零售银行渠道转型思路解析（五篇）

第一篇：零售银行渠道转型思路解析

零售银行渠道转型思路解析

外资银行大批进入中国市场后，我国商业银行要在日益激烈的市场竞争中求得生存和发展，必须具备先进、完善的营销渠道。营销渠道的选择是一项重要的战略决策。商业银行每个营销渠道都会创造一种不同的营销业绩和成本水平，极大地影响商业银行营销组合的其他因素，并同时受其他因素的制约。

零售银行渠道转型思路解析：

（一）分销渠道

商业银行的金融产品具有提供与分配的同时性，一般都直接面对客户，因此，设置分销网络是商业银行最早的也是最普遍的营销渠道，合理设置分支机构和营业网点对吸引客户和发展零售业务尤为重要。目前，在市场竞争日益激烈的情况下，地点的选择就显得十分重要。商业银行选择一个好的地点就等于为自己做了广告，是实现营销目标的无价之宝。因此，“一个理想的地点的潜力是不利地点的二十倍。”商业银行在长期的业务发展中，根据经济环境和其他因素，以下两种模型在选址上应用最为广泛：

1.空间模型。银行先在全国范围内进行普查，确定可以作为选点对象的地区，然后对候选区进行详细的分析研究。其步骤一般有三：一是确定服务区域，通常将分支机构设在商店和工厂附近，以便向潜在的客户提供方便的服务。商业银行要分析候选区有无不利的限制因素，候选区与周围城镇的距离和人口密度等。二是搜集该区的原始数据，分析候选区的业务潜力。三是计算候选区设立分支机构的投资收益值。经过上述三个步骤分析论证，银行就可做出最后选点决策。

2.变量法。英国威乐伯·史密斯咨询公司就曾使用过这种方法为商业银行进行选址。其方法是先确定有业务潜力的地点，然后靠现有的主要街道，将这些地点连接起来。商业银行要把竞争对手的分支机构也归属在选择的地点以内，并计算出所有银行网点和消费点之间的最少往来时间，然后在此基础上最终确定分支机构的地址。商业银行使用此方法选址时要考虑以下因素：(1)提供服务的种类；(2)银行员工的数量和素质；(3)所设网点的周围环境；(4)网点的交通便利程度；(5)网点的物质设施；(6)停车场；(7)醒目程度。

（二）大力扩展网点功能

居民的需求具有多样化的特征，而目前我国商业银行诸多基层的网点仍为功能单一的储蓄所，一般只能受理客户的存款，这在很大程度上制约了个人金融业务的发展。据统计，在英国，一个典型的家庭要同20多个金融产品的供应者打交道，他们从商业银行、投资公司和证券经营商等金融企业购买40多种不同的金融产品和服务。今后，我国商业银行应大力

拓展基层网点的业务范围，积极办理消费贷款、代理收付、代客理财、信用卡和外币兑换等业务，从而推动个人金融业务的发展。

（三）拓展营销渠道

1.大力开展金融业务创新，拓展业务范围。与30多年前相比，在全球范围内，商业银行由于科技手段的发展，其交易系统、清算系统和服务网络日新月异。同时，银行业的一些替代产品——如各类直接投资工具也迅速发展，为银行客户提供了更多的投资方式，这样就直接威胁着银行业的生存。西方银行家丹尼尔·卡罗在《银行销售世界》一书中指出，到目前为止的经验证明，成就甚少或者基本上失败的是那些满足现有服务项目的银行。迫于这种压力，国际上许多商业银行运用现代科技，在30多年的时间里就推出了繁多的目不暇接的金融产品。现在，竞争环境十分严峻，商业银行要根据市场变化和用户的需求，积极推出新的金融产品和服务。当前，要把个人金融业务和代理业务作为开发重点，信用证、保证金函，委托等中间业务也要创新。随着我国金融业混业经营的发展，要大力开拓银行、证券、信托、保险之间的混业新业务。在金融工具创新方面，主要有各种存单，可转换债券、金融期货、期权、远期协议、掉期业务等。这样，一方面能够提高竞争能力，另一方面又能在金融创新中防范和化解金融风险。

2.扩大金融服务和产品的代理分销渠道。商业银行要扩大金融产品的销售，就必须建立自己的代理网络，包括寻找更多的代理商和信用卡的特约商。另外，商业银行也可和其他金融机构之间结成战略联盟，形成长期的战略合作关系。通过这种合作，双方能够更有效地利用资源，降低成本和分享客户，扩大产品服务范围。

3.并购。这是商业银行拓展分销渠道最为快捷和最为有效的手段，尤其在新开发的区域、跨地区和跨国经营更是如此。并购，按其目标和行业主要有以下两种模式：

第一种是目前最具有影响的模式，就是银行之间，保险公司之间，证券公司之间所进行的并购。在经济全球化、金融自由化发展的浪潮中，国际机构集团化已是大势所趋。这种并购方式已成为商业银行扩大零售网络的主要手段，同时也有助于增强银行的实力和节约费用。过去，我国国有商业银行的分支机构按行政区域设置，造成一些网点成本高、效益低。今后，要从规模效应、减少管理层次和降低成本的目标出发，采取有效兼并、重组等措施，实现规模化、集约化，提高国际信誉，增强竞争能力。

第二种并购方式是指银行、保险公司和证券公司之间的并购。这种并购的主要目的仍是为了扩大分销网络，另外也可借助对方的条件来扩大自己的服务范围。今后，随着我国金融业混业经营的发展和国有商业银行股份制改造的实施，银行可以和资产质量较好的券商和保险公司成立金融控股公司来拓展营销网络，扩大金融服务范围。

4.合作营销。目前，根据西部大开发重点项目多、融资额度大以及融资渠道需要多样化的特点，司构建项目贷款的银团贷款机制，建立同业合作、优势互利、资源共享的销售体系。这样，既可以实现同业双赢的目标，避免无序竞争所带来的伤害，又可有效地分散信贷风险。此外，也可由地方政府有关部门牵头组织银企资金供需洽谈会与金融产品营销会，实现银企零距离的沟通和营销。

