第一篇：运营商如何管理、发展、拓展渠道
如何管理、发展、拓展的渠道
一、管理渠道
移动运营商对营销渠道的管理实质上就是要通过一系列的管理手段和方法．比如增加渠道成员合作，防范渠道成员冲突，鼓励渠道成员发展等．进而实现渠道成员之间关系和谐、渠道销售能力增强和整个营销体系功能最优、效率最大的目标。从中我们可以看出渠道管理的好坏直接关系到渠道营销活动功能的发挥．服务质量和移动运营商的企业形象等。这个营销渠道的管理重点在于渠道政策管理、渠道冲突管理和渠道激励管理。
1．渠道政策管理
渠道政策对于渠道运作的规范与导向作用是不可忽视的．没有好的渠道政策也就不会有成功的渠道可言。渠道政策实际上关系着整个渠道的健康发展。就移动运营商而言。它的营销渠道政策主要包含有市场划分政策、主打品牌宣传政策、促销政策、移动业务价格体系政策、客户服务政策道成员代办费政策等。这些政策实际上形成一个整体的营销政策体系，而这个政策体系的核心则是价格政策。
移动运营商渠道政策管理的关键在于两点．一是制定科学的行之有效的渠道管理政策以保证整个营销体系的高质量的运转。二是对所有营销渠道成员都必须坚决执行已经制定好的政策，以保证渠道的畅通和对外服务的一致性。
二、发展与拓展渠道
“围墙花园”模式是运营商通过设立相关准入标准与合作要求建立起封闭式的运营模式，增值服务提供商 SP在“围墙”中接受移动运营商的统一管理并分享利益，用户以专有的 WAP 协议接入并享受“花园”中提供的各种服务。这种模式的特点运营商主导增值业务的整个产业链，服务商在运营商规定的框架下负责产品开发，“围墙花园”模式在以运营商为主导的市场环境中存在其合理性，在一定周期内促进了移动互联网增值业务形态的形成，相关增值业务和服务商并依靠运营商用户规模优势和市场营销能力，取得了较大的发展成效。该模式的典型代表包括日本 NTT DoCoMo的“I-Mode”服务与中国移动的“移动梦网”服务。但“围墙花园”模式同样存在业务创新不足、用户体验差、受信任度低、响应速度慢、需求与开发双向交流不足等诸多问题。
从组织形态上来看，“围墙花园”模式是典型的封闭模式，其业务的开发、营销、推广等环节全部由运营商主导，在目前以开放、融合为特点的移动互联网时代，该模式表现出较强的不适应性，目前正在被新的模式所取代。
随着移动互联网的迅猛发展，移动通信与互联网的深度融合推动了业务模式和商业模式的变革创新，业务开发、业务提供和产业链组织发生巨大变化，“封闭花园”逐渐被打破。终端和互联网企业等非传统力量借助于互联网应用创新的开放性和便捷性，成功摆脱了电信运营企业对业务发展的掌控力，成为当前移动互联网发展的主导力量。
在移动互联网新兴市场，服务商、终端商开始挑战运营商在产业链中的主导地位，移动互联网产业链中，“终端+OS+服务”成为整个产业链的关键，基础网络对业务的影响能力正在弱化，通过一定的标准整合内容服务成为关键。运营商的移动互联网优势分析
1、移动互联网企业的业务模式
（1）先进的移动互联网企业的商业发展模式及经验；
（2）先进电信运营商移动互联网业务发展经验
运营商在移动互联网领域的2、集团公司移动互联网业务发展策略和模式
目前中国移动在移动互联网领域主要
（1）基于基地模式（8大基地）；
（2）基于MM平台的发展模式;
3、探索和启发—移动互联网业务发展策略研究；
4、运营商能力分析
在移动互联网时代，电信运营商具备一些基于电信网络的其他互联网企业不具备的能力优势，这些优势将是我们在移动互联网发展中取得差异化竞争优势的关键，同时与先进的移动互联网企业相比也存在诸多的不足，这些不足也成为影响我们进一步拓展移动互联网的绊脚石。
独有的优势能力：
电信运营商具备较强的一体化运营能力：运营商具备贯穿网络、信息业
务、渠道、客户、终端的一体化运营能力，在基础网络在移动互联网产业链中的控制力减弱时，渠道、终端定制等成了运营商的重要核心能力。运营商所具有营销、认证、支付等系统能力对移动互联网的发展有重要作用。
强大的基础网络能力：基础网络运营能力是运营商所独有的能力，是构
