通讯运营商社会渠道建设思路

第一篇：通讯运营商社会渠道建设思路

研讨内容：

1.合作代理渠道目前现状及对业务发展拉动的作用； 2.潜在合作伙伴建设情况；

3.目前政企合作代理渠道发展存在的问题和困难； 4.今后对合作代理的建设规划。

汇报内容：

中国电信通化分公司关于合作代理渠道建设的汇报 目前通化分公司在渠道建设方面存在的危机

渠道数量少：主要体现几个方面：终端补贴成本的有限使用，产品获利空间下降代理商积极性不高；运营商自有渠道的不断建设，政企代理渠道没有突破。

渠道质量差：各运营商之间的相互挖角，忠诚度不高，销售业绩不稳定；公司出台的相关政策为代理商滋生了漂机、窜货现象的土壤。

定位不清晰：如对社会渠道主要功能是做服务，还是做销售，是做销售，还是做体验，是起主要作用，还是起辅导作用没有想明白。同时在渠道建设方面存在的商机：

产品的独具个性将吸引代理商进入，保证了获利空间。

省分公司的规范管理，使得更加清晰建立的渠道类型，并确定不同的渠道定位方向。潜在合作伙伴建设情况：

受省分公司下发的各类指导性文件的启示，目前通化分公司在交通行业、警务通项目找到了一些具体思路，并计划开展以合作的方式进行业务拓展。发展存在的困难和问题： 切入点不够准确；

成熟性、可操作性的合作模式掌握的不够充分。社会代理渠道建设的规划：

1、积极利用合作代理渠道的营销服务能力及客户关系资源，补充在中小企业、普通聚类市场上直销渠道覆盖面，拟补人员不足。

2、党政军、金融、大企业等重点行业则通过行业代理来覆盖，新兴产业基地则通过区域代理（建立专属区域型的合作门店）来覆盖。

3、成熟性产品则通过SI的专业团队，开展主导型或合作型的方式进行覆盖。

4、在确定建设原则的基础上，在省分公司的强有力指导下进行管控，确定目标、细化考核、出台激励政策、及管控手段，尽快建立一套布局合理、反应迅速、组织高校、执行力强、忠诚度高的政企客户社会渠道，为保持持续健康发展提供保障。

第二篇：运营商社会渠道转型势在必行

运营商社会渠道转型势在必行

徐永冬

2012-10-8 14:27:20来源：《通信企业管理》2012年第06期

社会渠道的运营、支撑和管理架构，是运营商在2G用户高速增长、以单一移动业务为主的基础上逐步建立起来的，随着全业务运营和3G业务的发展，其已不再适应市场的要求。运营商需把握行业的发展趋势，顺势而为，积极推动社会渠道转型，为运营商业务转型和发展提供新的动力。

目前存在的问题

社会渠道建设和发展仍处于粗放阶段。运营商为了应对竞争，大多采取广泛布点、以点换量、以增量促存量的粗放发展策略；在如今高普及率的情况下，代理商仍然沿用惯有的思维，以自然到店的客户作为主要销售对象，营销的针对性不足；运营商对代理商的业务、技术支撑还不能适应全业务运营的需求，仍以单店销售为主，营销的有效性不强，由此带来的效率低下的问题日益显现。

代理商队伍不适应3G发展和全业务运营的要求。2G时代用户的消费特征是以语音和短信为主，3G时代是以移动互联网为载体的丰富多彩的应用为主。全业务经营后，运营商从做管道向做平台、做内容转变，强调移动业务与固定业务、互联网业务的捆绑和融合，这对社会渠道的综合能力提出了更高的要求。目前代理商工作人员的营销能力还不适应这种转变，3G发展和全业务经营在社会渠道遇到了瓶颈。

部分代理商存在严重的套利行为。由于本地运营商面临着KPI考核的压力，过分看重一时的新增用户数量，采用对代理商下达不切实际的高指标和较为极端的营销政策的简单办法追求新增用户数量，导致部分基层单位失去了约束代理商套利行为的动力，以至于套利收入成为部分代理商的主要收入来源。

部分渠道的投入与产出严重不匹配。本地的主导运营商往往对大卖场及连锁卖场等渠道实施高额的排他性补贴，其他运营商若想入驻必须付出更大的代价。而以连锁卖场为代表的渠道有其固有的营销模式，很难与运营商合拍，导致这些渠道的经营成果与运营商投入严重不匹配，造成运营商的渠道效益低下。

