渠道扁平化转型攻略

第一篇：渠道扁平化转型攻略

渠道扁平化转型攻略

渠道转型是企业最为复杂的转型之一，需要面对来自多方面的挑战。包括中国复杂的市场环境，多层级的分销体系，供应链效率不高，地区分销商规模小而分散，以及渠道间的冲突难以解决。

渠道转型的目标就是从原来单一的多层级的渠道体系转型成为扁平的多渠道的模式，建立一个低成本，高效率，高利润的渠道网络。它既能使企业通过适当的渠道最大限度地接触到目标消费者，又能将不同渠道间的冲突降到最低，使渠道组合形成合力而不是相互掣肘。

战略转型的三个关键

在产品和服务都趋于同质化的大众消费市场，通过打造强有力的渠道，建立起以渠道为主要差异化优势的全新业务模式是众多企业更为可行的选择。例如，美国饮料巨头可口可乐就是以其无与伦比的强大的渠道网络确立了其饮料霸主的地位。

在这里，我们首先要关注渠道转型的三个关键领域：渠道结构，渠道伙伴关系和渠道成本，以此来进行战略规划。

首先，梳理渠道结构

在做优化之前，制造商必须综合考虑多种因素，问自己几个问题：公司战略和业务目标是什么？消费群体有何特征？产品特性和产品组合是否与渠道相适应？渠道伙伴能力如何？成本如何控制？现金流和财务风险？渠道对品牌形象有何影响？价格和促销体系怎样，如何保证不同渠道在价格和促销方面不产生冲突等。

对上述问题进行思考后，对现有渠道进行优化，需要进行系统全面的分析，具体来说可以通过下面五个步骤进行分析。

步骤一，找出渠道结构的问题。这要考虑，现有渠道是链条过长，层级过多，还是经销商覆盖区域和权责不明确，受利益驱使造成窜货和乱价现象？

步骤二，明确渠道结构优化的目的。也就是说，希望通过优化渠道结构达到什么样的理想状态，是想理清渠道线条以减少渠道间因规划不明确产生的潜在冲突，还是想拓展新兴渠道接触目标消费者，降低渠道分销成本，提高供应链可视性和效率？

步骤三，清晰影响达成渠道结构优化目的的因素有哪些。经销商权责不明还是现有经销商不具备拓展新市场的某些关键能力？

步骤四，设计其他备选渠道优化方案。针对影响渠道优化结果的关键因素，设计几种可供备选的方案。方案包括渠道层级、经销商数量、覆盖、渠道组合的种类、比例分配等。

步骤五，分析渠道优化的成本和收益。针对每个渠道和每种渠道组合的优化成本和收益进行分析，综合比较后确定成本和收益的最优化方案。

中国不同级别城市的市场成熟度很不同。因此，各种渠道在不同市场的优先级也是不同的。在考虑渠道结构时，制造商需要针对不同市场的特点推出不同的渠道战略。比如，在成熟市场，与经销商合作的重点是减少数量和层级，与有实力的经销商结成战略伙伴。而在新兴市场，制造商的重点将放在甄选合适的经销商，并帮助地区经销商提升销售能力。如果在成熟市场，制造商可以与现代零售连锁全面合作，实现直供；而在新兴市场，制造商只能有选择地在特定地区，与领先的零售商进行直供试点。

在中国，制造企业经常面临很多问题：经销商数目庞大，能力参差不齐，无法找到合适的经销商，缺乏信息共享，没有有效的业务管理流程和技术平台；对价格缺乏控制等。

其次，管理渠道伙伴

因此，通过系统的方式与渠道伙伴清晰定义业务流程、权力和义务、甄选条件、价格和促销体系、奖惩办法以及考核指标就是非常必要的。此举可以使渠道伙伴明确权责，减少违规和可操纵的空间。

所以，帮助经销商提升管理和销售能力就显得十分必要。与制造商直接合作的零售商一般自身的管理水平比较成熟，能直接面对最终消费者，因此，协作重点就应该放在如何共同实现生意增长，如进行品类管理合作。

另外，无论是与经销商还是零售商，合作双方都需要加强供应链协作，包括提升供应链效率、保证产品安全和质量等。同样重要的，经销商和零售商都在消费者数据收集和分享过程中扮演重要的角色，因此，通过系统的方法收集数据并共享对促进销售也非常重要。

控制渠道成本可以从两个维度进行分析，一方面是优化每个渠道的成本，另一方面是在多种渠道进行组合的时候进行成本优化分析。

再次，控制渠道成本

如果零售商直供渠道中促销占有很大的比重，那么成本控制的重点是进行更好的促销管理。在直营店渠道中，店租和门店运营成本占有较大的比重，因此成本控制的重点就应放在如何更好地规划网点布局和提高门店运营效率上面。在电子商务渠道中，宣传和推广网站的市场费用占有很大的比例，因此控制成本的重点就会放在提高市场推广效率方面。

优化运营

第一步，打造新型供应链

中国企业供应链的主要问题是物流不畅、预测不准和库存水平高。因此，在打造新渠道模式的时候，重点要针对这三个问题进行变革。

网络优化就是要避免覆盖过剩或者不足的问题，将有限的物流，设施和服务资源合理配置到目标覆盖区域，物流网络优化在公司进行收购兼并后将更加必要。

另外，制造商需要与经销商和重点零售商在物流配送方面更好的配合。比如，制造商在对重点零售商进行直供的时候，是直接将货物送达终端零售店还是零售商的物流分销中心？配送的频次和每批次的数量如何？这些都需要考虑，通过与零售商更好的沟通合作尽量达到以最优化的成本提供最有效的服务。

提高供应链整体的透明度和可视性，让信息流在从制造商到经销商再到零售商的供应链中无障碍流动，通过及时的数据共享提高预测的精确度，实现自动补货从而降低库存和缺货率。供应商管理库存，联合计划、预测和补货都是解决问题的有效方法。

第二步，强化多渠道消费者体验

随着电子商务的兴起，消费者也不再是从单一的渠道获得信息和购买商品。购买也成为跨越线上线下多种渠道的整合体验。消费品制造商与消费者的互动存在于产品生命周期的各个阶段。

可以看出，保证消费者在所有渠道对产品品牌体验的一致性，并且通过不同渠道不断加深消费者的品牌体验是非常重要的。不同的渠道可以为促成消费者的购买决定做出不同的贡献，但是任何一个环节的差错也都可能造成消费者终止购买决定。一些颇具前瞻性的渠道和工具将引领潮流。

比如，网络渠道可以提供消费者虚拟的购物体验，消费者可以通过数字移动终端（手机，掌上电脑）以及放置在实体店中的数字终端获得更详细的商品信息。

另外，同样重要的是建立跨渠道的消费者忠诚度管理体系。比如，消费者使用同样一张会员卡可以在不同渠道获得积分、打折、返利等服务。制造商通过会员卡积累的信息，结合消费者在不同渠道的消费行为进行综合分析，使制造商获得多渠道的消费者洞察。

第三步，提升销售能力

除了业务流程和系统的保证，渠道变革最终是通过销售人员实现的。销售人员的素质将决定渠道变革的成败。

在过去单一的多层经销商渠道模式中，销售队伍人数众多，但整体素质不高。销售人员通常是把大量的时间消耗在日常运营层面的事情上。但是，在新的扁平化多渠道的模式中，销售人员必须具备多种能力，提供更高附加值的服务。比如，除了与经销商的日常销售工作外，销售人员还必须懂得如何与经销商共同制定业务计划，帮助经销商发展业务能力。针对其他渠道伙伴如零售商，销售人员也需要具备在供应链、品类管理、数据分析方面的相应知识，以便深化与零售商的协作。

因此，销售人员培训对渠道变革的成功至关重要。制造企业的销售人员必须对渠道变革的意义和方向高度理解和认同，同时具备对相关业务领域的项目管理能力。

除了培训之外，制造商还需要根据新的渠道结构重整销售组织结构。比如，渠道变革如果需要与重点零售商建立直供，那么就必须建立相应素质和能力的大客户销售团队。如果渠道变革的方向是减少经销商数量，发展跨地域甚至是覆盖全国的重点经销商，那么制造商的销售团队也必须从过去以地域划分管辖区域转变成以客户划分。