建无线互联网的基础。全业务运营导致运营商间竞争加剧，基础网络能力的竞争更为激烈。基于基础网络能力是移动互联网领域运营商应对异质竞争的关键。运营商的基础网络能力包括计费、接入管理、用户鉴权、定位、用户信息以及个人接入网、集团接入网、家庭接入网等资源和能力。
强大的用户渠道能力：运营商已有覆盖范围广、服务质量高的渠道资源
成为产业链中所独有的资源。渠道是运营商与用户的直接接触点，渠道完整记录客户在各个接触渠道的接触信息，通过渠道运营商能够快速获得基于接触信息优化客户的交互体验，并在客户接触时提供即时的个性化产品推介与服务体验，这是其他移动互联网企业不具备的。
第二篇：电信运营商渠道拓展建议
电信运营商渠道拓展建议
高存量的市场特征下，电信运营商开发非传统的新型渠道是必然的趋势。一方面，随着传统话音市场的日渐饱和，通话行为逐渐碎片化，这意味着电信运营商必须通过开辟新渠道以拓展传统业务的新销售空间;另一方面，电信运营商转型的本质是跳出客户钱包中狭窄的通信份额部分，而进入到生活、娱乐、学习、商务等新份额中开辟电信业的新蓝海。这样的战略意图反映到渠道上，就必然需要电信运营商进入到与新钱包份额契合更紧密的渠道中，寻找新的增长空间。
所谓新型渠道，是相对于电信运营商传统的自有营业厅渠道、合作代理渠道、客户经理渠道、自有呼叫中心与互联网渠道的全新渠道形态。选择新型渠道的主要依据，是渠道特征与客户特征之间的匹配度。以此为标准，从匹配颗粒度由大到小，我们将电信运营商的新型渠道分为以下几种类型：
第一，目标客户匹配的新型渠道。例如电信运营商在竞争中需要重点维系与拓展的高价值个人客户群，其相对聚集的商务会所、高尔夫球场、机场、高端酒店、高端演出场所、专业协会等，是电信运营商可以考虑切入的新渠道类型。电信运营商还可以通过开展创新的营销手段，如专业会刊邮寄营销、兴趣圈活动营销、支持性服务营销等创新的营销手段，进一步开发客户价值。
第二，生活型态匹配的新型渠道。与目标客户生活型态匹配的渠道拓展，需要建立在对于目标客户群在不同时间、空间状态准确理解的基础上。随着话务碎片化趋势，人们的通话行为往往被更加细分切割，大量的低价短期号卡产品将越来越多。电信运营商可以考虑针对目标客户群的生活轨迹中的时空状态，进行定向传播与触点营销，形成富有特色的“生活圈”营销模式。
第三，消费场景匹配的新型渠道。有很多特定的场景，例如人们相对放松、愉快、激动、兴奋的消费场景中。人们往往处于比较容易受影响的状态，对于小额购物可以容易产生冲动性购买的欲望，这样的场景如果与企业业务又具备比较高的契合度，则可以考虑纳入到新型渠道之中。
第四，体验行为匹配的新型渠道。正如NTT DoCoMo的战略定位由生活助理演进为行为支持者，对于客户行为如影随形般的行为附着与恰倒好处的行为支持，应该作为新型渠道重要拓展方向。资讯助手式的目录销售是对于家庭体验行为以及家庭预算支出有影响力的渠道模式，也让客户理解到纷繁复杂的电信业务与其生活行为本可以建立的更多关联。
除了目录渠道之外，当下与客户行为和心理诉求结合最紧密的渠道，首推手机渠道与互联网渠道，包括手机上的预置门户、下载的客户端门户、SIM卡图形门户，以及互联网综合门户、社区、电子商务网站、即时通信与游戏客户端等，电信运营商需要以渠道经营的视角，系统梳理并建设这些新型渠道，把业务按照渠道特质进行准确布放与交互传递，这将成为激发增量与推动转型的重要依托。
第三篇：运营商渠道策略
渠道的问题，已经成了联通公司前进路上的绊脚石，具体分析联通渠道中存在的问题，大概有一下几种：代理商忠诚度低，代理商屡被伤害；专营店不专营；CDMA上柜率低；大卖场等分销渠道少；渠道管理人员凝聚力不强，渠道管理队伍混乱。如何才能有效解决以上问题？下面将针对以上问题提出切实有效的解决策略。
一、培养忠诚度高的代理商
在联通人员变动迅速的今天，新上任的管理者就会不断地，按照自己的想法切换代理，选择新代理。太多的政策不稳定、统一采购、人员变动等伤害过代理商，如何建立起代理商的信心？简单地来说：联通对代理商的管理，政策要稳定，真正支持那些符合联通长远发展的代理商，互相信任，互利互惠，要出台渠道管理的整体方案，变渠道人员的个人行为，为公司渠道管理的公司行为。