转型的必要性

一是提高企业效益的需要。运营商的财报显示，EBITDA率呈逐年下降趋势，随着资费的逐步走低，盈利压力还将逐年加大。2011年，中国移动、中国电信、中国联通三大运营商的收入利润率分别为23.84%、6.73%、2.02%，中国电信和中国联通已进入微利时代，虽然中国移动的利润率仍然处于高位，但利润的增幅已低于收入增幅，盈利压力增大，且运营商的营销成本长期居高不下。转变营销方式，减少粗放营销带来的损失，实现精细化渠道运作，提高社会渠道的营销效率和效益，应是提高运营商效益的必然选择。

二是提高发展效率的需要。目前用户的离网率大多处于高位，部分本地运营商的移动用户月离网率甚至接近4%。用户发展的效率不高与社会渠道的销售行为有很大的关系，运营商不仅浪费了大量的财力，也空耗了大量的人力、物力资源。

三是确保代理商队伍稳定、良性发展的需要。由于社会网点高度饱和，代理商效益不断下降，部分代理商面临着生存压力。目前，中国移动社会渠道发展的用户数占新增用户的70%左右，南方联通和北方电信占90%左右，南方电信和北方联通占40%左右。实施渠道转型、提升代理商的业务发展能力和盈利能力、促进其良性发展进而保持社会渠道队伍的基本稳定，事关运营商能否稳定、持续发展。

四是全业务运营、精细化营销的内在要求。全业务运营带来了营销方式的转变，运营商普遍采用将个人移动业务与家庭、单位的其他电信业务捆绑融合的发展策略。现有的社会渠道面向不特定用户以单一业务为主的粗放销售模式将难以为继。

五是向信息化应用领域转型的需要。3G和信息化应用时代具有以信息化应用带动用户发展的显著特征，平台业务和内容应用已逐渐成为运营商追求的新增长点。从社会渠道本身来看，无论是连锁卖场还是合作营业厅，必须优化人员结构，改变经营方式。从运营商来看，必须强化对社会渠道的指导和支撑，转变管理方式。

转型的可行性

首先，3G市场三足鼎立的局面为社会渠道的转型提供了基础。2011年年底，中国移动、中国电信、中国联通三大运营商的3G用户分别为5160万户、3629万户、4002万户，已呈现均衡发展态势。随着3G渗透率的提高，3G用户的发展必将呈现爆发式增长，新增的3G用户将会超过2G用户，原有的2G用户也会逐步向3G转移，运营商一家独大的局面将逐步被打破，这为各运营商进行理性竞争、调整社会渠道策略、实现社会渠道转型提供了基础。

其次，3G时代使用三种不同制式手机，为社会渠道转型提供了条件。社会渠道是手机终端销售与电信业务销售天然的结合体。2G时代G网用户的市场占有率极高，G网手机几乎成为2G手机的代名词，这也造就了G网运营商的社会渠道无论从数量上还是质量上均占据主导地位的局面。进入3G时代，各运营商用户使用不同制式的手机，为各运营商社会渠道的均衡发展和转型提供了条件。

再次，手机补贴策略的采用，将促进社会渠道销售方式的转变。2011年，三大运营商对用户的手机现金补贴达到460亿元，与此同时，还存在大量的话费补贴，在可预期的未来，手机补贴策略还会被继续采用。这种以机卡捆绑为主的销售方式，颠覆了2G时代以用户自购机、机卡分离销售为主的模式。运营商强力介入后，手机终端的市场化形态发生了改变，卖场在社会渠道中的地位面临着挑战，将促使以卖场和合作营业厅为代表的社会渠道营销和运作方式的转变。

最后，运营商向网格化、微区域化营销的转变，为社会渠道转型提供了支撑手段。全业务运营后，运营商均将网格化、微区域化营销作为精细化营销的切入点，并开发使用了电子化支撑系统。例如江苏电信CSS（协同营销支撑系统）的使用，为网格化精细营销提供了系统支撑，也为运营商对社会渠道发展和支撑方式的转型提供了必要的手段。

