新常态下企业降本增效的途径和方法

第一篇：新常态下企业降本增效的途径和方法

新常态下企业降本增效的途径和方法

-------学习熊董事长新春团拜会上的讲话体会

2015年2月15日，银亿集团熊续强董事长在集团公司新春团拜会暨先进表彰大会上作了题为《改革创新 转型升级 加强管理 狠抓效益 实现银亿集团在新常态下的持续健康发展》的重要讲话，总结了2014年度主要工作，分析了存在的问题，布置了2015年度主要任务，提出了今年工作的主要措施。

为了紧密围绕集团公司的整体战略部署，结合国泰公司的年度目标任务，有效增强责任感和使命感，把熊总的讲话精神变为我们的具体行动指南，熊总特别强调要加强成本控制，要实现对项目开发全过程的成本有效控制，要大力精简富余人员，大幅压缩三项费用，根据我矿情况，我深刻体会到：

企业是我们员工实现人生价值的舞台，我们应把企业当家，事事为企业着想，时时刻刻精打细算，不断挖潜增效，节能降耗，为企业健康发展发挥我们应有的作用。

思想上我们应真正认识勤俭的重要性，增强主人翁责任感，认真履行自己的职责，增强居家过日子的观念，学会为企业控制生产成本，杜绝“跑、冒、滴、漏”等浪费现象，有省一分是一分的节约意识，持之以恒，做一个积极主动的人，并养成及时行动的好习惯，认真持续地把精打细算、勤俭节约当作增加企业效益的一种途径坚持下去。勤俭是美德的一部分，节约是日常工作的常识，它不需要有强烈的决心，只是每天从手头的工作做起，从点滴小事做起，节约一滴水，一度电，一缕纱，一张纸，一颗螺丝钉，从而养成节俭的好习惯。

当前，做好节支降耗工作，就是讲大局，或许，面对这样一项难度不小的工作，有诸多这样那样的实际情况。但是，面对企业利益，我们只有迎难而上，才能闯出一条新的发展之路。

为积极应对当前严峻的煤炭市场形势和不断增强的经营压力，更好地深度挖潜，降本增效，配合全矿各部门实现各项任务目标，宝华煤业紧密结合工作实际，以突出科学管理、突出增收创效、突出节约挖潜为重点，把全员的思想和行动统一到“降本增效，从我做起”上来，积极主动开展“降本增效”活动。

一是宣传动员重实效。紧密结合形势任务教育活动，认真组织召开“降本增效”主题实践活动动员大会，迅速将此次活动的相关要求及时传达到位，分别组织召开了班子会、管理人员会、职工大会，层层宣传、逐级动员。教育引导职工统一思想、端正态度，牢固树立艰苦奋斗、勤俭节约、过紧日子的思想和“节约就是增效，浪费就是损耗”的理念，把形势向职工讲透，把问题摆在桌面，把家底向职工交清，把任务指标向职工亮明。通过宣传活动真正将活动精神宣贯到每一名员工，不断增强了职工成本意识、节约意识和效益意识，切实激发了职工参加活动的自觉性和主动性，在全矿职工群众中迅速掀起了“抓管理、练内功、降成本、保增长、促发展”活动热潮。二是多措并举重实际。成立“降本增效”活动领导小组，按照矿及各部门制定的降本增效责任目标和实施方案，重点围绕可控成本核心要素，配合各单位对一些关键性指标，降本增效中的“瓶颈”和“短板”，集中优势力量开展攻关活动，在“降”字上见功夫，在“增”字上想办法。扎实开展压缩非生产性支出和清理非办公性软件工作，日常工作实行预算管理和量化分解，严格各类费用报批、审核、报销流程，严格控制招待费、办公费、等费用支出；按照集团公司、矿关于办公电脑管理使用相关规定，监督配合对单位所有办公电脑的游戏、股票交易、影视播放、网上音乐、聊天工具、网上购物非办公软件进行集中清理；积极动员开展“降本增效”活动，从节约每一度电、每一方水、每一分钱、每一张纸、每一滴油入手，将“降本增效”活动努力转变为全体职工的良好行为方式和生活习惯，切实形成了“降本增效、人人有责”、“降本增效、从我做起”的强大声势和浓厚氛围。

三是督促考核重实用。矿和基层车间签署“降本增效”活动责任书，要求各级干部严格按照“降本增效”目标责任制的要求，切实抓好落实，认真做好降本增效工作，尽快将自己承担的目标责任层层推进。同时将“降本增效”指标完成情况作为年终评先树优的重要依据，对“降本增效”目标任务完成好的班组、岗点和个人给予表彰奖励，对未完成目标或落实不到位的，及时汇报矿追究责任，有力确保了降本增效活动的抓出特色，抓出成效。

四、机电系统具体方法。

1、对全矿变压器由热备用改为冷备用，把全矿用电负荷进行调整，使变压器在最经济的环境下运行，加强现场值班管理，减少事故。另外出台全矿用电管理办法，杜绝长明灯与大功率用电电器，真正意思上节约用电，根据全矿用电电费分析，目前每个月38多万电费，如果进行调整与控制，可以节约1/4的电费。2,、宝华煤矿是整合矿井，废旧设备相对来说比较多，2015年对全矿废旧设备清查盘点和分类与鉴定，做出来详细修旧利废报告。同时机电科在现有人员的基础，选拔10名合适人员成立机电维修队，并且出台修旧利废管理方法。并且到各个场所回收闲置设备，进行维修管理。每月可以节约２万元以上，效益突出。

3、严格控制消耗品的使用，实现计划使用，使用数量必须现场确定，切实可行减少浪费，同时出台材料使用考核办法与计划管理制度，真正目标成本管理。

4、与项目部签订用工合同，承担部分项目部机电用工，进行减人提效，对人员双重管理。

国泰灵石宝华煤业机电副矿长张振康

２０１５．３．９

第二篇：浅析新形势下企业降本增效的途径和方法

浅析新形势下企业降本增效的途径和方法

大庆油田拥有５０年的辉煌历史，取得了巨大的成就。如今，随着油田开采时间的增长，资源问题、成本压力成为制约企业发展的一大“瓶颈”。在新的历史时期，大庆油田要实现原油持续稳产4000万吨，控制投资、降低成本成为当前的首要工作。进入新的历史时期，党和国家及集团公司对我们提出了更高要求，大庆油田面临的挑战更加严峻，大庆油田承担的责任更加重大。从全局工作来看，当前我们要按照油田公司的战略部署，下决心、下大力气把投资和成本降下去，这是对油田负责，也是对国家负责。这种责任意识必须层层传递下去！只有油田上下责任意识、大局意识增强了，我们才能有更好的效益，不断赢得主动。

当前，做好控投资、降成本工作，就是讲大局、讲政治。或许，面对这样一项难度不小的工作，有诸多这样那样的实际情况。但是，面对国家利益，我们只有迎难而上，才能闯出一条新的发展之路。正如油田主要领导所讲：“跟国家相比，我们就是小道理，小道理要服从大道理。”

一、精打细算，加强成本管理。

深入实施精细管理，不断提升盈利创效能力。我们一定要进一步提高对精细化管理实质的认识，提高我们的精细化管理意识，使精细化管理变成我们的自觉行为和管理习惯贯穿于工作始终，形成全员参与精细管理，人人关注降本增效的浓厚氛围。进一步修订和完善现行

管理办法，在公司许可范围内，逐步建立起科学、完善、可持续优化的精细化管理制度体系，为实现规范管理、高效运作提供制度保障。重点抓好现场技术管理和专项费用控制上的精细化管理工作，对前者要细分管理项点、明确管理重点、关注管理难点，分清管理责任，抓好工作落实，保证管理效果；在专项费用控制上，继续推进定额管理、目标管理、预算管理和责任管理，针对区块、井型和季节不同，动态调整管理措施，因时因地调整单井费用定额，保证合理受控；强化月度经营分析工作，客观分析费用节超原因，及时为费用管理人员预警和调整控制措施，确保控制措施科学合理；密切财务和生产数据衔接，对发生的费用做到项清月结，受控运行，确保全年经营指标的完成。