（四）积极开发新的营销渠道，建立网络银行

外国金融机构涉足我国金融市场后一般不会拼网点，而是采取避重就轻的服务手段来占领我国金融市场上空白的或者薄弱的领域。面对巨大的电子商务市场，网络银行会成为他们的一种选择。我国的金融机构要在瞬息万变的营运环境中不断调整营销策略，借助新技术和电子设备不断开发新的营销渠道。今后，要进一步加大对网络银行投入和开发的力度，组成强有力的营销队伍尽早抢占这一市场，为网上用户提供方便、及时的服务

第二篇：零售银行转型

零售银行转型

从确定以零售银行业务为发展重点，到最终确定以高端客户理财和信用卡业务为零售银行业务重点发展对象，过去两年来，国内各家银行纷纷提出了零售业务发展战略。

从提出加重零售银行业务比重到最终确定零售业务发展战略，国内很多银行曾走过一段弯路。最初，房贷和车贷等传统个人资产业务被列为发展重点，但是车贷的高风险已经令各家银行吞食了苦果，房贷的高风险正在显现。

转型

无论是国有银行还是股份制银行，推动自身从传统的批发银行向零售银行转型，已渐成趋势。

9月15日，中行披露，目前已在北京、上海、天津、广州等40个中心城市的网点增设了贵宾通道，为中银理财客户提供优先、高品质、个性化的服务。

在此之前的5月，《亚洲银行家》将工行评选为2004“中国最佳零售银行”，这是工行自2002年来连续第三次获此殊荣。工行副行长张福荣在亚太零售银行首脑峰会的开幕式上致辞指出：零售业务将在工行改革发展中发挥更大的作用，将成为工行最具活力和最具发展潜力的领域之一。

对于引进战略投资者的中行和建行来说，零售银行业务也被看作是新的增长点。规模较小的股份制银行也已经把零售业务作为业务发展的重中之重。

7月3日是招商银行“一卡通”发行10周年纪念日，过去十年里，招行凭借“一卡通”在零售业务发展上取得了长足进展。2002年以来，招行又相继推出了“金葵花”贵宾理财、招行信用卡、“一卡通”金卡、财富账户、白金信用卡等多项零售业务产品。招行行长马蔚华在去年年底更是明确提出，招行要转型为中国最好的零售银行。

2004年12月初，原招行常务副行长陈小宪空降中信实业银行担任行长之后，借鉴了招行发展零售银行的成功经验，于2005年初提出了零售银行战略——计划在三年内实现零售业务占全行业务总量20%的目标。

趋势

马蔚华介绍说，在当前发达国家和地区的商业银行中，零售银行业务的比重通常都在50%以上。零售业务已经成为商业银行利润的主要增长点。

对国内银行而言，批发业务一直是主体业务，通常占到整个业务收入的80%以上，而零售业务一直是短板，不但占比很小，产品和服务的种类也相当单一。

如果说以前国内银行特别是国有银行还可以凭借吃高额利差、垒贷款大户来获得较高利润的话，如今，这样的公司业务发展已经面临瓶颈。

业内人士介绍，挑战主要在两个方面。首先，大型企业财务公司业务范围的扩大对银行传统的公司业务形成了严峻挑战。

其次，金融市场的发展对银行的公司业务将带来挑战。

同时，随着银监会监管的逐步到位和银行风险管理水平的提高，贷款集中度管理成为银行信贷风险管理的一项内容，大客户贷款往往通过银团贷款来完成。

就在“内外夹攻”之时，各家银行看到了零售银行业务发展的良机：中国个人财富的增长为零售业务的发展提供了广阔空间。

伴随中国经济长期持续快速成长，中国的富裕群体已形成并呈现稳步上升势头。据国家统计局调查，预计到2010年，中国将有25％的城市家庭步入中产阶层。这些将是零售银行业务的主要客户。

弯路

目前，各家银行基本上停止了车贷业务，车贷规模最大的农行有超过300亿元的车贷坏账等待清收。车贷导致的巨额不良贷款只是国内银行开展零售业务走了弯路的恶果之一。

1990年代中后期，国内银行开始重视零售银行业务。与当时拉动内需的政策背景相一致，零售业务的发展重点是传统的个人资产业务——房贷和车贷。当时各家银行都乐观地认为这些业务的风险很低，不容易产生不良贷款，因而很少采取措施进行信用风险防范，对于长期住房按揭的利率风险更是没有考虑。

但几年下来，不计风险地开展车贷的恶果已经显现。意识到在车价将持续走低的大背景下车贷有很高的风险，各家银行纷纷退出了车贷市场。

个人住房按揭贷款一向被银行认为是最优质的信贷资产，不良贷款比率很低。但是各家银行很少考虑房贷的长期利率风险、房地产泡沫出现之后的信用风险以及房地产行业相关政策对房贷的影响。去年下半年以来，随着局部地区房地产泡沫的出现，各家银行才开始意识到住房按揭存在违约风险，相继收缩房贷业务。过去两年来房贷业务发展最快的民生银行，在上海等地已经逐步收缩房贷业务，开始“稳健经营”。

高端客户

在外资银行咄咄逼人的竞争下，国内银行开始意识到高端客户理财和信用卡业务对于开展零售银行业务的重要性，零售银行业务的发展重点开始逐步变化。

2002年上半年，汇丰银行的卓越理财、花旗银行的贵宾理财等外资银行的理财品牌相继进入中国银行业市场，他们通过设置较高的进入门槛而把中低端客户拒之门外，从而为高端客户提供量身定做的专业服务，这一做法让国内银行大开眼界。

国内银行开始重视高端个人客户的理财业务。如今，几乎各家银行都推出了自己的专项贵宾理财服务。

工行个金部副总经理肖在翔介绍说，到2004年末，工行已经建成了3000家个人理财中心。工行“理财金账户”自2002年底推出以来，已经发展了150万名高端客户。这些高端客户为工行带来了大量的储蓄存款和丰厚的中间业务收入。

近年来，中行把提高客户服务水平，尤其是维护和发展中高端客户作为个人金融业务的重要方向，推出了统一的贵宾理财服务品牌“中银理财”。目前，中行在全国主要大中城市均建立了全国统一标准的中银理财中心。

