够垄断市场了。随着市场竞争愈发激烈，而消费者数量增长的速度却变得很平缓。当然，除了这三方面的影响，电信运营商的生存环境还受到比如技术、文化等一系列因素的影响。所以，重组后的电信业必然是面临着巨大的挑战，但也正是这样的改变才使其能够跟上时代的发展而不是消亡。信息化的发展速度如此之快，目前，我国电信运营商也在不断的努力去尝试各种营销渠道，期望能够找到自己的市场。

二、我国电信运营商营销渠道所面临的问题

曾经很长一段时间里，我国电信市场都还处于垄断状态，电信运营商不需要耗费过多的精力就可以将自己的各种业务推向到用户中间去，所以说营销渠道策略一直都没有引起他们的重视。电信体制的改革，使电信运营商不得不紧张起来，努力开始寻找营销渠道。在电信运营商不断探索的过程中，遇到了一些问题。其一，没有明确的营销渠道和清晰的定位。由于长期以来对营销工作的忽视，突如其来的改变使其无所适从，所以就出现了很盲目的营销方式，缺乏整体的营销渠道规划。其二，营销渠道还是采用传统的模式，缺乏创新。如今，消费者更加期盼增值业务，然而，电信运营商却对此缺乏营销热情和创新，使电信市场出现了盲区。电信运营商通常都期望推出的业务能够带来快速的盈利，这就使其忽视了很多具有发展潜力的业务。缺乏对资源匮乏、网络发展相对落后地区的市场开发，使得营销渠道的发展出现区域不平衡的状态。其三，缺乏专业的营销渠道工作人员和配置。虽然电信运营结构发生了改变，但是电信运营商自身的结构调动较小。其工作人员组成改变不大，只是所负责的业务有所变化。电信业务营销渠道还是采用传统的工作习惯，很多地方还是采用手工进行，使其工作效率一直无法得到较大的提升。

三、新形势下我国电信运营商营销渠道的策略分析

如今，电信运营变得更加商业化，其发展受到我国政治、经济、社会等多方面的影响。电信运营商要想生存下去或者说更好的发展，就必须适应它所在的环境的改变。电信运营商不得不改变自己的营销渠道，不能还像以前那样被动销售。营销渠道策略作为打通资金流、信息流、产品流的重要手段，是客户与电信运营商之间的一条纽带，将其紧密联系在一起。电信运营商必须保护好这座桥梁，使其推动自身的快速发展，帮助自己在市场竞争中站稳脚。随着社会价值体系的改变，电信业的消费者除了注重电信业务的质量和经济效益，其选择运营商时还会考虑到服务态度和精神上的满足。因此，新形势下电信运营商的营销渠道策略要进行全面的思考。

首先，电信运营商必须明确自己的营销渠道并有一个清晰的定位。电信运营商的业务应该要覆盖到所有的地区，这是时代赋予它的责任。电信运营商必须要快速适应这种商业化的运营模式，建立健全自己的营销渠道体系。但是，在完成自己的责任的同时，电信运营商必须弄清楚消费者的种类，有针对性的推出业务组合和服务类型。根据区域和客户种类的不同，所采用的营销策略也要随机应变，但必须要有自己的原则，清楚自己所提供的业务种类。其次，调整营销渠道的体系结构。电信运营商必须要建立健全营销渠道体系结构，这个体系结构应该涉及到电话服务业务、实体营业厅、自助服务终端、网络以及移动客户端等等，利用社交媒体和营销渠道之间的冲突等开发新业务。营销渠道要从客户类型、营销过程、经营方式对渠道进行细分，确保营销渠道体系结构的完整。最后，加强电信运营商的营销渠道团队的管理，完善电信运营营销渠道团队的配置。电信运营商应该明确提出对营销渠道团队的考核体系，改变营销管理理念。量化营销渠道团队的管理细则，实行绩效考核制度和激励机制，提高营销渠道团队的工作效率和服务质量。涉及到营销，就一定离不开对市场信息的分析。所以电信运营商必须要提高营销渠道的信息化水平，及时了解到客户的意见和建议，综合分析市场的需求变化，向上层反馈。电信运营商其实很多业务都应该是与服务挂钩的，所以在探索营销渠道时还得提升自己的服务业务水平。

四、结束语

信息时代的到来，使我们的生活越来越无法离开移动网络和互联网。电信运营商作为我国信息网络三大运营商之一，必须要适应社会的发展和市场需求的改变。毫无疑问，对于电信运营商来说，这是一个以营销渠道为主的时代。因此，电信运营商必须要加大对自身的营销渠道的建设力度，努力探索，不断完善，为电信业的稳定发展打下坚实的基础。本文结合我国电信运营商所处的环境分析了其发展现状以及在探索营销渠道策略过程中所遇到的问题，然后提出了电信运营商发展营销渠道的策略。