与销售组织结构重组相适应的，制造商还需要建立新的绩效考核体系。另外，为销售人员配备先进的销售管理工具（如PDA），也是提高销售效率和管理水平的有效方法。

第四步，打造信息管理和数据共享平台

可以看出，几乎所有与渠道转型有关的重要领域都需要一个贯通整个价值链的，跨越多渠道的管理系统和信息平台。使信息流可以在价值链参与各方之间无障碍流动。

价值链主要参与各方，包括制造商、经销商和零售商等，他们都在数据采集、整理和分享方面扮演重要的角色。比如，经销商和零售商更多地收集消费者、销售、竞争对手和市场变化数据，并将这些数据及时传递给制造商。

结合自己的数据资源，制造商对多方面的数据进行整合分析，并将消费者洞察分享给经销商和零售商，从而提升双方的生意。实现这一双赢的业务构想的基础是整合、高效的信息系统平台。

另外，制造商在管理不断拓展业务的时候，也需要一个强有力的信息管理平台。比如，制造商在业务发展初期只需要管理某个区域的几个直营店和几个经销商。

当业务发展到一定规模，需要管理覆盖全国的经销商和零售商网络，以及遍布各省的上百家直营店，当线上和线下业务并存的时候，其面对的复杂程度是完全不同的。在这种情况下，没有一个有效的管理系统和技术平台是不可想象的。许多中国高速成长的制造商都面临着打造和完善这一管理系统，为企业跨上下一个成长台阶打好基础。

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宝洁的渠道转型之路

宝洁公司的销售部门在1999年之前称为销售部，全国共分四个销售区域，即以广州为中心的华南区，以北京为中心的华北区，以成都为中心的西南区和以上海为中心的华东区。每个区域中心除了设有区域分销中心，还设有人力资源、营销、财务、行政和后勤等部门。经销商分销模式为宝洁早期在中国的发展打下了基础。

但是，随着宝洁在华生意份额的不断扩大，这种分销模式显现出了明显的弊端。

当时宝洁全国有300家经销商，每家规模都不大，互相竞争激烈，窜货现象严重、利润很低。宝洁希望经销商对其产品进行专营，但经销商出于自身利益的考虑，同时也经营许多宝洁竞争对手的产品，如联合利华、高露洁和一些本土品牌。这在很大程度上分散了经销商的人力、物力和财力等资源。另外，1999年前后国际大型零售连锁大批进入中国，他们都要求与宝洁公司直接合作。宝洁的销售经理当时也身兼多职，需要负责品牌推广、渠道管理，销售代表管理、分销沟通等多种职能。

经过审慎的分析，宝洁对其渠道结构进行了重大调整。取消销售部，代之以生意发展部（CBD），全面负责客户生意的发展和服务。打破原有的四个大区的运作组织结构，改为分销商渠道、批发渠道（后并入分销商渠道，合并成为核心生意渠道）、主要零售渠道、大型连锁渠道和沃尔玛渠道。

这种按渠道建立的分销组织，使渠道员工可以集中精力研究该渠道的运作，成为顾问型行销专家，有利于与渠道间加深合作，特别是与零售终端的合作。此次变革宝洁重点加强了与零售终端的直接合作，对大型连锁和零售渠道进行直供()。

经过变革，宝洁的经销商数目大大减少，从原来的300多家减少到100多家。经销商原来担心宝洁加大直供比例会使自己的生意下降。但是，宝洁鼓励这些经销商在更广阔的市场发展业务，并与他们开展了更全面深入的合作。

这种深入合作表现在经销商的覆盖领域都大大增加；宝洁推出了分销商基金，从中小商店的覆盖销量中拿出3％提供给分销商作为服务费，大大提高了分销商覆盖利润；宝洁还帮助分销商员工发展技能，与分销商管理层定期沟通，共同进行生意回顾并制定发展计划。从管理信息系统方面，宝洁相继推出了分销商管理系统（DBS），高效分销商补货系统（EDI）和分销商一体化系统（IDS）等，建立了可以与分销商互动的局域网。

在渠道变革初期，宝洁是痛苦的。当年应收账款迅速上升，呆死账近亿元，生意迅速下降了30％多。但宝洁坚持自己的选择，通过一系列的努力，渠道转型最终取得了明显的成效。生意在2001年以后迎来了公司在华业务的第二次爆发式增长，年均增长在30％以上。

第二篇：渠道扁平化有哪些不足

渠道扁平化有哪些不足？

渠道扁平化曾经被很多企业看作是解决市场通路问题的灵丹妙药，但也有不少企业实行渠道扁平化后越“扁”越难受。渠道扁平化会造成哪些地方的不足呢？会给不适合扁平化的企业带来哪些问题呢？

[渠道扁平化有哪些不足]

1、代理商的数量增加但质量下降，同时代理商素质参差不齐：

从G公司全国的代理架构可以看出：全国126家代理商，江苏11家、山东12家、四川从省代再到3家最后发展为12家、浙江8家、河北1家、广西1家（实际上也是2家，柳州地区有划分出去）、云南1家、贵州1家、河南12家……在这126家代理商中，云贵桂、河北、厦门五个地区占了全国市场近一半的销售额，而像江苏、浙江、山东等重要省份占的销售份额一直不理想。从G公司的代理商经营状况不难看出：市场环境好、市场潜力大的江浙一带的代理商由于都是地级代理分的太细反而市场不理想；而西南等GDP低的省份由于实行了省代理制市场反而做的更好。其实江浙沿海一带的地区代理商的“身家”基本上都比贵阳、广西的省代理厚实！西北地区的现象是好多代理商都是20出头，刚结束业务员生涯自己出来创业的“小老板”！126家代理商中有开奔驰S350的，也有骑摩托车的；有同时代理三五个行业七八个品牌的——如江浙的代理，也有一心一意只代理G公司品牌的——如广西省代理；有同时代理三五个同行杂牌的——如西北的创业初期的“小老板”和山东、河南的地区代理，也有同时代理三五个其他行业杂牌的——如贵阳的省代理……126家代理商中有资金雄厚的，有当老板不如打工的；有经营观念超前的，也有保守的；有典型的暴发户型的老板，也有工科出身的MBA……

[渠道扁平化有哪些不足]

2、代理商忠诚度、主推度不够：

很多企业的管理层认为，将渠道扁平化了，中间利润分配的环节减少了，代理商的积极性、忠诚度会更高。对于适合走渠道扁平化的行业大致如此，但对于那些不适合渠道扁平化的行业——如耐用消费品、价值（零售价）高、代理商运作市场投入资金较大、市场拉力小的产品或行业就不太适用于渠道扁平化。这些行业如果实行渠道扁平化的政策，有可能造成代理商同时代理多个行业或多个竞争品牌，在弥补淡旺季、经营风险等市场不利因素的情况下同时会代理多个能互补或替代的品牌。所以，认为走渠道扁平化路线就一定能使代理商的忠诚度、主推度提高是企业一厢情愿的想法。

代理商同时代理多个品牌，特别是同行的竞争品牌，还会给企业长期的品牌战略带来不利的影响。代理商的行为、观念在多个企业的“照顾”下极易养成急功近利的行为，长此以往企业也会形成出台的政策是短期的、单纯的打压竞争品牌而不是出于消费者、市场方面的政策。G公司山西的一位代理商就曾经说过：我们与公司不像是合作关系，更像是一种最简单、最原始的贸易行为！

[渠道扁平化有哪些不足]

3、管理的难度加大：

渠道的扁平化，必然带来代理商数量的增加，代理商的增加会使企业的管理难度加大，管理31个客户与管理126个客户的工作强度与工作量是绝对不一样的。代理商数量的增加也将引起管理人员相应的增加、企业组织机构及人员设置不断的扩大又在很多方面考验一个企业的管理、协调能力，如团队精神强不强？如果人员增加了没有合作精神那将是非常致命的。公司能否有一种良好的文化氛围以带动员工的团队合作？种种的问题从而给企业带来更多的管理上的压力。

代理商数量增加引起的素质参差不齐对公司员工的素质、能力要求提出更高的要求。如G公司的员工面对全国代理商对各相关岗位的服务人员就是个考验，G公司各区域经理都是身经百战的，面对不同的代

理商基本上能应付，但却苦了公司营销部的三名客服文员，这个岗位的人员一再的更换，有区域经理就曾戏言，做我们公司的客服文员，服务这帮代理商更年期会提前的！

[渠道扁平化有哪些不足]