在新一轮机构调整中，建行的个人银行部一分为二，针对高端个人客户的高端客户部悄然成立。建行85万个人富裕客户的服务，将主要由高端客户部来提供。

截至2004年底，招行金葵花客户达到了5.8万户，户均存款余额110万元。招行零售银行部总经理刘建军表示，金葵花理财客户以1.5%的客户占比，为招行创造了高达1/3的储蓄存款余额，高端客户的价值可见一斑。

光大银行行长郭友指出，光大1%的个人客户贡献了将近90%的个人业务利润来源，因此，在光大的业务调整中，对富裕个人客户的争夺是零售业务的重中之重。

信用卡

在零售业务竞争中，信用卡业务是重中之重，通过收取逾期罚金和循环利息，信用卡业务能够获得远远高于传统资产业务的利息收入和中间业务收入。

2002年以前，国内银行的信用卡绝大多数是“准贷记卡”，真正的依托信用“先消费、后付款”的信用卡业务尚未真正开展。到目前为止，除了华夏银行之外，四大银行和9家股份制银行都推出了自己的信用卡产品，上海银行2003年底也推出了信用卡产品。

最近，各家银行在信用卡方面的竞争和营销活动层出不穷。去年以来，工行、招行和民生还针对高端客户专门推出了白金信用卡等信用卡产品，从而实现了高端客户理财和信用卡的结合。今年上半年，工行牡丹卡中心已经为1000多名高端客户办理了牡丹白金卡。

富人银行？

所有要大力争夺高端客户的大银行都面临着如何回答一个尴尬的问题，银行是不是要做富人银行？

现实中，一些银行，特别是国有银行，一方面公开表示不会做富人银行，不会放弃为中低收入个人客户提供服务，另一方面，又把针对个人富裕客户的服务放在重中之重。

“这就折射出一个矛盾”，一位业内人士指出。一方面是2%的富裕客户为零售银行业务贡献了几乎一半的利润，对这部分客户的争夺关系到银行的利润前景；另一方面，国有银行刚刚从官本位下的政府机构向商业银行转型，不再是公益性机构而是具有盈利要求的企业。如果一改以往“百姓银行”这一面貌，公开声称要做富人银行，从观念上很难让大众接受，银行将不得不面对巨大的社会压力。

一些股份制银行尽管没有公开表态自己的零售银行发展方向，但是向富人银行发展的趋势已经显露端倪。最近一段时间以来，各家银行纷纷推出小额账户收费，这种做法其实就是对个人客户进行差异化服务，排除一些低端个人客户，集中资源专门服务高端客户。

“目前的收费门槛还比较低，这是各家银行在试探客户的反应。今后不排除有的银行针对个人客户设置的门槛越来越高，最终把自己的零售业务打造成专门针对高端客户的富人银行。”上述业内人士指出。

第三篇：零售银行城区物理网点渠道建设初探

零售银行城区物理网点渠道建设初探

一、我国零售银行网点建设的现状及不足

（一）物理网点分布不科学，设置时缺乏科学系统的调查分析，设置后也没有系统地考核评估。在同一行政区划内，网点设置的密度不能针对不同区域的经济水平和客户需求而做相应调整。

（二）网点功能单一。一些基层网点仅仅履行单纯的“存取款机”和“交易结算中心”的职能。由于在总分行制下，分支机构设置不是按市场需求标准来决定，而是简单按照行政区划安排，机构、网点在空间上基本呈均匀分布状态，无法满足不同区域、不同消费水平个人客户的多层次资金需求，导致个人金融配置资源的分散化和低效率。

（三）网点内部分区设置不合理，装修陈旧。在网点改造、门面装修上不能体现新时期“功能分区、业务分流”的理念，与商业银行大力发展网上银行、电子银行业务不同步，无法对客户进行合理分流，与客户沟通和开展营销也十分困难。同时，由于多数网点缺乏自助设备或设备老化，也影响了业务分流效果。

（四）各商业银行对营业网点选址和新设偏重财务约束管理，对外部经营环境的评估基本停留在直观的决策上，并带有机构管理部门或人员个人偏好的分析倾向或要求。一般的网点选址与新设评估分析一般运用量本利模型，其分析内容主要包括：一是新设网点所在区域的基本情况。二是网点新设或搬迁的原因。三是新设网点的可行性分析。包括对网点周边经济环境的分析；网点新址选址的情况介绍；对同业网点在当地状况的了解；对搬迁网点新旧址进行对比分析；对网点进行经营效益分析；对搬迁网点原址的善后处理工作安排等。这种选址方法是建立空间模型，其步骤一般有三：一是确定服务区域，通常将分支机构设在商店和工厂附近，以便向潜在的客户提供方便的服务。二是搜集该区的原始数据，分析候选区的业务潜力；三是计算候选区设立分支机构的投资收益值。

（五）内部网点建设审批层级多、手续繁琐，效率不理想。目前网点选址的工作基本上是以一级支行为主，其最终确定需要通过逐级上报，必须涉及各相关部门，程序复杂繁琐，大大影响了网点选址效率。

二、国外银行业先进经验分析

（一）网点的选址。国外商业银行对其营业网点的新设或搬迁等调整营业网络布局的行为，一般均归结为对当地服务市场策略的调整，基本属于市场学方面的问题。他们普遍将银行网点的设置看成是企业营销渠道的建设和营业终端的布局。这种市场化的行为主要反映在以下方面：

一是研究网点铺设区域内金融市场的成熟程度和发展前景。

二是考察当地目标客户的数量和银行可能吸引的客户流量，通常他们对目标客户有一个清晰全面的定义，系统服务的经营理念很强。

三是研究当地目标客户的消费行为和消费心理。

四是评价所处位置可能带来的市场效应或财富聚集效应，以及银行品牌形象的辐射效应。

五是优先考虑对客户的服务便利性等问题。

六是销售渠道的可延伸性，包括建设有形的营业网络和无形的电子银行或自助银行网络。

七是研究银行销售终端区域内的商业环境，如各种金融顾问、理财顾问、中介机构的活跃程度和竞争程度。

八是对银行销售终端维系成本和产生的效益进行评估等等。以上既是银行进行市场调研的重要课题，也是银行网点选址设置的可行性分析报告的主要内容和分析目的，其结果可以作为银行经营者的决策依据，事后评估调整则是执行过程中的一个重要的环节和步骤。

