运营商实体渠道门店发展方向探讨

第一篇：运营商实体渠道门店发展方向探讨

运营商实体渠道门店发展方向探讨

点击标题下「市场风向标」可快速关注

4G高速发展时代，通信企业实体渠道面临着巨大的环境变化。从客户角度，越来越多的消费者购买习惯由线下转向线上，前往实体渠道购买的用户减少；产业链方面，公开版终端成为市场销售主流，大连锁等开放卖场的竞争力大幅增强；同时随着实体门店房屋、人力成本的增加，运营商实体渠道生存压力空前绝后。为更好适应外部环境变化，运营商实体渠道只有积极拓展门店新型发展模式，降本增效，才能保持自身竞争力。本文拟将从以下三个方面进行探讨。

1、迎合消费者购买习惯，实体渠道O2O化运营。互联网的高速发展改变了用户的购买习惯，用户对线上购买的接受程度越来越高。但随着消费者物质消费水平的提升，用户的购买行为、购买渠道也愈发理性，消费者的线下体验就显得越来越重要，“线下体验+线上购买”的融合渠道模式将成为未来的主流。根据调研显示，超过七成用户已使用过渠道O2O服务并表示未来会保持或增加使用的频次，而线上购买，线下提货/退换货、线上下载优惠券在实体店使用则是O2O最主要的兴趣需求。消费者对渠道O2O的认可和接受是运营商开展O2O拓展和运营的基础，运营商拥有良好企业信誉以及多年的线下渠道运营经验，在渠道O2O建设中具有天然的优势。而在O2O建设中，涉及电商、实体以及客服等多部门的协调与配合，因而应重点考虑建立全局化的渠道业务模式、全流程的线上线下一体化IT系统，以及如何建立适合的业务考核体系是业务发展的关键。

2、延展发挥渠道优势，异业合作资源共享。运营商社会化渠道主要以赚取终端差价及业务发展酬金作为收入来源，受市场环境以及用户消费趋势的影响，门店销售利润降低，渠道开店存在犹豫心理。考虑到渠道覆盖，从资源共享角度出发，运营商可采用低成本的渠道扩张政策，通过开展跨界合作，将异业门店发展成为渠道拓展、用户发展、品牌提升的有效补充。目前中国电信已于2015年12月与京东签署了“农村渠道创新”协议，双方在农村市场的渠道发展、终端供销、通信服务与电商分销等多方面展开合作，有利于中国电信农村市场的拓展，同时，京东利用中国电信的通信和服务网络，助力于其农村电商“3F”战略的推进。值得注意的是，运营商在推进异业合作过程中，应重点关注企业诉求，挖掘受众群体画像，寻求恰当的合作模式，从而实现资源共享，互惠互利。

3、精准营销，大数据销售型门店转型。打铁还需自身硬，解决门店生存压力，关键在于提升门店销售效能。基于消费者数据的不断沉淀，运营商渠道获取了大量的关于用户、套餐、终端、消费等数据，通过分析判断消费者偏好及购买倾向，不仅可准确对目标客户进行业务信息批量推送，还可将数据分析处理结果嵌套到门店业务受理系统中，当客户前往营业厅办理业务时，营业人员紧抓第一触点，即刻开展精准营销。此外，大数据分析也可指导门店的销售运营，通过门店销售趋势研究分析门店销售规律，并据此提出销售排班、资源配置、精确营销等优化提升方案，最终带动门店销售提升。由此可见，基于大数据的消费者洞察将成为实体门店销售竞争的关键能力。作者简介张冉

中国电信北京研究院市场研究部，中级经济师/工程师，渠道运营与销售创新团队成员。长期从事市场营销、渠道销售与运营等研究市场风向标中国电信北京研究院 市场研究部运营长按指纹 > 识别图中二维码 > 添加关注微信：325800095

第二篇：运营商渠道策略

渠道的问题，已经成了联通公司前进路上的绊脚石，具体分析联通渠道中存在的问题，大概有一下几种：代理商忠诚度低，代理商屡被伤害；专营店不专营；CDMA上柜率低；大卖场等分销渠道少；渠道管理人员凝聚力不强，渠道管理队伍混乱。如何才能有效解决以上问题？下面将针对以上问题提出切实有效的解决策略。

