黎明管理精要

第一篇：黎明管理精要

宝钢管理

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黎明简介

黎明同志于1927年11月21日出生，天津宁河人，在鞍钢干 了20年，在攀钢干了12年，在宝钢干了15，当过12年的冶金部副部长，他自称干了一辈子钢铁。虽年近古稀，但精神矍铄，看起来比实际年龄要年轻得多。

黎明同志是中国共产党的十二届中央候补委员、中央委员，十三届中央候补委员，十四届中央候补委员；曾担任上海宝钢集团的

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序

刘吉

我国经济体制改革，最关键也是最大的难题是搞活国有大中型企业。然而，经过20多年的改革，搞活国有大中型企业问题还没有根本解决。

党中央的方针十分明确：“产权明晰，政企分开，职责分明，科学管理”。如果这个方针完全得到切实有效的贯彻，恐怕国有大中型企业早已搞活了。事实上，一是停留在口号上，在进一步操作性落实时就变样受味了；二是各种利益集团往往是各取所需，取其一句，不及其余，引入歧途。“产权明晰”，如果是讲所有权，那是十分明晰的，国有就是国家所有、全民所有，怎么不明晰?所谓全民所有即无人所有，这是荒谬的诡辩。这里的产权，实际上讲的是经营法人的地位和责权。把产权明晰解释为必须是所有者直接作为经营法人，如家族型私人企业，那是落伍一个多世纪的观点。自1842年美国

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争中，哪个企业能不自觉地不断加强和改进自己的管理呢？所以，要使国有企业自觉地加强科学管理，政企分开，让国有企业成为充分的市场竞争主体，也是必要的前提。

总之，政企分开是搞活国有大中型企业的关键。我们不应把政企分开理解为一种管理方式问题，它是一种根本性的制度创新。许多年前，我曾在《经济日报》上发表长篇论文《政企分开，政企分开，政企分开》，以求促进政企分开。遗憾的是，我国充分的规范的政企分开至今仍未实现。政企分开之所以未能充分实现，既不是理论问题没有解次，也不是实践中无法操作，而是计划经济的既得利益者自觉或不自觉地对抗。某些做官的政府官员有既得利益，某些做官的企业领导人也有既得利益，他们是绝对不希望政企分开的。对此，理论工作者、实际管理人员都是无能为力的，唯一需要的是政治家的改革勇气和魄力!在政企没有分开的情况下，我国一些优秀的国有企业，孜孜不倦地加强企业管理，锐意改革，不断探索，希冀把现代企业管理的科学原理与中国实际、与企业实际结合起来，走出一条从计划经济向市场经济过渡的中国企业管理道路来，实在难能可贵。宝钢就是其中一个成功的范例。作为宝钢

宝钢管理 的管理思想是我国企业管理理论宝库中的一份珍贵的财富，值得研讨和借鉴。

宝钢是我国的优秀企业。宝钢要走的路还很长。我国不久将加入世界贸易组织，它标志着我国改革开放进入了一个新的阶段。我国企业将完全与国际接轨，参与21世纪经济全球化竞争。竞争是无情的。这对我国企业(包括宝钢)将是一场严峻的考验。当然，还有5年缓冲期，但是5年时问很短，我国的企业必须倒计时地从现在起就采取有效措施，5年后就晚了，或许二三年后就晚了。我国的企业做好了这样的准备没有?无需赘言，最重要的还是我国政府要倒计时地采取措施，加强我国企业的国际竞争力。我认为最根本的措施有两个：一是政企分开，舍此没有他路；二是凡准备5年后将给予外国企业的一切政策，应该尽快先给予本国企业。

这使我猛然想起去年春天我曾访问过韩国浦项钢铁公司。当时韩国经济还处于低各，用韩国经济学家的话来说，就是“已经看到前面的曙光，但还没有走出黑暗的隧道”。我问浦项的一位领导人：“您这个国有企业，是如何渡过韩国经济危机这个难关的?”他告诉我，浦项及时地将65％的资产存量在美国上市，取得了巨额外汇，对企业进行了全新的改造，不仅原有1000万吨钢材生产线改进了技术，而且建造了世界上技术最先进的新的1000万吨铜材生产线。因此，他们没有受到经济危机的影响，而且在经济危机中有了长足的发展。我问他：“那么浦项现在不是韩国的民族企业了?”他回答说，我们上市有两条规定；

