监狱企业目前在人力资源战略规划（共5则）

第一篇：监狱企业目前在人力资源战略规划

第一章 绪论

1.1 研究背景与问题的提出 1.1.1 研究背景

监狱是国家的刑罚执行机关，劳动改造是我国监狱对罪犯实施矫治的重要手段之一。监狱企业具有改造罪犯和创造经济增量的二重属性，改革开放以来，国家加大对监狱生产项目和资金的投入力度，在满足日益增长的罪犯劳动改造岗位需求的同时，提高监狱企业从市场获取利润的能力以强化劳动改造手段在矫治罪犯方面的作用和地位。如今，知识经济已初露端倪，知识经济的竞争就是人才的竞争。人力资源作为企业所依赖的战略性资源，其功能和作用日益显著。随着市场竞争的日益加剧，由人力资源形成的人力资本所凝聚的核心竞争力，己成为企业赢得竞争的根本所在。在现实经营中，无论是企业还是其他任何组织，要达到其既定目标，不仅需要各种必要的资源，而且还要使这些资源得到有效的利用。传统意义上，工业企业的资源可以分为人力资源、物力资源、财务资源以及技术资源四类，而任何资源最终都是要通过人力资源来实现其价值的，所以人力资源被认为是企业中最重要、最具有决定意义的资源。因此，不仅学术界加紧对人力资源管理理论的研究，不断探讨新方法、新理论，企业界也越来越重视人力资源的管理，不断增加对人力资源开发与管理的投资，当然这也包括监狱企业。

监狱企业和社会上其他企业相似，所生产的产品和服务一方面必须满足对服刑人员劳动改造的需要；另一方面也要满足一定的企业经济效益的需要。要实现这一双重目的，除了增加产品的数量外，还必须提高产品的市场竞争能力，使产品以质优价廉取胜，而设计优质产品的关键在于科技人才，因此，未来监狱企业的竞争主要表现在人才的竞争上，并且企业作用的发挥与使命的实现程度也主要取决于其所拥有的人才资源。由于目前监狱企业在人才培养上的“造血”功能不强，同时又承受人才流失的巨大压力，监狱企业人才短缺的危机比较严重。一些具有战略眼光的领导者已开始筹划如何招揽人才，留住人才，以保证监狱企业可持续发展所需的后备力量，帮助监狱企业走出核心竞争力薄弱的困境，使我国监狱企业可以得到持续的发展。1.1.2 研究目的和意义

我国的监狱企业若是想在当今竞争如此激烈的时代持续、高效地发展，就必须转变企业陈旧的管理模式，向现代企业迈进；就需要将人才看作是企业的核心竞争力，就必须制定着眼于企业战略的人力资源战略规划。关于人力资源战略规划对监狱企业发展的意义，具体来讲，主要体现在以下几个方面：

（1）通过人力资源供给和需求的科学分析，制定合理的人力资源规划有助于监狱企业战略目标、任务和规划的制定和实施；

（2）获得优秀的专业人才，形成监狱企业的核心竞争力，增强企业的竞争优势；（3）改变劳动力结构，使其更加适应监狱企业发展需要。如年龄结构、数量、质量等；

（4）按计划检查人力资源规划与方案的实施效果，进而帮助监狱管理者进行科学有效的管理决策； 1.1.3 问题的提出

21世纪是经济全球化的时代，占据主导地位的将是知识经济，而知识经济的核心是人力资本的使用与开发。在知识经济时代，经济运行模式将实现由自然经济为主向人力、智力资源为主的转变，人力资源管理在企业发展中起着至关重要的作用。钢铁大王卡内基曾经说过，如果将他的所有工厂、设备、市场、资金等全部夺去，但是只要保留他的组织人员，四年之后他还将是一个钢铁大王。可见，对于企业来讲，最重要的资本是人才，有战略眼光的企业家应该把人才看得高于一切。

“中国的监狱营企业正值青春发展时期，跌跌撞撞而任重道远。”我国的监狱企业在历经调整、徘徊及加速发展之后，无论在数量上还是在规模上都己经发生了翻天覆地的变化，并且监狱企业已经深入到国民经济的很多行业当中，而且发挥着越来越重要的作用，监狱企业推动监狱系统经济的增长、科技的进步，并且使罪犯的劳动技能得到了很大的提高，使其出狱以后能够更快的融入到社会当中，对社会稳定等方方面面起到了至关重要的作用。因此深入研究监狱企业人力资源管理有极高的理论价值和现实意义。

笔者在监狱担任干警工作，在实践中深深感受到由于人力资源战略规划的缺失对整个监狱企业发展及战略实施带来的影响。因此，笔者希望通过对该问题的研究，能够对监狱企业未来的发展提供帮助。1.2 研究思路及方法 1.2.1 研究思路

以我国监狱企业目前在人力资源战略规划中存在的问题作研究对象，以DH公司作为具体分析的样本，将理论分析和实证研究结合起来，通过对RH公司的现行人力资源管理情况做出科学的分析，提出改进DH公司人力资源战略规划的思路，对公司的人力资源战略规划制定提出调整和改进的建议和方案，指导DH公司人力资源规划的制定，以期提高企业人力资源管理水平，提升企业的核心竞争力。

论文共分五个部分： 第一章：“绪论”，阐明本文研究背景与问题的提出，论文的研究思路及研究方法。

第二章：“研究综述”，对人力资源管理理论、战略规划理论、战略管理理论和监狱企业人力资源管理理论等概念分别进行阐述，并简介和评述国内外有关人力资源规划研究的理论及成果，作为论文研究的依据和起点。

第三章：“RH公司人力资源战略规划的调查分析”，介绍RH公司人力资源战略规划的相关情况。通过设计科学的调查问卷及进行数据分析，总结出研究结论。

第四章：依据人力资源战略规划制定的要求，根据调查分析得出的结论，提 出“RH公司人力资源战略规划的设计方案”，力求做到观点明晰、策略得当，具有可操作性。1.2.2 研究方法

无论什么课题的研究，都要根据所研究的内容来确定研究方法。本文综合运人力资源战略规划方面的理论和方法，在参考国内外相关研究成果的基础上，对山西RH公司进行了劳改人员满意度的测评和分析。本文采用的主要方法包括：访谈法、文献阅读法、问卷调查法和统计分析法，力求能够保证研究的科学性、逻辑性和实用性。（1）访谈法

在本文涉及到的企业人员满意度调查问卷设计过程中，笔者先后对RH公司的管理人员和部分劳改人员进行了小规模的访谈，对研究中的涉及到的问卷内容等问题进行了充分交流和沟通。并及时针对受访者提出的修改建议和意见，对调查问卷内容进行了修改和完善，保证了研究的可操作性、科学性和现实性。（2）文献参考法

使用百度和中国知网，搜索有关企业员工满意度和人力资源战略规划等相关领域的文献资料，经过梳理后的文献资料成为研究的理论基础。（3）问卷调查法

本文将研究中涉及到的问题转化成调查问卷，通过企业人员的不记名填写获得相关研究数据。本次调查共发放问卷（）份，回收（）份，有效（）份，有效率（）。

（4）统计分析软件

对回收的问卷，采用Likert 5级量表法进行数据量化后，形成原始excel数据表格。使用SPSS数据分析软件，对问卷中所取得的数据进行了信度和方差分析，保证了分析结果的科学性和严谨性。第二章 研究综述

2.1 监狱企业的界定及其发展 2.1.1 监狱企业的界定及其特点

监狱企业是指以劳动改造罪犯为目的和职能，以公共财政为投资保障，归属于监狱和监狱主管部门，受特别规章和专门法律约束的公共企业。

监狱企业具有五方面的的基本特征：第一是公共企业性。监狱企业向社会以提供特殊公共产品为主要目的和功能，应由国家财政为投资来源，由监狱主管部门和监狱管理和控制，虽然为了保证监狱的职能，必须实行适度的监企分开，但仍然属于监狱工作的重要组成部分，属于公共企业。第二是特殊目的性。监狱企业是劳动改造罪犯的组织者、实施者。设立监狱企业的目的是为了劳动改造罪犯，不是为了追逐利润最大化，监狱企业组织罪犯进行有效的、社会化的生也是为了改造罪犯，监狱企业的目的只能有一个，就是使罪犯在劳动中改造犯罪思想，养成劳动习惯，掌握劳动技能，成为守法公民，这和任何企业都是不一样的。第三是国家规定性和法定性。监狱企业承担着劳动改造罪犯的任务，要满足整个社会的特殊要求，需要特殊政策、特殊管理，因此需要国家规定监狱企业的性质、目的、任务和管理规范，目前更急需对监狱企业的特殊立法，依法设立、依法运行、依法管理。第四是非市场主体和非竞争性。监狱企业所需资源实行国家计划配置，享受国家土地和税收优惠政策、使用的劳动力是监狱关押改造的罪犯，罪犯的劳动报酬大大低于一般企业的劳动工资，且罪犯的生产劳动是在国家赋予监狱的行刑权控制下进行的，监狱企业并不完全以经济效益为目标，不可能与进入市场的企业一样完全自主经营，自负盈亏，所以，监狱企业不符合市场主体的要求，不能成为真正的市场主体，不能参与真正的市场竞争，提供特殊公共产品才是监狱企业的主要功能。第五是国有独资性。在司法部《关于监狱体制改革试点工作指导意见》中提出，监狱企业以监狱国有独资公司为主要组织形式，这是市场经济条件下监狱企业的首选组织形式。2.1.2 监狱企业的发展历程