（二）国外银行特色网点的建设。1.店内网点。2.英国劳埃德TSB在主要购物中心设立了两个“无柜台”的网点，旨在在正常的银行营业时间以外提供金融咨询和产品。3.咖啡厅式网点。4.“艺术”银行。通常以艺术展览的方式营业，展览从世界各国收集来的艺术品，其定位目标客户为高端客户。5.机场网点。

三、网点建设的决定因素分析

商业银行网点建设应综合考虑整个区域的网点布局，从而使有限的资源发挥出最大的效益乙网点规划与布局是一个战略问题，如何优化，如何布局，如何装修，需要通过综合深入分析区域和各商业银行的不同特点及实际情况，采用科学合理的网点布局与优化方法进行系统规划和实施。

（一）各商业银行网点建设发展战略。由于各商业银行之间客户群不同，业务优势也不尽相同，发展战略必然不同，这就直接影响了商业银行物理网点的布局和功能。例如，近年来国内已经有商业银行提出建立“中国第一零售银行”的发展战略，通过整合全行所有的个人金融业务资源，增强零售业务的竞争力，对不同级别的客户实行分层管理，对业务实行物理分区。而这样的区别化服务必然体现在物理网点的渠道建设上。目前，该行已形成了包括金融便利店、一般理财中心、贵宾理财中心、财富管理中心在内的分层次、立体化的服务营销网络。

（二）客户结构及目标客户群。商业银行在长期的经营过程中所形成的客户群各具特色。在个人客户分类上，各商业银行普遍根据个人客户的季均存款及对该行的贡献度，将客户分为私人银行客户、高端客户、中端客户、普通客户、潜力客户等五种类型。随着各商业银行提出不同的发展战略，其个人客户群也会随着其战略部署而发生一定的变化。只有对本行的个人客户做一个明确的定位，才能使商业银行有的放矢地发展业务，提升物理网点的布局及内部功能设置。

（三）客户满意度。顾客满意度＝感知价值－客户期望。在这个公式中我们不难看出，提高顾客的满意度就是提升顾客的感知价值。客户在任何情况下与银行的接触点上，其所见、所闻、所用以及所感受到的一切，都会形成感知。所以商业银行必须将网点资源与顾客需求相匹配，以满足顾客不断提高的期望。

四、对我国零售银行物理网点选址、布局的建议

我国零售银行的物理网点建设应该在借鉴发达国家银行先进经验与模式的基础上，结合自身客户群、业务发展需要等特有因素，对物理网点进行一个整体。全面的规划。笔者认为，网点布局优化的基本理念就是“在恰当的地点开设恰当的网点”。这一理念隐含着银行需要对自己的客户群有清醒的定位，在不同区域开设适当类型和大小的网点，以及在整个区域内网点数目的配套。

（一）网点的选址。目前，国内商业银行在物理网点的选址主要是依据定量分析网点绩效，采用的是量本利分析法，从赢利能力、吸存能力、中间业务发展能力和运营效率等角度，综合评判不同网点的绩效指标。根据这些指标计算各网点的综合盈利能力，为最终的网点转型与优化提供决策参考。在量本利分析模型中，数据都是直接来自内部自身产生的数据统计，但是仅靠对这些数据的测算，不能全面准确地反映出网点的优劣。所以，商业银行网点的选址和设置，不但要符合商业银行的发展战略及客户群体要求，而且在布局评价现有网点及选择银行网点最佳位置时，既要对变量分析法进行分析，还要对非量本利模型中包含的各种不容忽视的因素进行全面分析。

1.选区域。对候选区域进行更加细化的市场潜力预测。随着城市建设的发展，一些现在看好的银行网点位置可能会由热变冷，而一些不引人注目的地段可能在不久的将来会变成繁华闹市。其主要的影响因素包括：银行目标客户群定位，目标客户群对网点的服务要求和资金使用方式；网点类型及其所提供的产品、服务，网点提供产品和服务组合的策略；当地不同银行的网点布局；该地区的城市发展规划等。只有充分研究并掌握了上述影响因素后，再根据银行的网点发展战略，在建立网点绩效评价模型的同时增加市场潜力预测模型，才能作出相对准确的预测。可以采集反映以上影响因素的市政规划（如新建小区、城区改造，机关、单位、企业、交通、街道、市政、绿化、公共设施及其他建设或改造项目的规划等），固定人口数，人口年龄、职业及收入水平，周边配套设施（如公交车站、医院、写字楼、商业圈等），同业网点分布情况，区域宏观经济指标（如人口总数、人口增长率、经济增长率、工商企业数目及增长率等），不同客户群以及不同银行产品需求的地理分布特征等数据，根据本土化特色确定这些数据在模型计算中的占比，并组成数据包进行测算，借助数字地图确定对银行发展具有潜力的重要区域和需要撤退的区域，为网点的业务发展与产品销售提供更为科学的决策参考，一般确定预测周期至少为10年。同时基于此测算结果和网点的分布，结合决策规则，判断出可以在哪些位置开设新点，哪些网点需要升级或降级，哪些网点应该增加低柜或自助设备等等。

2.选路段。地理位置对网点选址的重要性不容忽视。评估店址好坏、周围环境也是必须加以认真考虑的内容（此处所指的地理位置主要是指气候、地势、用地形式及道路关联程度等地理条件）。

（1）路面和地势。一般情况下，银行网点选址都要考虑所选位置的道路及路面地势情况，因为这会直接影响网点的建筑结构和客流量。通常，网点地面应与道路处在一个水平面上，这样有利于客户出人，是比较理想的选择。

（2）地形。一是方位情况。方位是指银行网点坐落的方向位置，以正门的朝向为标志。方位的选择与银行网点所处地区气候条件直接相关。在我国，建筑物坐北朝南是最理想的地理方位。二是路面情况。一般来说，十字路口或三岔路口具有视线好、建筑突出等特点，是银行网点选址较理想的位置。但在选择十字路口的那一侧时，则要认真考察道路两侧情况，通常要对每侧的交通流向及流量进行较准确的调查，应选择流量最大的街面作为银行网点的最佳位置和店面的朝向。如果是三岔路口，最好将银行网点设在三岔路口的正面，这样网点位置最显眼、如果是“丁”字路口，则应将银行网点设在路口的“转角”处，效果更佳。三是门面情况。网点门面应尽量避免受路旁树木、广告牌等物体的遮挡，特别要注意遮挡物是否影响银行标牌和广告等。

