渠道精耕-在运营商渠道管理中的应用

第一篇：渠道精耕-在运营商渠道管理中的应用

“渠道精耕”在电信运营商渠道管理中的应用 电信市场销售渠道现状

长期以来，由于电信垄断的特点，我国电信运营企业一直采用“用户申请-运营商安装”的直销方式，直到寻呼业实现开放竞争和联通加入移动电话的竞争后，电信运营商在“社会营销”方面才开始有所发展。目前，各运营商的渠道结构大同小异。

除自有客户服务中心外，其社会营销渠道主要分为两级：第一级是专营店，专营店兼有零售、批发和服务功能。第二级是代销店，代销店主要承销各运营商的各种卡类业务。现有营销渠道存在的主要问题

随着电信市场竞争的演进，现有渠道存在的一些问题归纳起来有以下几点：（1）国内目前电信营销渠道鱼龙混杂，数量多，规模小，极不规范，经营权分散，缺乏连锁的规模优势，管理难度大。

（2）从事批发业务的专营店数量多，没有区域限制，关系松散，对下游代办点的控制能力弱，容易造成价格混乱、恶性削价竞争和“冲货”。

（3）缺乏对代销店的有效管理和监控手段，代办点的忠诚度和向心力很低，服务水平参差不齐。

（4）运营商多采取传统的“坐商”经营模式，渠道成员的服务能力弱，市场信息反馈慢。

（5）社会营销渠道缺乏提供优质服务的主动性和积极性。

（6）渠道覆盖面比较单一，缺乏对集团客户、商业客户、重要客户的销售服务渠道。渠道改进方案建议 3.1 “渠道精耕”的好处

随着中国电信的南北分拆和我国加入WTO后兑现开放电信市场的承诺，以及新增客户市场的逐步放缓，电信运营商必须建立和完善多元化的营销渠道，需要充分利用社会营销渠道的力量，综合发展包括直销、渠道分销和电子商务在内的各种营销方式，提高对渠道的控制能力。

电信服务既要面对普通的大众客户又要面对包括企业、商业客户在内的大客户，因此，运营商必然要建立直销和渠道分销两套系统，由直销队伍为高价值的大客户服务，渠道分销负责服务大众客户。另一方面，随着新增客户数量的逐步降低和现有客户基数的不断扩大，运营商必然要从“装机营销”走向“话务营销”。电信运营商需要在充分了解客户需求的基础上，针对客户不同水平的话务量提供对应的优惠政策和服务措施，鼓励客户多用，培育客户的忠诚度。

以前各运营商对社会营销渠道通常强调业绩的要求，重“量”不重“质”，粗放经营，造成区域间的不良竞争和层次间的不良竞争，使得市场价位混乱，渠道利润降低或者造成渠道费用过高。推动商品流动的最重要的力量是渠道利润，所以价位一旦混乱，市场就将失去控制。肋决这个问题就要在渠道中形成利润的合理分配，这要求渠道的层次必须协调、简洁，这是竞争发展的必然要求。

产品从运营商到消费者中间有一个过程，在这个过程中层次越少越能确保效率和利益，包括渠道利益和消费者利益。渠道层次减少、周转加快，渠道中每一位成员的相对利润就会提高，同时消费者的利益也会得到实现。这就是大众消费品生产企业盛行的“渠道精耕”的出发点。3.2 “渠道精耕”的形式

“渠道精耕”的目的就是由渠道层次的减少来提高渠道和消费者的利益，增加品质的保证，这是“渠道精耕”的最高指导原则。实施“渠道精耕”的目的不是要全面控制渠道，而是要和渠道培养很好的关系，成为“命运共同体”，从双赢的角度出发，建立起相互忠诚，相互支持的长期的合作伙伴关系，减少社会营销渠道的短期行为。同时，运营简要建立和健全自有营销渠道，针对企业、机关等商业客户建立以客户经理为主的直销队伍，针对高用量的个人用户建立重要客户的服务队伍，各运营商可以逐步采取渠道形式。