4、企业与代理商都将面临运营成本的增加：

对于企业，运营成本的增加，主要表现在两个方面：一是所引起的运输费用的成本增加，货物送至省会城市与地级/县级城市的成本是不一样的；再者地区代理相比省代理其自身的实力及承受风险的能力不在同一个档次，因此造成地区代理单次进货量小并且补货的频率高，补货频率高对于企业相应的成本也更高；再有还会为公司安排生产带来很多不确定因素及引起其他方面成本的增加。二是代理商的增加企业必将增加更多的服务、管理人员，人员的增加，将带来人员工资、管理费用等成本的增加。

对于代理商，企业虽然在渠道扁平化的口号下给了一个利润分配最大化的“好处”，但对于自身，要完成企业制定的任务，必将开发更多的网点，这样网络宽度及深度都将提高，随之带来的市场维护成本也将提高，如果不能很好的协调就会出现资金、人员等方面的压力。如G公司杭嘉湖地区代理，大卖场操作不良，由于品牌不强势，一再的被大卖场压榨资源。代理商只有把重心放在传统渠道，于是增开了好多乡镇市场，由于卖场占压了很大的资金而影响了对网络市场维护的投入。导致终端零售商不稳定，质量很差，06年淡季迫于公司压力代理商亲自下市场，自己开着越野车跑了三天，共出货66台，其中只有8台现款，退回旧/淘汰型号13台，汽车加油600元。抛开人力、时间等成本不算，在一台机器不到20元毛利的情况下光单台机器油钱的成本就近10块钱，可想而知成本的压力有多大。

[渠道扁平化有哪些不足]

5、容易造成其他的一系列问题：

窜货行为增加：代理商的增加、代理区域将缩小，这为窜货提供了有利条件。

如果企业原有模式是省代理的，实行渠道扁平化后撤省代设地区代理，就很容易使企业、原有省级代理商、现地区代理商三方产生矛盾，各方面利益协调不好将导致渠道引发矛盾和冲突的升级，甚至引发经济纠纷而影响新代理的正常运作，最终将出现三败俱伤。

跨区域操作问题：如浙江地区某超市H，全省有13个店，各分店的进场必需在杭州总店谈判，而G公司全省有8家代理商，五家代理商的地区内有该超市的分店，H超市的13个店中杭州总店生意好，杭州的三个分店生意一般，温州分店生意好，金华分店生意差……那么涉及到该超市的进场、促销费用、进驻方案等一系列问题怎么解决、协调就是一个很大问题。

作为企业，面对渠道扁平化这一战略上的失误或者是创业初期采取的不得以的“战略”——如本知道做省代好却由于自身条件找不到合适的省代加盟，而地区代理的眼光低加盟更容易——而引发的后续诸多市场问题。企业应该如何对这些“漏洞”进行修复呢？

[渠道扁平化有哪些不足]

1、企业自身需改变观念，理解渠道扁平化的真正含义：

“扁平化”的概念最早是相对于企业的组织结构而言的。对于“渠道扁平化”，本身就没有一个标准的、统一的定义。更不存在哪一种模式就是渠道扁平化的标准。笔者认为，渠道遍平化不是绝对的，而是相对的！具体“扁”到哪一个程度，哪一个层级因条件、行业特点而定。一些快速消费品可以做到企业→代理→零售商→消费者，或者企业直供零售终端（如大卖场），甚至直销。

现在渠道扁平化一般指的是企业至终端的中间环节相对企业原有的或行业普遍的渠道层级数要少的渠道模式。前面提到的G公司，认为渠道扁平化就是一定要做到公司→代理商→零售商。因此G公司在“渠道扁平化”口号叫的响、叫的多的情况下，认为只要偏离了这个模式就是否认了渠道扁平化，就是对自己公司战略的一种否定。所以区域经理虽然知道市场问题很多，某些地区暂时再设个二代或将某几个地区整合到一块对市场会更有利，却但没几个人敢在公司会议上当面向老板提出异议。因为这是否定公司高层战略的行为。

而同行的A公司在浙江市场原来代理模式是公司→省代（杭州）→二级代理→零售商。迫于市场压力公司做了调整，将温州、台州两地级市划为一个区域在温州设一个代理，由代理商直供温州、台州两地的零售终端；金、丽、衢三地级市划为一个地区在金华设一个代理，由金华代理商直供三地的零售终端；剩下的地区保持杭州省代理名义，由杭州代理在宁波、嘉兴等地设二级代理再由二级代理直供零售终端。这种模式相对于原来的就算是渠道扁平化了。结果也证明这种模式比以前的更有利于市场。

[渠道扁平化有哪些不足]

2、提升自身的管理能力和服务意识：

不管是企业采用何种的渠道模式，最终能否良性发展靠的是企业的管理、服务水平。很多企业的销售总监对于直接服务于代理商的区域经理、业务员“关照”的比较多，从人员招聘到在职培训都会高标准、高要求。而对于公司内部的相关客服、文员却很少过多的引起重视，其实公司内部的客服人员同样很关键，公司的政策下达、接收代理商/区域经理的订货、安排仓库的发货、月底与代理商财务方面对帐……这些问题都是需要企业的各服务人员处理或参与的，不管哪个环节没做好，都将给企业造成不良的后果。

客服人员不同于区域经理，她们是在后方默默的为企业和代理商服务的，如果客服人员服务意识不强，面对素质高的代理商电话里面笑脸相迎，面对素质差的黑着个脸，面对水平不高的一个问题解释半天对方还是不懂就觉得烦，往后就将这些代理商的“咨询”尽量的推给在外的区域经理……如果客服人员以这种方式来工作必将引起不必要的误会和损失，不幸的是大多数的企业由于只重视业务而不重视内部人员的素质和服务意识经常会出现此类的现象。因此，内部相关服务人员工作质量的提高是区域经理及公司各项政策实施的有力保障。

[渠道扁平化有哪些不足]

3、规范市场操作：

许多渠道扁平化都失败在操作上，市场结果的好坏本身与是否扁平化无太大的关系。渠道扁平化是一项复杂的系统工程，实施扁平化的过程中会涉及到上下左右各个层面的利益关系，中间涉及的操作及引起的管理压力本身难度系数就高。实行渠道扁平化后，面对管理等各项成本的增加、企业应该优化内部的组织架构，在保证服务质量的前提下最大化的缩减一切不必要的费用。而面对如何提高代理商的主推度，企业大多数是通过销售政策来实现，这些都无可厚非，但就怕企业政策出台的出发点一味的与竞争品牌对比，这样企业将掉入一个怪圈。企业要改变那种单纯的为了打压竞争品牌而出台的短期的、爆炸性的政策。

[渠道扁平化有哪些不足]

4、既然证明了是借口，就要为借口买单：

如果渠道扁平化实行到最后事实证明只是个借口，那么企业也应该在适当的时候负起责任。毕竟代理商不是那么好忽悠的，口号叫的再好听、叫的再响亮也解决不了实际的问题。任何的政策、战略的实施都应该以市场为导向，而不应该过多的考虑“面子”等问题。如G公司部分的区域经理就曾对山东、浙江、河南等市场提出过原有战略不足的异议，但碍于这一战略口号是公司高层提出的并实施的时间长，因此私下都有意见却没人敢在会议上、在老板面前提出。而同行的A品牌是后起之秀，面对市场问题时及时的进行渠道调整和重组，最终在浙江、山东等地的市场盖过了G公司。

[渠道扁平化有哪些不足]

5、其他市场问题的处理：

多数的地区代理商操作大卖场是不如省级代理的，这里面有资金实力、人员储备等因素造成，但更重要的是地级城市的代理商一般都不具备省会城市代理商那样的资本（如行业影响力）。很多渠道扁平化后的代理商，大卖场做不好的同时还占压了大量的资金，造成传统网络的投入不稳定又引起很多其他的市场问题。因此企业要对这些市场问题找出可行的解决方案，如成立大卖场专员亲自处理代理商的卖场谈判、进场等工作。或公司与部分有影响的全国连锁的大卖场谈大盘合同，再出台政策与代理商协调货源供应及利益分配等问题。这样，代理商在能做好卖场的同时又能发挥自己的长处，将传统的网络渠道做的更细、更完善。

对于窜货、跨区域操作等市场问题，企业应设置专门的“市场专员”处理和协调，或者提高区域经理这方面的能力，有时企业要出面给予适当的资源帮代理商对某些市场问题进行过渡。

渠道扁平化，为不少企业解决了很多渠道引起的问题；但对于部分不适合渠道扁平化，或实施渠道扁平化后操作不当引发出了更多的市场问题的企业，应该要负起责任，找出问题的真正所在并进行相应的整改措施，及时弥补过失，切莫将渠道扁平化当成了借口！