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使董事会与会者人数超过半数。所以，浦项的一切经营管理均还是在韩国人手中，而且工人就业增加，上交政府税收增加。他不无自豪地说：“浦项还是韩国的。我们尝到了甜头，我们准备把剩下的35％资产存量再上市卖掉，用外国人的钱来进一步发展韩国的企业。浦项已经成为世界

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前言

我在宝钢工作的8年中，关于黎明的声音不绝于耳。黎明讲，讲黎明，纷纷扬扬，褒褒贬贬，中心是围绕“宝钢的黎明与黎明的宝钢”。如今，黎明董事长已经卸任，宝钢也正如日中天。许多当年创建宝钢的老同志都很怀念黎明同志，而新进宝钢的年轻人正在探寻宝钢发展的轨迹。我作为投身于企业界多年的学者，自然而然地把研究黎明同志的管理思想与研究宝钢作为己任。有关宝钢管理的文献很多。黎明同志的管理思想内容丰富，小至企业，大至行业，涉及国民经济诸多方面，他的观点、理念、思维方式和管理方法不同凡响。黎明同志的管理思想值得我们去探讨、去总结。

黎明同志的管理思想的特质是什么？简言之：“追求”，追求合理、追求完美、追求

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黎明同志从事冶金建设半个多世纪，积累了极其丰富的经验，特别对宝钢倾注了10多年的心血，加之来自国内外的专家学者和10万建设大军的共同努力，对宝钢的创建与发展作出了杰出贡献。研究黎明同志的管理思想，实际上就是对中国工业化道路的微观透视。在黎明同志的事业生涯中，前30年在计划经济的熏陶下成长，后20年缓缓步入社会主义市场经济中学习。两种截然不同的环境相继影响一个人的思想，日益变迁的时代不可能不改变其管理风格和对人对事的价值准则，因而在黎明同志身上留下了新中国工业管理演变的深深烙印；回顾往昔将为我们了解国企改革的脉络，为寻求新的发展方向提供极其宝贵的线索。

黎明同志勤于思考，敢于探索，对后辈教育甚大。数十年来，他以一种超越一般实务的求真心理，以及独正沉静的品格，对国企发展进行科学与理智的探索，当为后继者的楷模。黎明同志的管理思想是集体智慧个性化的结晶，也是我国经济转轨时期经济管理理论演化的一个缩影。本人在解析黎明同志的管理思想的同时，借鉴其他企业的经验，力求在更大的时空背景下发现其中的真知灼见。有比较才有鉴别，有鉴别才分高低。本人编撰此书的目的，就是为了“取宝钢之一勺，辨国企之真味”。与其说在对黎明同志的管理思想作出评论，还不如说是自己学习后的反思，片言只语，零打碎敲，意在与读者交心，为日后进一步研究寻找新的感觉。

岑济鸣

写于2000年春节

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目 录

序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„刘吉[3] 前言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„[7]

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优良传统„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„[59] 3／“众星拱月”是社会化、专业化协作的企业框架„„„„„„[61] 4／作业长是生产

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27／减少库存是提高企业效益的重要途径„„„„„„„„„„ [109] 28／

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1国际竞争与宝钢发展

在市场经济条件下，企业发展的动力是竞争。竞争营造出一种逼迫你前进的环境。因为竞争的法则就是优胜劣汰，它不保护落后，落后就不能生存，所以谁也不能安于落后，都要以最大的努力前进，驱使你提高效率、提高质量、提高技术装备水平、提高服务水准。企业在竞争中表现出来的水平是高是低，要拿国际的尺度来衡量，钢铁企业尤其是这样。过去有一个很流行的说法，说钢铁工业是“夕阳工业”。究竟是不是“夕阳工业”暂且不谈，但可以肯定，钢铁工业中的“夕阳企业”比比皆是，这是激烈的竞争造成的。钢铁工业的发展关系到各方面资源的大规模调动和配嚣，关系到国计民生的各个方面。对世界钢铁工业发展趋势和我们的状况的判断，涉及我们的发展战略问题。因此，对这个问题作一些分析是必要的。

