目前公司人力资源管理上存在的问题及个人的工作计划 (6000字)（小编推荐）

第一篇：目前公司人力资源管理上存在的问题及个人的工作计划 (6000字)（小编推荐）

目前公司人力资源管理上存在的问题及对策

——个人工作计划

加入公司已经有一段时间，对公司的人力资源管理体系有了初步的了解，我公司目前还存在较为明显的企业优势：

1、政府和社会对新能源和环保产品的大力支持，使公司具有较好的外部发展环境；

2、公司高层对企业的发展有较为长远的规划及较高的要求，具有强烈的企图心；

3、公司的产品在市场上有一定的竞争力和认同度，具备良好的市场发展潜力；

4、员工的忠诚度较高，人员流动率低，是企业的宝贵财富；

5、经营者的管理变革意愿强，方向明确。

卡特从先前的规模较小到目前具备一定规模，发展速度比较快，经营者也比较关注企业内部管理，所以企业发展至今具备良好的管理基础，但随着企业规模的进一步扩展，特别是上市的要求，使人力资源管理上不能像以前那样只顾经济利益，不顾社会影响力，甚至是违背国家法律法规，这就要求我们在追求经济利益的同时最大可能的降低风险。人力资源管理上面临的最大的问题就是许多刚性的要求必须按照政府的相关规定执行，这就加大了企业的成本压力，同时也就要求公司在人力资源管理上做到尽可能发掘部门和个人的潜能，在选人、用人、育人和留人上为公司的整体目标服务。

1、对部门职责有初步的描述，但岗位∕人员职责上却没有明确、具体化

公司的11年17号文件《关于公司组织机构调整的通知》中，对各部门的职能划分和描述有了明确的界定，但各部门是否已经严格落实，执行过程中却发现按照以前的习惯落实本部门职责的现象还大有存在。岗位∕人员职责不具体明确，许多事情都是大家一起做，或者按照习惯来做，这样的话出现问题谁来承担责任呢，是整个部门还是部门领导一个人呢？更大的问题是岗位∕人员职责不具体明确，就无法考核，因为不能一次确定考核的内容。

对策：对部门职责的确定后，更要看具体的落实情况，变革的不仅仅是文字上的制度，更重要的是落实和执行；岗位∕人员职责要明确具体，做到定岗、定员、定责，才能做到权责明确一致，为以后的薪酬和考核管理奠定必要的基础。

2、需求和配臵上有了一定的流程基础，但缺少人力资源部门的意见。

各部门需求人员要填写《用人需求申请表》，由部门领导申请并由总经理和董事长审批，其中要填写需求原因，要求等，但并不是人员缺少或工作内容增加就必须增加人员。

对策：加入人力资源部门的意见，并加大对各部门的需求申请进行指导，人员缺少或工作内容增加时，可以对部门人员的岗位进行重新组合、分配或交叉落实。如本来6个人的工作量，走了2人，还剩4人，只要4个人能完成也可以发放其5个人的工资。不仅可以节省一个人的直接工资，还可以减少2个人的间接的保险、福利等其他的成本。

3、面试上太过草率，简单，也没有面试人员的签字，存在一定的用人风险。

面试的时候基本上是人事部门稍微做个了解，然后简单谈谈就交给用人部门的领导进行专业方面的面试，对面试的人员背景，理论知识和性格以及可塑造性却知之太少。

对策：做一个各岗位人员面试的专业知识试题库，先做笔试，然后做工作的动机、进取心、态度、性格等做面试。用人部门对面试人员的笔试做评分，合适的人员再做复试，同时，人事部门对业务、财务等特殊部门的应聘人员在背景调查，最后再通知体检，入职。

4、保险和劳动合同的签订率低且时间拖延，公积金没有。

公司要上市，保险、劳动合同等国家的硬性规定肯定要落实，不仅能降低人员流动，而且降低了用工风险。入职的员工好多没有离职证明。政府规定的用工时间方式也没有政府部门的批准。这就给劳动合同的签订也带来了难度和风险。