在这种渠道组织下，营业系统主要针对大众客户提供标准化的普遍服务，商业用户和重要客户服务系统则可以提供个性化的以客户需求为主导的多样化、个性化服务，最大限度满足客户需求，提高客户满意度，也符合资源配备的原则。

由于电信运营商过去的垄断经营特点使得客户服务工作成为各运营商的软肋，各运营商需要从过去的简单粗放的经营转变为以提高管理水平为基础的梢细经营。实施“渠道精耕”能够有效达到这一目标。3.3 “渠道精耕”的几个要点

（1）界定区域/责任。从地理位置来看运营商的市场可以分为两种类型，即城区市场和郊区市场。在城区市场按客户分布情况划分片区经营，在每一片区配备运营商业务人员加强对渠道的服务工作，加强渠道服务工作的深入化和细致化。在郊区市场，不能简单地以行政区域划分市场，而应该以“商圈”来规划。从客户类型来看市场可以分为个人用户市场和商业用户市场。个人用户市场可以根据客户价值分为普通用户市场和重要客户市场。商业客户可以根据客户规模分为大企业用户和中小企业用户等。

（2）经营重心下移。一般的渠道层次可描述为：运营商-经销商-零售商，在社会营销渠道和零售商之间还存在批发环节，压缩层次就是要将经营重心下移，从传统的运营商主要面对带有批销功能的专营店改变为主要面对零售终端商。要将渠道层次简化，运营商直接派人加强终端维护和推销工作。

（3）分级管理。在对渠道成员进行普查的基础上，根据渠道成员的销售业绩、地理位置、忠诚度、管理能力等进行分级，针对不同级别的渠道成员制定相应的拜访频率、服务项目和政策支持。对一些经营业绩差、市场行为不规范、执行政策不力、影响运营商形象和声誉的渠道成员进行重点整顿和帮扶；对一些业绩良好、市场拓展能力强、忠诚度高、贯彻落实运营商政策的渠道成员加大扶植力度和资源支持，鼓励其向连锁经营发展。激励社会营销渠道努力提高服务水平，形成优胜劣汰的良好的竞争氛围。

（4）过程管理。运营商对销售服务活动进行过程化管理。通过“定人、定量、定域、定时”等措施对销售服务过程进行全方位管理，达到对销售过程中的人、财、物和信息的管理，对零售终端商的销售状况进行追踪，协助零售终端做好陈列、改善和提升业务开拓能力、组织实施市场推广活动，及时了解和反馈市场动态，及时改善调整业务活动中的问题。

（5）强化服务。强化服务包括两个方面，即我们对渠道成员的服务和渠道成员对客户的服务。对渠道成员的服务体现在帮助其拓展业务，提升渠道成员的销售能力和服务能力，使其业务更稳定，并根据客户级别和能力制定不同的销售策略。另一方面，由于电信市场的发展已经进入一个增长相对平缓的时期，新增客户有限，竞争由争夺新增客户转变为对其他运营商客户的争夺和保住现有客户，因此客观上要求各渠道成员转变观念，提高服务能力和客户满意度。（6）建立合作伙伴关系。就是要和社会营销渠道成员结成“命运共同体”，达成“双赢”，一致对外。双方相互承诺，履行应尽的义务，享受应享的权利。运营商对零售终端商和社会营销渠道提供销售支持，渠道成员严格执行运营筒销售服务政策，同时为客户提供优质服务。

在与社会营销渠道的合作过程中，运营商应重视把握主动权，坚持管理与扶植相结合、奖优罚劣、扶强锄弱，加强对渠道成员的控制能力，建立优势互补紧密合作的营销渠道。实施“渠道精耕”的注意事项