消除代理商的误解，对移动渠道管理工作进行有针对性的说明，对渠道提出的问题做出回答与交流，纠正渠道中对联通不正确的传闻，企业要不断描述自己的美好前景给经销商，尤其要注意把联通今后的渠道走向，明确地表明联通公司今后将如何操作渠道，渠道规划是怎么做的，我们将给代理商什么核心政策，联通今后将如何服务你们。充分向他们展示对代理商管理的总体思路，展示公司行为，让代理商有安全感。企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。
企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。
二、提高对代理商的掌控力度
1.服务掌控
一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。很多经销商非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，在这样的解决方案的贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商。
2.终端掌控
建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立代理商档案、建立竞争对手的档案，这些档案要及时更新；促销活动：企业要把促销活动落实到终端，才能增强终端与企业的感情。增强企业品牌的影响力。
3.利益掌控
要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。手机利润保证：代理商经营C网手机，资金周转期较长，应保证其利润大于等于G网，一定让代理商赚钱。
4.专营店掌控
(1)扶持专营店。提高专营店佣金，佣金与经营状况挂钩，业绩越好佣金越高。
(2)长效佣金机制:“一次性佣金 话费提成”，既和用户在网时间、ARPU值挂钩，又能兼顾大分销商所属二级分销商利益。
(3)卖场设C网专区，首推C网；店员派驻促销，店长派驻管理，促销员引导用户。
(4)建立系统的考核和激励机制。
(5)提升专营渠道的质量和忠诚度。
三、CDMA用户发展
CDMA用户发展缓慢的原因在于中国联通多年来CDMA营销策略定位缺失和可持续性差。CDMA市场启动之初，中国联通采取预付话费送手机和大客户集团租机等促销方式发展CDMA用户，这种不计成本的市场覆盖策略不仅增加了联通的营销费用，而且提高了客户的期望值，消费者产生了“促销依赖症”。2003年后，中国联通为了压缩手机营销成本，启动手机社会渠道销售CDMA手机，但由于市场启动期消费者已患上“促销依赖症”，CDMA手机性价比很低，毫无优势吸引消费者买单。
因此，消费者的“促销依赖症”只有逐步改变。设专促员改变消费者的观念，把CDMA卡及手机在终端店面铺开，强调上柜率和首推率。凡是适合销售GSM手机的店，都销售CDMA的手机并放号。
四、卖场经营原则
选址是大卖场建设中最重要的环节，大卖场的选址应注意以下几方面要点：
1.选择各县城区通讯代理门店集中地，充分利用原来的消费惯性。
2.应考虑各县城区密集区（大型商场、超市、家电卖场的的密集区），应特别关注人流的繁华程度。选址的方式有三种，第一种是采取直接租赁临街房屋；第二种是租赁比较繁华的商场的一定区域或柜台；第三种是与商场或家电卖场合作。与商场或家电卖场合作也存在两种方式:一是商场自己经营手机，联通公司投入一定的装修、佣金等支持;二是联通公司经营（转给代理商），以扣点方式与商场合作。我们在实际操作中尽量采取第一种、第二种方式为最佳，因为我们可以较好地控制其卖场的联通专营性。租金应考虑当地的实际房租价格、地段、人气是否旺盛等因素，避免成本过高。租期以原则上不低于三年为宜。
大卖场选址后选择忠诚度高、有一定的业界知名度、较强的资金实力和大型店面的经营经验的合作伙伴进驻。通过鉴定专营协议、缴纳信誉保证金等方式严格制约其经营竞争对手业务为提高对卖场的掌控力，采取由联通控制房屋，然后以转租的形式将房屋转租给代理商，帮助卖场进行门楣、广告牌、形象墙的装修和收费设备的配备，从最大限度上给予其支持，公司配合卖场搞了一系列的促销活动，从管理、策划、培训、服务等各方面给予了很大的支持。