第三篇：论家电市场营销渠道扁平化

论家电市场营销渠道扁平化

市场营销渠道变革是随着社会经济活动的变化而变化。时下，一场围绕着营销渠道扁平化的变革正在进行，无论是具有几十年市场营销运作经验的大企业，还是正处于创业成长阶段的中小企业，他们都在寻求最佳的市场营销渠道，以期为企业带来更加理想的市场营销表现。隆驰欧比特营销策划专家认为，这场变革的总体趋势是向着营销渠道扁平化的方向发展。

在这场变革中，有的企业走在了前面，有些企业是被动地做出改变。最早做出尝试的要属家电企业。

近年来，消费导向发生变化。与过去相比，消费者更为关注的是购物场所的信誉程度以及购买是否便捷、能否提供购买过程中完善及时的服务等因素。受这种消费需求的引导，各种销售渠道的效率差异日益明显，已成为家电生产企业市场营销中具有决定性影响的重要因素。

对家电生产企业而言，今后谁掌握着规模大、效率高、运作灵活、运营成本低的销售渠道，谁就赢得了市场，就能有效地战胜自己的竞争对手。过去家电企业的成本管理只是关注企业上游原材料成本以及产品的生产成本，而在新一轮家电竞争中，企业的管理重心下移，家电企业纷纷进行销售渠道扁平化变革，加强渠道成本管理。

在竞争不断加剧的情况下，销售市场的日益成熟，使得原有的多级渠道销售体系中所存在的渠道成本过高、渠道效率低下以及有限的利润空间和用户资源难以得到合理的分配等问题日益突显。为了有效地控制渠道成本，提高渠道效率，渠道扁平化日渐成为一种发展的趋势。企业通过清除渠道中间多级分销环节，最大程度地压缩渠道空间

从价值链角度分析家电企业渠道成本

哈佛大学教授迈克尔·波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体”。企业的价值创造是通过这一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造较高价值。企业所创造的价值，实际上主要来自企业价值链上的某些特定的价值活动;这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。战略环节经营管理的好坏直接可能影响到其他环节的成本和效益，进而影响到整个价值链的竞争优势。这些决定企业经营成败和效益的战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、渠道整合，或者认识管理等，因不同的行业而异。

过去家电企业专注于产品生产成本的降低，经过多年的发展，其空间已经不是很大。近年来，各家电企业纷纷加大研发力度，强有力的产品力有效地催生了市场新的需求，但要让其演变成企业的市场效益，渠道力也即企业的市场分销能力就显得十分地重要。降低渠道成本是提升家电企业渠道力的有效方式，也是家电企业价值链的战略环节。扁平化是企业渠道发展的一个阶段，它是企业营销从粗放到集约过渡的一种表象，它是降低渠道成本、实现竞争优势的必然选择，也是企业市场拓展和渠道发展以及管理营销等综合水平的成熟的标志。

家电企业的渠道扁平化成本分析

从资源优化配置角度看，生产企业和销售企业应构成明确分工。多年来家电企业的自营销售网络虽然在一定的时期内给企业创造了良好的市场效益，但随着各大企业的销售网络迅速膨胀，家电企业渐渐感觉到维持一个庞大网络的运营成本实在太高。渠道对于企业的意义，已经不完全是一个销售力的概念，其成本的感觉越来越强烈，渠道减负成为不可避免的问题。

企业营销网络如何更好地满足消费者的需求是每个企业必须面对的重大问题之一，实行渠道扁平化有利于更好地满足消费者的需求。如果实行大经销制，厂家只有隔着经销商和零售商来接触消费者，而中国目前的通路成员对消费者的服务达不到企业要求的情况下，满足消费者更高地需求就会是一句空话。

只有渠道扁平化，厂家在终端与消费者做直接、互动的沟通，做好售前、售中、售后服务，才能更好地满足消费者的需求。但需要注意的是，一个渠道的好坏和存在与否，要看这个渠道有没有价值，它最终能带给厂商和消费者什么。厂商在选择销售渠道模式时要考虑各种渠道的资金流、物流、管理能力、终端覆盖率、对于市场的拉动力等各方面可能产生的成本。

(一)传统的分销渠道的弊端

过去家电企业营销渠道的建设，大多关注的是各区域市场的大客户，即我们常说的区域总代理制度。在一个区域市场由一个具有一定实力的代理商作总代理，由总代理商构建二级甚至三级市场的分代理商网络，这样，一个区域市场的主动权就掌握在总代理商的手里。多极代理成本通过代理商到零售商或代理商到经销商再到零售商，自建分销网络对企业在资金、品牌、产品类别和管理方面提出了较高的要求。起初，由于家电产品的利润空间较大，这样的渠道模式曾一度推动了家电行业的发展，但随着家电利润空间的缩小和多种流通模式的出现，这种模式的弊端日益显现。

第一，物流成本高。每个层级的渠道成员必须储备一定量的存货，才能保证货源不脱流，存货成本高;由于层级多，运输中转费用高。第二，信息流不畅。由于层级多，信息容易失真;竞争者的市场行为和顾客的新需求不能很快反馈到生产商，从而错过市场机会。第三，管理协调困难。生产商为了保证其商品在市场上有价格优势，他需要为每个层级的分销商制定一个价格和分配利润;生产商还要防止促销的好处不被截流和防止地区间的窜货。

(二)新兴渠道的优势

传统渠道弊端的日益加剧，突显了新兴渠道的优势。目前国内家电销售渠道的新趋势是，在百货商店、家电专门店、家电城、大型超市等仍然为销售家电产品主渠道的同时，越来越多的工业资本将借助家电连锁企业直接进入流通领域。

这支重要的商业资本最显著的特征是经营规模大、资本雄厚、跨地域连锁经营、掌握着庞大的销售网络，是一个高效率、专业化的零售终端。它们以承担销售风险的方式获得家电生产企业最大限度的让利，因此在产品零售价格、品种上具有优势外，在信息及反馈的传导速度上与其他销售渠道相比也同样具有明显优势。

(三)向新兴渠道转型的扁平化成本

家电企业的渠道扁平化并非是一种产品从厂商到消费者的整条供应链条中没有其他的中间环节的理想销售模式，而是从原有的多级代理逐步向没有任何中间环节的理想方式的进化过程。目前各大型零售商的力量日渐壮大，谈判力在加强，这样就会不断压缩厂家利润。厂家为保证自己的利润，只能牺牲中间渠道的利润，而这样又有资金风险，导致价值链不稳定。因此代理商在一级城市会被边缘化，而厂家的直供又需要物流商的配合(主要是配送实力:包括送货、配货、收货等)，整个链上的利润在重新分配。

截至目前，大多数的厂家仍然存在两层以上的中间渠道，距离真正意义上的“扁平化”仍有相当大的差距。之所以这么多的经销商没有被“扁”，最主要的原因还是基于从传统渠道向新兴渠道转型的扁平化成本考虑。

1、社会大环境的客观限制

中国大陆市场分布的不均匀决定了东部沿海地区和中西部对消费品的拉力不同，导致地广人稀的中西部地区的渠道至今还没有走向成熟，也就不适用渠道扁平化。

中国很多地区地广人稀、市场拉力小、交通不便导致物流成本过高，哪果仅由厂商的地区性物流平台管理则难度非常大，成本可能高于使用分销商和销售商。

2、企业实力不够

市场永远是强者游戏的场所。渠道扁平化既是适应市场发展的需求，更是市场游戏规则制定者极力追捧的结果。渠道扁平化是那些实力型企业生存和发展的必然选择。但是，对于占国内多数的中小家电企业而言，由于自身实力不足，渠道扁平化还很难落到实处。只要企业在当地市场拥有一定的渠道资源，就可以获取丰厚的回报。渠道扁平化不但削减了这一块利润，还需要更多资金来提升企业的综合素质，企业要自掏腰包，组建新的营销网络，(如将大量资金投入终端，或者用来培养专门的卖场管理人才)。

从长远来看，这无可非议，但在当前资金能力有限的情况下，大部分企业认为这样做得不偿失。正因为企业自身实力不够，且必须面对诸多现实的、潜在的生存和发展危机问题，这也使得渠道扁平化在短期内难以大规模实现。