（1）“渠道精耕”必然会触动原有渠道的利益，特别是部分以大批发为主要经营手段的渠道成员。运营商应对社会营销渠道进行了大量沟通，说明“精耕”对双方的利益，积极寻求社会营销渠道的合作。参与或配合，将其纳入新的渠道体系或者为其提供适当的“出路”，减少渠道的反弹。树立部分典型，通过部分成员的示范效应引导客户乙同时运营商应通过人员监控、片区管理，限定社会营销渠道成员的服务范围，防止社会营销渠道成员内部问或与运营商之间的不正当竞争，使每个渠道成员可以赚到该赚的利润。消除区域问价格差。压缩“倒货”空问，使社会营销渠道明白赚钱的方法不是“倒货”而是提供优质服务、大力推广新业务，通过提高片区内的市场占有率来提高自己的利润。而且客户是可以“长大”的，一是在辖区内占有率可以不断提高，二是“客情”、服务等工作做得更好，便原本不属于他的客户靠拢过来，自己的客户基数得以扩大，运营商同时应积极鼓励和支持优秀社会营销渠道不断开拓新的业务。

（2）在“渠道精耕”实施过程中，运营商应统一运营商内外的认识，完善操作流程。“渠道精耕”实施成功的关键点之一是规划，“粘耕”的基础是对区域有很好的调查和了解，规划一定要符合本地区的实际情况，同时规划不是短暂的而是长期性的，要能够有较长时间的适用性：二是执行，尤其是对基本动作的执行和检查是最重要的，包括业务人员的拜访能力、拜访频卒和标准作业流程，这是决定全局的关键因素。此外教育训练具有非常重要的作用，应贯穿实施全过程，同时运营商耍强化监督检查。充分利用运营商的营业系统提供软、硬件，协助社会营销渠道进行销售管理和客户管理工作，并藉此做好运营商的“顾问销售”，加强双方之间的沟通，强化与社会营销渠道的合作伙伴关系，结成“命运共同体”。

从未来的发展趋势来看，随着备运营商之间的网络、技术等差异性越来越小、国家不对称管制政策的持续作用、国家互联互通政策的逐步贯彻实施，可以说谁拥有销售渠道谁就拥有消费者，谁就能在未来的竞争中占据主动。

第二篇：运营商渠道策略

渠道的问题，已经成了联通公司前进路上的绊脚石，具体分析联通渠道中存在的问题，大概有一下几种：代理商忠诚度低，代理商屡被伤害；专营店不专营；CDMA上柜率低；大卖场等分销渠道少；渠道管理人员凝聚力不强，渠道管理队伍混乱。如何才能有效解决以上问题？下面将针对以上问题提出切实有效的解决策略。

一、培养忠诚度高的代理商

在联通人员变动迅速的今天，新上任的管理者就会不断地，按照自己的想法切换代理，选择新代理。太多的政策不稳定、统一采购、人员变动等伤害过代理商，如何建立起代理商的信心？简单地来说：联通对代理商的管理，政策要稳定，真正支持那些符合联通长远发展的代理商，互相信任，互利互惠，要出台渠道管理的整体方案，变渠道人员的个人行为，为公司渠道管理的公司行为。

消除代理商的误解，对移动渠道管理工作进行有针对性的说明，对渠道提出的问题做出回答与交流，纠正渠道中对联通不正确的传闻，企业要不断描述自己的美好前景给经销商，尤其要注意把联通今后的渠道走向，明确地表明联通公司今后将如何操作渠道，渠道规划是怎么做的，我们将给代理商什么核心政策，联通今后将如何服务你们。充分向他们展示对代理商管理的总体思路，展示公司行为，让代理商有安全感。企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。

企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。

二、提高对代理商的掌控力度

1.服务掌控

一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。很多经销商非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，在这样的解决方案的贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商。

2.终端掌控

建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立代理商档案、建立竞争对手的档案，这些档案要及时更新；促销活动：企业要把促销活动落实到终端，才能增强终端与企业的感情。增强企业品牌的影响力。

3.利益掌控

要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。手机利润保证：代理商经营C网手机，资金周转期较长，应保证其利润大于等于G网，一定让代理商赚钱。