转型的方向

重新定义社会渠道类型，实现2G与3G、单移动业务与全业务的全面、协调发展。由于2G与3G将会在较长时期共存，运营商可根据社会渠道的人员结构、营销能力等状况，将其细分为以2G为主和以3G为主的渠道。在以3G为主的社会渠道中，选择和着力培养一批符合全业务经营和信息化应用需求的渠道，建成一批与运营商共同发展、融为一体的基本队伍，逐步形成“全业务发展渠道、3G发展渠道、2G发展渠道、各类渠道向下兼容”的梯次结构体系，对各类渠道采用不同的扶持政策、支撑手段和营销策略。

重新进行渠道规划，实现社会渠道的合理布局。将运营商自营渠道、社会渠道进行整体规划，梳理社会渠道与自营渠道的关系，合理安排自营渠道与社会渠道的比例关系。对运营商来说，既要确保对用户的全覆盖，又要从目标用户、渠道布局、支撑体系、营销政策、佣金标准及考核体系等方面进行系统的设计和有效的区隔，避免渠道冲突。同时，要重新制定并严格执行各类网点的准入标准，对现有网点的运营情况进行全面评估，有步骤地淘汰一批效率低下、效益不高、能力不足的网点，实现渠道数量与存量用户规模、新增用户规模相适应，渠道质量与营销方式、业务要求相适应，不要过分追求网点数量。

整合运营商与代理商的资源，实现真正意义上的协同营销。对运营商而言，要利用网格化协同营销系统，由运营商统一策划个性化的营销行动，梳理出目标用户和目标业务，实现派单营销。要与社会渠道人员进行有效协作，将社会渠道改造为运营商营销链中的重要一环，实现营销链的纵向协同。要与社会渠道进行合理的分工和有效协作，实现各渠道间的横向协同。此外，还要整合内外部资源，对具备条件的社会渠道开放面向单位用户的营销资源，实现对全用户的协同。总之，要将社会渠道改造为网格化营销体系中的重要节点，融入运营商各项营销活动中，实现单点销售向协同营销转型。

建立社会渠道考核的新机制。对全业务经营的社会渠道，要在原来以新用户发展量为主的KPI指标体系基础上，引入网格用户渗透率、网格用户收入为主要内容的指标，建立以增量、增收为目标的佣金体系，从机制上引导代理商的行为

取向，优化代理商的盈利模式，减少代理商的套利行为。同时改变运营商对内部营销各环节、各渠道偏重自身发展量的考核导向，促使运营商内部人员与代理商形成一致的目标，实现共同发展。

总之，社会渠道的转型是一个渐进的过程，必须围绕着运营商业务转型的目标和整体发展战略，由运营商推动实施，早转型早受益。

第三篇：电信运营商的渠道一体化运营思路

电信运营商的渠道一体化运营思路

一、电信运营商渠道演进

1.1运营商渠道演进进入以客户为中心的“渠道一体化运营”时代

图1：中国移动渠道演进历程的四个阶段

信息技术的发展冲击了传统以实体渠道和呼叫中心为核心的渠道体系。在全球信息技术、网络技术不断发展和广泛应用的推动下，客户使用信息手段方面越来越娴熟，电子商务渠道已成为电信运营商与客户之间进行各项信息沟通和交易的重要形式，并与客户的生活联系越来越密切。这种大趋势对电信运营商的服务营销经营理念和营销方式构成了强大冲击，以传统互联网、移动互联网、短信、电子自助终端等电子渠道为基础的新兴服务营销渠道，在一定程度上改变和完善了传统的以实体渠道和呼叫中心为核心的渠道体系，逐步成为电信运营商服务营销渠道的发展趋势。

电信运营商进入渠道一体化运营时代，围绕客户为中心的营销体系日渐完善。电信运营商正迎来一体化渠道的创新时代，这种创新以电子渠道的创新表象体现，各种低成本电子渠道创新形态的出现，是低成本，却不意味着低价值，相反会带来运营商更高的客户价值占有。新兴电子渠道作为一股用户可以在任何时间、任何地点用合适的方式都能够触及到的、无处不在的行销力量，正在潜移默化中促成电信运营商围绕客户为中心的营销体系的日臻完善。

对今天的电信运营商来说，渠道服务已经不再是一项运营成本，而成为了最为重要的竞争优势所在。要充分利用好这项战略资产，移动通信运营商就必须重新思考渠道界面、渠道界面里隐含无缝运转和由此而激发出运营商所能掌控的一股全新整合的行销力量。

因此，移动通信运营商在今后很长的一段时期内的服务营销工作中“一体化渠道创新”会是重要的主题，而从一体化渠道发展的里程来看，目前展现出来的电子渠道应用的“繁荣胜景”也只是“渠道一体化”之路的起点。