一、培养忠诚度高的代理商

在联通人员变动迅速的今天，新上任的管理者就会不断地，按照自己的想法切换代理，选择新代理。太多的政策不稳定、统一采购、人员变动等伤害过代理商，如何建立起代理商的信心？简单地来说：联通对代理商的管理，政策要稳定，真正支持那些符合联通长远发展的代理商，互相信任，互利互惠，要出台渠道管理的整体方案，变渠道人员的个人行为，为公司渠道管理的公司行为。

消除代理商的误解，对移动渠道管理工作进行有针对性的说明，对渠道提出的问题做出回答与交流，纠正渠道中对联通不正确的传闻，企业要不断描述自己的美好前景给经销商，尤其要注意把联通今后的渠道走向，明确地表明联通公司今后将如何操作渠道，渠道规划是怎么做的，我们将给代理商什么核心政策，联通今后将如何服务你们。充分向他们展示对代理商管理的总体思路，展示公司行为，让代理商有安全感。企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。

企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。

二、提高对代理商的掌控力度

1.服务掌控

一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。很多经销商非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，在这样的解决方案的贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商。

2.终端掌控

建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立代理商档案、建立竞争对手的档案，这些档案要及时更新；促销活动：企业要把促销活动落实到终端，才能增强终端与企业的感情。增强企业品牌的影响力。

3.利益掌控

要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。手机利润保证：代理商经营C网手机，资金周转期较长，应保证其利润大于等于G网，一定让代理商赚钱。

4.专营店掌控

(1)扶持专营店。提高专营店佣金，佣金与经营状况挂钩，业绩越好佣金越高。

(2)长效佣金机制:“一次性佣金 话费提成”，既和用户在网时间、ARPU值挂钩，又能兼顾大分销商所属二级分销商利益。

(3)卖场设C网专区，首推C网；店员派驻促销，店长派驻管理，促销员引导用户。

(4)建立系统的考核和激励机制。

(5)提升专营渠道的质量和忠诚度。

三、CDMA用户发展

CDMA用户发展缓慢的原因在于中国联通多年来CDMA营销策略定位缺失和可持续性差。CDMA市场启动之初，中国联通采取预付话费送手机和大客户集团租机等促销方式发展CDMA用户，这种不计成本的市场覆盖策略不仅增加了联通的营销费用，而且提高了客户的期望值，消费者产生了“促销依赖症”。2003年后，中国联通为了压缩手机营销成本，启动手机社会渠道销售CDMA手机，但由于市场启动期消费者已患上“促销依赖症”，CDMA手机性价比很低，毫无优势吸引消费者买单。

因此，消费者的“促销依赖症”只有逐步改变。设专促员改变消费者的观念，把CDMA卡及手机在终端店面铺开，强调上柜率和首推率。凡是适合销售GSM手机的店，都销售CDMA的手机并放号。

四、卖场经营原则

选址是大卖场建设中最重要的环节，大卖场的选址应注意以下几方面要点：

1.选择各县城区通讯代理门店集中地，充分利用原来的消费惯性。

2.应考虑各县城区密集区（大型商场、超市、家电卖场的的密集区），应特别关注人流的繁华程度。选址的方式有三种，第一种是采取直接租赁临街房屋；第二种是租赁比较繁华的商场的一定区域或柜台；第三种是与商场或家电卖场合作。与商场或家电卖场合作也存在两种方式:一是商场自己经营手机，联通公司投入一定的装修、佣金等支持;二是联通公司经营（转给代理商），以扣点方式与商场合作。我们在实际操作中尽量采取第一种、第二种方式为最佳，因为我们可以较好地控制其卖场的联通专营性。租金应考虑当地的实际房租价格、地段、人气是否旺盛等因素，避免成本过高。租期以原则上不低于三年为宜。

大卖场选址后选择忠诚度高、有一定的业界知名度、较强的资金实力和大型店面的经营经验的合作伙伴进驻。通过鉴定专营协议、缴纳信誉保证金等方式严格制约其经营竞争对手业务为提高对卖场的掌控力，采取由联通控制房屋，然后以转租的形式将房屋转租给代理商，帮助卖场进行门楣、广告牌、形象墙的装修和收费设备的配备，从最大限度上给予其支持，公司配合卖场搞了一系列的促销活动，从管理、策划、培训、服务等各方面给予了很大的支持。