4.专营店掌控

(1)扶持专营店。提高专营店佣金，佣金与经营状况挂钩，业绩越好佣金越高。

(2)长效佣金机制:“一次性佣金 话费提成”，既和用户在网时间、ARPU值挂钩，又能兼顾大分销商所属二级分销商利益。

(3)卖场设C网专区，首推C网；店员派驻促销，店长派驻管理，促销员引导用户。

(4)建立系统的考核和激励机制。

(5)提升专营渠道的质量和忠诚度。

三、CDMA用户发展

CDMA用户发展缓慢的原因在于中国联通多年来CDMA营销策略定位缺失和可持续性差。CDMA市场启动之初，中国联通采取预付话费送手机和大客户集团租机等促销方式发展CDMA用户，这种不计成本的市场覆盖策略不仅增加了联通的营销费用，而且提高了客户的期望值，消费者产生了“促销依赖症”。2003年后，中国联通为了压缩手机营销成本，启动手机社会渠道销售CDMA手机，但由于市场启动期消费者已患上“促销依赖症”，CDMA手机性价比很低，毫无优势吸引消费者买单。

因此，消费者的“促销依赖症”只有逐步改变。设专促员改变消费者的观念，把CDMA卡及手机在终端店面铺开，强调上柜率和首推率。凡是适合销售GSM手机的店，都销售CDMA的手机并放号。

四、卖场经营原则

选址是大卖场建设中最重要的环节，大卖场的选址应注意以下几方面要点：

1.选择各县城区通讯代理门店集中地，充分利用原来的消费惯性。

2.应考虑各县城区密集区（大型商场、超市、家电卖场的的密集区），应特别关注人流的繁华程度。选址的方式有三种，第一种是采取直接租赁临街房屋；第二种是租赁比较繁华的商场的一定区域或柜台；第三种是与商场或家电卖场合作。与商场或家电卖场合作也存在两种方式:一是商场自己经营手机，联通公司投入一定的装修、佣金等支持;二是联通公司经营（转给代理商），以扣点方式与商场合作。我们在实际操作中尽量采取第一种、第二种方式为最佳，因为我们可以较好地控制其卖场的联通专营性。租金应考虑当地的实际房租价格、地段、人气是否旺盛等因素，避免成本过高。租期以原则上不低于三年为宜。

大卖场选址后选择忠诚度高、有一定的业界知名度、较强的资金实力和大型店面的经营经验的合作伙伴进驻。通过鉴定专营协议、缴纳信誉保证金等方式严格制约其经营竞争对手业务为提高对卖场的掌控力，采取由联通控制房屋，然后以转租的形式将房屋转租给代理商，帮助卖场进行门楣、广告牌、形象墙的装修和收费设备的配备，从最大限度上给予其支持，公司配合卖场搞了一系列的促销活动，从管理、策划、培训、服务等各方面给予了很大的支持。

在与代理商进行卖场的洽谈时，要把经营CDMA业务做为必须条件，同时应规定CDMA柜台数量和终端品种。

在目标卖场的投入上要预先测算，设置底线，不要被动竞价，成本飙升。一方面必须事先对目标卖场的投入产出进行测算，设置风险成本底线和放弃底线。

五、乡镇营业厅建设

规范乡镇营业厅合作合同。将合作合同录入ERP统一管理。规范乡镇营业厅考核机制。发展联通电话村。各县分公司制定一定期限内应达到的电话村的数量目标。与邮政局等合作发展村代办点。

六、管理好公司渠道管理人员队伍

建立完善的渠道管理组织机构和岗位考核机制。其实营销和管理的道理是相通的，营销就是对外的管理。联通连对内的管理都做不好，自己的队伍都搞不定，如何去管理对外的渠道？建议联通今后要严格管理、勤加培训，把省公司的政策，落实在每个代理商，每个终端

店面，每个营业员身上，这样才叫有效，否则就是浪费和儿戏。

简单地来说：渠道管理队伍是渠道管理的基础，连自己的队伍都管理不好，怎么能管理好渠道？一切都是空谈！

七、减少文字性工作

作为联通县级的渠道管理者，思考问题的出发点，做渠道管理的出发点要以终端店面为核心，但在实际操作中，由于拜访和服务终端店面太辛劳，由于要做文字工作，很多工作没有真正落实到代理商，导致店面陈列、店员推荐、现场气氛等做得不好。