3、新兴渠道的自身缺陷

近年来，以超市、大卖场为代表的新兴渠道(通常为现代渠道)在国内商业流通领域已经显示出强劲的发展势头，销售额和市场份额都在不断增长，其巨大的发展前景被厂商普遍看好。但是，这些渠道却不能在短期内占据垄断位置，在中西部地区，新兴渠道所占比重很小。新兴渠道虽说在大城市优势明显，但面对中小城市强大的“地头蛇”，前景并不明朗。这使得渠道扁平化在实践中面临更多变数，因为渠道扁平化必须依托新兴渠道大肆扩张。

渠道扁平化的营销策略难以被企业采纳的原因还有就是投入大，回报小，投入产出不成比例。在利润微薄的家电行业，许多厂商辛苦一年下来，如果能挣到一两个点(1%～2%)的利润就非常开心了。人所不知的是，许多家电连锁巨头给厂家提出的返点数都在10个(10%)以上，其中还不包括名目繁多的店庆费、新品入场费、广告费等。这些新兴渠道甚至在打完价格战之后，再找厂家要补贴。

此外，各个厂商为了抢夺市场，相互压价，争相讨好大的渠道商，新兴渠道便得理不让人，不仅不按合同主推厂家的产品，反而得寸进尺，提出更多超出厂商接受范围的条件。

4、内部渠道的非渠道扁平化

在渠道扁平化的过程中，有的企业在压缩经销商渠道环节的同时，企业自身的运作环节被拉长，总公司、分公司、办事处等多级管理机构，形成了内部的多层“渠道”。从表面上看渠道好像是被压缩了，但实际效率并没有显著的提高，而内部的管理成本还会相应地有所增加。必须从消费者的实际需求出发，把企业内部各种渠道环节和企业外部各级经销商综合起来考虑，合理调整企业内、外部资源的结构，针对不同需求的用户提供相应的策略，使各渠道充分发挥各自的优势，从而使渠道的综合效率得到提高。

关系化管理促进渠道扁平化成本的降低

从目前的现状来看，渠道扁平化的成本还是比较高。需要注意的是渠道扁平化是一个过程，它的发展需要依托家电连锁的逐渐兴起。这种新兴的渠道模式使渠道重心下移并缩减渠道环节，这在某种程度上得到了较其他销售终端更大的降价空间。这些强有力的零售商占据着他们经营商品范围很大的市场份额，处在一个垄断竞争的地位，对生产商和消费者将产生深远的影响。

在今后家电产业发展的很长一段时间内, 制造资本和商业资本的博弈一直就没有结束过，近几年商业资本的上升势头较猛，制造业和零售连锁企业之间合作时的心态调整虽然存在，但不可避免的也会互相碰撞。

厂商之间的新博弈关系主要就是制造业的优势心态逐渐调整到平常心,以及流通企业的谄媚心态调整到平等对话的过程。生产商所要思考的不是怎样控制渠道成员，而应该是怎样配合渠道成员的战略，实行关系化管理，共同致力于为顾客提供更多的价值。优秀的企业应积极转变渠道观念，顺应趋势。渠道扁平化是一种趋势，在家电市场成熟度(以占有率和销量指标为标志)，综合营销管理实力，与零售连锁的协同发展等方面达到一定高度水平，营销逐步进入精细化阶段之时，渠道扁平化是水到渠成。

第四篇：史上最全校园渠道攻略

史上最全校园渠道攻略：15种校园推广方式，你知道几种？

姑婆近期发布了绝版华华的一些列校园推广的文章后，引起了非常大的反响，不少朋友也和姑婆聊起了校园推广的话题。后来一个正在创业的在校生向我们推荐了本文，让我们一起来看看校园渠道建设

一校园渠道的定义

大多互联网公司在校园开拓市场渠道时，会任命优秀大学生为校园大使，帮助公司在校内进行线上和线下的宣传，并且进行相关品牌活动，有时候让其完成一定的销售目标。

一般常见的校园渠道有腾讯微博，腾讯微视，腾讯应用宝，新浪微博，百度客户端，百度地图，联想茄子快传，戴尔课代表，华硕硕士生，乐蜂，酷划，金山WPS，人人网，团800，友友，微软等等，种类丰富，数量多，涵盖范围广。

二为什么要开辟校园渠道 大学广阔的市场诱惑：随着教育的改革及普及，高校的增多及扩招，大学生越来越多，大学生市场越来越广阔，以大学生带动大学生市场是市场经济的必经之路。

2、大学丰富的人力资源：大学生一边读书一边兼职，时间少选择少，校园大使这种工作氛围轻松、工作时间灵活、工作任务自定、工作报酬多劳多得的兼职工作，确实是大学生的不二之选，因此各个公司、企业在招募上比较容易。

3、相对低廉的成本：由于工作报酬多劳多得，对于工作认真、踏实努力的同学，企业乐意以相当的钱收纳人才；而对于插科打诨、做一天和尚撞一天钟的同学，企业也不需要为此支付报酬，同时还能多一个受众人群；因此，校园大使对于企业来说，百利而无一害。

三大家所理解认为的校园渠道

校园渠道应该像企业一样去看待，一旦我们以这样的高度来对待校园渠道，校园渠道管理充满着乐趣、挑战、价值。假如追求着梦想，尤其是致力于创业者或者企业领域，有一个模拟环境去尝试锻炼，校园渠道是最好不过的平台。

我们可以假设：校园渠道是公司，团队成员是员工，管理者是老总，骨干是经理，项目是产品，参与者是顾客，校园是市场，收获是利润，吃喝玩乐是福利，塑造大学新文化是社会责任，以价值创造为导向。

很多校园渠道不是除了按部就班的去执行而没有价值产出，而是确实给公司带来了不错的效益。校园渠道其乐无穷，舞台宽广，大学正因为校园渠道才所以丰富多彩，我们如果仅仅当做小孩子玩小家家一样的态度，我们的大学生活是不是太遗憾了呢？

四校园渠道的分类

1、APP推广：如酷划锁屏，茄子快传，畅无线等 2、2、品牌推广：如金山WPS，腾讯微博，新浪微博 3、3、销售：如乐蜂网主要销售化妆品，由米主要销售文化衫 4、4、APP+销售：如团800，先推荐大家下载APP然后购物消费 5、5、品推+销售：如戴尔课代表，硕士生，联想精英汇等 6、6、产品体验：如友友，软件内测提出建议和改善

五校园大使的定义

第一种定义：校园大使是指企业在校园中的代言人，通过在校园内组织开展一系列活动，向大学生介绍企业，协助企业校园招聘工作的展开，共同提升企业在校园中的品牌知名度，帮助企业了解校园求职群体的需求，是企业在校园中的组织者和传播者。

各公司的校园大使的工作职责当然是因企业而异，但多数校园大使的工作职责一般会包含以下要素：

1、通过各种方式向在校学生宣传企业；

2、引导在校学生参与企业活动或业务；

3、收集相关需求信息，提出合理化建议；

4、协助企业校园招聘活动的顺利展开。

第二种定义：通过成立团队，用团队化的方式为企业产品在校园市场的策划推广活动，为企业产品拓展市场。关注SNS（Social Networking Services，即社会性网络服务）发展的人恐怕对校园大使这个名称十分熟悉。因为很多人都知道SNS的老大校内网曾经就是利用校园大使这个先进的模式在全国铺开市场的。可以说校园大使的模式首创于校内网创始人也就是现在的美团网创始人王兴。校园大使的实质就是一个校园代理人的角色，相当公司在每个学校安排的一个兼职工作人员。主要负责网站的宣传，并及时反馈用户信息。只不过，“大使”这个词比起“代理”更加人性化点。