在与代理商进行卖场的洽谈时，要把经营CDMA业务做为必须条件，同时应规定CDMA柜台数量和终端品种。
在目标卖场的投入上要预先测算，设置底线，不要被动竞价，成本飙升。一方面必须事先对目标卖场的投入产出进行测算，设置风险成本底线和放弃底线。
五、乡镇营业厅建设
规范乡镇营业厅合作合同。将合作合同录入ERP统一管理。规范乡镇营业厅考核机制。发展联通电话村。各县分公司制定一定期限内应达到的电话村的数量目标。与邮政局等合作发展村代办点。
六、管理好公司渠道管理人员队伍
建立完善的渠道管理组织机构和岗位考核机制。其实营销和管理的道理是相通的，营销就是对外的管理。联通连对内的管理都做不好，自己的队伍都搞不定，如何去管理对外的渠道？建议联通今后要严格管理、勤加培训，把省公司的政策，落实在每个代理商，每个终端
店面，每个营业员身上，这样才叫有效，否则就是浪费和儿戏。
简单地来说：渠道管理队伍是渠道管理的基础，连自己的队伍都管理不好，怎么能管理好渠道？一切都是空谈！
七、减少文字性工作
作为联通县级的渠道管理者，思考问题的出发点，做渠道管理的出发点要以终端店面为核心，但在实际操作中，由于拜访和服务终端店面太辛劳，由于要做文字工作，很多工作没有真正落实到代理商，导致店面陈列、店员推荐、现场气氛等做得不好。
简单地来说，联通要把终端门店，放到战略的高度上来看，渠道为辅终端为王！
八、及时调整渠道策略
通过暗访，了解代理商对于自身的发展思路与动向、代理商的特长与不足、代理商对行业和市场的看法、对渠道管理的意见与建议、对其他渠道及竞争对手的信息反馈，及时调整渠道策略。
总之，如果联通树立了远大的远景，并使经销商认同；如果在消费者心目中建立了良好的品牌形象；如果企业培养出来了客户顾问队伍，并真正服务于企业；如果企业掌控住了终端，并与终端建立了良好的沟通；如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益。这个企业的发展的前途就是远大的。这样建立起来的通过掌控经销商而形成的一流的渠道，联通渠道建设通过向小区、商住楼、街区以及一切可能成为联通业务代理的相关机构渗透，抢建区域分销渠道和网络，以此集聚顾客；在此基础上，通过不断深化客户关系把区域做透，形成稳固的客源，成为所在区域内具影响力的移动业务分销商。
第四篇：运营商实体渠道门店发展方向探讨
运营商实体渠道门店发展方向探讨
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4G高速发展时代，通信企业实体渠道面临着巨大的环境变化。从客户角度，越来越多的消费者购买习惯由线下转向线上，前往实体渠道购买的用户减少；产业链方面，公开版终端成为市场销售主流，大连锁等开放卖场的竞争力大幅增强；同时随着实体门店房屋、人力成本的增加，运营商实体渠道生存压力空前绝后。为更好适应外部环境变化，运营商实体渠道只有积极拓展门店新型发展模式，降本增效，才能保持自身竞争力。本文拟将从以下三个方面进行探讨。
1、迎合消费者购买习惯，实体渠道O2O化运营。互联网的高速发展改变了用户的购买习惯，用户对线上购买的接受程度越来越高。但随着消费者物质消费水平的提升，用户的购买行为、购买渠道也愈发理性，消费者的线下体验就显得越来越重要，“线下体验+线上购买”的融合渠道模式将成为未来的主流。根据调研显示，超过七成用户已使用过渠道O2O服务并表示未来会保持或增加使用的频次，而线上购买，线下提货/退换货、线上下载优惠券在实体店使用则是O2O最主要的兴趣需求。消费者对渠道O2O的认可和接受是运营商开展O2O拓展和运营的基础，运营商拥有良好企业信誉以及多年的线下渠道运营经验，在渠道O2O建设中具有天然的优势。而在O2O建设中，涉及电商、实体以及客服等多部门的协调与配合，因而应重点考虑建立全局化的渠道业务模式、全流程的线上线下一体化IT系统，以及如何建立适合的业务考核体系是业务发展的关键。