2.2 人力资源人力资源规划理论 2.2.1 人力资源的含义

对于人力资源的含义，见仁见智，不同学者有各自不同的认识。大致可以分为两种，第一种是从人的角度来解释人力资源的含义，例如：清华大学张德教授认为，所谓人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力[7]。

华东理工大学陈洪安教授认为人力资源是指包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着重要作用，并且是企业经营中最活跃、最积极的生产要素，即是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力劳动的总和[8]。内贝尔埃利斯(Nabil Elias)认为人力资源是企业内部成员及外部的人可提供潜在服务及有利于企业预期经营的总和。也有人认为人力资源是具有智力劳动和体力劳动的人们的总称[9]。有“中国管理案例教学之父”之称的余凯成教授认为人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人员的总和[10]。另一种是从能力角度来解释人力资源的含义，同意并赞成此观点的学者占了很大的比例。例如：管理学大师彼得?德鲁克（P.Drucker）认为人力资源是指企业员工所天然拥有并自主支配使用的协调力、融合力、判断力和想象力[11]。北京大学萧鸣政教授提出人力资源是指能够推动整体经济和社会发展的，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力[12]。2.2.2 人力资源战略

（1）人力资源战略的含义国内外学者们对于人力资源战略的描述不尽相同。兰德尔?舒勒（Randall Schuler）认为人力资源战略实质上是计划和程序，他讨论和解决的是与人力资源管理相关的基础战略问题[13]。James W?Walker[14] 定义的人力资源战略是：“人力资源战略是使人力资源管理与企业战略内容一致的手段，即是说明通过人的管理获得并保持竞争优势的机会的规则。”他认为，人力资源战略提出了人力资源管理的总体方向，包括方案或活动，涉及多种职能，并且时限可能不止一年。在帮助管理人员预见和管理日益加速的变化的时候，人力资源规划就是战略。南京大学国际商学院院长赵曙明教授认为，人力资源战略是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程[15]。杨清博士、刘再煊教授把人力资源战略定义为有一系列能相互联系的决策或因素组成的结构，目的是塑造与引导人们在组织背景下进行人力资源理管理（获得、强化和维持）[16]。根据以上学者的论断，我们可以总结出：人力资源战略是一种管理战略。在本文中，我们把人力资源战略定义为“企业为了实现发展目标，结合企业的经营、发展战略，对企业人力资源进行管理的战略。”（2）人力资源战略与企业战略的互动性

人力资源战略是使人力资源管理与企业战略内容一致的手段[17]。它是企业战略的核心，是企业人力资源部门工作的指导方针。企业战略是企业为了提升竞争优势而制定的长远目标，以及与目标相适应的行为计划。

①企业战略是制定人力资源战略的前提和基础。

人力资源战略应该服从和服务于企业战略，支持企业战略目标的实现。人力资源战略必须建立在由企业管理层共同确定的企业战略目标的基础之上，符合企业内外各方面的利益，并且得到企业全体员工一致认同。

②人力资源战略为企业战略的制定提供必要的信息。任何一项企业战略的制定和成功的实施，通常都是在企业内外两种力量之间寻求一种平衡，即一种力量是企业的内部资源状况，另一种力量是企业外部环境的变化。人力资源战略在为企业决策提供内部信息方面，主要提供人力资源的供需状况、素质、工作绩效与改进、培训与开发的效果等相关的人力资源信息。而在为企业决策提供外部信息方面，主要提供劳动力供给状况、竞争对手所采用的激励方式或薪酬体系以及关于劳动关系管理的法律法规等相关信息。

③人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障。

随着全球经济一体化的发展，市场竞争日益激烈，企业结构的不断变化，工 作的日益复杂，信息技术的广泛采用，都要求企业比过去更加注重人力资源战略 的制定和实施。如：面对日益激烈的竞争市场，培训企业所需的人才；在企业的 兼并重组等企业变革中，保留核心员工；在企业中创造良好的工作环境和工作氛 围，培养员工的团队合作精神，促进员工的个人发展和自我实现等。2.2.3 人力资源战略规划

（1）人力资源战略规划的含义

一般来说，人力资源战略与规划有广义和狭义之分。

华南师范大学人力资源研究所所长谌新民教授将其概括为：组织为了在未来一个相当长的时间内获得和保持竞争与发展的优势，而针对目前变化的环境所带来的一系列人力资源问题，在高层决策者指导下由全体员工共同参与制定并加以实施的关于力人资源管理活动的方向性调整和行动方案[18]。

华夏基石管理咨询集团董事长、人民大学教授彭剑锋在回顾和分析人力资源规划的含义的发展后提出：广义的人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标及织组内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为成完这些任务、满足这些要求而提供人力资源的过程[19]。它从战略层面考虑人力资源战略规划的内容和作用。狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。它是以追求人力资源的平衡为主要目的。

南京大学国际商学院院长赵曙明教授指出人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，根据组织任务和环境对组织的要求而制定人力资源管理行动方针的过程[20]。

对外经济贸易大学曹红月院长、叶文楼教授在《人力资源管理理论和实务》一书中也给出了类似的含义。他们把人力资源规划的含义阐述为：预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计制定必要的政策和措施，以保证人力资源持续供给的过程，其最终目标是为了达成组织的战略目标和长期利益[21]。

杨清博士、刘再煊教授认为人力资源规划是指为实施企业发展战略、实现其目标，根据企业内外部环境的变化，运用科学的方法对所属人力资源的供需进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡的过程[22]。可见，他认为人力资源规划即指进行人力资源供需预测使之平衡的过程。

在本文中，我们认为人力资源战略规划是根据企业的发展战略、目标以及企业内外环境变化，对企业的人员状况进行供需预测，同时采取诸如绩效考核、薪酬管理、培训机制的保障措施，为企业提供符合质量和数量要求的人力资源，以保证企业目标顺利实现的管理过程。

（2）人力资源战略规划的内容

按照人力资源规划影响的范围，人力资源战略规划的内容可以分两为个层次：战略层次的总体规划和战术层次的业务规划[23]。人力资源管理的总体规划是指人力资源管理的总目标、实施步骤、总预算和相应政策的制定、安排。业务规划主要包括人员分配计划、人员补充计划、人员提升和接替计划、薪酬激励计划、培训计划、退休解聘计划和劳动关系计划等。这些分计划是总体规划的组成部分，并且能够支持总体规划的实现。

中国人民大学彭剑锋教授在《人力资源管理概论》一书中把人力资源战略规划的内容分为：人力资源数量规划、人力资源结构规划和人力资源素质规划三面方的内容[24]。彭教授认为，人力资源数量规划是依据未来企业业务流程和组织结构以及业务模式等因素，来确定企业未来各职类职种人员配比关系或比例、各级组织人力资源编制，同时在此基础上制定企业未来人力资源供给计划和需求计划。其实质上是确定企业目前有多少人以及企业未来需要多少人员。而人力资源结构规划是依据企业规模、行业特点、未来战略重点发展的业务及业务模式，进而对企业人力资源进行分类分层。同时设计和定义企业的职责、职类及权限，从此理顺各职种、职类、职层人员在企业发展中的相互关系、作用和地位。人力资源素质规划依据组织对员工的行为要求、企业业务流程、业务模式以及企业战略选择，设计各职种、职类、职层人员的任职资格要求。它包括素质模型、行为能力及行为标准等具体内容。人力资源素质规划是企业展开选人、用人、育人和留人活动的基础与前提条件。企业在执行人力资源战略规划时，人力资源数量规划、结构规划和素质规划将转变为具体的人力资源计划，即人员补充计划、人员分配计划、人员接替晋升计划、培训计划、薪酬激励计划、劳动关系计划和退休解聘划计等。

（3）人力资源战略规划的基本流程

人力资源战略规划工作的基本流程包括五个阶段：调查分析准备阶段、预测阶段、制定规划阶段、规划实施阶段、评估与反馈阶段。

调查分析阶段：主要内容是为取得人力资源规划所需信息而进行调查，将调查获得信息和数据进行分析，为后续工作做准备。

预测阶段：在所收集的信息基础上，利用各种相关方法，对人力资源进行需求与供给的预测。

制定规划阶段：结合企业战略，制定各项具体的业务规划，如：绩效考核政策、薪酬激励政策、培训体系管理等。

规划实施阶段：将各项政策与规定付诸实施。

评估、反馈阶段：根据人力资源规划实施结果进行评估，并及时将评估的结果反馈，以改进人力资源战略规划。

（4）人力资源供需预测技术

通过对企业内外信息的收集和整理，确定了企业所需的各级各类人才的数量、质量及结构，了解了劳动力市场上各级各类人才的供应状况，接下来最重要的就是对企业人力资源的供给和需求进行准确的预测，预测的准确性直接决定了人力资源规划的有效性和成败。