简单地来说，联通要把终端门店，放到战略的高度上来看，渠道为辅终端为王！

八、及时调整渠道策略

通过暗访，了解代理商对于自身的发展思路与动向、代理商的特长与不足、代理商对行业和市场的看法、对渠道管理的意见与建议、对其他渠道及竞争对手的信息反馈，及时调整渠道策略。

总之，如果联通树立了远大的远景，并使经销商认同；如果在消费者心目中建立了良好的品牌形象；如果企业培养出来了客户顾问队伍，并真正服务于企业；如果企业掌控住了终端，并与终端建立了良好的沟通；如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益。这个企业的发展的前途就是远大的。这样建立起来的通过掌控经销商而形成的一流的渠道，联通渠道建设通过向小区、商住楼、街区以及一切可能成为联通业务代理的相关机构渗透，抢建区域分销渠道和网络，以此集聚顾客；在此基础上，通过不断深化客户关系把区域做透，形成稳固的客源，成为所在区域内具影响力的移动业务分销商。

第三篇：运营商如何管理、发展、拓展渠道

如何管理、发展、拓展的渠道

一、管理渠道

移动运营商对营销渠道的管理实质上就是要通过一系列的管理手段和方法．比如增加渠道成员合作，防范渠道成员冲突，鼓励渠道成员发展等．进而实现渠道成员之间关系和谐、渠道销售能力增强和整个营销体系功能最优、效率最大的目标。从中我们可以看出渠道管理的好坏直接关系到渠道营销活动功能的发挥．服务质量和移动运营商的企业形象等。这个营销渠道的管理重点在于渠道政策管理、渠道冲突管理和渠道激励管理。

1．渠道政策管理

渠道政策对于渠道运作的规范与导向作用是不可忽视的．没有好的渠道政策也就不会有成功的渠道可言。渠道政策实际上关系着整个渠道的健康发展。就移动运营商而言。它的营销渠道政策主要包含有市场划分政策、主打品牌宣传政策、促销政策、移动业务价格体系政策、客户服务政策道成员代办费政策等。这些政策实际上形成一个整体的营销政策体系，而这个政策体系的核心则是价格政策。

移动运营商渠道政策管理的关键在于两点．一是制定科学的行之有效的渠道管理政策以保证整个营销体系的高质量的运转。二是对所有营销渠道成员都必须坚决执行已经制定好的政策，以保证渠道的畅通和对外服务的一致性。

二、发展与拓展渠道

“围墙花园”模式是运营商通过设立相关准入标准与合作要求建立起封闭式的运营模式，增值服务提供商 SP在“围墙”中接受移动运营商的统一管理并分享利益，用户以专有的 WAP 协议接入并享受“花园”中提供的各种服务。这种模式的特点运营商主导增值业务的整个产业链，服务商在运营商规定的框架下负责产品开发，“围墙花园”模式在以运营商为主导的市场环境中存在其合理性，在一定周期内促进了移动互联网增值业务形态的形成，相关增值业务和服务商并依靠运营商用户规模优势和市场营销能力，取得了较大的发展成效。该模式的典型代表包括日本 NTT DoCoMo的“I-Mode”服务与中国移动的“移动梦网”服务。但“围墙花园”模式同样存在业务创新不足、用户体验差、受信任度低、响应速度慢、需求与开发双向交流不足等诸多问题。

从组织形态上来看，“围墙花园”模式是典型的封闭模式，其业务的开发、营销、推广等环节全部由运营商主导，在目前以开放、融合为特点的移动互联网时代，该模式表现出较强的不适应性，目前正在被新的模式所取代。

随着移动互联网的迅猛发展，移动通信与互联网的深度融合推动了业务模式和商业模式的变革创新，业务开发、业务提供和产业链组织发生巨大变化，“封闭花园”逐渐被打破。终端和互联网企业等非传统力量借助于互联网应用创新的开放性和便捷性，成功摆脱了电信运营企业对业务发展的掌控力，成为当前移动互联网发展的主导力量。