1.2运营商渠道运作现状

目前电信运营商的混合渠道体系根据渠道归属权、渠道形式等特点可分为自营实体渠道、社会实体渠道、电子渠道以及客户经理直销渠道四大类，他们在业务承载能力、服务能力和服务对象上都有自己的特点，同时渠道之间存在互补、增强、替代的逻辑关系，组成了一个复杂的混合渠道系统。当前电信运营商在渠道一体化运营上面临很多问题，诸如渠道冲突严重、渠道效率低下、客户在不同渠道体会到的服务差异大等，追究问题背后的原因，可以归纳为两个方面，一是渠道专业化不足的问题，二是渠道间协同匮乏的问题。

（1）渠道专业化不足的问题

随着运营商渠道建设的深入，运营商的渠道体系变得越来越复杂，造成不同渠道的渠道行为与渠道特征不相符，渠道之间恶性竞争，各渠道应有的比较优势得不到有效发挥。

（2）渠道间协同匮乏的问题

运营商渠道体系的复杂化同时也带来渠道间协同的问题，渠道之间协同才能够使渠道系统的整体效率得到提升，但目前在电信运营商中普遍纯在渠道缺少统一规划的问题，渠道仍然是分散建设、独立运营；渠道间缺少信息共享，客户的接触历史、渠道偏好信息没有得到有效应用，客户在不同渠道之间体验到的服务千差万别；渠道间缺少联系，各自为战，没有充分发挥渠道协同效力，导致渠道的效能降低。渠道间业务量不均衡，渠道服务成本与客户价值不匹配，没有根据渠道的特点进行充分的引导分流。解决这些问题需要进行渠道匹配设计，建立渠道信息共享机制，在渠道间进行合理的分流、配合。

二、电信运营商“渠道一体化运营”思路

渠道管理是通过渠道控制和关系管理共同作用的，渠道一体化运营通过渠道专业化和渠道协同两个方面解决混合渠道体系的渠道管理问题（如图2），渠道控制主要体现在对单个渠道的专业化管理上，混合渠道体系的协同机制也需要通过渠道关系管理来实现。

图2：渠道一体化运营框架

2.1单个渠道的专业化运营

根据渠道的价值传递模型，可以从客户服务能力、渠道运营成本、业务承载能力和客户界面友好四个维度来分析渠道的特征。

渠道的客户服务能力由两个因素决定，一是渠道覆盖能力，即覆盖了多少客户，二是渠道实际服务比率，即客户实际通过该渠道服务的比率；

渠道运营可以通过单比业务成本来衡量，渠道服务成本包括硬件设施、软件、人员、管理、促销、宣传、培训等组成部分；

业务承载能力指其适合承载的业务类型；

客户界面友好指客户对渠道的认知、接受、使用、习惯到依赖的学习成本，包括渠道界面设计的人性化程度、体验能力、即时交互能力等。

根据渠道特征分析的四个维度，对电信运营商的主要渠道类型的特点分析如表1：

各类型渠道在客户服务能力、渠道运营成本、业务承载能力和客户界面友好四个维度上各有特点，这些特点体现出来的是渠道需要在客户、业务和功能上专业化，相应地，渠道定位也包括渠道的客户定位、业务定位和功能定位。结合上述渠道特点，各渠道定位如表2：

根据以上渠道定位，可以归纳出电信运营商渠道专业化方向为：

①自营实体渠道是形象传播、客户培训、业务体验、产品销售、客户服务的主渠道，其专业化运营方向一要体现标准化，包括VI、硬件、产品陈列、流程、人员等的标准化；二要体现统一化，店面形象、陈列界面、硬件布置等统一化；三要体现信息化，店面运营支撑信息化与营销推广的信息化；四要体现价值化，以效益为中心，实施效益评估的目标化、日常化、应用化、案例化。

②社会实体渠道是销售的主要渠道，社会渠道与电信运营商之间的“佣金合作”关系，这决定其专业化运营方向是建立渠道忠诚度体系，深化推进渠道的分层分级与酬金池策略，提升制定专营店的标准信息化产品的销售能力，推进特约代理点的深度覆盖，使其成为便利、低成本的渠道。