在与代理商进行卖场的洽谈时，要把经营CDMA业务做为必须条件，同时应规定CDMA柜台数量和终端品种。

在目标卖场的投入上要预先测算，设置底线，不要被动竞价，成本飙升。一方面必须事先对目标卖场的投入产出进行测算，设置风险成本底线和放弃底线。

五、乡镇营业厅建设

规范乡镇营业厅合作合同。将合作合同录入ERP统一管理。规范乡镇营业厅考核机制。发展联通电话村。各县分公司制定一定期限内应达到的电话村的数量目标。与邮政局等合作发展村代办点。

六、管理好公司渠道管理人员队伍

建立完善的渠道管理组织机构和岗位考核机制。其实营销和管理的道理是相通的，营销就是对外的管理。联通连对内的管理都做不好，自己的队伍都搞不定，如何去管理对外的渠道？建议联通今后要严格管理、勤加培训，把省公司的政策，落实在每个代理商，每个终端

店面，每个营业员身上，这样才叫有效，否则就是浪费和儿戏。

简单地来说：渠道管理队伍是渠道管理的基础，连自己的队伍都管理不好，怎么能管理好渠道？一切都是空谈！

七、减少文字性工作

作为联通县级的渠道管理者，思考问题的出发点，做渠道管理的出发点要以终端店面为核心，但在实际操作中，由于拜访和服务终端店面太辛劳，由于要做文字工作，很多工作没有真正落实到代理商，导致店面陈列、店员推荐、现场气氛等做得不好。

简单地来说，联通要把终端门店，放到战略的高度上来看，渠道为辅终端为王！

八、及时调整渠道策略

通过暗访，了解代理商对于自身的发展思路与动向、代理商的特长与不足、代理商对行业和市场的看法、对渠道管理的意见与建议、对其他渠道及竞争对手的信息反馈，及时调整渠道策略。

总之，如果联通树立了远大的远景，并使经销商认同；如果在消费者心目中建立了良好的品牌形象；如果企业培养出来了客户顾问队伍，并真正服务于企业；如果企业掌控住了终端，并与终端建立了良好的沟通；如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益。这个企业的发展的前途就是远大的。这样建立起来的通过掌控经销商而形成的一流的渠道，联通渠道建设通过向小区、商住楼、街区以及一切可能成为联通业务代理的相关机构渗透，抢建区域分销渠道和网络，以此集聚顾客；在此基础上，通过不断深化客户关系把区域做透，形成稳固的客源，成为所在区域内具影响力的移动业务分销商。

第三篇：步行街实体门店开设计划

步行街实体门店开设计划

摘要： 本文主要从产品介绍，市场环境分析，人员组织安排，销售策略，财务安排，市场风险控制，来分析步行街（区）实体门店的规划设计，使步行街（区）能够真正成为“步行者的天堂”。

关键词： 步行街（区）、销售策略、市场环境分析

综述 ：

步行街实体门面的设置，应考虑到以下四个的问题：

（一）市内艺术环境－一个清新舒适优雅的室内氛围可以有效的吸引顾客；

（二）经济效益——门面的开设应充分考虑到投入成本与回报周期之间的比例；

（三）周围环境——尽量减少空气和视觉的污染，交通噪声，并使建筑环境更富有人情味；

（四）交通方面——实体门面应紧靠或毗邻交通便利的市区和地段，这样有利于人流的往来，促进商业的发展。

产品介绍

本店为步鞋专卖店，出售各种款式的鞋子。产品种类齐全，覆盖几乎全部主要运动项目。产品开发坚持以广泛的科学研究为基础，确保运动是更加舒适安全，同时坚信科技与人类感性结合起来，才能创造完美的品质。在扩大产品范围的同时，不断采用新的技术，开发新的产品，加强产品的功能性，以满足当今市场的需要。精益求精的品质控制是本产品的立足之本。

产品卖点：

（1）各种鞋子具有抗菌防臭功能

（2）冷却皮肤产生“冰爽触感”

（3）平滑穿着感觉、易于保养

（4）透气，迅速吸汗，适合在夏天运动穿着

（5）价格合理，品质上乘，拥有完善的售后服务

市场环境分析

世界城·光谷步行街位于湖北省武汉市武昌区鲁巷广场，沿旧关山路一直延伸到关山一路，总占地41.79万平方米，总建面积约150万平方米，是由一条1350米目前世界最长纯步行商业街串起，集购物消费、餐饮娱乐、旅游观光、休闲健身、商务办公、酒店居住于一体的、多功能、全业态、复合型超级商业步行街区。