2010年，公司将开展“目标管理年”活动，目的在于将强企业的成本管理，实现降本增效的目的。企业在竞争激烈的市场经济下，要想生存、谋求发展，除了技术领先、雄厚的资金外，增强企业成本的控制管理也是企业发展的重中之重。加强成本管理的直接效果是增加效益，从而增加企业在同行业中的竞争力。

要抓好技术器材成本控制和包干费用控制。在技术器材成本控制上，首先要加强预算管理，精心做好单井预算和月度预算，设立专职人员进行统计分析，严格按预算进行技术器材领用审批。二是深入开展技术创新，狠抓技术管理，认真落实各项技术措施，降低复杂事故损失，向技术管理要效益。在包干费用控制上，要进一步完善材料、能源、车辆修理等管理办法，严格执行计划在先，领料在后的审批制度，提高车辆综合利用率，有效控制材料、油料及修理费支出，确保

出差费、办公费等各项可控费用均控制在计划内。

面对新形势新任务，广大员工也应增强大局意识、责任意识，从身边小事做起，树立过“紧日子”观念。与企业共度难关，从节约一张纸、一滴水、一度电做起，精打细算，降低消耗。继承和发扬石油大会战时期的“缝补厂精神”、“回收队精神”，积极为企业控本增效、挖潜增效和管理增效建言献策。

二、高技术钻井为降本增效保驾护航。

依靠科技以及应用新设备实现节能降耗已经成为现今油田的主旋律。我们技术服务分公司作为保障钻井顺利进行的重要技术部门，为了响应公司将强成本管理、降本增效的目的。全面实施效率、效益、素质三项工程，大力推进科技创新，向科技要速度、要效益，要求钻井技术质量达到钻探公司考核标准（井身质量合格率达到100%；固井质量合格率，探井达到95%、调整井99.5%、开发井99.5%以上；取心收获率达到98%以上），综合机械钻速同比提高 5%以上，建井周期同比缩短 9%以上，技术器材成本同比下降10%，技术器材费用、包干费用控制在公司考核范围内，这给我们的工作提出了新的挑战。

为了确保工作目标的实现，分公司确定了 “2332”工作思路。两确保：确保全年无井喷失控、确保安全稳定；

三提高：提高队伍素质、提高钻井速度、提高技术服务能力；

三降低：降低复杂时率、降低事故时率、降低技术器材费用和包干费用；

两完成：完成技术质量指标、完成队伍建设目标。

一是要突出抓好工程复杂事故预防。首先要抓好井控安全管理，加大现场检查考核力度，高标准的做好井控设备配备和安装工作；密切关注“三高”井的显示情况，落实井控措施，做好一次井控工作；通过考试提问及现场演练等方式对现场井控培训和防喷演练的效果进行检查，以此提升岗位工人井控技能和处理突发事件的能力。在井下工程复杂事故预防方面，要盯住特殊工艺井、注采区域中深探井及外围井三种井型，分别成立项目组和实行项目负责人制；对重点井、特殊工艺井井下情况定期进行会诊；对井下出现的复杂事故及时制定纠正预防措施，确保钻井复杂、事故时率控制在指标之内。

二是要强化钻井提速。在开展气体钻井、欠平衡井的基础上，继续推广高效PDC钻头、复合钻井等成熟提速配套技术。重点在深层泉二段以下、海拉尔南二段以下、外围井开展PDC钻头优选试验。在海拉尔及外围区块开展防斜打快试验。中深探井推广单只PDC钻头完钻及复合钻井试验，促进钻井全面提速。

三是扎实抓好质量管理。将质量管理工作放在首要位置。每天定时收集各钻井队施工情况，做好钻井液性能维护和井身质量控制；取心过程中，要严格做好取心工具、取心钻头优选，重点井亲临现场把关指导，确保取心收获率；在完井过程中，严格执行“压稳、替净、居中、密封”八字方针，严把井眼净化、下套管、固井施工等关键工序，确保固井质量。

四是要开展好科研攻关。针对影响钻井提速和工程质量的难点

开展好技术攻关和现场试验，抓好科研项目管理，及时推进、验收，完成攻关研究任务，形成具有公司自主知识产权的钻井技术系列，进一步增强公司的核心技术实力。

2010年是全面实现“十一五”目标的冲刺的一年，更是为“十二五”奠定基础的关键一年。我们紧紧围绕大庆原油4000万吨持续稳产的发展目标；以“国内第一、国际一流”的宏伟目标为指引。加快推进“1533”发展战略，全力做好“目标管理年”各项工作。加强成本管理，实现降本增效，强化企业核心竞争力，为创建百年油田、建设综合性国际能源公司作出应有贡献。

第三篇：新常态下推进企业文化核心理念落地的方法和途径研究

新常态下推进企业文化核心理念落地的方法和途径研究

摘 要：本文通过研究国内外有关企业文化的相关文献，在总结前人的相关研究成果基础上，简单介绍企业文化、核心理念等企业文化建设相关概念；剖析了我国企业文化建设中存在的问题；结合所了解的国有企业文化建设现状，论述了新常态下推进企业文化核心理念落地的方法和途径，为国有企业文化建设提供了全面、有效、可借鉴的新思路。

关键词：企业文化，核心理念，落地，方法，途径

前言

国学大师南怀瑾先生曾经说过“一个没有文化根基的民族是没有希望的。” 同样，一个企业没有自己的文化,就不会有凝聚力、创造力，像一盘散沙，只会跟在别人后面模仿。当然，也就不可能有竞争力和未来。

那么，究竟什么是企业文化？什么样的文化是有竞争力的企业文化呢？首先我们来看看同为美式洋快餐的肯德基和麦当劳。肯德基的企业文化是服务至上、追求卓越。餐厅经理第一，“群策群力,共赴卓越”，“注意细节”。而麦当劳则以“我就喜欢”和独特的广告音乐深入人心。在麦当劳，你感受到的是顾客第一、周到的服务、清洁的环境。而同为舶来品的/ 14

星巴克则带给你的是一种独特的格调。他的产品不是简单的一杯咖啡或是一块蛋糕。而是以咖啡为载体的一种感性文化的体验。这就是企业文化，有竞争力的企业文化。

企业文化是民族文化的缩影，是文化的一种具体表现和延伸。国内外学者对企业文化有许多不同的解释和表述，可谓百家争鸣、百花齐放。但殊路同归，概括的说，企业文化就是在长期的生产和经营管理实现活动中逐步形成的，为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念，包括经营战略、经营作风、企业精神、道德规范和发展目标等的总和。但我更认同的是美国哈佛大学教授泰伦斯•狄尔的观念。1982年7月，他和麦肯锡咨询公司顾问阿伦•肯尼迪（Allan Kennedy）出版了《企业文化——现代企业精神支柱》一书。他们认为企业文化有别于企业制度，有自己的一套要素：企业环境、价值观、企业英雄、典礼仪式、文化网络。把这些因素变化人的功能应用于企业，来解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。

企业文化一般分为四个层次，即物质文化、行为文化、制度文化和精神文化。所谓精神文化也就是我们常说的企业文化核心理念，是企业在生产经营管理中形成的企业意识和文化观念的语言高度概括和深度提炼。包括企业精神、经营理念、企业核心价值观、企业愿景及企业使命等。企业文化核心理念是企业作为社会组织的标签，她明确的向世人宣告了企业要做什么和怎么做的誓言。