对策：员工报到时，必须有离职证明，减少用工纠纷；劳动合同在员工入职的时候就签订，也可以避免遗忘；员工的保险必须入职在一个月内办理，操作室可以灵活运用来减少成本；另外，可以为科室人员购买意外伤害保险，每人每年也就是100多块钱，特别是业务员和经常外出的人员有了一定的保障。向劳动保障部门申请用工工时制，为劳动合同的签订创造了条件也减少了用工风险。

5、培训工作基本处于一片空白，甚至部分管理人员也没有培训意识。

无论是新员工的入职培训，安全培训，技能培训还是更高层次的外频和拓展等都没有，培训不仅能提高员工的职业技能水平和综合素质，而且还能提高员工的凝聚力和提升公司的企业文化，为公司的发展提供持续的动力。

对策：入职培训可以不及时，但必须至少一个月要做一次，特别是上半年员工流动量大的时候；对于我们公司来说安全培训一定要及时，虽然公司安全培训属于安环部的职责，但班组和车间的安全培训一定要做，技能培训不仅仅是自己的岗位技能，如财务、质量、人事，甚至是礼仪等知识，能扩大员工的知识面和综合技能，一年也可以安排1到2次的外训和拓展。

6、薪酬管理上混乱缺乏制度性和结构上也存在不合理性。

薪酬核算的部门目前都还是不明确，在综合管理部和财务部之间摇摆，出现问题后，以至于不知道找那个部门和人员核实。目前操作工的工资核算上位定岗后整体工资是增人不增薪，个人上是减人不增薪，对员工很难有说服力。科室人员的薪酬结构虽然有了基本的构架，但不尽合理，试用期和试用期过后的薪酬不是很明确，另外定薪酬的时候有没有考虑内外因素。

对策：不论何种岗位基本上可以分为基本工资、岗位工资、绩效工资、奖惩、工龄工资等几项。操作工的加人或减人薪酬可以从绩效上处理，科室人员的岗位工资可以适当的加一些，但考核工资不一定要每月到发清，只先公布分数，在员工离职或年底的时候一次性结算。所以对于科室人员特别是职务较高的管理人员可以用年薪的范围来回答薪酬，不用月薪来核算。试用期只有基本工资和岗位工资，没考核工资，试用期过后加考核工资。比如财务部张三定薪的时候，试用期3个月，1800/月，试用期过后1800+600元考核。1800月发，600的考核在离职后或年底一次性发放。通过薪酬调查确定合理的薪酬水平，保持对外具有竞争性，对内具有公平性。

7、公司目前的考核工作大部分处于数字上或只是个调节的手段，没有真实的起到应有的作用。

首先，岗位/人员的岗位职责（工作内容）都不是很明确，使考核没有针对性；其次，考核的指标没说服力，只是打打数字而已，主观因素太强，没什么说服力；还有就是正对考核中所遇3到的问题，特别是员工的不足没有针对性的对员工进行辅导；考核仅仅局限于薪酬或业绩的层面上，太过简单化。

对策：把各岗位/人员的岗位职责，具体明确化，为考核奠定必要的基础；针对岗位职责做考核内容和考核指标，使考核的结果具有客观的说服力；对于考核中发现的员工的不足之处要及时的辅导，使其能力能做相应的提高；考核不是一成不变的，考核内容和指标可以根据实际情况做相应的调整。考核和员工的薪酬挂钩更应该和员工的调薪、培训、升迁上作于体现。使考核真正起到激励员工，发展企业的目的。

因对公司的整个人力资源管理体系只是非常初步的了解，多数是本人以往的经验所致，可能与公司现状会有所出入或不足，不过随着对公司的进一步加深了解和理解以及公司整体目标的转变，也会随时调准思路和策略，更细致准确和有针对性。