光顾步行街是洪山一带人流量最大、消费量最大的商业中心。由于光谷步行街紧邻华中科技大学，而华中科技大学拥有超过4万本科生，因此，一家主要针对大学生消费群体，以经营办公用品，生活必需品、礼品、饰品、体育休闲用品等与大学生相关物品为主的实体店是有必要的。

国内运动鞋市场概述：

在今天国内跑步鞋领域，阿迪达斯和耐克一同市场的局面已经开始瓦解。国内运动鞋市场呈现出国际国内品牌竞争的白热化。各大品牌协同竞争，共同维护国外品牌的品牌形象。而在国内的中段市场，又有李宁，安踏等，不断在技术上缩短与国际品牌的差距，在企业策划上也频出大手笔，不断赞助一些体育赛事。同时又引得一些国际品牌开始寻求在国内赛事

中获得品牌的延伸和落地的最佳契机，给本土运动鞋企业带来更大的竞争。

由于受到顾客现实购买率因素的制约，我国运动鞋市场消费区隔明显。大致可以分成三类：一个是富裕层市场，位于金字塔顶端，对应人群为一线城市如北京，上海，广州等的高收入阶层，对应的品牌如阿迪达斯，耐克等国际大牌；还有一个是中间层市场，也就是金字塔的中部，对应的是广大城镇人口，中低收入水平者，对应品牌包括李宁，安踏等国产运动鞋；金字塔的低端则是超过8亿人口的庞大农村市场，这里是国内杂牌以及仿冒品的市场。

人员组织安排

管理岗位设店长、店长助理，店员可设销售顾问、售后、仓管及前台收银岗位。

1、店长

◆ 代表者--店长代表整个店铺的形象。店长是公司管理门店的代理人，对外处理与主管部门、顾客等之间的关系；对内又是店员的代言人。

◆ 经营者--指挥店员高效运作，对店铺的经营的各项数据进行分析，在满足顾客需求的同时创造一定的经营利润，并对各项工作作出正确决策。

◆ 管理者--控制和运用店铺的相关资源，管理店内营业活动并实现营业目标。◆ 协调者--协调解决店铺出现的各种问题，使工作保持顺畅。

◆ 培训者--培训店员的各种技能，提升员工整体素质，激励店员不断为店铺创造效益。

2、销售顾问负责顾客接待、礼送，推荐门店商品，解答顾客疑问，整理维护商品，保持店面清洁等工作，是门店为顾客服务的具体执行者。

3、前台收银负责收银、运营商业务办理、现金管理、门店账目管理工作及顾客咨询等服务工作。

4、仓管负责门店商品库存管理，定期对商品检查、盘点，对有问题的商品退厂，来货负责收货。

5、售后负责接待销售后有问题手机，退换货业务，顾客回访及保修机跟踪。

作为营业厅门店，必须制定规范的人员管理制度，并不折不扣的执行。包括门店人员出勤、外出规定，交接班、排班制度。同时，营业厅门店实行统一的门店绩效管理、统一的薪酬福利管理及统一的岗位晋升管理。

销售策略

1.店面装修强化时代性

由于鞋店的顾客大多为大学生等年轻人，采用时代性强的店面装修有助于提升店面本身的吸引力。但店面的装修也不应太过花哨，而应简洁、大方，突出鞋店的活力与时代感。让店面设计和招牌也成为广告。

2.注重宣传

可以在开实体店的同时也在网上注册一家网店，通过网络来宣传本店的特色。给附近的一些大学的大学生发放宣传单。在一定时间内可以去各大高校摆摊，让同学了解到本店的特色与实惠。

3.优惠活动

可以在节假日时间里开展打折或返券的优惠活动。以及在刚开业时进行优惠大酬宾，并且赠送一些小的礼品以吸引顾客。

4.鞋子样式多样化

进各种不同款式，品牌，价位的鞋子以满足不同消费群体的需要，既有低价的杂牌产品，又有高价的精品鞋，鞋子的价格区间保持在10-50元之间。把握好鞋子的种类与数量的平衡。

财务安排

员工的工资支出为人均4000元，其他费用包括水电费和管理费合计大约1000元，在店铺比较集中的商业旺铺地段50平方米左右的店面租用价格大约为5000元/月。月销售额大约为35000元。除去各种费用，每月利润大概为12000元。