一 新常态下推进企业文化核心理念落地的重要性 / 14

“世界500强”或是“百年名企”的成功实践证明，企业的发展必须有文化做为支撑。企业文化建设已经得到全社会的高度认同，被纳入企业的发展战略中，对企业的生产经营和可持续发展起着重要的作用。企业文化建设是企业发展的动力和源泉，关系到企业的基业长青。而企业文化核心理念的落地则是企业文化建设的重中之重，关系到企业文化建设的成败。

企业文化核心理念落地是相对企业单纯的追求高大上的企业愿景、核心价值观，而所谓的企业文化流于形式、浮于表面，与实际的生产经营管理相脱节而言。企业文化核心理念落地，将“落地”作为管理术语，是指通过具体的、扎实的工作，将理念落到实处，生根发芽，产生实际效果。也就是采取有效的方法和途径，经过长期的推进实施，使企业所倡导的理念被员工所接受并自觉执行，将文化的认知转化为行为的标准，实现员工能力培养与企业长期经营业绩双提升。

对于国有企业来说，特别是在经济发展新常态下、勇于面对经济运行较大下行压力的困难和挑战，实现可持续发展的战略，就必须要用先进的企业文化引领企业发展。一汽轿车作为国有企业，集经济责任、政治责任和社会责任于一身，我们的企业文化建设早已经不是建设与否的问题，而是必须要建设好。

（一）企业文化核心理念落地是直面挑战、勇于亮剑的精神 / 14

实践和时间证明“先进的企业文化是企业发展的动力”。人们已经清醒的认识到先进文化的导向力、凝聚力、规范力等正能量的激励作用。但在构建企业文化体系的路上还是存在着一阵风、走形式、两层皮等假文化，并没有将文化力转化为生产力。归根结底是不能正视真实的自身，没有改变、创新的勇气。企业文化的核心是精神层，解决企业文化核心问题也应该从精神层入手。如果在思想上不能清晰的认识自身的问题，没有改变问题的决心和勇气，那构建的文化和制度也就会徒有其表，不能发挥核心动力。企业文化核心理念落地是思想文化与行动统一的过程，是企业和员工破旧与创新过程。特别是当企业的外在竞争环境发生变化的时候，企业文化也需要得到相应的改变。因此，企业文化核心理念落地的过程首先培养的是员工直面挑战、勇于亮剑的精神。一个企业注入了这样的灵魂，即使弱小，也会走向强大，剑锋所指，所向披靡！

（二）企业文化核心理念落地是员工素质和体系能力的提升 企业文化核心理念落地离不开企业组织建设的推进和制度建设的深化。而人是企业的主体和重要资源。无论是组织建设的推进还是制度建设的深化势必将把提高员工的整体素质、强化人力资源的开发与管理作为根本。先进的企业文化引导员工树立强烈的责任意识和大局意识，科学的制度激发员工的积极性、创造性，挖掘员工的潜能。把这种理念倡导的文化通过制度固化下来，渗透到企业的生产管理和经济运营中，促进和谐劳动关系的构建和企业的健康发展。以以人为本为起点的企业文化核心理念的/ 14

落地，实现员工素质和体系能力的双提升，带来员工与企业的互惠互利、共同发展、长期共存。

（三）企业文化核心理念落地是蓄势谋远、做优做强的要求 2013年《财富》世界500强地区分布统计中，中国95家上榜，比日本多33家，名列全球第二。2014年中国上榜100家，最新的2015年中国上榜数为106家。113家央企有约80家进入世界500强，但世界50强名牌却没有一家。中国的企业大而不强是可持续发展的最大挑战。

中国加入WTO后，改革开放进一步扩大。外企大量涌入中国，中国企业在世界范围内投资，各种形式的混合所有制企业与经营模式运势而生。文化冲突成为中外合作的最大障碍，与当地文化相结合，才能真正实现落地开花结果、和谐发展，才能实现中国梦、中华和平崛起。

任何企业想继续生存和持续发展一定要有核心竞争力。而企业的竞争力即为企业的文化力。在中国经济新常态大趋势时期，企业面临着新机遇和新风险。这一新时代的起点，既为企业文化提出了新要求，也为企业文化核心理念落地提供了新空间。作为国有企业，肩负着振兴民族经济和繁荣民族文化的双重使命。因此，企业文化核心理念的落地不仅仅是企业文化体系建设的需要，更是企业，特别是国有企业蓄势谋远、做优做强的要求。

二新常态下推进企业文化核心理念落地面临的瓶颈 / 14

20世纪80年代，企业文化作为西方国家企业管理的一种理念引入中国。随着中国经济的发展，越来越多的企业开始注重自身的企业文化建设。但能发挥企业文化预期作用的企业却很少。从总体上看我国企业文化构建工作中存在很多不正确的认识和错误的现象。其中尤为重要的是企业文化核心理念落地不到位，没有使企业文化成为创造企业价值和企业竞争的优势资源。概括起来，存在以下问题：

（一）缺乏个性，修改频繁

1.目前的企业文化都是急功近利的产物。对于多数企业来说，更多的是抄袭模仿知名企业的核心理念、企业愿景等，片面的认为国外企业文化都是好的，生搬硬套、照猫画虎。没有反映出企业的个性，体现出企业的精神，甚至企业文化核心理念与企业的价值观和行为方式大相径庭。“协作、进取、创新、专业、诚信”成了放之四海而皆准的标语，却被80%的企业作为核心、强有力的企业文化口号。缺乏个性的企业文化使顾客面临同质化服务的企业无所适从，盲目选择。既不利于顾客忠诚度的培养，也不利于企业的长期发展。

2.文化本是在长期实践中孕育形成的永恒的气质。具有强大的稳定性和约束力。有些企业却打着完善的旗帜，朝令夕改。今天挂着“客户第一－客户是衣食父母”、明天就喊“今天工作不努力，明天努力找工作”。在跟风上、赶时尚的步伐中，企业的员工在标语的导向下已经迷失了方向。未来是什么？未来在哪里？来不及思考就只能做一天和尚撞一天钟了。失去个性、没有传承何谈文化!/ 14

（二）重形式，轻内容

1.由于企业对企业文化的理解不准，认识不深。多数企业简单的认为企业文化核心理念的落地就是墙上挂标语，嘴里喊口号，手握宣传册，拼凑讲故事。正是这样看得见、摸得着的形式落地，空谈企业愿景与企业使命，却与生产运营管理相脱节的企业文化使核心理念只能是走走过场、流于形式而得不到员工的理解和认同。当然也就不能转化为员工的日常工作行为，自然就不具备战斗力。

2.当前，重形式、轻内容一个新的突出表现就是把企业文化建设、核心理念落地当成是一项临时的政治任务。多数企业是一阵风后，文化无影、理念无踪。企业将短期倡导的精神层面的正能量与短期效益目标结合，赋予文化理念之名。这种没有加以强化和巩固的精神概括，没有文化形成的基础、没有时间的积淀，更没有从实践到理论、再从理论到实践的认识深化过程势必忽视了企业的长远发展。

3.重形式、轻内容还有另一个显著表现。企业选树的模范、标兵本应是企业文化的具体体现者。但实际情况是，在企业的党内表彰、行政表彰等各类表彰中模范员工、优秀党员等先进事迹的挖掘不深，故事不动人。千篇一律、千人一面，放在谁身上都行的奖励就不要评了。不仅没有起到榜样引领和激励的作用，相反，还会在员工中造成摊派、走过场的负面影响。

（三）重理念，轻践行 / 14

1.多数企业文化的核心理念是模仿或引进国外的，没有企业自身成长历史为基础，只是理念上的存在；个别企业通过挖掘历史、人物事迹总结提炼出自身的企业理念，却束之高阁；或是只存在少数管理者理念中，员工没有予以充分的认同。这些没有与现行的制度和实际的业务结合起来的企业文化核心理念最终都在实践中渐行渐远。