③电子渠道具有低成本的特点，其专业化运营方向以加强业务分流为中心，以电话营业厅、短信营业厅、网上营业厅为主体，建设全业务运营的电子渠道，通过触点信息的收集、分析、共享，开展多渠道协同营销。

④客户经理直销渠道是高端客户和集团客户销售和服务的主渠道，其专业化运营方向是网格化管理，做好区域内高价值客户与集团客户关系维护，提供顾问式服务，加强对区域内重点客户的一站式、专家式服务。

图3：中国联通渠道专业化运营策略

2.2混合渠道体系下的渠道协同运营

2.2.1渠道适配设计

渠道协同的第一个要求是渠道适配设计，渠道适配指用合适的渠道将合适的业务提供给合适的客户，渠道与业务适配和渠道与客户适配是渠道协同需要解决的问题。

（1）渠道与业务匹配

进行渠道与业务的匹配，首先要根据业务拓展要求对业务进行细分，其次渠道与业务匹配需要结合渠道特征，进行渠道特征和业务拓展需求的归纳，最后得出渠道与业务的匹配关系。业务拓展的目的是获得收益，同时要考虑业务拓展的风险，从业务拓展的价值和风险两个维度，可将渠道承载的业务划分为六类（如图3），针对六大类业务的渠道拓展要求，可以得出以下渠道业务的承载方式：

①销售型业务是面对大众客户的标准化业务，需向社会渠道和电子渠道进行主动分流；

②战略型业务发展重要客户，对企业发展具有重要意义，需在自营实体渠道以及客户经理直销渠道进行控制；

③激励型业务是对客户使用新业务、保持高价值具有激励作用的业务，部分在自营实体渠道进行控制，部分向电子渠道分流；

④挽留型业务针对重要客户进行挽留和特殊优惠，须在自营实体渠道和客户经理直销渠道进行控制；

⑤服务型业务不涉及敏感信息的基础性简单业务，同时具有低风险和低价值特点，须向社会渠道和电子渠道分流；

⑥敏感型业务涉及客户资料和敏感信息，需要面对面客户沟通，须在自营实体渠道进行控制。

图4：业务价值-风险分类模型

另外，渠道本身在客户服务能力、渠道运营成本、业务承载能力和客户界面友好四个维度上具有各自的特征，结合这些特征，即可构建渠道与业务的匹配关系，以中国移动和中国联通的主要业务和主要渠道为例，构建渠道与业务匹配视图（如图5）。

（移动）

（联通）

图5：渠道与业务匹配视图举例

（2）渠道与客户匹配

渠道与客户匹配有两个原则，即考虑客户渠道偏好的同时还需要考虑服务成本。客户渠道使用习惯和客户价值等相关历史数据都可以通过BOSS系统得到，通过数据挖掘、聚类分析的方法，可以得到客户的渠道使用偏好，结合客户价值，得出渠道与客户匹配的关系，总体结果是对高价值客户尽量使用其偏好的渠道向其提供服务，对低价值客户向社会渠道和电子渠道进行分流。

这个问题的解决思路是得出客户分群的渠道使用偏好，通过对客户个人信息数据、消费信息数据和渠道接触数据等进行聚类分析，构建客户与渠道的匹配关系模型，通过群体特征找出客户的渠道使用偏好共性，再根据该模型将客户归类到相应的客户群中，这种思路客户一对一客户渠道偏匹配上的统计缺陷，具有较强的实践指导意义。由于数据的获取难度大，本文对渠道与客户的匹配仅给出研究思路。

图6：渠道与客户匹配视图举例（联通）

（3）渠道的矩阵式运营模式

综合渠道与业务、渠道与客户匹配的结果，可构建渠道的矩阵式运营模式，渠道的矩阵式运营模式同时体现出渠道与业务匹配关系和渠道与客户的匹配关系，可以帮助电信运营商进行渠道适配设计，其总体思路是以客户和业务两个维度为基础，结合渠道的特点，将渠道纳入客户和业务矩阵中（如图7）。客户维度主要考虑客户价值高低，业务维度考虑业务复杂程度。通过渠道的矩阵式运营，实现渠道特点与客户价值和业务复杂度的匹配，低价值客户、低复杂业务尽量通过低成本渠道进行销售和服务，提供高价值客户的服务感知和高复杂业务的体验感知，实现混合渠道系统的效率和效益优化。