3.建立物理网点中长期评价体系。在市场发展过程中，各方因素都可能不断变化。选择并且建成一个物理网点后，应注意对网点周围不断发生变化的各种因素进行评估，并做好整改工作。这主要是解决网点的拆并、搬迁及升级的决策周期。笔者认为，应当建立物理网点中长期评价体系，以10年为一周期，对现存的物理网点进行评估。

（二）网点的合理布局

1.建立目标函数。银行选择最佳网点密度的目标是为了取得较好的经济效益，根据这一目标，应建立目标函数，对网点的经营状况进行预测。具体公式为：Y＝∑KiXi。其中Y为总利润额，K为人均利润，X为各地区的网点数量。对K的确定可以根据历史资料及预测估计。

2.考虑限制性因素，确定约束条件。银行在设立网点机构时，会受到各种因素的影响和限制，如地区的储蓄总额将受到居民人均收入、居住集中程度和消费水平等条件的制约。因此，为使上述目标函数与实际情况相符，就必须满足各种约束条件。约束条件可用一组不等式表示，求出线性规划模型的解。线性规划模型由目标函数材一组不等式构成。通过计算机进行运算，求出在各种限制因素存在的前提下，银行在各地区应分别设立多少网点才能使利润达到最大化。

3.金融资源的占比。主要从两个方面考虑：一是行政区划上。根据行际间的网点平均产量（存量、增量）计算，应占比重=自身网点个数／总金融网点个数，金融资源实际占比大于应占比重，说明网点实力强；实际占比小于应占比重则说明网点实力弱。通过此项计算合理行际间的网点布局。二是街道或区域网点单产的高低。计算街道网点平均单产=街道金融网点利润总量／金融网点总数，将网点纯利润与街道金融网点平均单产比较，高则竞争力强，低则竞争力弱；考虑网点建所时间，计算街道网点年平均单产＝街道网点利润总量/（网点数×建所年限），将网点年均单产与之比较，高则竞争力强，低则竞争力弱。

（三）物理网点分级设置

分类型设置网点。客户的资产配置不一，其对金融产品和服务的需求也不一。所以如何实行差异化服务，充分挖掘潜在的客户需求，是每个网点都需要面对的现实问题。在恰当的时间，将恰当的产品提供给适当的客户。通过分析网点绩效评价模型和市场潜力预测模型计算出的数据，根据区域内各网点绩效排名、市场潜力分布以及顾客层次特点，确定出各网点的设立类型、等级及其服务能力。在这方面，笔者认为应把网点分为四个类型：

1.金融便利店。在超大型超市、车站、大型商场、机场、学校、医院、娱乐、商务楼等人流量大、流动性强的公共场所内部或者周边，在代发工资及代缴业务客户占此区域总客户50％以上的社区，设立统一化的金融便利店，经营服务辐射半径为0.5公里，总体设立所需成本采用保本型计算。此类网点可以再细分成三类：一是完全自助银行，各类自助设备构成网点的全部，面积适合在150平方米以下。这些网点主要分布在超大型超市、车站、大型商场、机场等人流量大的场所，以满足顾客少量的资金存取需求。二是以自助设备为主，同时相应配备标准化的柜面服务，实行自助机具与人工服务相结合的混合型金融便利店。一台多媒体自助终端、一台取款机或者存取款一体机，配备两个标准化的柜台，20个座位以内的顾客休息区，必要时可以设置小面积的洽谈区。其主要用于便利顾客消费和满足居民特别是老人、家庭主妇的普通柜面服务需要。其面积在150~250平方米之间。

2.一般理财中心。此类网点主要位于中档以上的商品房住宅区以及日均金融资产在5万～20万的个人客户占比为50％的地区，网点面积在250平方米以上400平方米以下，经营服务辐射半径3公里。根据经营资源和地理位置经营所有银行业务，为客户提供全面的金融服务。

3.贵宾理财中心。此类网点针对规模性的目标客户、机关团体、企事业单位相对集中地、商业发达的繁华区域，服务对象主要为日均金融资产在20万～100万元的中高端客户。此类网点的面积设置在400平方米以上，经营服务辐射半径5公里，装修应简洁，功能要齐全。

4.财富管理中心。此类网点的设置，主要是服务于日均金融资产在100万元以上的高端客户和私人银行客户，网点面积400平方米以上，拥有不低于营业面积30％的停车场，提供相关技术和服务。此类客户普遍自有交通工具，所以区域选择范围广，可以选择地区中心、城郊结合部、交通要道和符合城市规划的大型居住区附近。对于他们来说能够得到如意的金融服务和安全的私密空间才是其选择网点的关键。可以考虑在二级分行的范围内设立1～2家的会所式财富管理中心，为这些顾客提供资产保值增值的产品服务。其装修风格可借鉴国外特色银行的做法，加人城市风情及中国特色，在顾客等候区、会客室、理财室摆放艺术收藏品，设置咖啡吧、音乐喷泉等。同时，私人银行客户大多为企业家，可在休息区为他们提供一个信息沟通的平台，在私人银行设立一小块展区，供客户张贴其所属企业的广告。

（四）网点建设审批程序。作为稀缺资源的好的地理位置，必然是各商业银行和其他商家争夺的“宝地”。所以，提高物理网点、搬迁、新设的一系列审批程序的效率，是赢得物理网点定址竞争的关键环节。

1.总行适度下放审批权。把总行的审批权限下放到一级分行，尽量缩短申报层级。总行保留独立于审批权的审查监督权，当发现一级分行违规审批或者风险过大时，可指令中止并收回此网点的审批权。同时，建立网点渠道的考核机制，对每个一级分行的渠道建设进行约束，防止一级分行滥用审批权。