在移动互联网新兴市场，服务商、终端商开始挑战运营商在产业链中的主导地位，移动互联网产业链中，“终端+OS+服务”成为整个产业链的关键，基础网络对业务的影响能力正在弱化，通过一定的标准整合内容服务成为关键。运营商的移动互联网优势分析

1、移动互联网企业的业务模式

（1）先进的移动互联网企业的商业发展模式及经验；

（2）先进电信运营商移动互联网业务发展经验

运营商在移动互联网领域的2、集团公司移动互联网业务发展策略和模式

目前中国移动在移动互联网领域主要

（1）基于基地模式（8大基地）；

（2）基于MM平台的发展模式;

3、探索和启发—移动互联网业务发展策略研究；

4、运营商能力分析

在移动互联网时代，电信运营商具备一些基于电信网络的其他互联网企业不具备的能力优势，这些优势将是我们在移动互联网发展中取得差异化竞争优势的关键，同时与先进的移动互联网企业相比也存在诸多的不足，这些不足也成为影响我们进一步拓展移动互联网的绊脚石。

独有的优势能力：

 电信运营商具备较强的一体化运营能力：运营商具备贯穿网络、信息业

务、渠道、客户、终端的一体化运营能力，在基础网络在移动互联网产业链中的控制力减弱时，渠道、终端定制等成了运营商的重要核心能力。运营商所具有营销、认证、支付等系统能力对移动互联网的发展有重要作用。

 强大的基础网络能力：基础网络运营能力是运营商所独有的能力，是构

建无线互联网的基础。全业务运营导致运营商间竞争加剧，基础网络能力的竞争更为激烈。基于基础网络能力是移动互联网领域运营商应对异质竞争的关键。运营商的基础网络能力包括计费、接入管理、用户鉴权、定位、用户信息以及个人接入网、集团接入网、家庭接入网等资源和能力。

 强大的用户渠道能力：运营商已有覆盖范围广、服务质量高的渠道资源

成为产业链中所独有的资源。渠道是运营商与用户的直接接触点，渠道完整记录客户在各个接触渠道的接触信息，通过渠道运营商能够快速获得基于接触信息优化客户的交互体验，并在客户接触时提供即时的个性化产品推介与服务体验，这是其他移动互联网企业不具备的。

第四篇：渠道管理

企业管理人员在进行渠道设计之后，还必须对个别中间商进行选择、激励、评估和调整。① 选择渠道成员。总的来说，知名度高的、实力雄厚的生产者很容易找到适合的中间商；而知名度低的、新的、中小生产者较难找到适合的中间商。无论难易，生产者选择渠道成员应注意以下条件：能否接近企业的目标市场；地理位置是否有利；市场覆盖有多大；中间商对产品的销售对象和使用对象是否熟悉；中间商经营的商品大类中，是否有相互促进的产品或竞争产品；资金大小，信誉高低，营业历史的长短及经验是否丰富；拥有的业务设施，如交通运输、仓储条件、样品陈列设备等情况如何；从业人员的数量多少，素质的高低；销售能力和售后服务能力的强弱；管理能力和信息反馈能力的强弱。

② 激励渠道成员。生产者不仅要选择中间商，而且要经常激励中间商使之尽职。促使经销商进入渠道的因素和条件已经构成部分激励因素，但生产者要注意对中间商的批评，批评应设身处地为别人着想，而不仅从自己的观点出发。同时，生产者必须尽量避免激励过分，（如给中间商的条件过于优惠）和激励不足（如给中间商的条件过于苛刻）两种情况。

③ 评估渠道成员。生产者除了选择和激励渠道成员外，还必须定期地、客观地评估他们的绩效。如果某一渠道成员的绩效过分低于既定标准，则需找出主要原因，同时还应考虑可能的补救方法。当放弃或更换中间商将导致更坏的结果时，生产者只好容忍这种令人不满的局面；当不致出现更坏的结果时，生产者应要求工作成绩欠佳的中间商在一定时期内有所改进，否则就要取消它的资格。