2.思想政治工作的附属品。有的企业误以为企业文化就是以学习、贯彻上级的指示精神为主，讲奉献、求团结。诚然，企业思想政治工作的支持和引导可以为企业文化建设把握着方向。但企业文化更多的是一种经济文化，她将思想、精神融入到企业，成为一股独特的力量，为助力企业目标的实现而服务。另外作为思想政治工作的附属品，将其纳入人力或是政工工作的主要内容，就缺失了大分部员工为之践行的力量。而企业文化核心理念的落地本是企业从上到下，全员参与、共同推进的体系工作。

三 新常态下推进企业文化核心理念落地的方法和途径

企业经营活动的主体是人。作为企业“金字塔”中的高层领导、中层管理者和一般员工在企业运营中发挥着各自不同的职责。因此，要解决企业文化核心理念落地的难题，我们可以从三者的角色入手、通过现状分析、查找真因、明确问题，最终找到解决企业文化核心理念落地难的方法和途径。

（一）责任主体——高层领导 / 14

落实好主体责任，根本在担当。企业文化核心理念落地难、难落地主要的责任在于领导，特别是企业的高层领导。企业文化核心理念，是企业前进的北斗星、火车头和推动力。如果方向错了，再多的努力,只会使理想目标离自己越来越远。因此，高层领导要勇于担责：

1.重新定位，个性创新

多数企业的文化战略并没有得到应有的重视，也就很难发挥其实际作用。现有的企业文化无论是照抄照搬、还是原装引进，不可否认，都是先进的管理思想，先进的文化理念。没有得到预期的效果，大多情况是脱离实际，没有从企业实况出发。李云龙不是西点军校的毕业生，巴顿也不是108将。梁山好汉“替天行道”崇尚“忠义”；烽烟血雨铸就的军魂，与对手狭路相逢时，无论对手有多强大，就算对方是天下第一剑客，明知不敌也要亮出自己宝剑即使倒在对手剑下也虽败尤荣亮剑精神；西点军校则把“职责、荣誉、国家”定为校训，重视对学员品德的培养。他们反复强调，西点仅仅培养领导人才是不够的，必须是“品德高尚”的领导人才。为此，学员从进校的第一天起，就被灌输西点的基本价值观，即正直诚实和尊敬他人的尊严。这三支不同的队伍，不同历史时期、不同文化背景展现了不同的文化风气。是的，每个企业的发展历程不同，面对的竞争压力也不同。因此，作为企业的高层领导，我们需要认真思考、挖掘企业成长的里程碑，总结提炼自身特有的文化素养，结合发展目标、经营策略，重新定位有鲜明个性和特色风格的企业文化核心理念。/ 14

俗话说十年树木百年树人。文化的形成是一个长期过程，不可能一蹴而就，也不可能一劳永逸。企业文化核心理念是经过较长的时间沉淀才逐渐巩固下来，是一个渐进的过程。文化的稳定性也是文化创新、与时俱进的时效性要求。企业要发展就要顺应发展趋势、符合时代需求。因此，必要的创新和完善是时代赋予企业文化核心理念的精髓。

2.制度固化，赋予权威

先进的管理思想和优秀的企业文化理念从来不会自己贯彻下去。她需要管理者采用适当的形式向全体员工持续地灌输核心价值观，并通过有效的奖罚办法强化员工的认同。企业制度是企业的法律，明确规定了员工的日常工作行为。什么是应该做的，什么是不应该做的，做与不做都是企业所倡导的价值取向的反映。正所谓“凡事预则立不预则废”。把倡导的企业文化核心理念渗透到管理过程，变成员工的自觉行为，用制度固化是最有效的方法。员工在一次次的奖与罚中，逐渐接受制度并自觉遵守制度时，制度也就变成了企业文化，进而形成合力，发挥企业文化的作用。

在我国，由于各个公司的组织架构不同，企业文化体系建设工作一般归口于行政、人力、企划、经管等部门。企业文化建设是一项长期、复杂的工作，需要公司各个部门的通力协作。企业文化应由企业主要领导者亲自来抓，并由专人专管、推进实施，才能有效进行。因此，公司应设有“企业文化部”去负责，而不是委托给其它部门。“企业文化部”赋予企业文化体系建设推进职能，评估现状、整改完善、创新变革，享有符合企业文化核心理念员工奖励之权，享有违背企业文化核心理念员工处罚之权。与/ 14

其他短期赢利部门并重，着眼企业持续发展，以实现企业文化为经营服务为宗旨。

（二）中坚力量——中层管理者

制度的建立，在于执行。没有执行的制度，再多也是一纸空文。而中层管理者在企业中处于最为关键的位置，负责企业的组织和管理。他的职能就主要体现在执行力上：

1.强化培训，推广普及

学习培训、知识问答、宣传手册是多数企业采取的文化宣贯方式。由于没有深层级结合实际，从员工心理需求出发，导致企业文化核心理念只是停留在墙上画、水中花的视觉阶段。

企业文化部要建立企业文化宣贯长效机制，将企业文化知识列入企业培训体系中；结合企业发展战略、经营目标编制企业文化建设规划、制定工作计划；实行全员培训，建立阶梯式系列培训课程，分级管理培训；根据员工职业生涯、业务领域的不同有针对性的开发培训课件；参与课时、考核成绩与全员晋升相结合，切实提高培训时效性。

2.率先垂范，转化行动

宣贯的方法陈旧、载体创新不够等确实会影响员工参与的积极性。但更多影响宣贯效果的是内容本身流于形式。高层领导的重视度不高，中层/ 14

管理者的参与度缺失。一味强调员工单方行为的管理和规范势必将其至于效力待定的位置。

员工口中的领导，多数是中层管理者。作为一名中层管理者一定要起到“带领，引导”的作用。基层践行更多在于中层管理者，起到承上启下的桥梁作用，积极参加公司组织的各项活动，认认真真上好每一堂课，带领员工共同去完成一项工作，远比“你去参加，你去培训，你去负责......等命令更具有指挥力。管理者用行动率先垂范，把比较抽象企业文化核心理念变成简单、清楚、真实的标杆行为，行动的力量胜于言行。

日本东芝公司董事土光敏夫曾说过“上级全力以赴地工作就是对下级的教育。职工三倍努力，领导就要十倍努力。” 《论语·子路》里也说“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从”对于企业来说，管理者必须以身作则，率先垂范，带个好头。这种以身作则、身先士卒的行为对员工表率作用的文化正是我们所缺失的。

3.强化激励，正面引导

不可否认，当下人们的物质生活强了，而人文精神弱了。社会上“重经济，弱文化”，企业中“讲效益、轻精神”的现象随处可见。信仰苍白、文化迷失等唯权、唯利的亚文化现象亟需挽救颓势，输入正能量。我们的企业文化要以中国梦、社会主义核心价值观为引领，对企业经营活动中涌现出的思想境界高，业务能力强的优秀员工、劳动模范、先进骨干分子通/ 14

过文化标兵、形象大使等加以宣传、示范推广，务必做到“立一服百”真正起到员工学习的榜样作用。

同时，对获得表彰的先进集体和个人给予相应的补偿和奖励。物质和非物质的奖励直观的告诉员工什么样的核心价值观和行为是提倡的。奖励程度应与贡献程度相当，体现奖励以贡献为主的原则。当补偿和奖励成为导向目标就会激发员工的积极性与创造性。既可以提示和引导员工的行为，又可以鼓励员工保持和发展这种行为。