①人力资源需求的预测技术

人力资源需求预测是指企业为实现战略目标，而对未来所需人力资源的数量、质量和结构等进行的评估活动。企业应综合考虑自身的因素外，因争取使人力资源的需求预测符合企业的实际情况，能为企业未来的发展储备足够的和高质量的人才。人力资源需求的预测方法有经验估计法、趋势分析法、工作研究预测法、德尔菲法、时间序列分析法、人员比例法、回归分析法和计算机模拟法等等，每一种方法都有其自身的优势和劣势。企业在选择预测方法时，要充分考虑预测的期限和目的，使预测结果与企业的实际需要相贴近。下面我们对几种有代表的预测方法进行简单的介绍。其一，经验估计法这种方法是企业的管理者根据自己的经验和直觉，对企业未来所需要的人力资源的数量和结构进行预测的方法。这方种法由于其操作简单、易行、快速等特点而受到很多企业的喜爱，适用对于企业进行短期的预测。但该方法主要依靠企业管理者的经验和主观判断，很多情况下受到企业管理者的学识和经验的限制，因此，单凭个人的经验很难得到令人满意的结果。现在很多企业在预测人员需求时更多的选择德尔菲法。

其二，德尔菲法弥补了经验估计法单纯依靠个人经验进行预测的劣势，它更多的依靠专家的知识、经验和分析能力，集思广益，对企业未来的人力资源需求进行预测。这种方法的显著特点是：一是利用问卷形式，让每位参与的专家单独进行自己的分析和判断，各位专家不能互相讨论和征求对方意见，避免他们之间的相互影响；二是预测过程必须经过多次反馈，使各位专家的意见相互补充，相互启发和修正，并逐步趋于一致；三是对每次的反馈结果用统计技术进行处理，使之做出定量判断。这种方法预测的结果一般来比说较准确，有一定的说服性，可以用来预测企业中长期的人员需求。

其三，回归分析法是企业根据过去的资料和情况，建立数学模型并由此对企业未来的人力资源需求进行预测的方法。它包括一元回归分析法和多元回归分析法。

这两种方法最为重要的是：相关变量的选择、回归方程形式的确定和结果的相关检验。通过上面的分析我们知道很多因素都会对人力资源需求的数量、质量和结构产生影响，预测的准确性在很大程度上取决于相关变量的准确选择，因此，在预测时一定要选择与人力资源需求量最相关的变量；其次，在建立模型时，要通过以往数据的点线图，来确定回归方程的形式，不能主观臆断或根据以往的经验来确定回归方程的形式；最后，利用回归方程得出的结果一定要进行相关的检验，只要通过各种相关的验检的结果才可以认为是正确和科学的。这种方法对数学的知识要求很高，一般应由专业的人员进行操作。

②人力资源供给预测方法

人力资源供给预测包括两个方面：内部供给预测和外部供给预测。内部供给的主要预测方法有：技能清单法、人员接替法、马尔科夫模型、人力资源盘点法等等。

其一，技能清单法。技能清单是一个能全面反映员工竞争能力的列表，它通常包括员工以前的教育和培训背景、以前从事过的工作、拥有的证书，已经通过的考试和主管对其能力的评价等。当企业出现职位空缺时，企业可以根据该职位所要求的关键技术和关键能力对企业员工进行盘点，对照技能清单，确定适合该职位的人员。如果在现有人员中缺乏适合职位的员工，企业就必须考虑通过培训或外部招聘来满足这一需要，利用技术清单，培训人员知道需要增加的课程，招聘人员知道在面试时需要提问的问题。

其二，人员替代图法。技能清单列出了员工的个人技能，而人员替代图列出的是可以接替当前关键工作岗位的人员名单。这些图表不但列出了可以提升或调动的人员名单，并且可以通过对替换员工的分类，如可以直接提升、需要进一步培训等列出员工适合该岗位的程度，帮助计划制定者为企业的关键职位找到最合适的替代人。

其三，马尔科夫模型主要是根据企业的历史资料，确定企业员工由一种职位向另一种职位调动的概率，得到一个转换概率阵矩并据此进行未来人力资源预测的方法。应用这种方法进行人力资源供给预测时最重要的是：选择合适时间段的资料，得到能确实反映企业人事变动的规律，即得到人事变动的概率。一般来说，所选时间段越长，越能反映企业人事变动的规律，但所选时间段越长，所需要的工作量也就相应大。利用得到的人事变动概率，就可以推测出未来人员变动（供给量）情况，具体来讲就是将规划初期每一种工作的人员数量与每一种工作的人员变动概率相乘，然后相加，就可以得到企业内部总体的人事变动情况。2.3 国内外研究现状

2.3.1 国内人力资源战略规划研究现状

我国过去沿袭的一直是以劳动人事管理为主的人事管理，即执行事务性、文书性的雇佣与解雇职能。人力资源管理在上个世纪九十年代开始引起我国学术界和企业界的关注，但其理论研究仍处于借鉴探索阶段。改革开放前的中国企业，除了劳动工资计划及员工培训计划外，没有系统的人力资源规划。企业在高度集中的社会计划经济体制下，人力资源规划更显得没有必要。从1978年开始，中国实行改革开放，人事管理制度也随着进行相应的改革。近几年来，随着经济体制改革而在不断的深化，人事制度改革也向纵深发展，如表2-1所示

随着市场经济的发展，民营企业自主权的扩大，国外先进管理经验的引进，一些管理基础较好的民营企业开始制定中长期人力资源规划。但从总体上讲，我国民营企业人力资源规划工作还相当薄弱，还处在起步阶段，与世界发达国家还有明显差距。

2.3.2 国外人力资源战略规划研究现状

人力资源管理作为一门学科起源于二十世纪七十年代，是一门新兴学科。早期的人力资源规划只是简单的针对企业人员配置需求，在内容和形式上都比较狭隘。大多数人力资源规划都是由人力资源从业人员制定并为其服务的，而不是由企业管理人员制定并服务于企业管理工作的。人力资源规划的发展主要经历了三个阶段：

起源：自现代工业组织产生以来，人力资源规划就是一种管理活动。1809年经济学家阿尔弗里德?马歇尔(Alfred Marshall)就说过：“企业的头必须确保其管理人员、办事员以及工头是适合于其本职工作的人并在称职地工作。”

20世纪60—70年代：60年代对高级人才的需求导致了60年代技术进步和企业快速发展以及多元化。与之相应，规划重点放在人才的供需平衡，尤其是管理人才、专业和技术人才的供需平衡。通过制定规划，管理人员努力让“适当数量和种类的人，在适当的时间和适当的地点，从事使组织与个人双方获得最大的长期利益的工作”。

20世纪80年代：在“棘手的八十年代”，企业充分精简，很多企业采取了多次裁员和提前退休的“敞开窗口（open window）”方案。企业尝试开展一些的人力资源活动以保持和激励期所需要的雇员。随着战略人力资源管理的出现，人力资源规划强调管理接班计划、人员裁减(精减)计划、重构与兼并/收购的执行以及进行企业文化变革以支持实现新的业务重点。制定人力资源规划的方法变得更加注重实效，采取了一些方法去测试企业需求、成本效益、对竞争优势的潜在影响等，规划技术变得更加适合于短期规划范围，很少企业运用十年前常见的长期规划技术。而且，对人才供求的详细定量预测也不太常见，企业越来越注重有价值的规划活动，重视将人力资源规划与企业战略计划结合起来[26]，而基于战略层面的人力资源规划也成为战略人力资源管理最重要的组成部分，人力资源规划成为对企业人力资源管理未来发展的一种整体规划。

学者James walker在《Human Resource Planning 90s style》一书中对人力资源规划发展趋势作了科学分析。他认为人力资源规划正朝着灵活、高效、实用、短期等方向发展。

回顾两年的研究生生活，叫人感慨万千。回想起收到研究生录取通知书时那种历经艰苦梦想成真的兴奋，第一次入学走在科大校园里，感觉犹如梦境。拓展训练时团队配合分工协作的激情，晚间课后小组成员各抒己见热烈讨论的情景，在馨苑五号楼七楼宿舍苦读不辍的情景，就象龙泉秀美的桃花和邛崃淡雅的古川，现在想来仍觉得就在眼前，而今我已经修完所有的课程，即将毕业。信产楼上每一个咖啡飘香的上午，现在想来仍然是那么熟悉和温馨。两年的时间，随着各门课程的学习，让我的知识体系有了脱胎换骨的改变。MBA的课程教会了我用经济的角度去思考和解决问题，组织行为学、战略管理、服务营销等课程的学习，更让我在待人和处世方面有了新的理解和体会。

首先感谢我的导师王菲教授，感谢导师的悉心指导，帮我理顺了写作思路，教我如何结合实际开展实证研究，使我的论文能够如期完成。导师严谨的治学态度、丰富的知识的实践经验，给我以深刻影响，也将在我的生活与工作中受益终生；其次，感谢昆明理工大学给我学习的平台和良好的学习环境，感谢管经学院所有老师的敦敦教诲。最后，还要感谢一起学习生活的同学们。

在昆明理工大学度过的这段美好时光将永远留在我生命的记忆中。

第二篇：企业生命周期和人力资源战略规划

企业生命周期和人力资源战略管理 企业组织是一个有具有生命的有机体，有其诞生、成长、壮大、衰退死亡或复兴的过程。在企业组织生命周期中的不同阶段，其生产经营和人才使用有着不同的特点。作为人力资源管理者必须根据企业生命周期的不同特点，采取积极的创新措施，以制定与企业发展阶段相适应的人力资源战略规划，实现企业的可持续发展。本文通过分析企业各个阶段的主要问题和特点，为企业制定符合本企业的人力资源战略管理提供参考和建议。