④调整销售渠道。根据实际情况、渠道成员的实绩，对渠道结构加以调整：增减渠道成员；增减销售渠道；变动分销系统。

第五篇：运营商实体渠道门店发展方向探讨

运营商实体渠道门店发展方向探讨

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4G高速发展时代，通信企业实体渠道面临着巨大的环境变化。从客户角度，越来越多的消费者购买习惯由线下转向线上，前往实体渠道购买的用户减少；产业链方面，公开版终端成为市场销售主流，大连锁等开放卖场的竞争力大幅增强；同时随着实体门店房屋、人力成本的增加，运营商实体渠道生存压力空前绝后。为更好适应外部环境变化，运营商实体渠道只有积极拓展门店新型发展模式，降本增效，才能保持自身竞争力。本文拟将从以下三个方面进行探讨。

1、迎合消费者购买习惯，实体渠道O2O化运营。互联网的高速发展改变了用户的购买习惯，用户对线上购买的接受程度越来越高。但随着消费者物质消费水平的提升，用户的购买行为、购买渠道也愈发理性，消费者的线下体验就显得越来越重要，“线下体验+线上购买”的融合渠道模式将成为未来的主流。根据调研显示，超过七成用户已使用过渠道O2O服务并表示未来会保持或增加使用的频次，而线上购买，线下提货/退换货、线上下载优惠券在实体店使用则是O2O最主要的兴趣需求。消费者对渠道O2O的认可和接受是运营商开展O2O拓展和运营的基础，运营商拥有良好企业信誉以及多年的线下渠道运营经验，在渠道O2O建设中具有天然的优势。而在O2O建设中，涉及电商、实体以及客服等多部门的协调与配合，因而应重点考虑建立全局化的渠道业务模式、全流程的线上线下一体化IT系统，以及如何建立适合的业务考核体系是业务发展的关键。

2、延展发挥渠道优势，异业合作资源共享。运营商社会化渠道主要以赚取终端差价及业务发展酬金作为收入来源，受市场环境以及用户消费趋势的影响，门店销售利润降低，渠道开店存在犹豫心理。考虑到渠道覆盖，从资源共享角度出发，运营商可采用低成本的渠道扩张政策，通过开展跨界合作，将异业门店发展成为渠道拓展、用户发展、品牌提升的有效补充。目前中国电信已于2015年12月与京东签署了“农村渠道创新”协议，双方在农村市场的渠道发展、终端供销、通信服务与电商分销等多方面展开合作，有利于中国电信农村市场的拓展，同时，京东利用中国电信的通信和服务网络，助力于其农村电商“3F”战略的推进。值得注意的是，运营商在推进异业合作过程中，应重点关注企业诉求，挖掘受众群体画像，寻求恰当的合作模式，从而实现资源共享，互惠互利。

3、精准营销，大数据销售型门店转型。打铁还需自身硬，解决门店生存压力，关键在于提升门店销售效能。基于消费者数据的不断沉淀，运营商渠道获取了大量的关于用户、套餐、终端、消费等数据，通过分析判断消费者偏好及购买倾向，不仅可准确对目标客户进行业务信息批量推送，还可将数据分析处理结果嵌套到门店业务受理系统中，当客户前往营业厅办理业务时，营业人员紧抓第一触点，即刻开展精准营销。此外，大数据分析也可指导门店的销售运营，通过门店销售趋势研究分析门店销售规律，并据此提出销售排班、资源配置、精确营销等优化提升方案，最终带动门店销售提升。由此可见，基于大数据的消费者洞察将成为实体门店销售竞争的关键能力。作者简介张冉

中国电信北京研究院市场研究部，中级经济师/工程师，渠道运营与销售创新团队成员。长期从事市场营销、渠道销售与运营等研究市场风向标中国电信北京研究院 市场研究部运营长按指纹 > 识别图中二维码 > 添加关注微信：325800095