参考文献

[1]许广安，吴春可.对电信业务创新的几点思考[J].通信管理与技术.2006（01）.[2]张善轩.组合营销的实施方法与步骤[J].通信企业管理.2004（06）.[3]王铭荣.用新业务和增值业务支撑中国电信的竞争优势[J].通信与信息技术.2002（06）.作者简介：陈包蔚（1983-），女，福建福州人，中国电信股份有限公司福州分公司，经济师，学士学位。

第四篇：运营商如何管理、发展、拓展渠道

如何管理、发展、拓展的渠道

一、管理渠道

移动运营商对营销渠道的管理实质上就是要通过一系列的管理手段和方法．比如增加渠道成员合作，防范渠道成员冲突，鼓励渠道成员发展等．进而实现渠道成员之间关系和谐、渠道销售能力增强和整个营销体系功能最优、效率最大的目标。从中我们可以看出渠道管理的好坏直接关系到渠道营销活动功能的发挥．服务质量和移动运营商的企业形象等。这个营销渠道的管理重点在于渠道政策管理、渠道冲突管理和渠道激励管理。

1．渠道政策管理

渠道政策对于渠道运作的规范与导向作用是不可忽视的．没有好的渠道政策也就不会有成功的渠道可言。渠道政策实际上关系着整个渠道的健康发展。就移动运营商而言。它的营销渠道政策主要包含有市场划分政策、主打品牌宣传政策、促销政策、移动业务价格体系政策、客户服务政策道成员代办费政策等。这些政策实际上形成一个整体的营销政策体系，而这个政策体系的核心则是价格政策。

移动运营商渠道政策管理的关键在于两点．一是制定科学的行之有效的渠道管理政策以保证整个营销体系的高质量的运转。二是对所有营销渠道成员都必须坚决执行已经制定好的政策，以保证渠道的畅通和对外服务的一致性。

二、发展与拓展渠道

“围墙花园”模式是运营商通过设立相关准入标准与合作要求建立起封闭式的运营模式，增值服务提供商 SP在“围墙”中接受移动运营商的统一管理并分享利益，用户以专有的 WAP 协议接入并享受“花园”中提供的各种服务。这种模式的特点运营商主导增值业务的整个产业链，服务商在运营商规定的框架下负责产品开发，“围墙花园”模式在以运营商为主导的市场环境中存在其合理性，在一定周期内促进了移动互联网增值业务形态的形成，相关增值业务和服务商并依靠运营商用户规模优势和市场营销能力，取得了较大的发展成效。该模式的典型代表包括日本 NTT DoCoMo的“I-Mode”服务与中国移动的“移动梦网”服务。但“围墙花园”模式同样存在业务创新不足、用户体验差、受信任度低、响应速度慢、需求与开发双向交流不足等诸多问题。

从组织形态上来看，“围墙花园”模式是典型的封闭模式，其业务的开发、营销、推广等环节全部由运营商主导，在目前以开放、融合为特点的移动互联网时代，该模式表现出较强的不适应性，目前正在被新的模式所取代。

随着移动互联网的迅猛发展，移动通信与互联网的深度融合推动了业务模式和商业模式的变革创新，业务开发、业务提供和产业链组织发生巨大变化，“封闭花园”逐渐被打破。终端和互联网企业等非传统力量借助于互联网应用创新的开放性和便捷性，成功摆脱了电信运营企业对业务发展的掌控力，成为当前移动互联网发展的主导力量。

在移动互联网新兴市场，服务商、终端商开始挑战运营商在产业链中的主导地位，移动互联网产业链中，“终端+OS+服务”成为整个产业链的关键，基础网络对业务的影响能力正在弱化，通过一定的标准整合内容服务成为关键。运营商的移动互联网优势分析

1、移动互联网企业的业务模式

（1）先进的移动互联网企业的商业发展模式及经验；

（2）先进电信运营商移动互联网业务发展经验

运营商在移动互联网领域的2、集团公司移动互联网业务发展策略和模式

目前中国移动在移动互联网领域主要

（1）基于基地模式（8大基地）；

（2）基于MM平台的发展模式;

3、探索和启发—移动互联网业务发展策略研究；

4、运营商能力分析

在移动互联网时代，电信运营商具备一些基于电信网络的其他互联网企业不具备的能力优势，这些优势将是我们在移动互联网发展中取得差异化竞争优势的关键，同时与先进的移动互联网企业相比也存在诸多的不足，这些不足也成为影响我们进一步拓展移动互联网的绊脚石。