2.建立尽可能准确的选址决策模型，并建立完善的电子审批流程。当所有的人共享一个测算模型的时候（如文中提及的区域网点饱和度、市场潜力分析、量本利模型分析等），其剩下要做的就是考虑模型内数据所无法测算的因素。当选址测算的标准化程度越高，数据越可靠，测算越准确时，其所需要人为审批的内容就越少。假设某支行辖内有A、B、C三个候选地址。支行负责收集数据库里所需要的各类数据，通过数据库模型进行测算，得出A、B、C三个地址的测算数值，然后上报二级分行进行审批。二级分行仅需分析无法测算的各种因素，并建立完善的电子审批流程，各个分管部门同时应用此流程对涉及本部门审批内容部分进行操作。这样，无论审批所涉及的部门数量多少，只要彼此间不产生审批内容在同一时间内的冲突，即无客观上的前后顺序，都可以在同一时间进行审批。最后将审批结果汇总至更上一级部门或决策者处进行审批。

3.对于新设的金融便利店及需要搬迁的金融便利店审批权应下放到二级分行，一级分行仅履行行政监督权。根据本文对金融便利店的描述，其采用标准化设置，在费用方面差别的空间小而且单一，主要的差别表现在地租级差及网点面积上的不同。每年初或者前l年末，二级分行先对未来1年内预计要新设和需要搬迁的金融便利店进行规划。一级分行仅需在总体布局、费用上进行审批，至于具体的实施过程，一级分行应全程进行同步监管。

4.建立审批绿色通道。在不同级别的行内抽调个人金融、人力资源、计划财务、渠道建设、保卫等相关人员组成渠道建设委员会，对确实需要加急审批或者候选地段特别优秀、模型测算数值达到80分（百分制）以上、各家银行争抢激烈的选址项目，提供审批绿色通道．实行快速审批。

第四篇：商业银行“大零售”转型探讨

商业银行“大零售”转型探讨

摘要：本文首先阐述了“大零售”概念及内涵，其次对我国商业银行“大零售”转型的必要性进行了分析，最后就商业银行如何实现“大零售”转型提出了自己的意见建议。关键词：商业银行；大零售；转型

一、“大零售”的概念及内涵

零售金融业务是是商业银行的基础业务之一，指商业银行向居民个人、家庭、中小企业提供金融活动的统称，包括存款、融资、委托理财、消费信贷、委托咨询、信用卡业务、私人银行业务等各类金融服务。所谓的“大零售”，则是从更宽视野、更广领域、更深层次整合发展资源，逐步壮大零售金融规模，并在此基础上进行结构的调整和优化，打造多层次、立体式、多方共赢互利的零售金融生态圈，最终实现价值贡献总量的最大化、效率的最大化。

零售银行经营的实质是客户而不是资金，零售银行的竞争说到底就是对优质客户的争夺。因此“大零售”的内涵，首先应当是坚持“以客户为中心”、“服务制胜”的理念。现阶段，客户对零售银行业务品种的需求已从传统单一的储蓄和结算扩大为全能理财服务，对市场细分及服务效率的要求越来越高。社会发展趋势改变了客户的消费态度，导致零售银行内涵和外延的扩大。商业银行的“大零售”转型，要切实增强客户服务意识，杜绝一切单纯为了完成业务指标而损伤客户利益的做法，建立“唯客户、唯市场、唯服务”的工作机制，积极巩固零售业务发展的客户基础，做到无论是有形的人工服务，还是无形的电子服务，无论是金融的产品服务，还是非金融的增值服务，无论是服务的过程，还是服务的结果，都能通过提高客户的体验度、满意度持续提升客户的信任度和忠诚度。

其次是确立以“营业贡献”为核心的价值导向。长期以来，国内零售银行把吸收储蓄存款放在首要地位，存款供给利润型成为零售银行最主要的盈利模式。随着居民家庭市场主体地位的崛起与强化，居民的金融观念发生了很大的变化。传统的储蓄保值观念虽然没有弱化，但是投资增值和超前消费的观念正在逐渐形成并日益成熟，顺应市场趋势，大力发展零售银行消费信贷和中间业务的必要性日益凸显。商业银行的“大零售”转型，要求商业银行改变零售业务原先单一追求规模和数量的粗放型发展思路，通过有效把握各项零售业务和产品的营业贡献情况，全面推进零售业务规模、质量、效益、风控的有机统一，从而提高零售业务对全行的营业贡献，实现零售业务从存款供给利润主导型向资产扩张盈利型和中间业务盈利型的转型发展。

第三是构建“大零售”金融生态圈。零售银行不同于制造业或商品供应商, 不仅给客户提供产品, 而且是以一种公众信用的方式为大众提供服务。因此,银行不仅仅是一个企业, 还是一种关系的建立者和维护者。在“大零售”业务中，客户关系不再是单一群体的关系，不再是单一产品销售的关系，不再是一次性营销的关系，也不再是被动服务的关系，而是演化成了分层次、差异化的群体关系、配臵最佳理财组合方案的关系、持续经营和维护的关系，以及主动服务的关系。“大零售”意味着银行和客户的关系发生了深刻变化。商业银行的新挑战在于通过明确经营理念，完善经营管理机制，整合部门资源，围绕满足、引导并创造个人、小微企业客户金融需求，打造多层次、立体式、多方共赢互利的“大零售”金融生态圈，包括客户圈、服务圈和金融圈。在该生态圈内，所有的参与者都能实现共生共存、互利共赢，形成良性金融生态循环，确保做到价值最大化，这是“大零售”的核心价值所在。

二、“大零售”转型的必要性

（一）商业银行“大零售”转型是转变盈利模式、拓展增长空间的重要手段。利率市场化进程给仍然以存贷利差收入作为主要利润来源的商业银行带来巨大的利润压力和风险压力。对于议价能力和融资能力较强的大企业而言，其大额存款利率上浮比例和贷款利率下浮比例都在逐步上升，由此引致利差空间收窄进而带来利差收入的减少。银行对公业务利润增长日显乏力。与此同时，相对于对公业务而言，“大零售”业务具有较低的风险权重，同等资本规模将能推动更多的零售资产业务，这将大大提高银行盈利水平。因此，大力发展资本节约型的“大零售”业务既是提升银行盈利能力、满足股东投资回报的需要，又是降低经营风险、对抗资本约束的需要。