定义

企业的生命周期是指企业象生物有机体一样，要经历一个从生到死、由盛到衰的过程，我们将这一过程概括为创业、成长、成熟、衰退四个不同的阶段。力资源战略管理是指在组织战略的指导下，通过内外部人力资源环境分析等工作制定人力资源管理指导思想、战略目标，以及实现这个目标所需的战略措施。是企业关于人力资源活动的长远性的决策和方略。

创业期人力资源战略管理

在创业初期企业的特点是，企业还没有得到社会承认，实力较弱，但极富灵活性和成长性；企业内部的各种正式组织、规章制度和经营方针尚未健全，企业文化也未形成，管理上人治色彩浓厚；企业的领导者和管理者基本上是创业者，他们的个人作用突出，各项业务的开展以企业领导者为核心。在初创阶段，争取生存空间、开拓市场成为企业主要目标。

在创业期，企业面临的生存压力较大。在这一经营阶段，企业家精神是整个企业发展的核心，企业的成长和发展必需拥有运作上的弹性和对市场变化做出反应的敏感性，因此这一阶段在人力资源管理上的重点是吸引优秀人才并迅速开拓市场，以谋求在激烈的竞争中存活下来。

该阶段企业的发展与绩效主要依靠关键人才，特别是企业创业者的个人能力和创业激情。由于组织的规模小，经济力量比较弱，所以企业对人员需要数量少，培训开发的职能也很少，但质量要求很高，最好能独当一面，支撑一个部门，理想的标准是主要挑选那些有相关工作经验的应聘者。但是又往往因为初创时期的资金缺乏、知名度低，管理水平低、管理不规范等很多原因，缺乏对外部人才的吸引力，同时由于公司的灵活性大，从业人员少，没有明确的分工，常常是以一当十，因此还不可能建立一套成熟的人力资源管理体系，也不可能对职位进行详细的工作分析。在招聘录用时标准模糊，或者因为提供的薪水较少，在没有更多有经验的人员可供挑选的情况下，又不得不挑选没有经验的人才充实。那么，员工的招聘只有强调工作的弹性和能力，鼓励员工刻苦工作和自我发展。

这一时期人力资源战略管理的核心是：一方面，充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力，用真情留人，在工作中发现技术型和管理型人才，为以后企业向规范化、制度化方向发展打下坚实的基础；另一方面，建立员工最大化参与技能培训，进行广泛的人力资源规划，提高领导者自身素质，建立强有力的领导体制，克服领导危机： 同时，合理调整人力资源，充分挖掘和获取员工的最大潜能和综合技能，促进人才组织化，形成强大的凝聚力。

成长期人力资源战略管理

经历了创业期的艰难，企业进入了成长期。在这一时期，企业的主要特点是：企业发展迅速，主营业务不断扩展并快速增长企业组织形态走向正规化；机构相对完善，企业规章制度不断建立和健全，企业文化逐渐形成；企业创业者的个人作用开始弱化，更多地担当起领导者和管理者的角色，职业经理人开始进入企业并发挥关键作用。这一阶段企业发展战略的核心是如何使企业获得持续、快速、稳定的发展。

在成长期，由于企业迅速发展，规模的剧增，生产资源突然性增加，销售市场和销售额爆炸性扩大，同时企业的管理、组织、机构和制度仍然停滞在以前水平，这时企业就如同一个儿童却有一副成年人的身材一般，出现了极度的不协调。这种情况下，单靠创业者个人或几个人维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展 由于规模的扩大、人员的增多，因此需要设置不同的部门，这就要进行细致的工作分析，来界定各个部门与部门内部成员之间的工作与活动，这要求人力资源管理必须改变状况，由专业的人力资源管理人员或部门实施管理。企业的迅速发展同时也对员工的素质和能力有了更高的要求。这对人力资源管理者提出了更高的要求。

首先，确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要。快速成长使企业

对员工有了更多的要求，同时员工队伍开始出现分化的迹象。一方面，技术人员与营销人员队伍开始各成体系：另一方面，由于业务的扩展会引进大量的科研、管理与营销人才，使得员工队伍出现新老之分。由于新员工的大量加入，老员工的工作职责与岗位变动较大，培训与开发也变得重要起来，并且对员工培训的针对性要求高起来。加强企业对人才的吸引力，满足企业的迅速发展。

其次，加强组织建设，转变管理方式，建设独特的组织文化，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展。由于该阶段企业的规章制度还不很完善，高层管理者对基层管理者的控制较多，使基层人员缺乏必要的自主性，影响积极性的发挥。所以要加快组织建设，搭建和完善组织结构。管理方式由创业期的粗放式向精细化转变。注重和加强企业文化的建设，企业与员工建立共同愿景，形成被广泛认同的企业自己的核心价值观，从而建立起企业独特的文化，在员工与企业间建立信任与承诺关系，实现员工的自我发展和管理。增强企业的凝聚力。

最后，建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道。健全人力资源管理制度，引进更先进的管理程序和系统，完善培训、考评和薪酬等机制，使企业的各种活动有章可循，各种行为更加规范化。成熟期人力资源战略管理

成熟期是一个企业一生中最辉煌的时期，限制企业发展的一些障碍逐渐被企业突破，企业规模、销量、利润等都达到了最佳状态，到了这个时期，企业有了一系列规范化的制度，高层更多的是思考战略性与全局性的问题，日常的管理都由中层与基层管理人员完成。企业发展的重点更多转移到维持稳定地运行和提高企业的效益。

这一时期人力资源管理的特点是：企业的发展主要是靠企业的整体实力和规范化的机制。个人在企业中的作用开始下降企业内部的创新意识可能开始下降，企业活力开始衰退，各个工作岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人的吸引力下降。此外，这一阶段企业也容易得“大企业病”，即企业易骄傲自满、沟通不畅、滋生官僚主义、创新精神。由于企业发展相对稳定，工作的挑战性减弱、丰富性减弱，很多经理人在职业生涯中，当谋求进一步发展时，遭遇到了瓶颈，在面对“职业天花板”时，经理们也开始考虑是否仍然在该企业

干下去。

所以，这一时期的人力资源战略管理的核心是激励组织的灵活性，重点在于自我更新、增强企业活力、巩固和加强企业的核心竞争力、发展新业务实现多方向增长，进一步达到盈利与成长的平衡；同时，重塑、规范企业文化。具体措施是建立“学习型组织”、提供企业发展远景规划、建立人力资源储备库，采取比竞争对手更为优秀的人才垄断战略。

加强针对性培训，培训开发的重点是对中、基层管理者管理知识的培养与管理技能的提高。另一方面，解决老员工知识老化问题。

激励手段多样化，吸引、留住企业所需人才：在绩效管理与薪酬管理上，要调整薪酬体系结构，适当增加长期性的报酬，以稳定员工队伍，同时薪酬总额要与企业利润挂钩，要从以个人为基础转变为以团队为基础，实行团队薪酬与团队绩效挂构。通过绩效管理，不断注入创新机制，使之青春常在，保持活力。制定关键岗位的人力接力计划，以防止关键人力资源跳槽或突发事件的发生。衰退期人力资源战略管理

随着企业继续发展，企业的市场萎缩，运营机制的老化，企业盈利能力下降，企业会不可避免地步入衰退期。这个时期，企业增长乏力，整体竞争能力和获利能力全面下降，资金紧张企业可能官僚风气浓厚，制度缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生。员工自我保护意识不断增强，做事越来越拘泥于传统、注重于形式，只想维持现状，求得稳定，体现企业活力的行为会减少甚至消失。员工队伍不稳定，员工士气不高，不公平感增强，对自己职业生涯发展期望值降低，敬业精神弱化，人才浪费严重，企业缺乏激励上进的组织气氛。管理的重点向“成本管理”倾斜，开源节流，人力资源管理的重点是人力成本控制，通过资源的精细化分配，节约成本以延缓衰老，一般采用制定提前退休政策、淘汰机制、精兵简政等手段。

企业的战略重点在于创新，通过组织结构的再设计、企业管理制度创新、管理方法创新、企业价值链创新、人才管理的重整、改组高级管理层、引入新鲜血液、建立学习型组织等一系列改革措施，增强企业的活力和动力，培植出企业新的核心竞争力。衰退期的企业人力资源战略管理核心是人才转型，对职工后期发展出路给予指导，在新的领域内进行人才招聘和培训，实现企业的二次创业。重

点要做到正确预测人力资源结构变化，重新规划人力资源：合理化地减少冗员，在裁员基础上招聘富于创新精神的人才，更替高层管理者：以长期激励报酬为主、强调外部竞争性的薪酬体系：加大产权激励的力度，打破用人机制、强调精神激励的激励机制：实施以创新和创造的价值与综合效益为业绩考核重点的绩效管理：以建立学习型组织为导向的企业培训灌输危机意识，为变革者营造良好氛围。

总之，任何企业都有生命周期的变化，企业在生命周期的不同阶段有不同的矛盾和特点，其人力资源管理的重心有所不同，采取的措施也有所不同，人力资源管理者必须根据企业生命周期的特点，采取积极的创新措施，以制定与企业发展阶段相适应的人力资源管理与开发方案有效地解决这些矛盾，使企业具有长足的活力，才有可能实现可持续发展。