国际竞争的态势与我们的状况

近十年来，国际上钢铁产量的发展基本上是停滞的，总产量在73亿吨钢上下徘徊，但在世界上各个地域发展又是不平衡的。像日本这样的国家差不多每个人1吨钢，我国去年人均只有75公斤。发达国家的钢铁工业在萎缩，发展中国家的钢铁工业在发展。发达国家钢铁工业趋向萎缩比较明显的是美国和前苏联；发展中国家比较突出的是韩国和中国。韩国的经济发展较快，有人说它属“后发达”国家。但是，发展的部分和萎缩的部分

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合起来，其总量基本是平衡的。

钢铁产品在国际上的竞争是非常激烈的，特别是前一段时间，世界经 济的不景气，钢铁工业的竞争就更加激烈。因此，钢铁工业虽然在产量上是 不停滞的，但在技术上的发展是很快的。这里有两个情况：一个是发达国家老的企业为了使它的产品能够卖出去，它必须要采取新的装备、新的工艺，同时它要最大限度地降低成本，提高劳动生产率，调整产品结构，增加高附加值、高难度产品。另一方面，发展中国家要增加一些钢铁工业的设备，新增加的设备大部分都是具有当代水平的设备，像宝钢这样的设备，如韩国的浦项、光阳。从这两者来看，在世界范围内，一个是老的钢铁企业在改造、在提高，一个是新的钢铁企业、新装备具有当代水平。因此，世界钢铁工业虽然在数量上没有大的增长，但在技术上、装备上、工艺上有很大的发展和提高。

近两年国内有些钢铁企业感到市场疲软，产品滞销。当时大家议论的目标集中在钢材进口多了。进口确实多了，1993年进口了3000多万吨钢材，1994年进口了2000多万吨钢材。但是我感到问题不在这儿，而是我们国内的产品在国内销售能不能和“舶来品”竞争？我们的产品质量能不能比国外的好？我们产品的价格能不能比国外的低?假使说我们卖的产品与国外一样的价格而要亏损的话，那么我们的产品在市场上是没有竞争力的。我国迟早是要“复关”的，“复关”以后，国内市场与国际市场联结起来，钢材也必然地从卖方市场转向买方市场，我们的钢铁工业如何适应？

我们国家的钢铁工业面临不少问题，如设备陈旧且规模小、工艺落后、效率低、产品质量低、产品结构不合理，等等。据冶金部的统计，9100万吨钢，只有15％达到当代国际上的实物标准，也就是说还有85％的产品是达不到国际水平的。我们的产品主要是建筑用的材料，如型钢、棒材占62％。像日本，他们的板材占63％，而我们的板材只占20％多。前几年到处都搞

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基本建设的时候，我们的棒材、线材等建筑材料是畅销的，但现在就销不出去了。最终板材还是大量需要的，因为汽车工业总是要发展的，造 造船业总是要发展的。汽车工业的发展是国民经济发展的必然结果。造船业是劳动密集型产业，日本不行了，韩国在接替，那么中国应该更有能力来代替日本。

当然，我们国家经济结构的多层次，导致钢材需求的多层次。有些钢材质量比较差，但也有用处。做汽车的钢板是钢板，农村做炉子的烟囱即炉筒子的钢板也是钢板。因此，有些落后的产品也还有市场。加之，我国地域辽阔，交通不方便。有些地方，当地有一点资源，利用当地的劳动力，生产一些产品在当地销售，这仍然是合理的。这一点，国外的先生们对中国的情况是不太了解的。

我们还有一个很大的优势，即中国的劳动力是非常的便宜，但可惜的是这个便宜的劳动力为低的效率所抵消。人工在成本中所占的比例，我们有一些企业并不比发达国家低。把实际拿到的工资、实物和各种福利费用加在一起，就是这么个情况。

将国际竞争与我们面临的状况综合起来，有一对矛盾值得我们注意。我们的优势在于国内的市场和廉价的劳动力；我们的劣势在于结构(包括企业结构、技术装备结构和产品结构)不合理和劳动生产率低。这正好是一对矛盾，不克服我们的劣势，优势就会被劣势所抵消；只有克服我们的劣势，我们的优势才能真正发挥出来。

300亿元投资决定了宝钢的命运

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宝钢是建国以来全国最大的项目。宝钢建设一开始就得到了党中央、国务院的关怀，得到冶金部、上海市领导和全国人民的支持。宝钢原来定的规模是年产钢671万吨。建设宝钢的决定是在党的十一届三中全会之前，实际建设是在三中全会之后。宝钢建设是在党的十一届三中全会以来总的政策指引下进行的，因此，宝钢的建设和发展一开始就有它的活力。1978年12月23日，宝钢打下