（二）商业银行“大零售”转型是顺应资本市场快速扩张的选择。截至2016年底，我国上市公司总市值达28万亿元，并且随着IPO扩容提速，客户资金“脱媒”现象越发严重，越来越多的优质企业不再依赖银行信贷资金作为主要融资渠道，而是转而通过资本市场获得长期性发展资金，大大挤压了以大型企业为服务对象的批发银行的盈利空间。与此同时，资本市场的发展虽然在一定程度上引起储蓄分流，却在另一方面对“大零售”业务的银证通、银基通、银证转账、受托理财等中间业务产生了巨大的需求；商业银行还可以在资本市场上运用更多的金融工具如信贷资产证券化等，创造新的银行理财业务产品，大大拓宽了“大零售”业务的发展空间。

（三）居民财富的迅速增长和收入的分化为商业银行“大零售”业务发展带来广阔市场空间。随着居民收入不断上升，个人财富不断积累，为商业银行零售业务发展提供了广阔的空间。在居民财富整体上涨的同时，收入的分化也在促进富裕人群和中产阶层逐步崛起。富裕人群和中产阶层相对普通大众的银行服务需求有很大的不同。普通大众的预防性动机和流动性需求较强，侧重简单的存取款服务；而富裕人群和中产阶层投资性动机和增值性需求较强，倾向财富管理等方面的产品和服务，这样为银行根据客户需求提供个性化、多样性的零售银行产品和服务创造了客观条件。零售银行业务必将成为国内银行业最具潜力和活力的业务领域。

（四）信息技术的广泛应用为商业银行“大零售”转型提供了有力支持。信息技术在银行业的广泛应用，使得零售银行服务模式发生了重大变化。自助银行、网上银行、电话银行等电子银行服务渠道的兴起，不仅从时间上、空间上延伸着银行的服务范围，而且还降低了银行业的运行成本，改变了发展零售银行业务单纯依靠机构网点扩张的传统模式。然而，传统的物理网点在零售银行产品的各种分销渠道中仍占有难以取代的位臵，在渠道组合中执行许多关键性的功能。因此，商业银行要通过服务渠道的扩充延伸，线上渠道与线下渠道、物理渠道与电子渠道、银行端渠道与客户端渠道同步推进，不断提高个金业务办理的覆盖面和便利性，为客户拓展和客户服务创造前提条件。

三、“大零售”转型的意见建议

（一）流程再造

商业银行传统的业务流程是遵循传统分工理论，笼统地将从事相同和相似活动的人合在一起，形成职能型群体。每一个群体从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一个部门；而对这些部门来说，却是其工作的全部。在这样的职能型组织中，从某一个客户的需要来看，完整的业务流程常被分割得支离破碎，即导致了银行职员技能的专业化，成为一个片面发展的机器的附庸，也增加了各个业务部门之间的交流业务量，交易成本因此大为增加。对于“大零售”而言，业务流程再造就是要改造传统的横向“端对端”的流程模式，秉承以市场为导向、以客户为中心的原则，根据客户类别，将原来分散在各职能部门的工作按照最有利于客户价值创造的业务营运流程进行重新设计，提高服务的便利性和综合性，降低营运成本，增强风险防范能力，构筑增值型、多样化、标准化的业务流程体系。

业务流程再造应从以下三方面切入：首先，从价值链分析法来看，银行应着眼于活动和流程对客户价值贡献的大小。对一个银行来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程；对一个流程来讲，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。这样的流程和活动都应该删除。通过组合多个工序和压缩平行的工序，减少了连接点，也减少了审核与监督。其次，业务流程的设计不应限于原有的组织范围内，原则上应超越组织界限，以最自然的方法加以灵活调整，减少活动的传递与重复，提高流程效率。员工拥有自我决策权，垂直的等级制被相应地压缩，组织内部的部门之间、组织与外部客户之间的界限被超越，从而提高银行的应变能力和工作效率。第三，业务流程的设计应尽量采用并行而不是顺序的方式，可以通过网络以及数据库技术，使许多需要共享资源的活动如新产品的开发和信用评估、文件的阅示等转化为同步方式。

（二）组织重构

国外的先进银行通常奉行先有流程、后有架构的原则，20 世纪90 年代以后，组织结构扁平化在西方银行业得到广泛的应用，主要有矩阵式和事业部制两种形式。对于国内零售银行而言，不管采取哪种组织架构形式，首先必须突出以客户为中心的经营理念，大大增强市场营销的功能，实现：① 营销专业化、一体化，前台的业务部门根据不同的客户群体设臵，专业化、一体化地对外展开营销；② 营销的针对性和裁身化，某一业务类别的客户经理和产品经理组成专业化营销小组，针对性地满足该类客户全方位的金融需求；③ 服务的标准化，同一个客户在该行全球所有分支机构都能享受到相同的服务，避免标准的不同造成服务质量的不一致；④ 营销的强化，垂直的运行和管理使对大客户的营销由从总行到支行的整个业务板块承担，既提高运行速度又增强营销力度。

其次，摆正和理顺中后台与前台之间的关系，明确中后台部门是为前台提供服务的，前台就是中后台部门的客户，而中后台部门之间则互为客户；强调银行内部各部门之间实行有偿服务，通过实行公平合理的内部转移价格，形成一种内部结算关系。这种关系能保证前台更好地对外营销，提高内部部门之间的服务质量和效率，从而建立起一线为客户服务、二线为一线服务、前后台联动、上下行协同的组织体系和运行机制。

（三）产品创新

“大零售”不再只限于提供传统的产品，其产品策略的定位应该是产品的差异化、专业化和品牌化。首先，产品的差异化。即针对不同的客户群体、同一客户的不同需求，不同的形势和阶段，以及自身不同的经营要求，银行都应该有能力提供不同的产品。由于银行产品的同质化非常严重，谁能抢占先机开发和推出有特色的产品，也是非常关键的。产品差异化对于一家银行的智慧、银行对市场反应的速度，以及全行对经营战略思想的把握程度的要求都很高，应该说只有将这三点集于一身，才能真正做到产品的差异化，而产品差异化的精髓就是持续创新。其次，产品的专业化。为了适应产品专业化管理的要求，“大零售”与传统零售的一个本质区别就在于，“大零售”通过实行产品经理制来加强产品的开发、设计、营销、维护、改进、创新等全过程管理，使产品工作的环节和资源，从后台的被动服务转化为主动、积极满足客户需求的责任环节，从而对一线的目标客户精准市场营销形成有力支持。第三，产品的整体化。零售银行的产品多种多样，但在具体经营中，往往不同的产品来自不同的业务条线和不同的利益单元。如基金的管理和提供来自于基金管理公司，信用卡产品的提供来自银行旗下相对独立的信用卡机构，外汇理财产品有可能是来自银行旗下资金交易部门采购的外部产品。因此，只有有效整合来自不同部门和机构的产品资源，才能为客户提供全面的产品服务。第四，产品经营的品牌化。产品品牌是银行商誉的积累，是银行重要的无形资产，是银行文化的集中体现，是银行区别于竞争对手、培养和提升忠诚客户价值的关键举措，是建立在产品差异化和专业化的基础上、通过产品的连贯性和先进性优化形成的核心竞争力。