（三）主力军——一般员工

在制造企业里，一般中高层员工占企业员工总数的30%，而70%则为普通员工。说员工是企业文化核心理念落地的主力军一点都不为过。只有得到广大员工认同的文化，才能称之为企业文化；落实到全体员工行动层面的理念，才形成真正意义的企业文化核心理念。在企业文化核心理念如何落地问题上，员工的职责主要体现在行动力上：

1.循序渐进，行为改造

罗马不是一天就能建成的。作为企业的一员，要严格执行公司的规章制度，对照业务流程和标准。将企业文化核心理念融入日常工作中，让企业内部顾客、外部顾客以及公众能切切实实地从员工的言行举止中感受到企业文化的独特魅力。当发现自身行为与企业文化相违背、与核心理念不一致时，要积极、主动改变，进而达到从理念到行动、从抽象到具体的表里如一。/ 14

如果企业中的每一个员工都能达成某种心理契约，思维模式和行为模式自觉的一致，企业也就有了自己的性格和气质。这就是不可复制的企业文化。

2.身体力行，文化传承

一个优秀的企业文化是几代人共同努力的结果。时代在变迁，文化在不断适应环境的过程中吐故纳新，新老员工在交替过程中遵循着文化的积累、传播、变革而不断演进与成长。“传帮带”的方式在我国曾广为传颂。这种师父带徒弟，以传帮新人为主要目的，通过言传身教引领新员工开展工作和学习，在相互作用中获得共同成长的方法曾造就和培养了一大批行家里手。在新常态下，放之于企业文化核心理念落地中依然是有效的文化传承途径。企业的每一个员工都应肩负着“传帮带”的使命，如同传递一个接力棒。在这样承前启后的传承中传出智慧、帮出成长也带出了文化。

著名经济学家于光远先生说：“国家富强靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴旺靠管理，管理关键在于文化。”特别是在新经济条件下，文化已经成为企业的灵魂。企业文化核心理念的落地直接决定着企业的兴衰成败乃至生死存亡。为此，作为国企的每一个员工，都有责任和义务认真思考如何解决企业文化核心理念落地难的课题，并为之付出行动！/ 14

第四篇：新常态下企业如何发展（xiexiebang推荐）

新常态下企业如何发展

一、现阶段经济状态

我国现阶段经济发展状态被定义为“三期叠加”期，即经济增长抵挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期。2014年7月29日，中央政治局会议提出“三个发展”的经济发展指导方针：一要遵循经济规律的科学发展；二要遵循自然规律的可持续发展；三要遵循社会规律的包容性发展。这是对现阶段经济发展规律的最新认识。那么如何才能做到遵循这三个发展规律呢？这需要把握“三个点”：一是要把握改革发展稳定的平衡点；二是要兼顾当前与长远发展的平衡点；三是要把握经济社会发展和人民生活改善的结合点。

三、（一）适应新常态，以新思路谋划新发展

提出了“新常态”的重大战略判断，意味着中国经济从高速增长放缓到中高速增长，经济增长模式从粗放式增长变成创新和消费驱动增长，同时改革所伴随的风险压力加大。我国大企业应客观把握外部环境的变化，正确判断新常态带来的变化可能产生的影响，并适时进行自身调整，以适应新常态下持续健康发展的需要。思路决定出路。企业应主动调低对宏观经济增速的预期，放低自身增长目标，确立与宏观经济中高速增长新常态相适应的发展规划，避免因追求过高增长速度而进一步加大库存与产能过剩压力。加快发展具有战略价值和引领作用的产业板块；应尽快从要素投入驱动转向创新驱动，以技术优势取代低劳动力成本、低原材料成本与低环境成本优势，不断提升产品质量与附加价值，更好满足消费需求。我国大企业应重新审视高速增长阶段的发展历程，不断优化公司治理，规范内部管理，确立与中高速增长新常态相适应的战略定位与运营模式，放弃长期以来单纯追求规模扩张和营收增长的以量取胜策略，未来新增投资增速将持续放缓，兼并重组将成为企业扩张和产业组织结构调整的重要手段；企业应充分抓住当前国内经济增速放缓和国际产业结构深刻调整带来的机会，以核心竞争优势为基础，以提高资源利用效率为目标，加快推进跨国界、跨区域、跨所有制的兼并重组，通过盘活存量资产做大做强做优企业，建立起大中小产业板块协调发展的产业组织结构。

（二）大力实施创新驱动发展战略

新能源、新材料、信息网络、生物医药、节能环保、低碳技术、绿色经济等重要领域加强布局，努力保持科技前沿领先地位，抢占未来发展制高点。我国大企业应坚持走创新发展道路，通过创新来降低成本、提升产品附加价值、增强产品竞争力，进而拓展盈利空间。为此，必须进一步增强企业在技术创新中的主体作用，加快完善企业主导的产业技术创新体系。大企业应切实加强信息化建设，推进制造业转型升级。当今世界是以互联网和新一代信息技术为基础和基本特征的信息社会，工业化和信息化的两化融合、制造业与互联网的有机结合已经成为今天大企业不得不面对的时代背景。长期以来我国制造业因技术含量不高，一直处于国际产业价值链的低端环节，虽然近年来在相关部门的积极推动下，重点行业信息化程度逐步提升，但总体信息化的水平仍然不高。第一，我国应抓住第三次工业革命的机遇顺势而为，以推进“两化”深度融合为抓手，大力推动传统工业向智能工业转型。第二，要以智能技术开发为动力，推动工业化和信息化深度融合，着力提升工业智能化水平。第三，要主动适应生产方式变革，围绕提升产品附加值，推进制造业的服务化。我国大企业尤其应高度关注生产性服务业与新兴现代生活服务业的发展。从发达国家的经验来看，在第三产业占GDP比重超过第二产业之后，后工业化的到来会推动现代服务业加速发展。目前，我国制造业正从劳动密集型、资本密集型逐渐转型升级到知识和技术密集型，在产业升级过程中，生产性服务业的需求将会明显增加。以产业转型升级需求为导向，进一步打破“大而全”、“小而全”的格局，分离和外包非核心业务，加快向价值链高端延伸；应按照制造业发展需要，重点发展研发设计、第三方物流、融资租赁、信息技术服务、节能环保服务、检验检测认证、电子商务、商务咨询、服务外包、售后服务、人力资源服务和品牌建设，在降低制造成本的同时，推动制造业向服务型制造业转型。随着收入水平的提升，居民消费结构升级会沿着“衣食－

住行－休闲娱乐”的路径进行演进，与医疗保健、娱乐等新兴现代生活服务业支出比重将迎来爆发期。健康服务业覆盖面广，产业链长，对经济增长的拉动作用显著。在一些发达经济体，健康服务业已成为现代服务业的重要组成部分，美国健康服务业规模占GDP的比例超过17%，成为服务业的主体，其他OECD国家一般也达到10%左右。可以预期，随着我国居民收入和消费水平的提高，特别是老龄人口不断增多，健康服务业蕴含的投资潜力和空间十分巨大。我国保险服务业与发达国家相比存在有巨大差距，相关企业应推动公众转变观念，深入挖掘市场需求，同时持续改善服务质量，加快培育我国人寿与财产保险市场，做大做强相关企业。

（五）着力提高国际化经营能力 着力提升领导力国际视野，培养和吸引国际化经营人才。成功的跨国公司的领导力一般必须具备三大素质：远见卓识、包容开明、管理执行。着力提升全球资源配置能力、产业链分工地位和控制力。不断完善经营机制。需要进一步提高投资决策的科学性和规范性，应建立科学有效的国际化经营绩效考核机制及相应的人才晋升和流动制度，同时应理顺风险管理、企业文化、企业社会责任等制度和机制，推动管理规范化和监管常态化。不断创新国际化经营模式。国企业首先要突破原来固有的模式和观念，注重管理手段细化、标准化的建设，创新思路，寻找更有效的管理模式和机制落实集团战略，创造价值，把控风险；同时也要借鉴成熟的跨国公司的先进做法，结合中国企业的特色和管理优势，创新出适应中国企业发展的全球化运营和管理模式，将帮助中国企业更好地实现国际一流企业的愿景。新常态下企业如何闯新路?