六校园大使能获得什么

1、薪资：大家能力不同薪资不同，但是都有保障

2、礼品：作为奖励或者活动需使用的

3、实习证明：表现优秀达到一定标准

4、晋升机会：校园大使-省主管-大区主管-全国主管

5、培训机会：参加公司专业系统培训和参观的机会以及毕业去公司实习

6、团队管理经验：提前与职场接触，学会细节和一些处事方法，更重要的是人脉，结识更多的渠道精英朋友。

七校园大使常用推广手段

1、基础手段：宣传册、海报、传单、卡片、楼栋号、日历、课程表、标尺、友情提示等，这些属于基础设施建设。楼栋号用来提醒大家到了几楼，友情提示一般为：“请保持安静、中午休息时间请勿打扰、保护环境等”。2、2、策划活动：比如校内网曾经成功策划了免费包车送学生到火车站的活动，再比如有的SNS网站在大学校园举办娱乐活动、爱心活动等等。3、3、冠名活动：与策划活动不同的是，冠名活动不是自己举办的。一般形式为：“**网预祝*****活动圆满成功”。4、4、网络宣传：比如通过学校论坛、百度贴吧、QQ群发等。5、5、软文推广：每个学校都有自己的杂志、报刊、网络媒体等，为了让网站有更多的宣传机会，校园大使通常会选择写一些软文发表在相关媒体上。6、6、班级演讲：一个班一个班巡回演讲的方式，虽然比较累，但是效果往往很好。一是受益面广，而是具有直接性。7、7、行政手段：部分校园大使在学校人脉很广，或者自己本身就是团委学生会、社团主要干部，所以采用行政手段，强制他人注册。8、8、口碑宣传：见到人就提起该网站，比如，有的校园大使在重要会议、演讲要展示幻灯片的时候，往往附带宣传网站。9、9、炒作宣传：校园大使有条件的，往往喜欢在特定条件下制作炒作事件。这样的情况往往以事件为标志。10、10、促销手段：即注册送礼品、或者注册可以获得优惠之类。很多人都知道，校内网当初是用鸡腿和可乐换来的用户。11、11、横幅宣传：横幅不是每个校园大使都有这个关系可以挂好，但是还是有不少人采用这个手段。主要在于横幅的宣传效果往往很大，尤其挂在主干道路上的横幅，更是能吸引人群的目光。12、12、校园通勤车宣传：比较大的学校往往有专门的通勤车或者校车，主要供学生上下课乘坐。在车体做广告往往能够收到不错的效果。因为通勤车每天都在学校穿梭。13、13、注意力宣传：比如，校内网有专门的T恤，学校里面经常可以看到穿着校内网服装的人在校园里面逛来逛去。由于服装的特殊性，所以很容易吸引人的注意力。14、14、网吧宣传：51.COM算是在网吧推广最成功的案例。但是，校园SNS往往也可以在网吧获得不错的效果。通常的手段为海报、制作临时上机卡、友情提示、电脑号、设为浏览器主页等。15、15、其他特色手段：（1）图书馆杂志厅插书签。图书馆里面的杂志厅通常比较火爆。插入一张精美的书签往往能够起到不错的效果。（2）学校周末放电影，中途插入FLASH宣传片。此手段收益面广，而且刺激性很大。（3）发展院系大使。每个校园大使下面又发展了院大使、系大使。此手段实践性很强。（4）学校举办报告会、演讲、大型活动，在活动开始前，每张桌子上放上一张精美的广告。通常，在这种环境下，大家有更充分的时间。（5）学校餐厅开餐前，放上一张小广告，让大家吃完饭小憩时刻有个东西可以阅读。

（6）黑板宣传，在教室黑板上写宣传标语。

八如何推广APP

1、朋友圈

这个方法主要是推广给自己的朋友，例如舍友，同班同学等，根据推广的具体要求，安装一个应用，是不会介意的；也可让朋友帮忙推荐给朋友，如果app很有利，就可以通过口碑来宣传，例如：“我在免费蹭wifi”。

2、扫楼

扫楼就是在宿舍楼每个宿舍都去介绍。这个方法有点累，同时很容易被拒之门外。如果有很好的人际交往能力，这个方法可以达到很好的成效，如2人分工 一人手拿二维码图片（自己学校专有的二维码链接，在草料二维码进行生成)一人进行宣传介绍，同学们进行扫二维码扫描。本方法快捷有效，一般一个小时一个人可以做50个

3、社团推广

与社团合作，可以给社团提供一定的好处（视情况而定），让社团的人员的安装。这个方法比较适合找一些大的社团合作，可以达到很好效果。

4、论坛

现在各大手机论坛(例如：安卓论坛，安智论坛)都有软件共享区，可以将软件发到论坛，但是论坛都有一定的权限设置。所以要先在论坛回复或作一定任务，达到一定权限后在分享。此方法比较适合长远投资，而且有很大的人员。也可在百度贴吧宣传，但是容易被度娘封删，所以在贴吧宣传是要有一定方法与隐蔽性

5、群资源

就是在各群里发推广连接。此方法不推荐，收益甚微…..6、落地

在学校摆摊，举办一些有趣的活动和礼品来吸引人。利用宣传台在人流密集的地方，如食堂、上下学出入口，地点展示适当的配上如下载抽奖，下载送小礼品的模式进行宣传互动。

7、二维码 通过宣传二维码来宣传，可以配合海报来宣传，也可与商店合作，例如在奶茶店张贴二维码，扫描二维码安装app可以获得一定优惠。

8、适当关注学生兼职

目前一般大学生都喜欢做校外兼职 如发单，促销，礼仪模特等。大家可以在线下推广APP的时候 告诉学生 本校加自己本校的兼职群，在大家建立兼职群的条件下，同学们下载使用APP 我们每周 每日 就会适当发送兼职信息在QQ群里面 抓住学生心理

兼职信息都是免费提供的。至于兼职信息的寻找 可以通过各大兼职网站 如58 百姓 1010 武汉大学生兼职信息网提供寻找。在增加各位在校园人气的情况下，让同学们充分了解 并更好的使用我们的APP 甚至为我们分享推广。

9、线上模式

QQ群：大家在各自学校都有自己的班级QQ群，社团QQ群，或者其他QQ群。大家先从自己身边的群推起，在群里面发送自己学校专用的二维码图片让大家去扫。介绍相应的产品特性，在上网闲暇时间，这样的宣传会起到一定的效果。

线上视频炒作：大家收集自己的炒作素材，视频内文字图片类，可以吸引眼球同时起到关注度的。

抽奖互动：线上微博，QQ群，人人网等进行下载抽奖，这样的线上线下互动模式，提高曝光度，以及下载使用量。

10、建立自己的微信公关平台

目前微信营销以及微信宣传有一定的效果，建立自己的微信公共平台，如校园APP联盟武汉。传达的理念为：推广 介绍 分享 优质手机APP应用

定期的在微信平台上举办线上下载，线下使用好评反馈等推广活动，同时有效的增加粉丝量。至于粉丝量的增加，也在于如何把握学生心理。如添加校园APP联盟可以获得相关的娱乐演出信息，考试复习资料分享，兼职信息校外校内分享等。

九如何构建校园渠道

第一部分——系统框架管理

1、根基：构建组织框架：一个渠道发展的开始，只是源于一个创业期望，在真正的实施中，创业期望可以激起一时的激情，但是还是要归于平静，需要一个框架来稳固根基，在平静中逐步发展。一个团队，像种子丢在土壤中，要长成参天大树，形成自己的气候，形成自己的生态，才是这个团队的成功。校园渠道其实就是团队精神，方向一定要超前，具体的操作策略可以慢慢探索。第一是理念的建立，模式的建立。这是团队的软实力，如果现有团队全部解散，是否能够根据理念和模式重新建立，就是判断其是否成熟的指标。有了这个，那么我们就可以坦然面对任何困难，就算只剩下一个人，校园渠道还是可以迅速地建立起一支高质量团队。第二是文化的建设，校园渠道的文化需要在实践、执行等大环境下结合起来。文化的必要是，他能滋养我们的心，可以让我们更强壮，也让队伍有凝聚力。第三是章程等必要的文件。他是成员了解我们的窗口。主要思路都要概况在章程里，理念模式都在里面，做什么，为什么做，怎么做，都可以展示出来。第四是制度的建立。制度需要参照文化进行，制度是文化的体现。各职能负责人的建立、工作流程、决策机制、信息流程、渠道守则、奖励制度等等。

2、内部管理：建设一支战斗的团队：说到团队建设，即使团队没有任何基础，包括理念和模式，根据这些人，仍然能够重新建立他们，并去实施项目，这就说明这个组织是强悍的。只有这样的团队实力，才能不断创造新空间，实施新的战略。

第一，需要找到一致的人，有共同愿景，需要志同道合：价值观、文化、兴趣。也就是说要找适合的人。

第二，需要找能力符合并能够投入的人，综合考虑技能、意识、潜力。也就是说我们需要积极的合作伙伴。

第三，坚持多元化吸收会员，在学校做的渠道，需要兼顾地域、男女、年级、学院、兴趣、经历。一个组织需要在共同上建立多元化，单元化会导致很多弊病，惰性、冷漠、定势。多元化的建立，也是团队魅力的所在，能够吸引更多厉害人物的加入，团队优秀文化也会自然形成，不断丰富。