市场风险控制

消费力风险：

尽管光顾步行街是一个目标顾客集中而且又规模较大的市场，但由于目标顾客大多是在校大学生，基本没有什么经济来源（抛却部分兼职的同学不讲），而且还要除去寒暑假这段时间，店铺如何保证自己的盈利是个问题，如何达到自己预期的销售额又是一个问题。产品风险：

一些鞋子的颜色搭配，制作工艺，新颖程度不够引起年轻人的购买欲望，或是其性价比不高。鉴于此种情况，在选择进货时要注意产品对于年轻人的吸引力。

第四篇：实体门店管理制度薪酬绩效管理制度

薪酬管理制度

一、总则 为规范_______门店员工的薪资计算及调整方式，特制定本管理制度。

二、适用范围 本制度适用于门店（导购、收银、店长）等员工。

三、管理职责 3.1门店店长： 3.1.1、新进员工的定薪、转正员工的调薪建议权； 3.1.2、负责门店员工的日常考勤、绩效考核评估、门店销售目标制定等工作； 3.1.3、负责定期汇总与上报门店职员的薪资发放依据的资料； 3.2人力资源部 3.2.1、制定门店员工的薪酬政策和薪酬制度； 3.2.2、根据公司门店人员的岗位职责与岗位价值，与门店店长共同进行职位评估，确定职务及薪资； 3.2.3、负责门店全体员工的日常薪酬结算管理。

四、薪酬结构 薪资分固定与浮动薪资两部分组成： 员工的薪资＝基本工资＋绩效考核奖+销售提奖。固定工资（基本工资）：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享受，无出勤不享受。浮动工资（绩效考核奖、销售提奖）： 根据员工的日常工作表现、服务意识及员工的销售目标达成等情况，为达到激励机制，所设的不固定薪酬项目。

五、薪酬的计算周期 计算周期：门店员工以当月21日到次月20日为薪资结算周期。发放时间：每月20日为薪酬发放日期（节假日顺延）

六、薪酬的计算方式 6.1、基本工资 岗位名称 基本工资 计算方式 导购 1400（元）每月出勤天数按30天计算。事假期间的工资为实际工资的40%，病假期间的工收银 1700（元）资为实际工资的70%，法定假日的加班为三倍计算

店长 3400（元）6.2绩效考核奖

岗位名称

绩效考核奖 计算方式 导购 200（元）收银 200（元）根据考核的评定分数*200元=绩效考核奖 店长 200（元）6.3销售提奖 岗位名称 薪酬项目 计算方式 导购 销售提奖 个人业绩*1.5% 收银 销售提奖 店铺总业绩*0.5% + 个人业绩*0.15% 店长 销售提奖 店铺平均业绩*1.5%*1.5 如有顾客直接买单的则划入“公共业绩”，为体现激励大家销售业绩，则将“公共业绩的50%奖励备注： 给当月销售最佳人员，其余25%拆分给其余人员。目前该奖项只适用于：（导购、收银）员工

七、绩效考核 7.1、目的：为激励员工提高客户服务意识、履行好员工工作职责要求，而设定绩效考核。7.2、职责管理 门店店长： a公平、公正依据员工实际绩效情况，进行客观评分 b对员工绩效差进行辅导、培训，提升其绩效水平c整理汇总员工考核资料 人力资源部： a、根据门店职员管理情况，制定、修改考核体系制度 b、接受与处理员工考核的申述 c、依据考核相关资料计算员工考核工资

八、附件 《考核表》 导购员 月度考核表 考核周期 年 月 日—年 月 日 总分： 项目 考核指标 权重 指标定义 评分 考核数据支持/得分 类别 A、客一米远时，主动向顾客问好使用标准用语（你人力资源部、后勤经ABCD如好：欢迎光临！）理、店长抽查 有一项未