图7：矩阵式渠道运营模式示意图

图8：中国联通渠道与业务和客户的匹配关系举例

2.2.2渠道信息共享

渠道协同的第二个要求是渠道信息共享，渠道信息共享可分为三步来实现：

第一步是信息采集，包括个人基本信息、消费信息、业务信息、客户接触历史信息等，信息采集的信息源包括BOSS系统、BI系统、CRM系统、计费账务系统等方式，也可以通过市场调研的方式获取，采集的信息需要能够进行客户甄别、客户价值判断、客户消费行为分析、客户需求分析以及客户渠道偏好分析；

第二步是信息分析，信息分析的目的包括预测客户通过特定渠道对特定营销活动的响应情况、客户流失预警、交叉销售预测等方面，可通过数据挖掘、聚类分析等方法得到，信息分析的结果是业务推荐信息、渠道历史接触信息、渠道偏好信息和客户业务状态信息四类；

第三步是信息在渠道和接触点的共享，即信息分析得出的有关客户的四类信息在渠道中实现共享，客户在不同的渠道能够获得相应的服务，增强渠道的精确营销能力和客户挽留能力。

2.2.3渠道协同联动

渠道协同的第三个要求是渠道的协同联动，即混合渠道体系作为一个整体，为了共同的销售和服务目标的实现，互相配合，以达到客户的满意和混合渠道系统效率和效益的提高。

渠道之间存在互补、增强和替代的三大逻辑关系：

互补关系指不同渠道间对完成业务和服务的相互补充作用，如渠道A由于承载能力、渠道功能的限制无法独立完成全部的客户服务时，可由其他一个或多个渠道对其进行补充；

增强关系指通过渠道的相互支持来获取更好的服务客户效果，提高客户满意度，如A渠道进行服务业务授理和办理，B渠道在客户提交和办理业务之前和之后进行相关的配套服务，使业务得到更好的推广，客户得到更好的服务；

替代关系指不同渠道可以承载同一业务，可以基于成本和客户，有目标的进行渠道的替代，如渠道A由于运营成本过高，由具有相同业务承载功能的B渠道替代。

由渠道间的这三种逻辑关系出发，可以得出渠道“协”的三种模式，即分流、配合和交叉销售与服务。

（1）渠道分流

渠道分流是具有互补和替代关系的渠道之间，为了降低渠道成本或者渠道由于承载能力限制无法为客户提供及时的服务时，由有互补和替代关系的渠道承担部分业务。渠道分流需要遵循价值原则和效率原则，即高价值客户渠道偏好优先，低价值客户渠道成本优先，低风险、低客户接触业务分流到电子渠道，低价值业务分流道电子渠道和社会代理渠道，标准化产品向社会渠道分流。根据渠道分流的原则，电信运营商渠道分流的主要模式有自有渠道向社会渠道分流、实体渠道向电子渠道分流、人工渠道向自助渠道分流，以实现降低人工渠道压力、提升电子渠道效率、培养客户使用习惯、提升资源的使用效率的目标。

（2）渠道配合

渠道配合是指具有互补和增强关系的渠道之间，互相配合，以实现销售和服务目标，如网上营业厅和实体营业厅配合，一方面可提升营业厅客户服务水平，另一方面可释放人员销售精力。渠道配合的基础是渠道信息共享，包括共享客户接触史信息、共享异常信息和共享客户偏好信息，以完善的服务提升客户感知，让客户感受到不同渠道的服务是一个连贯的整体。

（3）交叉销售与服务

渠道的交叉销售与服务是指单个渠道不仅提供其定位下的产品和服务，同时还帮助销售定位于其他渠道的产品，提供定位在渠道的服务。渠道的交叉销售与服务本质上市一个渠道复用问题，在渠道信息共享的基础上，客户一揽子的销售和服务由单个渠道来完成，在提升营销效益的同时也有助于提升客户感知。

图9：中国联通集团客户销售过程中各渠道协同情况举例 图10：中国联通集团客户销售过程中各渠道协同情况举例

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第四篇：运营商渠道策略

渠道的问题，已经成了联通公司前进路上的绊脚石，具体分析联通渠道中存在的问题，大概有一下几种：代理商忠诚度低，代理商屡被伤害；专营店不专营；CDMA上柜率低；大卖场等分销渠道少；渠道管理人员凝聚力不强，渠道管理队伍混乱。如何才能有效解决以上问题？下面将针对以上问题提出切实有效的解决策略。