附：工作计划

第二篇：在三基工作管理上主要存在问题

一、在三基工作管理上主要存在问题：

1、基础工作不牢靠，施工现场规程、措施执行打折扣，存在“三惯”思想。

首先从编制措施入手，技术人员要深入施工现场，使编制的措施具备指导性和可操作性，提高班队长管理素质，规范职工的操作行为，在现场管理上不留死角。打破过去的“三惯”思想，切实把工作做扎实、做到位。要严格执行分级负责制，层层落实责任，纵向到边，横向到底，减少或杜绝管理中的漏洞，消缺补差。

2、职工基本功差，对新生产、新工艺掌握不到位

按照“缺什么，补什么，干什么，学什么”的原则，各班组的具体情况开展形式多样的技术培训，加强学习，拓宽思路，分层次进行，坚持行理论培训与现场实际操作相结合。对于新产品、新工艺及时邀请厂方技术人员到现场来进行培训指导。通过培训和学习，提高职工岗位操作技能，以适应安全生产的需要。

二、对可能造成重大颠覆性事故的安全隐患认真查摆，对技术、管理等方面认真分析，不留死角

对于全矿大型固定设备及主要机电运输系统设备的维护检修管理，详细合理制定日检，周检、旬检、月检范围及具体内容，保证不留死角。发现问题及时编制可行措施进行整改，比如运输队摘挂车。定期开展平斜巷运输、矿井供电系统、提升系统设备使用管理等专项检查，认真落实检查问

题、隐患的整改。

三、班队长的使用上

搞好班组长的定期考核淘汰工作，分队定期进行班组长评比，对不能胜任的班组长及时进行置换。在班队长置换时要召开区队班子会议，不搞一言堂，确保公平公正，切实实现能者上、庸者下，确保班组长队伍的高素质，以充分兵头将尾的作用。

四、作风建设上

强化干部作风管理，加大各级干部的责任追究力度，坚持一事故一问题，一追查一处理，不姑息迁就。各级管理者要做到有令必行，有禁必止，听招呼，守纪律，讲过的事要办，布置下去的工作要落实，而且要落实到位。建立健全、修改补充完善各种管理制度，要做到用制度管人，通过制度约束干部的管理行为和职工的操作行为。对三违的查出要做到公平公正。

总之，2012年的工作任务仍十分繁重，我们要坚持健康、前瞻、集成、精细的企业管理理念，以三基工作为主线，确保在安全上杜绝轻伤及以上事故。

第三篇：中国企业在研发管理上存在问题

中国企业在研发管理上存在问题

绝大多数中国企业在研发管理上存在问题。根据汉捷咨询多年的研究调查，中国企业在研发管理上存在十大方面的典型问题。

1、未形成系统、正确的研发理念;

市场导向、客户意识、技术创新等是中国企业经常强调的观念，但是，整体看来，中国企业的研发理念比较零碎模糊，缺乏系统性，而且存在很多不正确的过时的观点。比如，很多企业认为，研发的关键在于技术和人才，研发管理只是辅助性的;很多研发主管和研发人员觉得“失败是成功之母”，抱着试一试的心态去搞产品研发;流程和规范会约束创新;产品创新来源于天才和灵感，而不是执着，长期有目的的追求，等等。一些企业甚至寄希望于“四两拨千斤”，总想通过一些绝招来搞研发。还有，很多企业对产品研发，技术研发、技术研究、基础研究、核心技术等基本概念没有正确的理解。另外，绝大多数中国企业还停留在从功能及性能实现的角度来定义产品研发，而没有从客户的角度，即从呈现给客户的产品整体(包括功能、性能、体验、包装、服务、品牌、资料等)的角度去定义产品研发。

2、缺乏具有前瞻性的、有效的的产品规划

国内企业通常都会提出一个远大的产品发展规划，但是一般过于笼统，也没有明确的竞争定位;通常也会制定产品研发计划，但是很少在产品平台战略和产品线规划上下功夫。

在我所接触的中国企业中，很少有制定了产品平台战略及规划的，一些企业甚至没有产品平台的概念。由于只是关注一个个的产品的立项和研发，众多产品相互拼凑，无法平台化，系列化地研发产品，缺乏共享平台的支撑，也导致研发效率受到严重制约。