2、延展发挥渠道优势，异业合作资源共享。运营商社会化渠道主要以赚取终端差价及业务发展酬金作为收入来源，受市场环境以及用户消费趋势的影响，门店销售利润降低，渠道开店存在犹豫心理。考虑到渠道覆盖，从资源共享角度出发，运营商可采用低成本的渠道扩张政策，通过开展跨界合作，将异业门店发展成为渠道拓展、用户发展、品牌提升的有效补充。目前中国电信已于2015年12月与京东签署了“农村渠道创新”协议，双方在农村市场的渠道发展、终端供销、通信服务与电商分销等多方面展开合作，有利于中国电信农村市场的拓展，同时，京东利用中国电信的通信和服务网络，助力于其农村电商“3F”战略的推进。值得注意的是，运营商在推进异业合作过程中，应重点关注企业诉求，挖掘受众群体画像，寻求恰当的合作模式，从而实现资源共享，互惠互利。
3、精准营销，大数据销售型门店转型。打铁还需自身硬，解决门店生存压力，关键在于提升门店销售效能。基于消费者数据的不断沉淀，运营商渠道获取了大量的关于用户、套餐、终端、消费等数据，通过分析判断消费者偏好及购买倾向，不仅可准确对目标客户进行业务信息批量推送，还可将数据分析处理结果嵌套到门店业务受理系统中，当客户前往营业厅办理业务时，营业人员紧抓第一触点，即刻开展精准营销。此外，大数据分析也可指导门店的销售运营，通过门店销售趋势研究分析门店销售规律，并据此提出销售排班、资源配置、精确营销等优化提升方案，最终带动门店销售提升。由此可见，基于大数据的消费者洞察将成为实体门店销售竞争的关键能力。作者简介张冉
中国电信北京研究院市场研究部，中级经济师/工程师，渠道运营与销售创新团队成员。长期从事市场营销、渠道销售与运营等研究市场风向标中国电信北京研究院 市场研究部运营长按指纹 > 识别图中二维码 > 添加关注微信：325800095
第五篇：渠道经销商向渠道运营商蜕变
——丰谷酒业携手全国渠道运营商“打天下”
借力四川所启动的“中国白酒金三角”战略之深度推进，目前已稳健跃居川酒第五强，欲跻身全国一线品牌的丰谷酒业，在去年实现销售收入24亿的基础上，计划今年实现销售收入突破30亿元大关，并提出了到2015年过50亿元的“十二五”的中期目标，以及突破100亿元大关的远期目标——
昨日（5月28日），在白酒市场上一直有着“渠道创新之王”的丰谷酒业从成都传出消息，全国70多家白酒行业规模核心渠道运营商云集天府，同丰谷酒业高层签署“让渠道赢”战略合作协议，并借势丰谷市场重心由川内全面转向全国，实现省内外市场业绩的双倍增。
在中国白酒行业关注热度激增的时下，丰谷缘何此时强化酒商的战略联盟作用，深化渠道之变，记者将从不同视野，更深层次，更专业的角度来解读这一事件的真实背景。
变谋
“限高令”改变白酒市场增长模式
纵观白酒业态，丰谷的这一市场变革举措，乃中国白酒“限高令”出台后，第一批全方位作出市场策略调整的酒业。
3月26日，在第五次廉政工作会议上，传出消息，今年要严格控制“三公”经费，继续实行零增长，禁止用公款购买香烟、高档酒和礼品。消息一出，影响首先表现在上市酒企的集体跳水；在随后两个月的时间里，白酒市场出现了两个极端，一是高端一线品牌价格由原来的“涨”声不断拉大同二、三线品牌的距离，到急速回调挽留公务消费大市场；一是二线前端品牌借公务消费寻求低调奢华替代品之机，高举进入这一消费市场，并实现强势增长势头。
“‘限高令’对二线前端品牌可能提供了一个赢得市场，缩小与一线品牌的差距，或者说是一个挺进一线品牌的机会。”面对变
局，丰谷总经理张军先生如是说。
有业内人士表示，高端白酒之前均是在较强的品牌张力下，主要依靠提价来实现销售收入和利润增长，在“限高令”对高端白酒公务消费市场有所限制后，高端白酒涨价风声停息，酒企亦不能再以这种提价的方式来实现市场增长，必须变革原有竞争模式才会赢得市场新的发展机遇。
为此，在新一轮的竞争面前，渠道精细化建设方面居于行业领先地位的丰谷，在深度分析白酒市场未来发展趋势后，决意进一步全方位掌控全国化渠道优势，精耕渠道谋求深度共赢发展，借势全国渠道运营商“打天下”。
不难看出，丰谷已抓紧了“赢在渠道”这根绳，开拓并坚实着“渠道”这个既传统厚重又创新无限的增长模式。
围突
推进渠道经销商向渠道运营商蜕变