一、培养忠诚度高的代理商

在联通人员变动迅速的今天，新上任的管理者就会不断地，按照自己的想法切换代理，选择新代理。太多的政策不稳定、统一采购、人员变动等伤害过代理商，如何建立起代理商的信心？简单地来说：联通对代理商的管理，政策要稳定，真正支持那些符合联通长远发展的代理商，互相信任，互利互惠，要出台渠道管理的整体方案，变渠道人员的个人行为，为公司渠道管理的公司行为。

消除代理商的误解，对移动渠道管理工作进行有针对性的说明，对渠道提出的问题做出回答与交流，纠正渠道中对联通不正确的传闻，企业要不断描述自己的美好前景给经销商，尤其要注意把联通今后的渠道走向，明确地表明联通公司今后将如何操作渠道，渠道规划是怎么做的，我们将给代理商什么核心政策，联通今后将如何服务你们。充分向他们展示对代理商管理的总体思路，展示公司行为，让代理商有安全感。企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。

企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。

二、提高对代理商的掌控力度

1.服务掌控

一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。很多经销商非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，在这样的解决方案的贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商。

2.终端掌控

建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立代理商档案、建立竞争对手的档案，这些档案要及时更新；促销活动：企业要把促销活动落实到终端，才能增强终端与企业的感情。增强企业品牌的影响力。

3.利益掌控

要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。手机利润保证：代理商经营C网手机，资金周转期较长，应保证其利润大于等于G网，一定让代理商赚钱。

4.专营店掌控

(1)扶持专营店。提高专营店佣金，佣金与经营状况挂钩，业绩越好佣金越高。

(2)长效佣金机制:“一次性佣金 话费提成”，既和用户在网时间、ARPU值挂钩，又能兼顾大分销商所属二级分销商利益。

(3)卖场设C网专区，首推C网；店员派驻促销，店长派驻管理，促销员引导用户。

(4)建立系统的考核和激励机制。

(5)提升专营渠道的质量和忠诚度。

三、CDMA用户发展

CDMA用户发展缓慢的原因在于中国联通多年来CDMA营销策略定位缺失和可持续性差。CDMA市场启动之初，中国联通采取预付话费送手机和大客户集团租机等促销方式发展CDMA用户，这种不计成本的市场覆盖策略不仅增加了联通的营销费用，而且提高了客户的期望值，消费者产生了“促销依赖症”。2003年后，中国联通为了压缩手机营销成本，启动手机社会渠道销售CDMA手机，但由于市场启动期消费者已患上“促销依赖症”，CDMA手机性价比很低，毫无优势吸引消费者买单。

因此，消费者的“促销依赖症”只有逐步改变。设专促员改变消费者的观念，把CDMA卡及手机在终端店面铺开，强调上柜率和首推率。凡是适合销售GSM手机的店，都销售CDMA的手机并放号。

四、卖场经营原则

选址是大卖场建设中最重要的环节，大卖场的选址应注意以下几方面要点：

1.选择各县城区通讯代理门店集中地，充分利用原来的消费惯性。

2.应考虑各县城区密集区（大型商场、超市、家电卖场的的密集区），应特别关注人流的繁华程度。选址的方式有三种，第一种是采取直接租赁临街房屋；第二种是租赁比较繁华的商场的一定区域或柜台；第三种是与商场或家电卖场合作。与商场或家电卖场合作也存在两种方式:一是商场自己经营手机，联通公司投入一定的装修、佣金等支持;二是联通公司经营（转给代理商），以扣点方式与商场合作。我们在实际操作中尽量采取第一种、第二种方式为最佳，因为我们可以较好地控制其卖场的联通专营性。租金应考虑当地的实际房租价格、地段、人气是否旺盛等因素，避免成本过高。租期以原则上不低于三年为宜。

大卖场选址后选择忠诚度高、有一定的业界知名度、较强的资金实力和大型店面的经营经验的合作伙伴进驻。通过鉴定专营协议、缴纳信誉保证金等方式严格制约其经营竞争对手业务为提高对卖场的掌控力，采取由联通控制房屋，然后以转租的形式将房屋转租给代理商，帮助卖场进行门楣、广告牌、形象墙的装修和收费设备的配备，从最大限度上给予其支持，公司配合卖场搞了一系列的促销活动，从管理、策划、培训、服务等各方面给予了很大的支持。