中国企业的产品开发计划和实际的产品立项，往往是被动响应市场和竞争的结果，缺乏主动的、基于充分市场研究的、前瞻性的产品线规划。产品开发计划容易流于形式，产品开发在失去清晰的路线图的指引下，主管们和产品开发人员就会无章可循，只能临时和被动地定义和开发产品。而企业由于不能按恰当顺序开发并投放新产品，往往错失良机，在恼怒的心态下，于是企图样样都一下子做出来，不顾有限的资源，摊子铺得很大，到头来发现自己不具备充足的资源，结果是欲速而不达。

3、在研发过程中缺乏业务决策评审;

中国企业普遍缺乏把产品开发作为一项投资来管理的意识和活动，尤其是产品立项后未进行业务决策评审的投资管理活动，对于具有很大业务风险、难以带来投资价值的项目，没有在过程中发现并及时砍掉，导致大量产品上市后失败，造成研发资源的巨大浪费。这也是企业普遍感到研发资源尤其是人力资源紧缺的主要原因之一。

4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作;

产品开发是一项需要跨部门协作的综合性活动，几乎需要企业所有的职能都参与进来。绝大部分中国企业的组织结构是以部门职能为基础的，运作上职能化特征明显，部门各自为政，由于“部门墙”的存在带来了部门之间协作和协调的种种困难。一些企业采用了矩阵结构，然而部门壁垒依然存在，跨部门协作困难的问题并没有得到多少缓解。

首先，各部门对产品开发的成功标准缺乏一致的认识。比如技术部门认为只要产品顺利转入生产就成功了，制造部门理解的成功则是产品制造流程和工艺的稳定，而市场部门则关注的产品何时上市、销量如何。各部门在产品开发过程中缺乏一致的目标是带来跨部门协作困难的根源之一。

其次，在项目运作层面没有有效的运作原则和机制。绝大多数的企业都会采用项目组的方式来负责产品开发，但项目经理往往有责无权或有责少权，项目经理的角色更象是一个行政管理人员、记录人员和协调人员，而不是项目的领导者。项目组也并不是真正的跨部门小组，职能部门所拥有的权利和责任比开发组多，项目成员对职能部门的忠诚远远超过对公司或项目的忠心程度。一旦出了问题，部门之间就相互抱怨及推诿责任，备忘录中常常出现这样的字眼：“市场部认为…”，“工程部的看法是…”，“生产部觉得…”。

另外，跨部门协作的障碍也来自于文化的不支持。很多公司官本位思想突出，本位主义和官僚主义较严重，各部门做事不关注整体利益，造成跨部门协作的“土壤”不良。

5、不规范、不一致、接力式的产品研发流程;

流程比较粗放、层次不清、不够规范、不具体、不细化、操作性不强等结构化不足的问题在国内企业中比较普遍。流程执行方面缺乏纪律性，比较随意，各自按自己的理解行事，没有一致的流程。当然，很多情况下，流程是由职能管理部门闭门造车做出来的，流程不切实际，或者只是把当前本身有问题的做法固化，不按这种流程去执行，反而是一件好事。

很多公司制定了产品开发流程，但他们的流程只是一些零散的功能性流程(如硬件开发流程、测试流程)，缺乏系统性，没有一个联合了所有的职能部门的集成的总体流程，这就象作战时缺乏总体的“作战地图”和“作战方案”，导致项目组如何开展工作，各部门如何参与到产品开发过程中缺乏统一部署和安排，只能到时候各行其是。加之跨部门协作的机制又不强，导致产品开发流程在“部门墙”林立的情景下运行艰难、接口不畅、漏洞百出。

另外一个典型问题是，流程是接力式的、串行的，运行缓慢，问题留到了后面，造成返工和拖延。在产品开发前面的阶段，除了技术部门以外，测试、制造、维护、财务，甚至市场部门很少参与，导致产品开发偏重从技术的角度来考虑问题，产品的可制造性、可靠性、可测试性、可维护性等方面的需求考虑很少，产品开发后面的阶段要花大量的时间和精力来修改前期考虑不周的错误，甚至要重新设计。