第四，骨干是执行力的关键，团队的发展首要是打造核心。一般来说核心团队人员应该在9-15人。

第五，团队中需要各种角色的组合。有的充当外交官喜欢交际，有的做智多星只会出主意，有的做完美主义者老是挑毛病，有的做推动者叫嚣说干就干，有的做协调者出来化解分歧，有的做实干家默默耕耘，有的做监督者神若旁观，有的做领袖紧握旗帜，一般每人兼有几个角色。

第六，适当的竞争因素可保证团队活力，激励却时刻需要，适当保持一定的人员流动性。

第七，学习型组织的构建，可以利用渠道去构建第二课堂，做步入社会的中转站。每个校园渠道都要让团队成员得到东西，学到东西，要创造新的价值，这是考虑任何项目的前提——不要制造伪劣产品。

第八，高效的做事标准，相当于企业讲的效率。所有渠道初期都会经历总是说而不做的尴尬时期，团队士气也因此会低落。究其原因是对集体的依赖。第九，要注意休闲项目中加强团队凝聚力，只有休闲中，才有趣味，团队才能朋友一样相处，形成像家一样的氛围。工作会导致厌烦，激情也是短期的，需要持久的热情，对团队产生感情是关键。利用好每个周末，每个月每年固定的特定时候，每个假期，每一个节日。

第十，会议管理，校园渠道离不开会议，好的会议就有好的团队。首先开会要明确会议的必要性，其次必要的周例会，一定提前明确一个会议主题、只邀请直接相关人员，人越少越好，核心人员为佳，人多就开展不争辩的头脑风暴，或分小组讨论。再者在开会前最好提前跟2-3个核心人员沟通，避免被无辜群轰或者冷场。会议议题要规划好，议题不要多，会议时间节奏控制好，不能在细枝末节缠绕，有些议题可以叫停下次解决。会议时间要控制在1-2个小时内。

第二部分——系统意识管理

1、起点：领导者的自我管理：作为领导，做正确的事，把事情做对，这都是相当的考验，当上领导并非意味做到了领导。一个校园渠道，可以弱到消亡，强到影响全国，这就是机会，我们要抓住机会锻炼自己，现在很多企业家都是从校园渠道系统走出去的。要想象渠道就是一个企业，在渠道工作，需要像企业家一样的意识，光荣而艰巨。否则，领导者会将自己的肤浅认识强加于队伍，把队伍的高度降低，打击队伍士气，队伍也会继续低落。一个领导者要让大家都感觉到“你办事，我放心”

2、制高点：建立核心竞争力：你这个校园渠道给别的清晰印象是什么？你的校园渠道有哪些亮点？这些亮点就是核心竞争力。核心竞争力，是企业常常强调的。校园渠道的建立，就是要通过自我修炼，建立个人的核心竞争力，促进良性的成才文化氛围的形成。我们谈资源，谈学习，其实就是为了自身的核心竞争力。大学的意义在哪里，大学众多资源中，怎样去开发、获取、利用是修炼的关键。

3、终点：愿景的逐步实现：团队首先需要明确自己是做什么的，建立共同的愿景，上下同心，那么，就不会出现扯淡、官僚、迷茫了。寻找一种意义，是实现团队辉煌的前提。先从最高领导开始，需要把这个问题想清楚。自己需要找到意义，作为领导者的使命感，并将这种使命感传递给成员。目前阶段，很多校园渠道都是在常规的模式上面进行，表面工作加上做了很久流程的执行。建立共同的愿景就是成员最大的参与，才能释放成员的能量。渠道实际上每个人都赋予领导这样的隐形权利，更需要如此，谁的思想超前了，谁就站前在面领航，而领导实际作护航。像雁群一样，保持人字形，却有着极大的流动性，保证组织的有机生命力。

第三部分——衡量校园渠道的指标

1、团队成员的成长。就是团队成员参与其中获得的快乐、知识、情感、精神、兴趣、友谊等的收获。从一个高度来说，只要我们的团队成员形成良好的习惯、优良的品质、高强的执行力，那么这个校园渠道不但是优秀，而且要优异于传统的校园渠道。

2、团队品牌。一个团队是否成功，不是你创造了多少价值，不是你得到了多少的橙子，而是你真正得到了多少的认可。所以渠道在执行项目的时候，一定打造出自己的品牌，让其他人认识，认可，认知我们的渠道。在创造的利益价值的时候，得到了他人的认可，打造了属于自己的品牌。这也是所有企业的愿景。

3、第三是社会效益。社会效益如果确切的对象不是社会，这里的社会可以特指大学团队这个小社会。很多校园渠道执行，更多是盲目执行，只考虑自己的团队人员如何多，项目的盲目执行，只讲究表面的工作，作秀，拍照，反馈，欺上瞒下，却不想实施对象的效果，甚至副作用也不管了。

十关于大学生活的几点思考

1、学生干部，首先是学生，其次是干部。我的原则是学习与工作两不误，既然你选择作为一名学生干部，那么你就要敢于吃苦，乐于为大家服务，在工作的同时也要抽出时间好好学习；

2、态度重于能力，做任何事情即使再难，即使你不会做，但是你肯学肯想，一切都可以解决的，能力不行可以慢慢锻炼，态度不行将会误你一生；

3、细节决定成败，再简单的事情你做好了也是不简单的，一方面做任何事情我们要准备充分，考虑周到，放眼全局；另一方面，我们要注意细节，小处着眼，大处着手，不要为自己的错误失败找借口；

4、谦虚好学，学习是一种很重要的能力，同时谦虚也是一种必不可少的态度，具备二者将可以让你走的更远，你的努力你的付出你的成功你的优秀大家都会看到，只是时间问题而已，做一个谦虚好学的人会让你受益终生；

5、一个团队最重要的是执行力，凝聚力，归属感。在一个团队里面，工作中大家是上下级关系，私下大家都是朋友，都是一群互帮互助的伙伴，我们要用行动来赢得别人的尊敬而不是职位官衔。当你为团队考虑真心付出时，你也会得到真心。

6、生于忧患死于安乐。世界上比我们优秀的人很多很多，不要认为自己有多么的了不起，当你的才华撑不起你的野心的时候，我们需要充电；

7、学会感恩，学会珍惜。我们进入一个组织一个团队不仅需要团队满足你的需要，也需要你来满足团队的需要，这是一个双向的过程，珍惜机会，感谢自己的努力；自信。我们对未来要有信心，对当下要有耐心，你要认清自己，解剖自己，知道自己的优势和特长。

8、很多人都在问大学考证或者得到各种证书有没有用？ 当你还在考虑毕业要做什么性质的工作的时候，你肯定不知道，你填写的简历上，每一张证书都可能是一根救命稻草，这个世界上人才牛人那么多，如果你没办法优秀到让人惊艳，如果你的大学只是一杯清水一样不温不火，那么当你一张offer都收不到学校眼见着要大四离校的时候你一定会乞求上苍，什么工作的都可以，真的，你没的选择。你以为现在那些不多不少看起来刚刚好的努力是你人生规划的一个步骤，可是它更有可能只是让你在毕业的时候命好一点能吃上饭，你只有吃不吃，没有办法决定吃什么。当你没有背景没有人脉没有能力没有技能那么面临毕业的时候你只有深深的忧愁，富二代们可以背着单反去毕业旅游了，可那是因为他们有你羡慕不来的爹妈。

9、山有山的高度，水有水的深度，没必要攀比，每个人都有自己的长处；风有风的自由，云有云的温柔，没必要模仿，每个人都有自己的个性。你认为快乐的，就去寻找。你认为值得的，就去守候。你认为幸福的，就去珍惜。没有不被评说的事，没有不被猜测的人。做最真实最漂亮的自己，依心而行，无憾今生。（文章来源：3亿文库）

（潘东升创办了公共账号掌上校园（zsxy01），希望大家支持，有想要和他进行交流的，可以在后台向姑婆询问他的联系方式）

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第五篇：运营商社会渠道转型势在必行

运营商社会渠道转型势在必行

徐永冬

2012-10-8 14:27:20来源：《通信企业管理》2012年第06期

社会渠道的运营、支撑和管理架构，是运营商在2G用户高速增长、以单一移动业务为主的基础上逐步建立起来的，随着全业务运营和3G业务的发展，其已不再适应市场的要求。运营商需把握行业的发展趋势，顺势而为，积极推动社会渠道转型，为运营商业务转型和发展提供新的动力。