25% 顾客接待 B、主动接近客户并询问顾客需求

完成扣3C、时处理好顾客的售货服务要求 实得分： 分/次/项 D、礼送顾客，致送宾词 顾客服务 25分 无顾客投诉记录 店长处理客户投诉数20分 顾客投诉1次，经查确实属于导购员责任 据记录 15分 顾客投诉2次，经查确实属于导购员责任 25% 客户投诉 10分 顾客投诉3次，经查确实属于导购员责任 实得分： 0分 顾客投诉3次以上，经查确实属于导购员责任 熟悉门店商品品项及卖点，熟练掌握并运用产品知10分 人力资源部、后勤经识（洗涤方式，衣服特点、库存情况等）理、店长抽查 7分 熟悉门店商品品项及卖点 10% 商品知识 4分 了解门店商品的品项及大致库存情况 实得分： 商品管理 0分 无法解答店长或者顾客询问的商品正常问题 A、随时检查保持商品价格牌没有脱落、ABC如有店长抽查 B、不出现陈列区空衣架、衣服没有出现不平整、一项未完

10% 商品陈列 纽扣不按规定钮好 成扣3分/实得分： C、陈列的样衣不清洁，没有按照规定的要求陈列次/项15分 保持所负责区域的地面、墙面干净、清洁无杂物 人力资源部、后勤经按日常的规定清洁所负责区域卫生，经抽查有不清10分 理、店长抽查 洁之处 门店清洁 15% 5分 经店长的提醒、催促之后才进行清洁 实得分： 0分 经店长的提醒，无正当理由而据不改正的 日常管理 人力资源部、后勤经A、仪表整洁化淡妆、精神饱满富有热情 ABCD如理、店长抽查 B、客观填好签到、退表、认真参加晨会 有一项未行为规范 15% C、工作闲暇时不得做与工作无关的事情 完成扣3实得分： D、下班及时检查门店水电门窗设施做好安全防范 分/次/项 收银员 月度考核表 考核周期 年 月 日—年

月 日 总分： 项目 考核指标 权重 指标定义 评分 考核数据支持/得分 类别 A、客一米远时，主动向顾客问好使用标准用语（你人力资源部、后勤经好：欢迎光临！）ABCD如理、店长抽查 B、顾客来到收银台前，应及时礼貌接待，热情耐有一项未15%顾客接待 心的解答顾客提问及处理相关问题 完成扣3实得分： C、认真做好唱收唱找的礼貌用语 分/次/项 D、礼送顾客，致送宾词 顾客服务 25分 无顾客投诉记录 店长处理客户投诉数20分 顾客投诉1次，经查确实属于收银员责任 据记录 15分 顾客投诉2次，经查确实属于收银员责任 15% 客户投诉 10分 顾客投诉3次，经查确实属于收银员责任 实得分： 0分 顾客投诉3次以上，经查确实属于收银员责任 A上班前必须清点备用金，下班后对现金收入进行人力资源部、后勤经ABCD如清点及时放入保险箱 理、店长抽查 有一项未

20% 现金管理 B收银员中途工作中不得私自清点收款箱钱款 完成扣3C营业款不得遗留在收银台 实得分： 分/次/项D发现现金收入出现问题，及时、如实汇报 A上班前，收银员按照规定规定程序打开电源，检收银管理 查收银设备是否运营正常 ABCD如店长抽查 B暂离收银台必须启用键盘锁，随时锁好抽屉与钱有一项未 收银系统 20% 柜 完成扣3实得分： C准确打印各类收费清单，收款结束时，给予顾客

分/次/项小票凭证 D不得使用电脑系统做其他与收银无关的动作 15分 保持所负责区域的地面、墙面干净、清洁无杂物 人力资源部、后勤经按日常的规定清洁所负责区域卫生，经抽查有不清10分 理、店长抽查 洁之处 门店清洁 15% 5分 经店长的提醒、催促之后才进行清洁 实得分： 0分 经店长的提醒，无正当理由而据不改正的 日常管理 A、仪表整洁化淡妆、精神饱满富有热情 人力资源部、后勤经ABCD如B、客观填好签到、退表、认真参加晨会 理、店长抽查 有一项未行为规范 15% C、工作闲暇时不得做与工作无关的事情 完成扣3D、下班前及时检查门店水、电、门窗货架设施做实得分： 分一次 好安全防范