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果自行投入164亿元人民币。宝钢已归还二期工程贷款本息93亿元人民币。宝钢现在1年的实现利税、固定资产折旧和归还建设贷款的本息就超过了一期工程建设国家7年投资的总和。宝钢资产负债率仅22％，有殷实的发 展基础。宝钢瞄准21世纪国内外市场的紧缺品种，自筹资金开始建设

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对于主体生产线，宝钢实行从原料到成品出厂的集中一贯管理，各工序均按公司统一的计划组织生产，不得各行其是，不得人为地打乱工序间的衔接，以保证100％完成合同。在这一体制下，公司下面设的各个生产厂是车间性的，对外没有经营权，生产厂的厂长只管三件事：搞好生产，带 好队伍，掌握同行业信息，并提出赶超世界先进水平的建议。其他的事一概不管，也不准管。这样，各生产厂就不需要按生产、技术、设备、物质、能源和后勤等方面的分工来设备管一项的副厂长(经理)，只设厂长、副厂长各一名。生产厂取消科室机构，从而使规模庞大的各个生产厂形成密不可分的“一条龙”。

要管好主体，就必须服务于主体。主体生产线上的各个生产厂的下属机构撤销以后，宝钢继续深化改革，以实现企业内部“机构不重叠，业务不重复”；总部机关发挥“服务、参谋、调研、西调、监督和办事”六大职能；辅助部门“管理到现场、服务到职工”。如原来领用物资的手续十分繁琐，基层报计划——公司物资部审查——采购——分发库——基层填领料单——申请运输车辆——领料。哪个环节出了毛病，料就领不成。由于领料难，导致从班组到生产厂所报的领料计划层层加码，层层设库，有的甚至把厕所也当作仓库来占用。实行改革以后，各级仓库被一律取消，计划、采购、运输、储存、分发、送料，都由物资部一家管，保证按时、按质、按量地由总库及时送货到使用地点。宝钢通过管理体制改革，在主体厂实行一贯管理，使整个公司的活动都围绕着用户订单来进行，确立了质量和交货期的保证体系。

钢铁企业的辅助系统往往拥有大量的装备和人员。过去，它们是“保驾”性的，在待命时往往闲着。为了改变这种状态，宝钢采取了“放开辅助，搞活辅助”的新举措，把有条件的辅助部门从主体(集团公司)中分离出去，在“服务主体”的前提下，放手让他们去经受市场竞争的优胜劣汰

宝钢管理 的考验，靠自己创造的效益来解决自己的工资和奖金。化工系统投产后一直亏损，1993年初改为化工公司放开经营后，他们瞄准市场，进行化工产品的深度加工，终于扭亏为盈，当年盈利2800万元。

辅助部门分离以后，变成子公司了，连同投资建立的一些子公司，我 们在上面搞了类似控股公司性质的机构。我们有十大公司，这主要是：企业开发总公司、产业发展有限公司、设备制造总公司、联合公司、工程建设总公司、国际贸易总公司、贸易总公司、财务公司、运输总公司等。另外，我们还逐步组建化工、钢管、棒线材等属主体生产的3个分公司。现在宝钢在国外有十多家贸易公司。这些贸易公司一开始主要是销售宝钢的产品。采购宝钢的备件，专门为宝钢服务。现在这些公司也逐步摆脱专为宝钢服务的状态。我们在德国汉堡的宝欧公司，一年有一亿美元的贸易额，有60％的贸易额是做外国人的买卖。这方面我们想要有更大的发展，在世界各主要地区都设立我们的公司。准备将欧洲和非洲作为一个片区，亚洲、澳洲作为一个片区，南、北美洲作为一个片区。依靠现在的力量，在国外这三大区域分别建立比较大的贸易公司。

(二)在努力提高劳动生产率的同时改革企业内部的分配制度。

我们国家的钢铁企业在国际市场竞争中唯一的、也是最大的优势就是廉价的劳动力。如果廉价的劳动力被低的劳动效率所抵消的话，那么我们还有什么优势呢?从钢铁工业来说，我们的消耗比国外的高，我们的质量不如国外的高，我们的信誉不如国外的好，假如我们劳动力便宜这个优势也没有了的话，我们的钢铁工业就没有优势了。我国人均产钢25吨，日本是600吨。相差多少呢？20多倍，也就是说他们吃20碗饭我们才能吃1碗饭。我们有100元钱，他们就有2000元钱。“复关”以后，国内市场与国际市场联结起来，我们的工资再长一些，我们面临的竞争将是很严酷的。我想，宝钢管理