目前存在的问题

社会渠道建设和发展仍处于粗放阶段。运营商为了应对竞争，大多采取广泛布点、以点换量、以增量促存量的粗放发展策略；在如今高普及率的情况下，代理商仍然沿用惯有的思维，以自然到店的客户作为主要销售对象，营销的针对性不足；运营商对代理商的业务、技术支撑还不能适应全业务运营的需求，仍以单店销售为主，营销的有效性不强，由此带来的效率低下的问题日益显现。

代理商队伍不适应3G发展和全业务运营的要求。2G时代用户的消费特征是以语音和短信为主，3G时代是以移动互联网为载体的丰富多彩的应用为主。全业务经营后，运营商从做管道向做平台、做内容转变，强调移动业务与固定业务、互联网业务的捆绑和融合，这对社会渠道的综合能力提出了更高的要求。目前代理商工作人员的营销能力还不适应这种转变，3G发展和全业务经营在社会渠道遇到了瓶颈。

部分代理商存在严重的套利行为。由于本地运营商面临着KPI考核的压力，过分看重一时的新增用户数量，采用对代理商下达不切实际的高指标和较为极端的营销政策的简单办法追求新增用户数量，导致部分基层单位失去了约束代理商套利行为的动力，以至于套利收入成为部分代理商的主要收入来源。

部分渠道的投入与产出严重不匹配。本地的主导运营商往往对大卖场及连锁卖场等渠道实施高额的排他性补贴，其他运营商若想入驻必须付出更大的代价。而以连锁卖场为代表的渠道有其固有的营销模式，很难与运营商合拍，导致这些渠道的经营成果与运营商投入严重不匹配，造成运营商的渠道效益低下。

转型的必要性

一是提高企业效益的需要。运营商的财报显示，EBITDA率呈逐年下降趋势，随着资费的逐步走低，盈利压力还将逐年加大。2011年，中国移动、中国电信、中国联通三大运营商的收入利润率分别为23.84%、6.73%、2.02%，中国电信和中国联通已进入微利时代，虽然中国移动的利润率仍然处于高位，但利润的增幅已低于收入增幅，盈利压力增大，且运营商的营销成本长期居高不下。转变营销方式，减少粗放营销带来的损失，实现精细化渠道运作，提高社会渠道的营销效率和效益，应是提高运营商效益的必然选择。

二是提高发展效率的需要。目前用户的离网率大多处于高位，部分本地运营商的移动用户月离网率甚至接近4%。用户发展的效率不高与社会渠道的销售行为有很大的关系，运营商不仅浪费了大量的财力，也空耗了大量的人力、物力资源。

三是确保代理商队伍稳定、良性发展的需要。由于社会网点高度饱和，代理商效益不断下降，部分代理商面临着生存压力。目前，中国移动社会渠道发展的用户数占新增用户的70%左右，南方联通和北方电信占90%左右，南方电信和北方联通占40%左右。实施渠道转型、提升代理商的业务发展能力和盈利能力、促进其良性发展进而保持社会渠道队伍的基本稳定，事关运营商能否稳定、持续发展。

四是全业务运营、精细化营销的内在要求。全业务运营带来了营销方式的转变，运营商普遍采用将个人移动业务与家庭、单位的其他电信业务捆绑融合的发展策略。现有的社会渠道面向不特定用户以单一业务为主的粗放销售模式将难以为继。

五是向信息化应用领域转型的需要。3G和信息化应用时代具有以信息化应用带动用户发展的显著特征，平台业务和内容应用已逐渐成为运营商追求的新增长点。从社会渠道本身来看，无论是连锁卖场还是合作营业厅，必须优化人员结构，改变经营方式。从运营商来看，必须强化对社会渠道的指导和支撑，转变管理方式。

转型的可行性

首先，3G市场三足鼎立的局面为社会渠道的转型提供了基础。2011年年底，中国移动、中国电信、中国联通三大运营商的3G用户分别为5160万户、3629万户、4002万户，已呈现均衡发展态势。随着3G渗透率的提高，3G用户的发展必将呈现爆发式增长，新增的3G用户将会超过2G用户，原有的2G用户也会逐步向3G转移，运营商一家独大的局面将逐步被打破，这为各运营商进行理性竞争、调整社会渠道策略、实现社会渠道转型提供了基础。

其次，3G时代使用三种不同制式手机，为社会渠道转型提供了条件。社会渠道是手机终端销售与电信业务销售天然的结合体。2G时代G网用户的市场占有率极高，G网手机几乎成为2G手机的代名词，这也造就了G网运营商的社会渠道无论从数量上还是质量上均占据主导地位的局面。进入3G时代，各运营商用户使用不同制式的手机，为各运营商社会渠道的均衡发展和转型提供了条件。

再次，手机补贴策略的采用，将促进社会渠道销售方式的转变。2011年，三大运营商对用户的手机现金补贴达到460亿元，与此同时，还存在大量的话费补贴，在可预期的未来，手机补贴策略还会被继续采用。这种以机卡捆绑为主的销售方式，颠覆了2G时代以用户自购机、机卡分离销售为主的模式。运营商强力介入后，手机终端的市场化形态发生了改变，卖场在社会渠道中的地位面临着挑战，将促使以卖场和合作营业厅为代表的社会渠道营销和运作方式的转变。

最后，运营商向网格化、微区域化营销的转变，为社会渠道转型提供了支撑手段。全业务运营后，运营商均将网格化、微区域化营销作为精细化营销的切入点，并开发使用了电子化支撑系统。例如江苏电信CSS（协同营销支撑系统）的使用，为网格化精细营销提供了系统支撑，也为运营商对社会渠道发展和支撑方式的转型提供了必要的手段。

转型的方向

重新定义社会渠道类型，实现2G与3G、单移动业务与全业务的全面、协调发展。由于2G与3G将会在较长时期共存，运营商可根据社会渠道的人员结构、营销能力等状况，将其细分为以2G为主和以3G为主的渠道。在以3G为主的社会渠道中，选择和着力培养一批符合全业务经营和信息化应用需求的渠道，建成一批与运营商共同发展、融为一体的基本队伍，逐步形成“全业务发展渠道、3G发展渠道、2G发展渠道、各类渠道向下兼容”的梯次结构体系，对各类渠道采用不同的扶持政策、支撑手段和营销策略。

重新进行渠道规划，实现社会渠道的合理布局。将运营商自营渠道、社会渠道进行整体规划，梳理社会渠道与自营渠道的关系，合理安排自营渠道与社会渠道的比例关系。对运营商来说，既要确保对用户的全覆盖，又要从目标用户、渠道布局、支撑体系、营销政策、佣金标准及考核体系等方面进行系统的设计和有效的区隔，避免渠道冲突。同时，要重新制定并严格执行各类网点的准入标准，对现有网点的运营情况进行全面评估，有步骤地淘汰一批效率低下、效益不高、能力不足的网点，实现渠道数量与存量用户规模、新增用户规模相适应，渠道质量与营销方式、业务要求相适应，不要过分追求网点数量。

整合运营商与代理商的资源，实现真正意义上的协同营销。对运营商而言，要利用网格化协同营销系统，由运营商统一策划个性化的营销行动，梳理出目标用户和目标业务，实现派单营销。要与社会渠道人员进行有效协作，将社会渠道改造为运营商营销链中的重要一环，实现营销链的纵向协同。要与社会渠道进行合理的分工和有效协作，实现各渠道间的横向协同。此外，还要整合内外部资源，对具备条件的社会渠道开放面向单位用户的营销资源，实现对全用户的协同。总之，要将社会渠道改造为网格化营销体系中的重要节点，融入运营商各项营销活动中，实现单点销售向协同营销转型。

建立社会渠道考核的新机制。对全业务经营的社会渠道，要在原来以新用户发展量为主的KPI指标体系基础上，引入网格用户渗透率、网格用户收入为主要内容的指标，建立以增量、增收为目标的佣金体系，从机制上引导代理商的行为

取向，优化代理商的盈利模式，减少代理商的套利行为。同时改变运营商对内部营销各环节、各渠道偏重自身发展量的考核导向，促使运营商内部人员与代理商形成一致的目标，实现共同发展。

总之，社会渠道的转型是一个渐进的过程，必须围绕着运营商业务转型的目标和整体发展战略，由运营商推动实施，早转型早受益。