店长 月度考核表 考核周期 年 月 日—年 月 日 总分：

项目 考核指标 权重 指标定义 评分 考核数据支持/得分 类别 A、人力资源部或者后勤经理巡店抽查时，门店卫生情况不到位 人力资源部、财务部、ABCD如B、提供汇总的薪资结算、门店运营等材料，经相后勤经理 有一项未 30% 基础管理 关部门反映不及时、不准确 完成扣3C、传达公司的相关政策、向员工加以解释，并推实得分： 分一次 动执行 D、月度培训员工商品知识与销售技巧少于5次 日常管理 人力资源部、后勤经理 对顾客投诉处理方式不当或超时限要求，造成顾客发生一次 15% 客户处理 投诉升级恶化，造成不良影响。扣3分 实得分： 人力资源部、后勤经A、经常检查门店水、电、门窗、货架等，有问题理 及时提出，做到无安全隐患 发生一次 15% 安全防范 B、经常性检查卖场货品，做好以防商品被盗的良扣5分 实得分： 好的防范措施 后勤经理 对销售工作认真分析，每日检查货源情况，畅销产根据实际

20% 品及时补充，滞销产品做出合理化销售建议或批发 抽查情况 实得分： 商品管理 如提升N财务部 根据月度销售情况，门店的良好陈列，达到了提升个点，则 增加分 资产管理 销售业绩（与去年同月销售业绩比例）给予提升实得分： N分 财务交接现金及时准确 20分 财务部 财务部交接现金有一次不及时或不准确 15分 20% 现金管理 财务部交接现金有二次不及时或不准确 10分 实得分： 财务部交接现金有三次或以上不及时、不准确 0分

第五篇：渠道经销商向渠道运营商蜕变

——丰谷酒业携手全国渠道运营商“打天下”

借力四川所启动的“中国白酒金三角”战略之深度推进，目前已稳健跃居川酒第五强，欲跻身全国一线品牌的丰谷酒业，在去年实现销售收入24亿的基础上，计划今年实现销售收入突破30亿元大关，并提出了到2015年过50亿元的“十二五”的中期目标，以及突破100亿元大关的远期目标——

昨日（5月28日），在白酒市场上一直有着“渠道创新之王”的丰谷酒业从成都传出消息，全国70多家白酒行业规模核心渠道运营商云集天府，同丰谷酒业高层签署“让渠道赢”战略合作协议，并借势丰谷市场重心由川内全面转向全国，实现省内外市场业绩的双倍增。

在中国白酒行业关注热度激增的时下，丰谷缘何此时强化酒商的战略联盟作用，深化渠道之变，记者将从不同视野，更深层次，更专业的角度来解读这一事件的真实背景。

变谋

“限高令”改变白酒市场增长模式

纵观白酒业态，丰谷的这一市场变革举措，乃中国白酒“限高令”出台后，第一批全方位作出市场策略调整的酒业。

3月26日，在第五次廉政工作会议上，传出消息，今年要严格控制“三公”经费，继续实行零增长，禁止用公款购买香烟、高档酒和礼品。消息一出，影响首先表现在上市酒企的集体跳水；在随后两个月的时间里，白酒市场出现了两个极端，一是高端一线品牌价格由原来的“涨”声不断拉大同二、三线品牌的距离，到急速回调挽留公务消费大市场；一是二线前端品牌借公务消费寻求低调奢华替代品之机，高举进入这一消费市场，并实现强势增长势头。

“‘限高令’对二线前端品牌可能提供了一个赢得市场，缩小与一线品牌的差距，或者说是一个挺进一线品牌的机会。”面对变

局，丰谷总经理张军先生如是说。

有业内人士表示，高端白酒之前均是在较强的品牌张力下，主要依靠提价来实现销售收入和利润增长，在“限高令”对高端白酒公务消费市场有所限制后，高端白酒涨价风声停息，酒企亦不能再以这种提价的方式来实现市场增长，必须变革原有竞争模式才会赢得市场新的发展机遇。

为此，在新一轮的竞争面前，渠道精细化建设方面居于行业领先地位的丰谷，在深度分析白酒市场未来发展趋势后，决意进一步全方位掌控全国化渠道优势，精耕渠道谋求深度共赢发展，借势全国渠道运营商“打天下”。

不难看出，丰谷已抓紧了“赢在渠道”这根绳，开拓并坚实着“渠道”这个既传统厚重又创新无限的增长模式。

围突

推进渠道经销商向渠道运营商蜕变

渠道如同一块挤不干的浸水海绵。白酒市场中，在渠道中起核心作用的是区域市场的经销商，如何调动经销商在区域市场的渠道营销的积极性、主动性，争霸市场的主动权，成了厂家赢得市场必经之路。