渠道如同一块挤不干的浸水海绵。白酒市场中，在渠道中起核心作用的是区域市场的经销商，如何调动经销商在区域市场的渠道营销的积极性、主动性，争霸市场的主动权，成了厂家赢得市场必经之路。
据悉，在此次战略联盟合作中，丰谷从全国1100多家白酒经销商中精选出70多家实力强、规模大的核心经销商，成立
丰谷渠道战略运营商联盟，开始对全国重点市场重新布局。此举对经销商来说是一种紧密合作、创新发展的渠道利益分配新模式，对丰谷来说，更是渠道营销模式的升华。
据了解，经销商蜕变成渠道运营商后，丰谷渠道运营商在自己管辖的市场范围内，除自觉地担当起产品销售和物流配
送外，还将享受到所在区域市场丰谷品牌的独家代理权，市场主动开发权，市场利益的专享权。当全国有着资本实力、网络覆盖能力和渠道运营能力的经销商，联盟集结在丰谷这一个品牌上时，其所折射出来的品牌与渠道核变能量将是巨大的，必将推动厂商与渠道运营商之间共享共荣的品牌发展成果。
在当天签约仪式上张军总经理指出，天府成都只是丰谷渠道运营商战略联盟的开始，随着丰谷全国化市场战略的推进，“丰谷欢迎更多有实力、符合战略联盟条件的经销商积极加入到丰谷渠道运营商这个大家庭中来”。
起航
借力渠道运营商优势挺进一线品牌
中国白酒在经历造酒、卖酒时代后，开始进入新的饮酒时代，行业的这一过程演变，缔造出白酒品牌在消费市场中的无穷魅力。品牌一度成为白酒消费者的地位、品位、财富的代名词，品牌的成功主导着市场渠道的成功。
张军在分析品牌优势时说，源于东汉，兴于唐宋，精于大清，尊于当今的丰谷，在历史、原生态酿造等方面与众多品牌一样，具有相当多的精彩发展演绎，但
文化品牌张力尚有待进一步深耕。通过战略联盟模式，厂家与运营商优势互补，深度合作，无疑将合力推进丰谷品牌在区域市场与目标市场的快步成长。
2012年初，在去年24亿市场基础上，丰谷推出今年30亿元、2015年50亿元的“十二五”中期目标，以及年销售100亿元的远期目标。随丰谷绵阳松垭万吨优质曲酒生产基地一期工程的建成投产，丰谷100亿元的年产能已经造就。联盟渠道运营商与丰谷
共同“拓市场”、“打天下”、“享利益”，这也成为丰谷实现100亿元目标的重要一环。
“授人与鱼，不如授之以渔”。采访时张军总经理透露，接下来，丰谷将对这些遴选出来的渠道运营商，在管理技术、公关服务、经营理念上进行深度指导，提高运营商更加专业、更加规范的综合能力；将运营商全面纳入丰谷的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化集成体系中来，转变以前简单的广告、促销、铺货等买卖关系，实施多层的激励、扶持方式，实现多层渠道增值服务来激励运营商。诚然，也只有丰谷区域渠道运营商都强大了，才能助推丰谷品牌的强大，进而实现丰谷酒业冲刺中国白酒行业一线品牌目标的达成。
共赢
一个主题三驾马车助力渠道运营商市场开拓
丰谷酒业战略联盟的目的只有一个，就是以开放的姿态，实际行动增强渠道运营商的信心，实现厂商共赢。
在战略合作过程中，丰谷在做好区域经营权界定，区域品牌打造分工，区域市场开发和成果分配等工作的同时，坚持“一个主题，三驾马车”共同着力品牌长远发展，大步越跨，主动谋求创新和蜕变，寻求未来战略更加坚实的基础。
据了解，丰谷酒业“新掌舵人”张军刚上任不久，就审时度势地提出“一个主题，三驾马车”的战略构想，着力打造丰谷品牌在市场上的竞争力和可持续发展的能力。
“一个主题”是指打造百年丰谷，使之成为中国白酒行业的卓越企业，“三驾马车”是指以生产系统、渠道系统、文化品牌传播系统为主的企业发展三要素，内外兼修，齐驾并驱，已为丰谷全国市场的发展奠定了坚实的基础。
实际上，在丰谷品牌核心运营商战略联盟启动前，丰谷全国现有上千家经销商就已全面开始了深度渠道改革，重新定位市场，主动出击市场，以实战的行动谱写着渠道的辉煌。
2012年是中国白酒行业拐点之年，也是丰谷腾空发展的关键年。应市创新突围，因时抱团策动，形成品牌拉动，渠道给力的“推拉结合”强势，积极主导市场，丰谷必将厚积薄发，赢在渠道率先变革的起跑线上，赢在品牌联盟征战的战略进行中。
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