●新常态下，企业要去除高发展速度的迷信，降低发展的浮躁心态，以市场为中心，以市场为导向，以顾客而不是生产商为入手，改进企业管理，加强企业创新,以内涵的发展和发展的质量在竞争中取胜。

中国经济进入新常态，势必对中国未来宏观政策的选择具有方向性和决定性的影响，一是宏观政策告别常态的调控和刺激，二是告别货币推动型增长模式。企业要学会适应新常态，创造经济发展的新辉煌，就必须找到新的着力点。

第一，以质量效益为基石。基于新常态的认识，政府将在很大程度上不再把高经济增长作为宏观经济政策的直接目标，也不大可能通过强刺激政策使实现的增长率明显超过潜在增长率，但对发展质量却十分看重。因此企业今后不能要求太高的增长率，务必保持发展战略上的平常心态，即保持企业发展正常速度的心态，不能一味地追求企业发展速度和规模，盲目地以扩大产能为发展模式，遵循企业发展的内在规律，即企业并不是以其产品数量为准，而是要以产品质量为准。同时积极地降低企业的资产负债比例，不能完全靠借钱企业就能发展、就能获利，只有以质量效益为基础，才能做强做大。

第二，以消费市场为导向。市场在不停变化，企业的行为、判断、战略路径要随之变化。新常态下消费成为需求增长的主体，对大多数企业来说，面对新常态，适应新常态，首要的在于抢抓消费升级的庞大市场机遇，以消费市场为中心，以消费客户为导向。按常规算法，一家企业若保住5%的稳定消费者，那该企业的利润至少会增加25%。因此，企业的落脚点也应在于使消费者满意，只有掌握了“消费者满意”这个原动力，企业才能得到长足的发展。企业要以消费市场为导向，就要充分利用互联网技术、互联网思维，引导消费者的积极参与。

第三，以创新为核心能力。新常态经济的发展动力是创新驱动。为适应新常态，企业应该有一种自主创新的动力和能力，根据自己的产品，根据技术进步程度，就能够占领市场。按彼得·德罗克的理论，创新可包括产品的创新、管理的创新、社会的创新。产品的创新指产品或服务的创新，这对于生产企业来说，是产品创新，对于服务行业而言，主要是服务创新;管理的创新指制造产品与服务，并且将它们推出上市所需要的各种技能与活动的创新。世上没有一成不变的、最好的管理方法。管理方法往往因环境情况和被管理者的改变而改变，这种改变在一定程度上就是管理创新。社会的创新指消费者行为和价值的创新。以多种新式的创新去迎接市场的挑战乃至起到引领市场的作用，靠企业自身的能力

和活力取得竞争的优势，这才是企业发展所需要的健康的新常态。商业模式

管理学大师彼得·德鲁克曾说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。商业模式被视为统领技术、品牌、资本等内部资源、推动企业发展的核心，是企业决胜未来的重要筹码。

如今，面对雄心勃勃的创业者，风险投资抛出的第一个问题必定是：“你的商业模式是什么？”几乎每个人都确信，商业模式是企业成功的一半。然而对于什么是商业模式，人们却未必了解。硅谷最著名的风险投资顾问罗伯森·斯蒂文曾对商业模式做过形象的解释：“一块钱，通过你的公司绕了一圈，变成一块一，商业模式是指这一毛钱在什么地方增加的。”简言之，商业模式就是企业赢利的途径和方法。

失败的企业各有不同，成功的企业却大体相似。因为成功的企业有着相同的基因，即合理的商业模式。在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为商业模式是企业能够立足的先决条件。每一种商业模式，都是特定企业的核心竞争优势，面对激烈的市场竞争，商业模式是企业立于不败之地的最佳砝码。

有资料调查显示，当今中国创业型企业的失败，23％是因为战略的失误，28％是因为执行的问题，而高达49％的失败是因为没有找到适合自己的持续赢利的商业模式。当前，世界经济缓慢恢复，企业面临诸多问题——成本上升、销售下降、要素制约、利润减少、库存增加。与此同时，消费者的消费习惯也发生了改变。如何创新商业模式，以全新的商业思维、全渠道的运营体制，拓展新的市场空间，已成为各行业转型升级的关键。如何进行商业模式转型，把握新时代下的发展先机，成为我企业面临的发展新课题。因此，正确解读商业模式，对企业的生存与持续增长有着重要的意义。

转变战略思维模式、创新企业赢利模式提供借鉴。让新产品快速占领国内外市场新领域

目前，该公司现正与华彩管理咨询公司合作制定2014-2020年发展战略规划，通过战略制定，进一步优化各种战略资源和商业模式，规划战略路径，确定战略目标，确保公司健康快速发展。

寻求参与全球市场竞争的最佳路径

大胆“走出去”，充分利用国际市场的技术、人才，既解决了产品出口的技术壁垒、环保法规等诸多问题，可以直接进入国外市场销售，也获得了并购企业的品牌、先进技术和管理经验。

科技创新引领企业转型升级

只有“科技强企”，才能牢牢占据行业技术制高点，推动企业实现由大到强的重大转变。该公司实施“科技强企”战略，进一步调整发展战略，确立了新的四大板块，探索新的商业模式，成为企业转型升级的战略性突破方向。

企业将加快转变发展方式和产业结构优化升级作为当前和今后一段时期工作的重

点，通过转变投资模式、盈利模式、管理模式等三大模式，促进企业转型发展迈上了新台阶。通过转变投资模式，打造了旅业、健康、金融、酒店管理四个板块，拓展了企业发展空间，增强了企业发展后劲。通过转变盈利模式，实现了虚拟经济、资本市场与实体经济的有机结合，提高了企业盈利水平。

今年，团将重点抓好财务公司、科技平台、市场融资、债券发行、兼并重组、国际贸易、电子商务等八项任务，提高王的市场竞争力，力争实现销售收入亿元、利税亿元，上缴税金亿元，打造一个升级版的新三鼎。

“跨界发展”促企业转型升级

企业跨界不断冲击着人们的眼球和思维，创新者正以前所未有的迅猛速度，从一个领域进入另一个领域。门缝正在裂开，边界正在打开，更便利、更关联、更全面的商业系统正在形成，跨界成为时代发展的必然。

当前，我国经济正处于转型期，一些产业客观上也需要其他产业的优秀企业注入资金、技术、管理经验等，推进结构调整和产业升级。集团积极探索跨界发展，从现代制造业开始，到现代服务业、现代农业和文化艺术与教育领域都进行着跨界探索。其成功的背后，决不是盲目跨界、盲目进入陌生的领域，而是理性跨界，是基于对行业机会的研究，是对“彼界”商业模式进行了深入的分析，更是基于对企业资源能力的分析和新商业模式的系统设计。因此，独特而创新的商业模式是企业实现跨界“跨过去、跨得好”的基础，既分散企业的战略风险，还可以不断探索新领域，发现新的蛋糕，培育新的利润增长点。

公司以山东京博控股股份有限公司为核心，发展现代制造业、现代服务业、现代农业和文化艺术与教育四大板块。走出了具有自身特色的商业模式。

现代制造业，向产业高端延伸。以石化为代表的现代制造业板块形成了从传统炼油企业向炼化一体化发展的产业格局。该公司本着“炼化板块保持适度加工规模，向做强做优方向发展；加快化工项目建设步伐，向高端高质高效方向发展”的战略，实施投资50亿元的高等级道路沥青项目、轻油改质制芳烃及配套设施、低硫含酸重质油综合利用项目和柴油改质及干气制氢及其配套项目。