0816101-06何政

第三篇：转型企业如何做好人力资源战略规划

转型企业如何做好人力资源战略规划（1/2）

白洪山组织能力提升与转型变革实战专家Hudson_pak@21cn.com问题与挑战：对于进行战略转型、组织变革的企业来讲，决策者们最关心的一个问题是企业的人力资源如何成为支撑战略转型、实现组织变革的有效力量，人力资源管理工作如何有效支撑转型战略的落实、承接新的运营体系、推动转型执行力的提升。但是，现实中让企业决策者们头痛的问题是，在多数的转型企业里，人力资源工作的转变不仅滞后于战略转型和组织变革，而且，现有的人力资源管理往往是自成体系，人事工作与企业战略和业务模式的变化要求相脱节，更谈不上对转型战略的推动和促进。

同时，由于工作思路和方法的问题，尽管HR工作者们费尽九牛二虎之力、做了大量的、细致的规划和调整建议，但是决策者、业务部门却不买账，因为大家感受不到HR工作对战略执行和业务运作的直接影响和价值，不知道HR们为什么不能做一些直接服务于战略和业务的事情。大家都很苦恼，却不知道如何下手。

因此，如何建立一个与转型战略相互支撑、相互协同的人力资源战略体系，使企业新的战略要求、新的经营理念、新的业务模式、新的价值观念和行为文化的要求及时转化为对员工队伍和管理体系的要求，使转型举措得到人力资源管理体系和日常管理工作的支持，就成为转型企业人力资源工作需要面对的一个重大挑战。

常见的原因：之所以出现滞后和不支撑，并不能够怪HR们，通常是传统人力资源管理的定位、习惯和方法与战略人力资源管理的要求相脱节所致。具体来讲，主要表现在以下几个方面：

1.缺乏战略导向的意识。在传统的人事工作中，大家习惯了从人事工作自身体系的角度考虑问题，习惯于从微观的角度考虑如何将人事管理工作做得更细、更量化，包括岗位职责、考核标准、薪资标准等等。对于应当如何按照企业战略目标、经营理念、价值观念、核心竞争优势的要求，建立人力资源管理目标、管理体系、管理机制等问题的大画面意识不强，而且，也缺乏相应的管理方法和工具，缺乏相应的知识技能支持；

2.缺乏对业务的理解能力。按照传统习惯，人事工作者很少来自于业务骨干，更不会对竞争战略、业务模式、关键成功要素等问题有深入的了解。因此，很少能够从市场竞争的角度，从价值链和业务流程的角度来考虑对员工队伍、管理体系、考核机制的要求，更难以将这些要求转化为专业的人力资源战略和规划，难以按照业务竞争、职能强化的要求建立协同的队伍能力和管理体系；

3.缺乏对组织的本质理解。按照传统的习惯，人力资源工作者较多关注人事管理体系，也比较关注员工个人的需求，很少关注企业的战略组织能力，更谈不上从组织能力提升的角度规划人事工作、规划队伍建设。因此，面对战略转型和执行力的下降，大家往往会有一种束手无策的感觉，不知道从哪里下手，不知道如何能够从人力资源工作的角度推进战略转型、落实转型策略。

4.缺乏系统的方法和工具。由于定位和角色的惯性，人事工作者们掌握的方法和工具多数是如何让人事工作本身更细化、更成体系。比如，如何让岗位职责更加明确细化，如何让岗位素质模型更细化、更系统，如何让薪酬标准更公平化，如何让员工个人培训发展更有规划，如何让人事管理流程更加细化。。，很少有人掌握如何将企业战略、理念方针、业务模式、组织能力、关键驱动要素转化为人力资源战略的方法、工具，这也是导致人事工作滞后于战略转型要求的一个重要原因。

因此，基于以上四个方面的主要原因，要想建立真正能够推动战略转型、落实转型举措的战略人力资源体系，企业的HR们必须从思想上、方法上、知识技能上作出比较大的改变，真正掌握从理解转型战略、理解组织能力、推动战略实施的角度打造员工队伍、构建管理体系的方法和技能。在本文中，我们将结合咨询实践中的一些成功经验，与大家分享一些有益的观念、思路和方法，帮助大家解决好转型企业建立战略人力资源管理体系必须关注的几个问题。

支撑战略转型的人力资源体系建立方法。在管理和咨询实践，我们体会到转型企业要想建立一个与战略执行和组织能力有效互动的人力资源体系，必须解决好四个方面的思维、实践和方法问题：

1、基本定位问题；

2、关键思路问题；

3、核心要素问题；

4、基本流程问题；1.基本定位问题。要建立一个有效的战略人力资源体系，首先必须建立“以战略为导向、价值链为核心、行为有效为焦点”的战略理念。具体来讲，要解决好三个方面的问题：

1)对企业战略进行系统透彻的解读。战略转型过程中，战略意图、商业模式、核心能力、竞争定位和战略组合等因素都可能发生变化，这些变化不是仅仅从平衡计分卡的指标中就能够理解的，HR管理团队必须要对企业战略方针、经营理念、核心能力和战略目标要求进行

深入理解；澄清竞争定位和业务战略，包括市场定位、价值主张、价值链和业务模式，企业战略对各业务和职能部门、对各级员工队伍能力、HR管理机制与管理举措的要求，明确企业战略转型对HR的要求；

2)对各业务及价值链进行深入了解。战略的转型与实施成功，核心是市场定位、价值主张、价值链和业务模式的成功转变与实施。因此，转型企业的人力资源工作只有对各个业务板块、各条价值链和业务成功要素提供了有力支撑，才能够对企业的转型变革提供支撑和推动。尽管多数HR们对于市场竞争、价值链和业务模式比较陌生，这方面的知识、技能比较欠缺，但是，要想使得人力资源规划工作真正发挥作用，HR们必须深入到业务部门，与业务主管们共同探讨、深入理解各模块价值链的要求；

3)对价值观念、员工行为做深入理解。战略的转型、组织的变革，本质上是企业员工行为的改变。企业转型变革过程，实质上是全体员工按照战略要求、组织要求、文化要求对自己的行为进行协同转变，是自己的行为与转型要求协同一致的过程。因此，HR们在理解战略、理解业务的同时，还必须深入理解战略转型对员工行为提出哪些转变要求，尤其是对各级管理者、骨干员工的行为转变提出了哪些要求。因此，通常要明确企业的“行为战略”，要根据行为战略、业务战略的共同要求，建立落实战略意图、业务模式，同时也保证经营理念、核心观念、行为协同的人力资源规划；（相关的具体内容可参照文章——行为战略如何推动战略转型执行力提升）

2.关键思路问题。成功建立支撑转型战略的人力资源战略，不能够盲目借鉴、甚至模仿所谓标杆企业的成功做法。企业决策者和HR们必须对建立战略人力资源这项工作的整个过程有一个清晰的思路，要紧密围绕本企业的客观实际和战略理念、业务模式、资源状况的要求，在确保队伍能力支撑、员工行为有效的基础上进行战略人力资源的规划工作，其中，队伍能力和员工行为是人力资源工作与企业战略有效协同的关键界面，行为战略和能力地图的质量决定了整个体系的作用。

3.核心要素问题。人力资源工作，本质上是要解决为企业提供一致有战斗力的队伍，并通过大家协同有效的行为让目标变成业绩的问题。因此，有效的战略人力资源规划必须解决好以下三个方面的问题：

1)明确做什么事、需要什么能力。这是人力资源战略的基本出发点，也是需要企业战略制定过程中必须首先关注的关键界面。事实上，很多企业的转型失败，就是由于转型方案过于完美、与队伍能力实际脱节，自己的队伍能力无法承受导致的。因此，只有解决好这个关键界面问题，人力资源工作才能够与企业战略转型建立有效的互动和协同支撑。

2)明确用什么人、如何组建队伍。不同的企业，有不同的经营理念、有不同的客观现状，因此，在保证队伍能力、行为有效的前提下，必须根据企业理念和资源特点建立适合自身需求的队伍规模、队伍结构、成本结构等的员工队伍，必须是企业定制的，盲目最求高标准和低成本的做做法是很难成功的。

3)明确怎么用好人、构建什么制度。有队伍不等于有能力、不等于能出业绩，因此，必须按照战略转型要求和目前的主要差距，制定确保员工能力有效发挥和持续提升的HR机制与制度，并制定相应的实施路线和工作举措，确保员工行为与战略目标、组织系统的协同互动，保障转型战略的实现。

4.基本流程问题。整个HR规划围绕“以战略为导向、价值链为核心、行为有效为焦点”的基本原则，以企业的愿景使命、经营战略为基础起点，以“企业双战略模式”为基本思考框架，分五个步骤建立能够推动企业战略转型、组织变革的人力资源战略体系：

1.澄清公司战略体系

2.澄清行为战略体系

3.规划员工能力体系

4.规划组织制度体系

5.规划具体实施举措

“双战略模型”与“战略工作坊”的运用。对于传统HR管理者来讲，我们很少能够真正从企业发展战略、业务战略的角度理解企业对HR的要求，更缺乏一个有效的管理模型、方法体系帮助企业建立战略导向的HR管理体系。在整个人力资源战略体系的建立过程中，“企业双战略模型”和战略工作坊等方法工具的的引入，可以给企业决策层和HR们提供一个有效的沟通平台和方法框架，大大提升了人力资源战略制定的进程和质量。

在整个过程中，“双战略模型”与“战略工作坊”的结合，从企业战略、员工行为、组织体系、文化体系、领导体系协同互动的角度，为决策者和HR管理者提供了一个将企业战略目

标、核心竞争优势、关键成功要素、关键战略举措的要求，转化为对人力资源战略和管理举措要求的沟通平台，为战略人力资源体系的建立提供了一个明确的蓝图；同时，也为企业业务转型、员工行为转变提供了一个持续优化的管理平台，使企业真正能够将战略转型要求有效地转化为各级管理者和员工的日常行动，并融入“选、用、育、留”各个环节的基础流程和日常管理活动。

第四篇：企业战略规划企业战略规划

企业战略规划--企业战略规划

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企业战略规划-企业战略规划

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在多年的咨询实践中，尤其是当前中国面临经济环境大变局的关键时刻，亿博物流咨询发现，中国企业在战略规划方面主要存在以下问题：

过分强调多元化发展，企业资源被过度分散； ?