独有的优势能力：

 电信运营商具备较强的一体化运营能力：运营商具备贯穿网络、信息业

务、渠道、客户、终端的一体化运营能力，在基础网络在移动互联网产业链中的控制力减弱时，渠道、终端定制等成了运营商的重要核心能力。运营商所具有营销、认证、支付等系统能力对移动互联网的发展有重要作用。

 强大的基础网络能力：基础网络运营能力是运营商所独有的能力，是构

建无线互联网的基础。全业务运营导致运营商间竞争加剧，基础网络能力的竞争更为激烈。基于基础网络能力是移动互联网领域运营商应对异质竞争的关键。运营商的基础网络能力包括计费、接入管理、用户鉴权、定位、用户信息以及个人接入网、集团接入网、家庭接入网等资源和能力。

 强大的用户渠道能力：运营商已有覆盖范围广、服务质量高的渠道资源

成为产业链中所独有的资源。渠道是运营商与用户的直接接触点，渠道完整记录客户在各个接触渠道的接触信息，通过渠道运营商能够快速获得基于接触信息优化客户的交互体验，并在客户接触时提供即时的个性化产品推介与服务体验，这是其他移动互联网企业不具备的。

第五篇：运营商实体渠道门店发展方向探讨

运营商实体渠道门店发展方向探讨

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4G高速发展时代，通信企业实体渠道面临着巨大的环境变化。从客户角度，越来越多的消费者购买习惯由线下转向线上，前往实体渠道购买的用户减少；产业链方面，公开版终端成为市场销售主流，大连锁等开放卖场的竞争力大幅增强；同时随着实体门店房屋、人力成本的增加，运营商实体渠道生存压力空前绝后。为更好适应外部环境变化，运营商实体渠道只有积极拓展门店新型发展模式，降本增效，才能保持自身竞争力。本文拟将从以下三个方面进行探讨。

1、迎合消费者购买习惯，实体渠道O2O化运营。互联网的高速发展改变了用户的购买习惯，用户对线上购买的接受程度越来越高。但随着消费者物质消费水平的提升，用户的购买行为、购买渠道也愈发理性，消费者的线下体验就显得越来越重要，“线下体验+线上购买”的融合渠道模式将成为未来的主流。根据调研显示，超过七成用户已使用过渠道O2O服务并表示未来会保持或增加使用的频次，而线上购买，线下提货/退换货、线上下载优惠券在实体店使用则是O2O最主要的兴趣需求。消费者对渠道O2O的认可和接受是运营商开展O2O拓展和运营的基础，运营商拥有良好企业信誉以及多年的线下渠道运营经验，在渠道O2O建设中具有天然的优势。而在O2O建设中，涉及电商、实体以及客服等多部门的协调与配合，因而应重点考虑建立全局化的渠道业务模式、全流程的线上线下一体化IT系统，以及如何建立适合的业务考核体系是业务发展的关键。

2、延展发挥渠道优势，异业合作资源共享。运营商社会化渠道主要以赚取终端差价及业务发展酬金作为收入来源，受市场环境以及用户消费趋势的影响，门店销售利润降低，渠道开店存在犹豫心理。考虑到渠道覆盖，从资源共享角度出发，运营商可采用低成本的渠道扩张政策，通过开展跨界合作，将异业门店发展成为渠道拓展、用户发展、品牌提升的有效补充。目前中国电信已于2015年12月与京东签署了“农村渠道创新”协议，双方在农村市场的渠道发展、终端供销、通信服务与电商分销等多方面展开合作，有利于中国电信农村市场的拓展，同时，京东利用中国电信的通信和服务网络，助力于其农村电商“3F”战略的推进。值得注意的是，运营商在推进异业合作过程中，应重点关注企业诉求，挖掘受众群体画像，寻求恰当的合作模式，从而实现资源共享，互惠互利。

3、精准营销，大数据销售型门店转型。打铁还需自身硬，解决门店生存压力，关键在于提升门店销售效能。基于消费者数据的不断沉淀，运营商渠道获取了大量的关于用户、套餐、终端、消费等数据，通过分析判断消费者偏好及购买倾向，不仅可准确对目标客户进行业务信息批量推送，还可将数据分析处理结果嵌套到门店业务受理系统中，当客户前往营业厅办理业务时，营业人员紧抓第一触点，即刻开展精准营销。此外，大数据分析也可指导门店的销售运营，通过门店销售趋势研究分析门店销售规律，并据此提出销售排班、资源配置、精确营销等优化提升方案，最终带动门店销售提升。由此可见，基于大数据的消费者洞察将成为实体门店销售竞争的关键能力。作者简介张冉

中国电信北京研究院市场研究部，中级经济师/工程师，渠道运营与销售创新团队成员。长期从事市场营销、渠道销售与运营等研究市场风向标中国电信北京研究院 市场研究部运营长按指纹 > 识别图中二维码 > 添加关注微信：325800095