在竞争日趋激烈的情况下，公司不断采取有效措施，改善经营模式，提高市场竞争力。在保障油品质量前提下，公司提出注安全、重服务的发展策略，组织“安全万里行”活动。

现代农业，参与土地流转,打造现代农业标杆。该公司着力于促进农村城镇化、农业产业化、农民工人化建设，打造新型农业连锁服务模式和现代农业产业园。2012年3月投资5153万元，注册成立山东博华高效生态农业科技有限公司。

文化艺术与教育，提升企业文化底蕴，二、对旅游业认识

旅游业，被称为“永远的朝阳产业”，是国民经济提升的催化剂，具有直接消费动力、产业发展动力和城镇化动力的三大动力效应。浙江旅游，正变得精致高效。随着我国旅游业的迅速发展，传统的旅游产业要素进一步扩展，各要素相互交织，形成了一个紧密的旅游

产业链。

旅游业是一块关联度超高、产业链极长的“超级大蛋糕”。

四、新常态下企业医院如何成长

在新常态下企业医院的发展必需转换发展模式。企业医院的发展战略应从粗放式发展转换为集约化发展，从自主式发展转换为融合式发展，从提供单一服务模式转换为多维度服务模式。但是，对于企业医院来说，由于缺乏政府财政的大力支持，如何在新常态下进行发展，则是一个需要不断思考的问题。

从表面上来看，经济新常态是一种经济增速的放缓；从本质上来看，是经济结构的优化，增长动力的切换和制度环境的改变。在新常态下，经济结构将发生全面、深刻的变化。从产业结构方面来看，第三产业逐步成为产业主体。2013年，我国第三产业（服务业）增加值占GDP比重达46.1%,首次超过第二产业。欧美等发达国家的服务业产值已占GDP的80%以上。可以预见，新常态下我国服务业比重上升将是必然发展趋势。作为第三产业的医疗服务业，在新常态下也将迎来更好的发展机遇。

但是，对于企业医院来说，由于缺乏政府财政的大力支持，在优质医疗资源占有量较少、经营理念滞后等因素的制约下，如何在新常态下进行发展，则是一个需要不断思考的问题。

新常态下的机遇

在经济新常态下，为企业医院实现“弯道超车”提供了一次难得的契机，所带来的发展机会主要体现在以下三个方面：

1、医疗保健行业继续快速增长

在新常态下，我国将逐渐迈入后工业化时代，我国的后工业化进程正沿着从东部沿海地区向中部地区进行传递。从国际经验来看，在向后工业化时代进展的过程中，医疗保健业的增长速度都是超越所在国GDP的增长速度。以美国为例，从20世纪50年代中期开始到80年代初期的20多年中，医疗保健业的增长速度除个别年份都是以超越GDP的速度进行增长。

2、人口红利结束医疗需求增加

我国过去30多年的经济高速增长，一个重要原因就是受益于庞大的人口红利，“刘易斯拐点”的到来，使人口红利正在消失。对于制造业来说，人口红利的消失意味着成本的上升；但是对于医疗服务业来说，却意味着医疗需求的逐步增长，同时也意味着企业医院如何进行发展模式的转换才能够更好地满足居民日益增加的医疗需求。

3、需求结构调整带动消费升级

新常态下的明显特征是经济结构实现再平衡，重点表现为：服务业比重明显上升，服务业取代工业成为经济增长主要动力；需求结构中的投资率明显下降，消费率明显上升，消费成为需求增长的主体；收入结构中的企业收入占比明显下降，居民收入占比明显上升。

居民消费的升级，一个重要体现就在于对健康意识的逐渐增强。居民所关注的不仅仅是疾病的诊疗，更多的将是疾病的预防与康复以及疾病诊疗的质量。这也就要求医院为患者从过去所提供的单一疾病诊疗模式转换为多维度的服务模式。

新常态下的发展模式

笔者认为，在新常态下企业医院的发展必需转换发展模式。企业医院的发展战略应从粗放式发展转换为集约化发展，从自主式发展转换为融合式发展，从提供单一服务模式转换为多维度服务模式。

1、集约化发展

集约化发展，要求医院的管理从粗放转向节约、约束与高效，实现人力、财力、物力等要素的有效调控，将成本与质量管理相结合，最终获得效益价值的最大化。

当前医院产业的发展还大多停留在盲目无序的扩大规模阶段，以至于国家卫计委不得不屡次发文“严控公立医院规模过快扩张”.在现行的按项目付费的医保支付模式下，医院并不注重成本控制，所做项目越多收费也就越多，医院也就有更多的扩张动力。据统计，大型公立医院（床位数大于800张）的数量从2003年的206家增长到了2012年末的1032家，年均复合增长率22%,而同期9年间全国医院数量只增长了39%.美国医院在20世纪70年代，经历过医保支付方式改革和医保控费之后，激发了医院自身改革动力，医院开始注重规模经济而不再盲目追求扩大规模（在美国和英国开展的一项大规模调查表明，医院的床位数在200张以下以及600张以上会产生低效率现象），通过各种方式降低运营成本，从而增强了医院在市场上的竞争实力。

随着医疗服务理念的转变与健康需求的增加，客户对医疗服务质量也提出了新的要求。医院的服务质量可直接体现出医务人员的整体素质，医院的设施环境、技术服务水平和管理水平等，作为医院的品质形象体现，同时也是集约化管理模式效果能力的有效评价指标。

2、融合式发展

对于企业医院来说，融合式发展有三个含义：第一是人才的融合，第二是医院间的融合，第三是资本的融合。

人才的融合--企业医院的发展大多受制于人才的匮乏，如何高效地获得人才，则是决定医院能否快速发展的重要因素。人才的获得需要通过多元化的方式：一是作为全职人员直接引进学科带头人；二是以院际间协作方式进行合作，带动其相关专业发展；三是与具有较高技术能力、市场运作能力的专业机构（如大型医院或医疗专家/团队开设的医院咨询管理公司等）进行学科共建，充分利用外部人才，做到不求为我所有但求为我所用，实现医院的跨越式发展。

医院间融合--医院间的融合发展包括：一是通过并购方式组建医院集团，对外部民营医院的并购，可以实施多元化的股份制；二是以契约型方式促进医院发展，契约型方式又包括医院托管、医联体、对口扶持医院、松散型医院集团等。

资本间融合--企业医院只有通过多元的产权架构和市场化的运营机制才能够改善医院治理结构和提高运营效率。多元产权结构的实现，一个重要途径就是进行混合所有制改革。在混合所有制模式下，企业医院能够有效地进行不同资本的融合，可以将民营资本、员工资本、金融资本、产业资本等不同类型的资本融合在一块，充分做到各路资本为我所用。在混合的过程中，不能为了“混”而“混”,否则只是“混”而不“合”,“混”是基础，“合”才是关键。

与单一产权相比，多元化的产权结构更能促进医院的发展和增强活力。产权多元化的目的在于转变机制，建立符合市场发展规律的现代医院制度，通过无形之手让市场机制在资源优化配置中起决定性作用，这也是各种所有制资本相结合的内在要求。

3、多维度服务模式

随着居民的卫生观念和医学模式的改变，医院的功能正在从单一的疾病治疗向预防、医疗、康复、健康教育为一体的全程服务模式转变。医疗服务模式的转变，要求医院必须能够为客户提供多维度的医疗服务模式，这种模式不但涵盖了现有的疾病治疗服务还包括疾病管理服务、移动医疗服务和康复医疗服务等。