据悉，在此次战略联盟合作中，丰谷从全国1100多家白酒经销商中精选出70多家实力强、规模大的核心经销商，成立

丰谷渠道战略运营商联盟，开始对全国重点市场重新布局。此举对经销商来说是一种紧密合作、创新发展的渠道利益分配新模式，对丰谷来说，更是渠道营销模式的升华。

据了解，经销商蜕变成渠道运营商后，丰谷渠道运营商在自己管辖的市场范围内，除自觉地担当起产品销售和物流配

送外，还将享受到所在区域市场丰谷品牌的独家代理权，市场主动开发权，市场利益的专享权。当全国有着资本实力、网络覆盖能力和渠道运营能力的经销商，联盟集结在丰谷这一个品牌上时，其所折射出来的品牌与渠道核变能量将是巨大的，必将推动厂商与渠道运营商之间共享共荣的品牌发展成果。

在当天签约仪式上张军总经理指出，天府成都只是丰谷渠道运营商战略联盟的开始，随着丰谷全国化市场战略的推进，“丰谷欢迎更多有实力、符合战略联盟条件的经销商积极加入到丰谷渠道运营商这个大家庭中来”。

起航

借力渠道运营商优势挺进一线品牌

中国白酒在经历造酒、卖酒时代后，开始进入新的饮酒时代，行业的这一过程演变，缔造出白酒品牌在消费市场中的无穷魅力。品牌一度成为白酒消费者的地位、品位、财富的代名词，品牌的成功主导着市场渠道的成功。

张军在分析品牌优势时说，源于东汉，兴于唐宋，精于大清，尊于当今的丰谷，在历史、原生态酿造等方面与众多品牌一样，具有相当多的精彩发展演绎，但

文化品牌张力尚有待进一步深耕。通过战略联盟模式，厂家与运营商优势互补，深度合作，无疑将合力推进丰谷品牌在区域市场与目标市场的快步成长。

2012年初，在去年24亿市场基础上，丰谷推出今年30亿元、2015年50亿元的“十二五”中期目标，以及年销售100亿元的远期目标。随丰谷绵阳松垭万吨优质曲酒生产基地一期工程的建成投产，丰谷100亿元的年产能已经造就。联盟渠道运营商与丰谷

共同“拓市场”、“打天下”、“享利益”，这也成为丰谷实现100亿元目标的重要一环。

“授人与鱼，不如授之以渔”。采访时张军总经理透露，接下来，丰谷将对这些遴选出来的渠道运营商，在管理技术、公关服务、经营理念上进行深度指导，提高运营商更加专业、更加规范的综合能力；将运营商全面纳入丰谷的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化集成体系中来，转变以前简单的广告、促销、铺货等买卖关系，实施多层的激励、扶持方式，实现多层渠道增值服务来激励运营商。诚然，也只有丰谷区域渠道运营商都强大了，才能助推丰谷品牌的强大，进而实现丰谷酒业冲刺中国白酒行业一线品牌目标的达成。

共赢

一个主题三驾马车助力渠道运营商市场开拓

丰谷酒业战略联盟的目的只有一个，就是以开放的姿态，实际行动增强渠道运营商的信心，实现厂商共赢。

在战略合作过程中，丰谷在做好区域经营权界定，区域品牌打造分工，区域市场开发和成果分配等工作的同时，坚持“一个主题，三驾马车”共同着力品牌长远发展，大步越跨，主动谋求创新和蜕变，寻求未来战略更加坚实的基础。

据了解，丰谷酒业“新掌舵人”张军刚上任不久，就审时度势地提出“一个主题，三驾马车”的战略构想，着力打造丰谷品牌在市场上的竞争力和可持续发展的能力。

“一个主题”是指打造百年丰谷，使之成为中国白酒行业的卓越企业，“三驾马车”是指以生产系统、渠道系统、文化品牌传播系统为主的企业发展三要素，内外兼修，齐驾并驱，已为丰谷全国市场的发展奠定了坚实的基础。

实际上，在丰谷品牌核心运营商战略联盟启动前，丰谷全国现有上千家经销商就已全面开始了深度渠道改革，重新定位市场，主动出击市场，以实战的行动谱写着渠道的辉煌。

2012年是中国白酒行业拐点之年，也是丰谷腾空发展的关键年。应市创新突围，因时抱团策动，形成品牌拉动，渠道给力的“推拉结合”强势，积极主导市场，丰谷必将厚积薄发，赢在渠道率先变革的起跑线上，赢在品牌联盟征战的战略进行中。