6、项目管理薄弱

尽管项目管理的方法和工具在国内企业已经开始普及，但由于相配套的组织机制、业务流程、考评激励措施欠缺，加之研发工作本身的不确定性、复杂性、涉及面广，研发项目管理的有效性也是比较差的。包括时间估计不准确，总体进度计划缺乏完整性，也得不到及时修正;因为职能部门各自制定进度表，计划衔接性差，造成实际工作衔接性也差;进展情况得不到及时汇报，缺乏有效的监控措施和手段;对成本目标缺乏关注，也没有有效的降低设计成本的方法;对风险估计不足，缺乏预防措施;资源管理头绪多，尤其是在矩阵结构下，更是无所适从。

产品质量管理尤其薄弱。在源头上，产品需求的定义不准确、不清晰(如客户需求)、不完整(如可靠性需求、可维护性需求);在保证质量的过程控制上，流程本身不规范、不科学，执行不力;在质量控制活动上，缺乏完整的、明确的测试计划和技术评审计划，测试方法和手段落后，测试走过场，技术评审流于形式。

7、技术研发与产品研发未分离，缺乏技术研发体系;

绝大多数的中国企业没有解决好产品开发与技术开发的关系，产品开发与技术开发是混在一起的，没有实现分离。一方面导致产品开发中要去突破技术难题，加长了开发周期，并带来了更大的风险，影响产品的成功，另一方面容易片面关注产品开发，缺乏专门的团队和相应的机制保障技术开发工作的开展，制约了技术研发体系的建设，关键技术和核心技术难以积累和提升。

国内企业技术研发体系的缺乏还体现在没有明确、清晰的技术规划及路标，没有建立专门的技术开发流程，缺乏相应的实验和试验体系，缺乏高水平的技术研发人才等方面。即使在国内知名的大型企业中，也极少有成立了专门的技术研究机构的。企业在经营决策和评价及激励机制方面的短期导向，是技术研发体系缺乏的关键原因。

8、缺乏共享器件或者共用零件，缺乏知识积累及共享机制;

中国企业在产品的标准化、通用化方面普遍做得比较差，具体体现为零部件种类非常之多。如各产品和各项目之间往往各干各的，很少考虑零部件的重用。从产品设计的角度来说，就是缺乏模块化设计，缺乏对共用构建模块(CBB，Common Building Block)的规划、开发、应用及维护。国内一家高科技企业在进行器件归一化工作时，发现在公司各种型号的产品中，100欧姆的电阻竟达12种之多，经过分析，最后归并为4种。

很多企业一开始不重视对研发知识进行积累，前人的经验无法传承，教训及问题无法提示后人，产品开发的效率变得越来越低，经常犯同样的错误。对知识管理重视起来后，又发现要建立有效的知识积累及共享机制是何其艰难的事情。专家们太忙、对知识难以结构化管理、缺乏评价及奖励措施、知识即权力的传统观念、缺乏分享文化等都是这些企业需要解决的问题。

9、缺乏有效的培训机制，研发人员的职业化素质不足;

研发人员的成长速度滞后于项目的增长速度是中国企业面对的普遍问题，反映了企业对研发人员培养的被动局面，表现为培养手段单一，未建立清晰的发展通道，责权不明确，师傅带徒弟留一手，专业培训不足，对周边工作了解不够，交流机制缺乏，市场压力传递不到位等问题。由于缺乏周边部门的锻炼及轮换机制，职能化组织带来的横向责权缺失，对产品经理、项目经理等复合性人才的培养尤其不力。

中国企业研发人员聪明勤奋，学习能力强，专业化素质较高，但普遍职业化素质不足，体现为市场意识不足，重功能轻性能，重技术轻管理，缺乏商品化意思，缺乏成本意识，甚至缺乏质量意识。华为公司曾经把研发人员的这些问题称之为“幼稚病”，在97年在研发系统发起了一场轰轰烈烈的“反幼稚”运动。