疾病管理服务--传统的医疗服务模式是“头痛医头脚痛医脚”,但是由于发病原因的改变，这一模式正在悄然发生改变。十年前有慢性病导致的患病率是39%,新发疾病的患病率是61%.在今天这一结构已经发生逆转，有慢性病导致的患病率已经达到61%.据统计，在美国80%的医疗费用被用于20%的慢性病人群。如何减少慢性病人群比例以及延缓慢性病人群的发病，已成为医疗领域的一项重要任务，同时这也给医院带来了新的要求和发展机会。

在欧美等发达国家，疾病管理目前已成为一项常规的医疗服务，它支持医生和病人建立一种交流的合作模式，医生可对病人进行医疗知识教育，帮病人改变生活方式，以此来预防和控制疾病的蔓延，并有人对医疗过程和结果进行持续评估。

移动医疗服务--移动医疗是指提供移动设备、提供医疗或健康信息和服务。信息技术在医疗行业已经发挥出愈加重要的作用，通过移动医疗服务能够帮助医院提升医疗服务效率，让医生更便捷的对患者进行长期的管理和追踪随访。在效率提升方面，可以通过移动医疗服务更好地平衡与安排患者的就医时间，缩短患者的导诊与候诊等待时间等。

康复医疗服务--我国现有8300万残疾人和2.7亿慢性病患者，他们的康复医疗需求已经远远超出现有医院的服务能力。康复医疗目前作为医疗服务领域的蓝海市场，企业医院应通过融合社会资本，进行商业模式创新，实现从疾病治疗领域向后延伸。

五、“新常态”下的增长战略

中国企业以往的增长模式往往是通过现金流放大经营规模，因此获得资产溢价，再通过资产溢价进一步融资获得更大现金流，周而复始。但在潜在经济增长率下滑、成本高企资金短缺的“新常态”中，伴随着去杠杆化和资产贬值，旧模式开始失效，在这样的“衰退”环境中如何取得新的增长？

不确定的挑战

除了宏观经济政策与滞涨博弈、经济结构调整政策带来的不确定性外，对今天的企业来说，外部环境与过去最大的不同是全球化和技术发展带来的渠道差异。

首先是销售渠道的差异。随着互联网线上交易出现，交易渠道越来越多变，但在线上销售模式孰优孰劣仍不确定的情况下，选择何种模式、如何规划投资回报，都是企业面对的艰难抉择。

其次是信息渠道的差异。中国消费者对商品和服务价值的比较是在全球范围内即时进行的，因此那些反应速度和质量水平停留在旧时代的企业遭遇挑战是必然的。不仅如此，口碑传播的速度也是前所未有的，消费价值会很快被发现，而期望隐瞒过关的侥幸心理很快就会遭遇惩罚，这同时让那些拥有一定优势的企业不敢怠慢，因为如果不能持续创新，商业模式、产品、服务都会很快被复制。

再次是资本渠道的差异，由于中国市场的需求旺盛，全球资本快速介入，使中小型企业通过快速复制扩大规模成为可能，同时也使得所谓的成功企业消亡的速度大大加快。因为商业环境变化太快带来的不确定性，使得企业必须时刻保持警惕，并快速反应。

需要指出的，还有社会发展与消费习惯变化带来的不确定性。日本著名管理学家大前研一在其著作《M型社会》中描绘了美国与日本社会发展的特殊形态——中产阶级走向消亡，而高收入与中低收入群体扩大。

首先，快时尚品牌的定位创新极好地契合了细分市场需求。其次，善于运用先进管理手段提升运营效率。再次，高度关注组织创新能力。重新定位因时而变

首先，关注细分市场需求的变化，并通过精确定位和创新提供更高的品牌价值。

其次，关注新经济模式，并积极参与。再次，加快组织建设，重视创新和效率。

通过资产溢价获得增长的模式已遭遇挑战，我们必须回归商业常识，通过创新、效率来获得竞争优势。过去，本土企业决策层的精力大多在思考如何扩大规模、平衡利益、资本运营，新环境则要求决策层更多关注细分市场的微妙变化，让渡部分权力，并通过打造平台来培养核心团队，关注运营细节并从中改善效率水平。这要求决策层提高学习能力和对市场的反应速度，对很多习惯了赚快钱的老板们而言，这可能是一个非常痛苦的过程。

最后，加强企业风险控制与管理。为了应对当前及未来一段时间都会出现的不确定性，本土企业有必要加强风险控制与管理，保留更多的运营现金，减少负债都是有必要的。而

提升规划能力，建立滚动规划的管理体系，时刻关注宏观环境的变化并快速进行战略调整，则是当前相对行之有效的方法。

第五篇：新常态下企业要有新作为

新常态下企业要有新作为（热点辨析）

刘迎秋

《 人民日报 》（2015年04月16日 07 版）

当前，我国经济发展进入新常态。广大企业尤其是民营企业都想在我国经济向形态更高级、分工更复杂、结构更合理阶段演化过程中抓住机遇、乘势而上，实现新发展。但面对新形势新环境，不少企业存在一些困惑和迷茫，以致踟蹰不前。这里对几个有代表性的问题加以辨析。

怎样认识我国经济发展的阶段性特征？就企业来说，应看到，模仿型排浪式消费开始让位于个性化、多样化消费，消费的基础作用不断增强；传统产业相对饱和，新技术、新产品、新业态、新商业模式的投资机会大量涌现，投资的关键作用仍然存在；高水平引进来与大规模走出去同步发生，外贸对结构调整的支撑作用正在显现；企业兼并重组促进生产走向相对集中，生产和产业组织呈现小型化、智能化、专业化新趋势；要素的规模驱动力有所减弱，但人力资本质量提升与技术创新的引擎作用正在形成；数量扩张和价格竞争开始转向以质量为主的差异化竞争；适应环境承载能力要求，低碳发展、绿色发展、循环发展逐渐成为经济发展新方式。

传统产业还有没有前途？不能盲目地否定传统产业，人类社会生存和发展不可能离开传统产业。事实上，没有夕阳的传统产业，只有夕阳的产业传统。但是，必须对传统产业进行技术改造、深度调整。不进行技术创新、组织创新，不实现转型升级，传统产业的企业就会丧失竞争力，就难逃被市场淘汰的命运。传统产业不仅需要高水平引进来，还需要大规模走出去。应实行绿地投资，用当地资源创造新的效益。随着企业并购重组和生产方式小型化、智能化、专业化，人力资本的作用将越来越突出。

新常态下企业应生产什么、怎样经营？应在产品个性化、差异化上下功夫，不仅要追求好，还要追求不同。应努力实现生产经营的专一性，实施以精品为基础的品牌发展战略。民营企业应重视企业治理现代化。这不是说家族企业要放弃家族制，而是要在家族制基础上实行现代公司治理。有的民营企业家把企业股份分配给家庭成员，有经营才能的参与企业经营管理，没有这方面才能的就不参与；技术总监、营销总监以及车间主任、班组长等均外聘能人，用制度管人，按经济效益论个人收入高低，取得了良好效果。

如何推进技术创新、市场创新、发展模式创新？这里提几条建议：第一，技术创新应努力实现单体创新向联合创新转变。根据经验，小微企业没有能力也不需要搞技术研发，技术研发应由技术孵化联合体专门开展。生产加工企业需要的技术主要从技术孵化联合体购买，自己专门从事生产加工。众多生产加工企业可以在具备条件时，建立大型生产加工联合体，或者叫专业化生产加工企业联盟。第二，市场创新应重视互联网思维，将信息与网络技术引入企业生产与营销。在这个过程中，应避免出现用互联网虚拟市场代替实体市场的模糊认识和做法。应看到，这两者不是互相代替的关系，而是互补互动互促关系。树立互联网思维，说到底是从事实体经济的企业要学会使用互联网。第三，发展模式创新可以从小处着手，变多元化为专业化，将分散化上升为集中化，形成加工业生产主体与市场营销组织的大规模合作联盟。

（作者为中国社会科学院民营经济研究中心主任）