企业发展缺乏方向感，没有长远的战略目标； ?

企业战略计划注重形式，没有切实可行的阶段指导； ?

战略决策随意性较大，没有建立科学的决策系统； ?

对市场和竞争环境的认识和分析

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盲目，缺乏严谨的科学分析； ?

各个部门信息不对称，内部协调不一致； ?

忽略根据经营战略需求做好信息化的长远规划； ?

企业战略规划的意义 ?

市场及竞争环境是制定企业发展战略规划的基础。市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态势分析、技术发展战略规划趋势分析、政策环境分析等各方面。产业及市场基本状况可用五种竞争力量关系图进行分析，是供应者重要还是购买者、替代品、潜在的进入者、行业内部竞争更为重要，要做好分析判断。同时对行业内企业的关键成功因素进行分析，如企业整体反应速度、战略规划及管理能力、价值链整合能力、品牌影响力等。

从竞争角度看，发展战略规划对于企业有以下重要意义：

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1、由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。

2、由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。

3、由于企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。

4、由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能力，进而有利于提升企业的持久

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竞争力。

基于核心竞争力的企业发展方向 ?

战略的核心是定位，即选择企业的发展方向。选择就意味着“取舍”，迈克尔·波特在《什么是战略》一文中指出：“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。”那么，企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该如何进行取舍？答案是，基于核心竞争力来取舍——有助于企业培养其核心竞争力的“取”，对培养企业核心竞争力没有帮助，甚至会损害企业核心竞争力的“舍”。

核心竞争力的内涵 ?

核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的组合，是组织内部集体学习的能力。它在企业内体现为两点：一是洞察力和预见性，有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”，这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的模式；二是实施能

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力，即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力，交付产品或服务的独特能力。它在企业外体现为两点：一是能够为客户创造价值；二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。

根据上面的定义，可以发现品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度都不能算核心竞争力。核心竞争力在不同的企业有不同的具体体现，比如：3M 公司不断发明成功产品的创造力、GE 的业务运营系统、Dell 的低成本配件供应与装配运作体系、Nokia平衡现实情况与愿景的“诺基亚之道”。

核心竞争力是企业永续经营、持续成长的关键，所以企业在选择发展方向的时候一定要结合自身的核心能力，否则将与目标背道而驰。

基于核心竞争力进行取舍 ?

这里所说的“取舍”包括两个层面：公司层面是指专业化或多元化；业务层面是指业务在企业内部完成或业务外

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包。

1.公司层面。专业化与多元化哪种更好？回答这个问题的关键不在这两者本身，因为现实中有许多专业化成功的例子如诺基亚，也可以找出多元化成功的例子如 GE。因此，这个问题的答案是，看企业拥有怎样的核心能力。如果企业所具备的核心能力无法支撑多元化的扩张，那么企业应该选择专业化。多元化比专业化对企业核心能力的要求更高，比如目前，我国许多企业还未做强就盲目做大、追求多元扩张是极不明智的做法。

第五篇：浅谈人力资源战略规划论文

浅谈人力资源战略规划论文

摘要：从学术意义上看，通过工程技术和管理科学的有机结合，实现企业资源的最佳组合而获得长期效益。尽管二者的发展历史、研究目的、理论方法即作为独立的学科存在并侧重于解决不同领域的相对性问题，但其在整个历史中密切配合。本课题对这种关联性进行了历史的总结，同时对基于现代知识经济和现代工业工程环境下人力资源管理模式改进进行探讨，有着积极的学术意义。

关键词：人力资源；管理模式；企业

自人类生产活动开始，管理实践活动就一直存在和发展着，任何一个阶段管理学的新成果不仅与社会的整体环境和状态密切相关，也是汲取当代科学和文化发展成就的产物。管理正是这样走过了从粗放向精细发展，从无序到有序发展，从单一化向系统化发展，从工具理性向人文理性发展的历程。作为管理实践理论的两类重大研究课题，工业工程和人力资源管理一直交织着发展，二者的实践活动历史较长，但上升为科学的理论都是近代工业革命的产物，而后发展中的每一次跨阶段的变革都是以科学技术的发展和社会进步为推动力的，而且二者的发展都始终对应祸合。工业工程和人力资源管理每一阶段都有鲜明的时代特征，更确切地说，人力管理与工业工程的发展密切关联，相互滋养，相互补充。

一、人力资源战略规划存在的问题

1。人力资源管理定位低

管理大师彼得德鲁克说过“企业管理无非是人力资源管理”，人力资源管理在现代企业管理中的核心地位已经不容置疑。尽管高层在企业培训中都接受过现代人力资源管理培训教程，尽管认识到人力资源管理的重要地位，尽管部门负责人也认识到了部门员工知识、技能素质差距严重地制约了工作任务完成和质量甚至制约了企业的发展，但在实践上对人力资源管理的定位还是停留在传统行政性人事管理阶段。在访谈过程中，中层管理人员并不乏对人力资源的重视，但如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合公司可操作的体系，都感觉无从下手或表示力不能及。这一问题的基本成因一是公司没有把人力资源管理没有上升到战略性、系统性、决定性的定位，二是人力资源管理职能部门建设非常薄弱，三是没有探求到提高企业核心竞争力的统领人力资源管理长期发展的基本立足点。

2。公司战略目标不明确，相应的战略性人力资源规划无法进行

企业自创立起就具有一定的“投机性”，因此随着市场机会，合作伙伴，产品和技术趋势的改变等等外部因素的快速变化，企业也不断改变自己的定位，甚至很多企业“以变为根本的战略”。尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此，企业一般缺乏明确的企业发展战略，战略性的人力资源规划也就无从谈起。

3。企业人力资源存量的现状无法匹配企业发展战略的需要

目前我国企业多为劳动密集型企业，吸纳了大量劳动力资源。从静态中来说劳动力资源数量多，但素质亟待提高。而企业的用人机制存在“任人唯亲”，“任人为近”的现象，对管理层，特别是核心员工，其多来源于企业家的私人社会络，这又在动态上致使本来拥有的人才资源流动普遍。人力资源存量的不足导致企业通常是根据机会和市场的临时需要选聘人才，而无力关注企业的长期发展战略对人才和组织的需要。当前我国部分企业员工文化素质低，技术人员和管理人员缺乏。据统计，全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10。46人，企业仅2。96人，只相当于大型企业平均水平的28%。

4。在许多企业之中，人力资源部门所处位置偏低，且经常由其他部门兼任

二、战略性人力资源规划的实施

1。对企业不同发展阶段战略调整

由于企业所处的内外部环境总在不断发生变化，企业的战略变革和战略调整就成为必然。因此，战略性的人力资源规划必须能够及时做出反应，以支持企业战略的变化。

（1）初创期。此时企业组织应制定集中战略，人力资源规划应聚焦于专业型业务人才的选拔、培养、使用和激励上，为组织的顺利运行和成长构建合理的人力资源队伍。作为企业的创立者应当开始关注企业理念，战略目标以及企业文化的形成，这是企业价值观形成的黄金时期，也是人力资源规划的一项重要工作。联想在发展初期通过对杨元庆、郭为、孙宏斌这些虎将的大胆任用，以及对倪光南的“造神运动”，而带来的企业大发展，可以说就是一个明证。

（2）成长期。处于成长阶段的企业开始考虑多元化经营战略，尝试成本领导战略或差异化战略，而这些战略意味着与之相适应的人力资源规划有不同侧重。组织扩张和有序管理并重是这个时期企业战略的关注点。因此，人力资源政策规划的侧重点就应该从过分强调企业家精神和个人英雄主义转变到规范化、职业化管理上来。比如：在创业阶段，万科选人、用人基本上就是凭借王石和万科高管们优秀的个人判断和直觉。随着万科的快速发展，这种方法已经不能满足企业的人力资源配置需求。因此，万科及时在自己人力资源发展规划中提出了专业化、精细化的战略要求，并引入了具体的专业化管理工具――“人才资质模型”，并把它逐渐发展成为包括“万科通用资质模型”、“万科领导力资质模型”及“销售”、“设计”、“工程”、“客户服务”等六个分专业的系列资质模型体系。正是由于这种未雨绸缪的安排，才使得万科不仅满足了自己企业发展对人才的需求，而且还向其它房地产企业输出了很多的优秀人才，因此万科也才有“房地产界的黄埔军校”的美誉。

（3）成熟期。在成熟阶段，企业要获得持续的竞争优势，最可行的就是打造自己的核心能力。聚集战略对企业来说非常有效，而在外部环境不确定的情况下，差异化战略必将成为企业的必然选择。因此，对那些能够帮助企业进一步深化人力资源管理水平的专业性人才和能够审时度势、临机应变、制定企业长远发展战略的人才的培养就成为这一阶段人力资源规划的主要战略目标。从深化人力资源管理水平的角度看，企业就需要在自己的人力资源发展规划中注意不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位的匹配；注意加强对员工的沟通、培训，强调员工思维方式和行为模式的规范性和一致性；注意塑造强有力的企业文化，增强员工的组织性，提高整体战斗力，从而推动组织继续成长。