10、缺乏有效的研发考核与激励机制;

如何对研发人员进行合理的考核和激励是困扰着企业的难题。一家精细化工企业的人力资源部在推行绩效管理方案时，研发部经理就提出：“做起来是可以，但考得不好，反而起反作用，谁来负责?”由于研发工作的创造性和不确定性，目标难以量化，对研发工作和研发人员的评价确实比较困难。比如说要考产品的市场效益，研发人员会说课题又不是我选的，怎能怪我?再如考计划完成率和错误率，往往越难的项目计划完成率越低、错误也越多，而项目组人员越是辛苦，如果他们的考核却越低，这不是“鞭打快牛”吗?那谁还愿意去做高难度而重要的项目。于是，企业对研发人员的考核在定量和定性之间、在结果和过程之间、在短期和长期之间摇摆，找不到一个行之有效的考核办法。

在矩阵结构下如何对研发人员考评也是一个难点。研发人员面对两个或以上的上级，考核关系如何界定，项目考核和部门考核如何结合，权重如何定，如何对技术部门以外的职能部门参与产品开发的人员进行考核…这些问题让人难以理出头绪。

绩效考核的不科学也带来了报酬激励缺乏依据，带来不公平感，影响研发人员的积极性。如果再加上岗位价值不明确、任职资格划分及评定模糊，那研发人员的薪酬就确实靠拍脑袋了，于是薪酬机制引起更多的不满。在这种情况下，项目奖被一些企业看作是灵丹妙药，可惜项目奖在带来短期的激励的同时，也带来了诸如降低研发人员对企业的凝聚力、影响团队精神、短期行为、不利于人员流动和培养等长期的危害。对于研发人员来说，发展机会、认可、沟通、荣誉等非经济性的激励措施的重要性并不亚于薪酬，但这些也明显被大量企业忽视了。一个企业主抱怨研发人员不愿意加班，但他自己极少与研发人员沟通，研发人员按时下班有班车，晚上加班后回家要自己想办法，更不用说免费的夜宵。试想，在这样的环境下，有哪个研发人员愿意加班?

以上十大研发管理的典型问题就象阻碍中国企业研发能力提升的十大顽症。要解决这些问题，除了企业的决心和努力外，通过研发管理变革，引进和实施业界先进、成熟的研发管理体系是必由之路。

第四篇：市场部管理上存在的问题解决方案1

市场部管理上存在的问题解决方案：

一、客户信息管理：

1、客户的信息由销售代表或客户管理人员，向客户索取基础资料（营业执照、组织机构代码证、税务登记证、一般纳税人资格认证书等复印件），之后统一由市场部客户管理人员负责登记管理。

客户的登记及编码上会讨论制定。

需要配合人员：各销售代表（我们客户管理人员也会配合销售代表做好工作）

2、客户的合同我们可以按照永鑫纸业包装有限公司的作业指导书（合同评审和加工合同作业指导书的要求来实施）

销售代表负责客户资料的索取，合同的签订，之后客户管理人员负责合同的登记以及订单的管理。（关于合同编码问题开会讨论，生产管理处、质量部、市场部等）。

达成统一意见后由市场部客户管理人员将进行编码登记管理。市场客户管理人员对合同、报价核算表、合同评审表原件进行归档。

将合同评审复印件传递到生产管理办公室，安排生产计划。在生产期间跟进生产进度。

开会讨论：①共享资料需要什么格式的？用ERP系统还是用EXCEL建立之后在共享。②哪些部门需要共享？

3、产品生产完成后及时入库。市场部客户管理人员根据订单的交货日期填写提送货单，提送货单要填写客户名称、联系人及电话、送货地址、到货时间、产品名称、生产批号、规格、送货数量等；将提送货单传递到储运处部，通知发货。储运处把货发送到客户后，及时和客户联系，确认货物的数量和质量有没有问题，如果有问题及时通知生产部和质量部进行解决。