在与代理商进行卖场的洽谈时，要把经营CDMA业务做为必须条件，同时应规定CDMA柜台数量和终端品种。

在目标卖场的投入上要预先测算，设置底线，不要被动竞价，成本飙升。一方面必须事先对目标卖场的投入产出进行测算，设置风险成本底线和放弃底线。

五、乡镇营业厅建设

规范乡镇营业厅合作合同。将合作合同录入ERP统一管理。规范乡镇营业厅考核机制。发展联通电话村。各县分公司制定一定期限内应达到的电话村的数量目标。与邮政局等合作发展村代办点。

六、管理好公司渠道管理人员队伍

建立完善的渠道管理组织机构和岗位考核机制。其实营销和管理的道理是相通的，营销就是对外的管理。联通连对内的管理都做不好，自己的队伍都搞不定，如何去管理对外的渠道？建议联通今后要严格管理、勤加培训，把省公司的政策，落实在每个代理商，每个终端

店面，每个营业员身上，这样才叫有效，否则就是浪费和儿戏。

简单地来说：渠道管理队伍是渠道管理的基础，连自己的队伍都管理不好，怎么能管理好渠道？一切都是空谈！

七、减少文字性工作

作为联通县级的渠道管理者，思考问题的出发点，做渠道管理的出发点要以终端店面为核心，但在实际操作中，由于拜访和服务终端店面太辛劳，由于要做文字工作，很多工作没有真正落实到代理商，导致店面陈列、店员推荐、现场气氛等做得不好。

简单地来说，联通要把终端门店，放到战略的高度上来看，渠道为辅终端为王！

八、及时调整渠道策略

通过暗访，了解代理商对于自身的发展思路与动向、代理商的特长与不足、代理商对行业和市场的看法、对渠道管理的意见与建议、对其他渠道及竞争对手的信息反馈，及时调整渠道策略。

总之，如果联通树立了远大的远景，并使经销商认同；如果在消费者心目中建立了良好的品牌形象；如果企业培养出来了客户顾问队伍，并真正服务于企业；如果企业掌控住了终端，并与终端建立了良好的沟通；如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益。这个企业的发展的前途就是远大的。这样建立起来的通过掌控经销商而形成的一流的渠道，联通渠道建设通过向小区、商住楼、街区以及一切可能成为联通业务代理的相关机构渗透，抢建区域分销渠道和网络，以此集聚顾客；在此基础上，通过不断深化客户关系把区域做透，形成稳固的客源，成为所在区域内具影响力的移动业务分销商。

第五篇：移动渠道建设思路

移动渠道建设思路

目前，新电信、新联通和新移动三足鼎力，各有所长，相比之下，新移动目前的渠道较弱。主要表现在以下几个方面：

一、自有厅少，代理店多，存在极不稳定因素。

新移动在渠道上的优势大概就表现在有密集覆盖的农村专营店和代理点，而且现在正通过他们大力开发广阔的农村市场。目前竞争更趋激烈，市场竞争不仅仅表现在客户、业务的竞争下，很可能会发展到渠道的竞争上。如果对现有的农村渠道不加强管理的话，竞争对手会通过各种手段拉拢他们，以及他们所维系的市场资源和客户。因为从根本上来说，他们只是移动的代理商，而非移动人。移动和他们之间只是利益的关系，一旦外界利益的引力大于移动给予的利益，则给移动带来的损失将不可估量。

二、分支机构建设速度慢，区域化管理和经营能力不足。

分支机构负责人大多数是从以前的营销员或客户经理转岗过来的，他们对经营和管理可以说是知之甚少，如果再没有上进心和主动学习、能力提升的意识，那么，这此分支机构也只能形同虚设，无法应对市场竞争。

三、渠道的实体需要有能力的人才去支撑，而移动现在最缺人。

虽然，这几年，移动招聘了不少大学生、研究生，但随着机构的扩大，仍显相形见绰，而且由于时间短，工作经历有限，他们也还无法完全胜任当前的各个工作岗位。

针对目前这种情况，移动就应该在现有的渠道上管理方法下功夫。我认为可以从以下几个方面加强管理，来稳定和有效利用现有的农村渠道人员。

1、选择能力强、责任心强、有一定管理能力和市场经营分析能力，在当地有一定影响力的代理商，与他们签订劳动合同，纳入移动员工管理；

2、制定相应的激励政策，签订相应的绩效承诺书，让他们发展有目标、有重点；

3、把招聘有一定理论知识和水平的大学生充实到农村域管理中。