（四）渠道集成

迄今为止，网点和客户经理的面对面服务依然是被称为最有效率的渠道。因此，“大零售”转型的渠道策略，首先是对传统营业网点的改造，变成本中心为利润中心，把销售作为人工服务区域的主要职能，而把一般的存取款和支付结算查询业务转移到自助银行区域；其次，大力发展网络银行、电话银行、手机银行、电视银行、上门直销以及其他分销渠道；最终，形成不同客户与不同渠道的适配、不同产品与不同渠道的适配、不同营销人员与不同渠道的适配，实现分销渠道网络的合理布局和充分利用。

（五）服务优化

服务优化并不简单地意味着服务态度好，客户投诉少，或者投诉后让客户很满意。服务优化至少应包括以下五个方面：第一是服务理念的优化。第二是服务工具（包括产品和渠道）的优化。第三是服务过程的优化。服务业和制造业在品牌的树立上有很大的不同。如果把所有的客户端的东西都理解为一个产品，那么服务业就是让客户感知和认同完整产品的同时，也同时让客户感知和认同产品的制造过程和销售过程。银行之间的竞争，不仅仅是最后的产品的竞争，而且还是服务过程的竞争。第四是服务人员的优化。没有提供优质服务的人，就不可能有优质的服务。第五是服务管理的优化，实现从上到下一整套规范、严格、高效的管理体系。

第五篇：兴业银行零售业务转型术 开社区银行

兴业银行零售业务转型术 开社区银行、攻消费贷款

21世纪经济报道 乔加伟

核心提示：对于社区支行的探索，地方性银行此前有过探索，上海农商银行提出了金融便利店概念，截至去年底，已在上海开设100家。

“今年房产按揭贷款增速不太高，房产按揭贷款在零售业务中比例在下降。”兴业银行零售银行管理总部副总裁严学旺对记者称。

消费贷、经营贷、房贷是零售贷款的三大块业务，2006到2007年，兴业银行通过房产按揭贷款拓展零售业务规模总量，当时，该行规模一度冲到了股份制银行第二名。不过，在严学旺看来，近两年来，考虑到限购，个人房贷增幅将有限。

2012年，兴业银行调整了零售业务战略，转而开发能够有效扩大零售业务客户基数的消费信贷产品。

改变按揭贷款独大

自2006年后，兴业房产按揭贷款增长迅猛，曾一度增量赶超招行，零售信贷杀出了在股份行中的江湖地位。但此后也发现房贷显现两个短板，一个是收益相对不高，基本在基准贷款利率上都进行了打折；此外，由于按揭贷款期限比较长，信贷周转稍慢，不利于积累更广泛零售客户群、做大客户数。

为此，2009年到2011年，兴业银行将零售业务重点定位在提升零售贷款收益，业务开始侧重于经营和消费贷款；2012年开始，兴业银行零售业务进一步提出要将客户数量做上去。

“房产按揭贷款的量今年增长有限，已不像早几年那么如火如荼了。我们内部考虑到收益，房贷进行了重新定价，基本要求在基准利率9折以上。”严学旺称。

事实上，对待个人房产按揭贷款态度，多家股份行类似。以光大银行为例，去年下半年以来，该行就缩紧了个人房贷业务，部分分行暂停发放。相反，该行在经营性贷款上却力求突破，近期更推出12年超长期经营性贷款。

兴业因此开始研究寻找新的个人信贷蓝海。中国旅游研究院近期发布报告，预计2013年中国出境游的人数会达到9430万人次。出境游过半人群月收入在3000元至8000元，年龄在25-42岁，有巨大贷款消费需求。

“我们之前对出境游群体做了深入研究，就算我们只做这个群体1%生意，客户数也在好几十万。对我们做大零售客户基数推动力将巨大。”严学旺表示。据了解，目前兴业银行个人贷款客户总和也只有50万人左右。

为此，兴业银行近期推出了专门针对出境游产品“随兴游”，一年期无抵押贷款，在央行基准贷款利率基础上上浮30%左右，折合年利率8%；如果是2-3年期贷款，折合年利率在9%。产品覆盖客户旅游时的保证金（存款）证明、购汇、旅行保险等一系列金融需求。

“这个贷款审批不设在分行，全部集中到信贷工厂批量化审批。开发出一定客户基数后，这对这些客户还可以做其他延伸产品。”严学旺称。

他表示，今后5年，我国出境旅游有可能超过4亿人次，攻旅游市场，也是该行在刺激消费、落实国家支柱性产业发展战略的举措。开设“社区银行”

和国有大行及部分股份行相比，在发展零售业务时，兴业的网点并不具备优势。“为此，我们已经在向一些地区的银监局进行申报设立‘社区银行’，但是每个地方目前进展速度不一样。”严学旺称。

6月底，兴业银行“社区银行”申报首先在福建获批，兴业银行福州联邦广场社区支行最近正式开业，在全国性商业银行中算第一家。

对于社区支行的探索，地方性银行此前有过探索，上海农商银行提出了金融便利店概念，截至去年底，已在上海开设100家。

“我们社区银行概念和金融便利店有些类似，营业时间可至晚上8时，这意味着在银行常规营业时间结束后，小区周边的居民仍可办理各类金融业务。”严学旺表示。

据了解，社区支行中可以办理如借记卡、信用卡、个人贷款、理财、代扣代缴、电子银行业务等业务。

严学旺表示，如果政策鼓励，其他“社区银行”申报获批，这一模式将向全国推广。