二、开票流程

1、销售代表按合同的规定，及时对发货的产品进行核对，通知市场部客户管理人员开据发票，客户管理人员对开票的数量、价格、产品和销售代表进行核对，核对无误后通知财务部开发票，财务开好发票后由市场客户管理人员通过快递公司或EMS送达到客户处。（开票监督的部分各领导进行商讨决定由谁监督）。

2、如销售代表开票不及时，财务部可发电子文件通知销售代表。开票的要求要在通知里边明确。

三、产品的定价问题，我们应该按照公司的报价体系进行报价。销售代表进行初步核算，再传递到客户管理进行再次核对，核对无误后做成表单形式交付财务部。

四、我们客户产品折让标准、赠送标准；质量部门应给予产品折让与赠送标准文件作为参照标准。

临潼市场部关于部门硬件设施的申请

陕西永鑫纸业包装有限公司：

因本部门刚刚成立，硬件设施及办公用品不健全，为了以后的工作正常高效的进行。经本部门研究，我部门需申请电脑一台、带有来电显示电话一部、文件夹若干个（客户资料及合同订单的管理）。

妥否，请批示。

临潼市场部

2013年4月10日

第五篇：中小企业在合同管理上存在的问题

中小企业在合同管理上存在的问题。

合同是企业从事经济活动取得经济效益的桥梁和纽带，同时也是产生纠纷的根源。经营活动是风险与利益共存的活动，利益越大，风险也越大。企业在日常的经济交往中极易陷入不法分子设置的合同陷阱中，企业就可能因此蒙受巨大的经济损失。因而企业合同管理是企业管理的重要内容，搞好合同管理，是维护企业合法权益的最基本的要求。友为合同管理系统以流程监控为基础，从风险管理的视角对合同管理进行的分析，形成合同管理的 5 大功能模块，并最终落实对合同管理各环节的管控。通过提高合同审批效率，加强合同履行的跟踪，对各种预警进行控制风险，快速查询和统计分析来支持决策。友为合同管理系统功能以“合同”为中心，以“合同文本”、合同审批”、“合同执行”“收付款管理”“预警提醒”“统计分析”为核心应用，通过流程来打通各个模块之间的血脉，建立起一个统一共享的合同信息管理平台，当我们找到其中的一个信息点时，与此信息点相关的所有信息都被提取出来，供所有合同相关不同角色的人员使用。

合同管理是落实企业风险管理和内部控制的一项核心的管理业务，合同是企业对外交易的门户，合同管理的好坏直接影响企业的经营成败，然而长期以来，由于在合同管理中实行手工管理，合同审批流程不明确，信息利用水平不高，造成合同管理过程中业务处理效率低，浪费了大量的人力、物力，各部门之间合同流转时间长而且容易出错。这样的机制已经无法适应时代的发展，成为企业合同管理的瓶颈。

企业合同面临问题如下：

采用手工管理合同，由于涉及的部门众多，需要管理的合同要素也各不相同，因此造成信息不集中，实时性不强，导致各部门协作，业务流程组建，监控制度执行方面效率不高，费时费力等问题，具体表现在如下方面：

1)文档管理困难

传统纸质合同与电子版合同共存，但对于不同的人员想阅读参考合同时，存在查找不方便的问题。尤其是领导需要了解合同文本时需要耗费很多时间。

2)进度控制困难

由于合同数目多，参与人员多，合同进度的控制基本靠手工和普通word、excel管理已很难满足公司发展需要，并且当领导想全局或全程了解合同情况时存在很大障碍。财务人员的付款依据也与进度密切相关，但同样存在障碍。

3)信息汇总困难

采用手工或EXCEL管理时，由于不同部门的数据格式不统一，采集也不能够及时继续，汇总工作需要耗费大量时间还不一定准确。对于领导的决策时间有一定的影响。

4)缺少预警机制

缺少对合同进度、结款等关键节点的预警，不能准确地预测近期可能的收支项目，不能帮助公司进行财务规划，掌控现金流，更好地发挥资金运作。