（4）衰退期。需要的是摆脱历史的包袱，为企业注入更多更新的活力，以实现企业的“再生”。战略方向的调整就成为这个时期企业战略关注的重点。在这种状况下，人才的更新换代就成为人力资源规划的重要工作内容。

2。推进人力资源管理变革，健全人力资源管理体系

持续推进人力资源管理的变革，健全人力资源管理体系，主要是革除企业人力资源管理的缺陷，为人力资源规划的制定与实施创造良好的运行环境。企业人力资源规划必然蕴含着对人力资源管理旧模式的扬弃，甚至是全新模式的构建。这一过程就是人力资源管理剧烈变革的过程。伴随着利益的调整以及对原有习惯的固守，人力资源管理的革新往往会遇到来自各方面的巨大阻力。但是，只有实施有效的变革才能为企业人力资源规划建构运转良好的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台，除了其职能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外，有些甚至超出了人力资源管理的领域，比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。

3。建立人力资源规划中的开发机制

美国管理学家詹姆斯？C柯林斯在《基业长青》一书中曾经提出过基业长青的一个核心原则：“造钟”而不是“报时”。战略性的人力资源规划也必须立足于“造钟”而不是“报时”。

“造钟”就意味着要建立一个人力资源的选拔、开发、成长和更新的管理机制。正如联想在自己的人力资源开发中提到的“项链理论”中所述：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多也还是一盘散沙。没有良好的人力资源管理机制去形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪恐怕也很难留住人才。

“造钟”机制的形成和成功运用还在于要建立一套包括总体政策、具体制度和一系列配套措施在内的制度体系。由海尔倡导并经联想等企业发扬光大的“赛马不相马”的人才培育机制就是典型的代表。这种机制认为，企业不缺人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，就需要“变相马为赛马”，建立一个立足于市场经济的人才竞争机制。

4。提高人力资源管理者的素质

加强企业人力资源管理队伍的培养，是消除人力资源规划危机的重要途径。外部环境的强烈竞争性，使得企业人力资源规划的制定更为复杂，这就要求企业战略性人力资源规划的制定者应具有战略性思维与实际操作经验。因此，加强培养高层次、高素质的企业人力资源管理队伍，提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。为了提升公司人力资源管理者的素质，适应公司发展的需要，对管理者进行培训是非常值得重视的。培训计划中应包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

三、结语

通过对企业如何实施战略性人力资源规划的问题的分析和思考，基于战略的人力资源规划要求人力资源规划主体在人力资源规划程序的所有环节中都应当站在战略的高度，充分审视组织自身的资源条件和组织外部环境，在组织愿景、组织目标以及战略规划的指引下制定组织未来人力资源需求清单以及相应的人力资源供给计划，从而支持战略规划的实施，促进组织愿景和组织目标的实现。

参考文献：

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[7]尹燕科，孙亚萍。中国企业发展与人力资源规划[J]。当代经理人（下旬刊），20xx年03期。

[8]邵岩。关于现代企业人力资源规划的探讨[J]。赤峰学院学报，20xx年06期。

[9]李琪，陈家胜。人力资源规划遭遇尴尬―解读企业的困惑[J]。商业经济，20xx年09期。

[10]赵晓光。在战略图上规划人力资源[J]。人力资源，20xx年04期。

【摘要】被西方誉为“顶级商业布道师”和“商业教皇”的全球著名的管理学大师之一汤姆·彼得斯曾说：“企业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”，由此道出了人力资源开发的重要性。在企业战略的制定和实施过程中，人力资源战略规划正在迅速成为企业获取竞争优势的主要工具。

【关键词】战略规划；SWOT；企业应用

一、企业战略分析

企业战略确定了企业的发展目标以及实现战略目标所要采取的人力、财务、营销等方案。企业战略决定人力资源规划战略，最后通过人力资源规划来实现。

二、人力资源环境分析

通过对内部和外部环境的分析和评价来获取未来可能对人力资源管理产生影响的信息。

内部环境包括：1。企业现有人力资源状况，目前对此的实现必须要立足于开发现有的人力资源；2。企业的战略目标，人力资源部门的目标应与企业总体目标保持一致，在实践中配合整体目标的实现；3。企业文化，企业文化在企业中起到激励、凝聚和规范企业员工的作用；4。非正式组织，是对员工的心理满意度、工作满意度等也有较大的影响。

外部环境分为宏观环境和微观环境。宏观方面有政治、法律、经济、劳动力市场、自然科学技术和社会文化；微观方面有国家产业结构、产业政策、产业生命周期、市场状况与进入退出市场障碍。

三、人力资源存量及预测分析

1、人力资源存量分析

2、人力资源预测分析

（1）需求预测：依据组织的发展前景、组织能力及岗位要求，综合考虑各种因素对未来所需员工的类型进行估计。

（2）供给预测：一个企业在未来某一时点或某一时期自身的人力资源可供量。可从劳动力市场和企业内部人力资源分析。

四、制定人力资源规划方案

规划流程：

五、评价和控制规划方案

制定科学的评价和控制体系，通过对规划的监控来及时调整人力资源战略规划以适应环境的变化。企业在全面进行人力资源的总体规划和各项业务规划及实施过程中必须根据人力资源规划标准以及事先预想的结果和具体的实践不断地进行比较、选择和修正偏差，以确保人力资源规划的成功实施。人力资源规划评价是通过对企业实施的人力资源规划的内在基础的考察分析，将人力资源规划的预期结果和实际贯彻的反馈结果进行比较、判断和分析的管理活动。人力资源规划的控制是针对企业所制定的人力资源规划和实际贯彻执行过程进行动态调节，纠正偏差，确保战略有效实施和适应的过程。

结合案例，进行分析：

西式快餐厅进入中国后，在短短几年之间风靡全国。有关资料表明，自1998年初起，国内餐饮业每年以10%的成长率迅速增大，年营业额近400亿人民币。而其中，以西式快餐业的发展最为迅速，各种国际著名快餐连锁机构在国内的成功经营吸引了无数投资者的目光。但是许多快餐大都投资巨大，或采用直营的形式，技术及配方均不外传，投资者只得望而却步。然而，“多美奇”炸鸡的出现改变了这一局面，使每一位投资者都有实现梦想的机会。因为，“多美奇”实行的是“特许经营”。特许经营已成为21世纪发展的必然趋势，是创业者最“酷”的经营方式。只要操作规范，快餐店特许经营向您展示无限美好的前景。那么，由此而带动的'相关的公司人力资源战略规划是怎样的情况呢？

多美奇是土生土长的中国快餐店，其商品价格比KFC、麦当劳低。该公司餐饮有汉堡类、炸鸡类、套餐类、米饭类、饮料类以及小食类。公司每个门店配有一名餐厅经理，餐厅经理按公司要求可以进行招聘，共设有服务、收银、后厨接待员四个岗位。DMQ工作人员深受企业文化熏陶，秉着“服务他人、快乐自己”的理念用心服务每一位顾客。

随着人们消费水平的提高，快餐店消费所占的比重也越来越大，这也带来了一部分就业。DMQ不如KFC之类较为老牌，因此发展压力也很大。当前劳动力市场状况又如何？我国劳动力市场现状是这样的：新生劳动力增长快，供大于求矛盾突出，劳动力使用成本偏低，技能型人才总是严重不足，供需结构性失衡和信息不畅。

人力资源存量分析反映了员工会存在过剩或短缺情况。当外部劳动力市场不能进行有效供给时，企业则需要考虑在内部通过调动补缺、培训、工作轮换，提升等方式增加劳动力供给，尤其是关键性岗位的人力资源配置。一个完整的人力资源规划方案通常包括人员补充计划、保险福利规划、劳动关系规划、工资规划、保险福利规划和退休规划等。

S：每一家餐厅每天都以崭新的姿态、悦目的装潢、舒适的设计、训练有素的服务人员，加上风味迥异、营养丰富的比萨、汉堡、新鲜饮品等美食招待喜爱它的顾客。餐厅的氛围从视觉、心境让人感到赏心悦目。

W：在推广上，商品价格处于弱势，由于生产成本较高使得价格偏贵，导致一部分顾客流失，以至于市场份额不大。另一方面，消费群体多以年轻人为主，老年人消费过少，市场有所限制。

O：在文化上下功夫。餐厅里没有呛人的油烟，没有令人作呕的蚊蝇，有的只是干净的桌椅和明亮的窗户，顾客心情自然舒畅愉悦。在客人被服务员领到餐台前坐下后，服务员并不在顾客左右，这就是距离式服务。

T：有强大的竞争对手肯德基。肯德基大规模的开店，已经进入三线城市，选址通常在当地的大百货超市，人流量大的地区。全球有12000家左右店铺。肯的品种越来越丰富，而且很多东西都在往中国人的口味上做，或者更改，一直致力于开发适合中国人口味的产品，产品更新换代速度较快。

总之，人力资源战略是实现企业战略目标，获得企业最大绩效的关键。研究和分析人力资源战略，有利于提升企业自身的竞争力，是达到人力资本储存和扩张的有效途径。人力资源战略在企业实施过程中必须服从企业战略，企业战略形成的实际中也必须积极考虑人力资源因素，二者只有达到相互一致、相互匹配，才能促进企业全面、协调、可持续发展。

【参考文献】

[1]人力资源战略规划[M]。北京师范大学出版社，20xx。

[2]张德。人力资源开发与管理（第二版）[M]。北京：清华大学出版社，20xx。

[3]彭剑锋。人力资源管理概论[M]。上海：复旦大学出版社，20xx。

摘要虽然近年来我国经济建设取得了飞速的发展，但由于市场经济起步晚，所以在面对国际市场的冲击时，科学的做好企业人力资源的管理工作是非常必要的。企业要不断地对人力资源管理工作进行探索，科学规划，充分把握人力资源管理的内涵，以期为实现企业的战略目标服务。

关键词人力资源管理核心加强

在经济高速发展的今天，人力资源在生产力诸要素中的地位日益地凸显，成为其中最关键、最活跃的要素。大量的事实证明，要在激烈的市场竞争中站稳住脚跟，做好人力资源管理战略规划是实现这一目标最有效的手段。人力资源关乎企业的稳定发展，然而，各行各业都存在着这样或那样的人力资源管理问题，所以要不断对这些问题进行探索，解决这些问题。基于实际情况，进行规划，制定科学、合理、有效的管理模式，如此才能很好地应对新时期带来的机遇和挑战。

一、人力资源管理规划的核心内容

1、人力资源管理战略规划的核心是要突出人在社会、经济、政治中的地位和作用。由于我国的市场经济的发展时间还比较短，市场经济体制不够健全，建立在社会主义市场经济基础上的思想解放还没有完成，所以对于人的认识还远远不够，没有充分认识到，人在生产生活中的主体地位。所以，人力资源的规划要以全局的角度考虑问题，制定出具有普遍适用性的政策制度，充分调动人的积极性与能动性。其中政策的制定关键是要处理好个人利益与集体利益，个人意识与集体意识之间的关系，合理政策的制定可以有效的使一个集体紧密的团结起来。

2、人力资源管理战略规划的核心是要注重创新。创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。不断进行创新是应对市场竞争力的需要，也是企业长远稳定发展的必由之路，通过对企业的主体——人的激励，能有效激发他们的创新热情与创新欲望，也就是把握全局，拥有战略眼光，从企业整体角度进行整合：首先，从基本管理层面进行整合激励。完善管理制度，规范员工的行为，指导员工在规定范围内从事各项活动。建立健全薪酬管理制度，奖励优秀的员工，提升他们的工作积极性与工作热情。塑造一支拥有战略眼光，能够实施战略决策的团队，根据企业的战略目标，设计企业组织结构，调整企业生产经营结构，确保企业内部形成一种高效、和谐的运营环境。其次，从产权制度层面进行整合激励。在企业内部形成一种良好的尊重人才的氛围，鼓励员工参与企业的日常生产经营管理中，提升员工在企业中的主人翁意识。通过将企业的发展与员工切身利益紧密联合起来的方式对员工进行激励，提高他们对企业奉献的积极性。最后，从企业精神层面进行整合激励。这就要企业拥有自身所特有的企业文化，形成独具特色的核心价值观和经营理念，以培养员工形成与企业发展相匹配的思想观念，并以这些观念去指导员工生产，这是一项艰巨的任务。

企业进行人力资源管理规划要充分把握好其中所包含的主要内容，设计出适合企业自身发展的规划方案，如此才能很好的在企业发展进入新时期有一个良好的开端。综合分析国内各行各业的人力资源规划，和国外相比有很大的差距，这是由于我国基本国情所决定的，也是国内企业领导集体的重视程度不够造成的，总结企业出现的战略规划问题，对于出现的问题，企业要及时的改正。

二、企业人力资源管理工作中存在的问题

1、人才在企业发展中的重要作用未被认识，表现为企业招聘人才的盲目性，不合理性，招聘的人才脱离企业自身发展实际，对于人才的获得和人事的安排，没有长远发展的眼光，经常是在职位空缺时才急于寻找专业性人才，有时求而不得，便退而求其次，这会损害到一些人才的积极性，对于企业的奉献不再那么积极，同时这也使得企业更容易失去人才，并且企业的生产效益变得低下。

2、企业缺少系统的培训，许多企业照抄照搬别的成功企业的培训方法，对于员工进行培训时，没有从企业自身实际情况出发。甚至有些企业为追求最大利益，一些员工未经过岗位的培训便开始上岗，企业这种把岗前培训当做一件可有可无的东西，虽然在短期能迅速获得效益，但从长远发展角度来看，这并不利于企业的长远发展，在以后的生产经营中会酿成很多差错。

3、企业的激励约束机制不完善，表现为人管人、人管事，而不是用制度来管人管事。企业没有形成一套有效的激励制度，激励员工一心一意为企业谋发展，只是通过短期的高薪试图留住自己需要的人才。然而真正有才能、有理想、有抱负的员工，不会因暂时报酬便安于现状，他们追求的是成为企业发展的骨干力量，成为企业发展的推动力量。同时，有些企业对于员工的监督过于严格，使得企业与员工之间没有感情的联系，只是简单的利益关系，完全没有人情味可言，员工无法在企业中产生归属感与主人翁意识。对员工苛责使得在企业内部很难形成一种凝聚力，同时由于晋升制度的不合理，在看不到任何希望的情况下，人才的流失成了必然。

4、员工考核制度不完善，对于员工的考核很大程度上依赖于企业主管的个人看法，无法做到公平、公正。在员工看来努力工作却不如主管的一句话，这样就打击了优秀员工的积极性，同时一些工作效率低的员工因为和主管熟识便可以躲过处罚，这就变相的鼓励、纵容了他们的行为。这样的企业不能让优秀员工看见发展前景，企业必将在激烈市场竞争中一败涂地。

我国正步入新时期，科学技术的发展成为推动企业发展的原动力，做为科学技术的载体——人的作用就应该被企业更加的重视。通过对国内国外一些大型的成功企业的分析，人力资源战略规划应该从以下一些方面进行改革和加强。

三、实现战略目标的策略

1、变革现有的管理体制，新时期面对知识经济带来的挑战，要突破旧的思维模式和运作方式，进行革命性的创新。在企业中要培养员工的主人翁意识，满足员工参与管理企业的愿望，领导者要转变角色，不只是简单的监督、控制、下达指标，要转换角色为指导激励员工，组织员工能够参与学习并施展他们的各项才能，以充分调动做为知识和技术载体的人的潜能。

2、企业要改变现有臃肿的机构，现在我国大多数企业内部管理层次过多，协调不畅，造成了信息传播渠道的极其不畅通。知识经济时代要求每一个员工都能掌握全局的发展动向，加强企业内部员工的沟通，达到知识交流、学问共享的目的，信息络的全方位覆盖能够使得员工在了解全方位的信息之后，群策群力，综合多方面信息，为企业的发展寻找到一条最佳的发展路径。

3、要加大对在职员工的素质培训，将企业转变为学习型组织，形成浓厚的学习氛围，能够提升职员的科技文化素质，发挥以智能为核心的人力资源的潜能，有效的提高企业的综合实力和市场竞争力。企业根据人才的特点或者他们所在岗位的特殊性，进行实用性、注重能力的技能培训。从企业角度考虑，企业可以结合自身的发展需要，完善专业技术人员和管理人员的岗前培训、任职培训、知识更新培训和专业技术业务培训制度，培养自己需要的人才。同时从员工角度考虑，通过培训不断的充实自己，成为企业中的骨干力量，与企业的发展息息相关，如此自己的生活才能有所保障。企业要形成一套科学合理的培训体系，运用战略的眼光，通过管理手段，对企业员工实施长远的职能培训和技能开发。

4、要发挥薪酬福利制度的激励作用，坚持以市场为导向，建立健全合理的人才薪酬体系，提高企业在人才市场的竞争力。建立与人才成长相配套的薪酬增长机制，薪金的发放金额根据在于员工对企业贡献的大小，对于优秀的人才要给予最顶尖的报酬。建全完善的奖励制度，完善各类优秀人才的奖励制度，树立一些优秀典型，从优秀的员工中，评选出青年骨干、优秀技术能手等进行表彰，树立模范带头作用。建立与业绩挂钩、鼓励创新的人才激励机制，对做出突出贡献的，业务能力强的人才，给予重用、深造等激励。日常生活中多多关心职工生活，时常与职工谈心，与职工联系好感情，培养职工的主人翁意识，在职工与领导之间形成一种和谐的氛围，有助于提高职工的工作热情。

人力资源管理战略规划的良好与否，关系到一个企业能否在激烈的市场竞争中立于不败之地，也是企业健康发展实现未来战略目标的保障。人力资源规划要深刻把握人力资源管理的内容，变革以往不适合模式，改进和加强现今的管理模式。新时期下的经济一体化给企业带来了机遇和挑战，只有不断的对企业人力资源管理战略规划进行探索，才能很好的把握住发展机遇，迎接各种挑战。人力资源管理规划要做为企业日常工作中的重中之重，是每一家企业都应思考的问题。

参考文献：

[1]王鑫论人力资源管理中的“战略性激励”人力资源。

[2]罗的庆知识经济时代下的人力资源管理规划策略。

[3]邹清选人力资源管理创新初探湖北社会科学。