只有创造比资本主义更高的劳动生产率才能战胜资本主义，这是一个非常严肃的问题。

精减定员，提高效率，不仅仅是降低成本的措施，更主要的是维护了企业的秩序，贯彻了责任制，保证了产品的质量。日本人说人多是灾，在宝钢我们深有体会。提高劳动生产率的初级阶段是精减多余人员，宝钢最早提出80％的负荷。进一步的精减就要培训了，要实行一专多能，实行大工种。比如我们的自备电厂，有管发电机的、有管锅炉的，这是两个不同的专业，如果值班的话，一半人管电机，一半人管炉子。后来经过一专多能培训，既管电机，又管炉子，减了一半人。再进一步减人，就要进行设备和技术的改革，用设备来代替部分人员。

与精减人员相适应，进行主资体制改革。我们改革的办法 是取消八级工资制，实行岗薪制。也就是根据岗位的责任大小、技术高低、劳动的强弱和环境的好坏这四方面的测评，把全公司的工资分成25个等级。工资只和岗位有关系，与岗位业绩挂钩，与资格和职称脱钩。宝钢通过工资改革，取消了在物资匮乏时期通行的发放实物的做法。保健、高温津贴、夜班费、清凉饮料费、职工通勤、医疗、疗养以及住房备用金等等，也统统和工资一起发，由职工自己支配。你要喝汽水，自己出钱买。你要买房子，宝钢可以按成本价卖给你。企业不为职工当保姆，相信职工能够自己当家作主。

在实行岗位薪级工资制以后，我们提出实行岗位竞争。你想到工资高的岗位上去，那么你就得竞争上岗。虽然一定岗位的岗级是相对稳定的，但岗位人员却是动态的。谁在实践中干得好，有才干，就相应地调整到岗级更高的岗位上去，反之，则被调整到岗级较低的岗位上去。你今天是技术员，明天当厂长，你明天就拿厂长的工资；后天你业绩不行，厂长不当了，当作业长了，那么你就拿作业长的工资。

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为了妥善安排精简下来的人员，我们专门成立了一个新事业公司。减下来的人到这个公司，经培训和双向选择后，多数到子公司、孙公司去了，真的干起了新事业。干部减下来，到技协公司，推广宝钢引进的技术。由宝钢供给一部分资金和钢材等材料，进行深度加工，或者开拓新的事业，自食其力，同时以其赚来的钱继续发展其企业。现在他们发展的企业都有 盈利。

宝钢当初设计是4万人，到现在是1．35万人，达到了世界一流的劳动生产率水平，即达到日本人的人均600吨钢。也就是说，宝钢以l 35万人年产钢800万吨。

(三)以市场为中心，努力创造企业信誉。

企业的最终目的是效益，但我们不发不义之财，而是坚持信誉

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到用户最挑剔的那些国家，听取用户的意见。即使产品符合标准，用户有意见也得听。用户不满意，宝钢的产品不如其他钢厂的质量，符合标准也得赔钱，也得提高，买个信誉。

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遵照邓小平同志视察宝钢题词：“掌握新技术要善于学习，更要善于刨新”这一教导，搞好宝钢的建设和发展。宝钢一期工程88％是引进的，有人说宝钢买了个现代化，这是确实的。但宝钢一期引进的东西，到二期就自己设计、自己做了。到三期工程，我们安排80％是自己造了。一期工程是引进，二期工程是仿制，三期工程是在引进、仿制的基础上创新，所以我们认为引进应该是捷径。引进不可怕，问题是我们能不能像邓小平同志所教导的“更要善于创新”，在引进的基础上做到不引进。引进是捷径，这就是说，引进是继承我们前人的社会成果，科学技术不是按阶级来划分的，不管是资产阶级还是工人阶级，既然有先进的成果为什么我们不利用呢?当然我们不能仅限于引进，我们是大国，我们要发展，要在引进的基础上能创新，会自己制作。宝钢三期工程的

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产困难的产品，宝钢义不容辞地生产。像汽车用的深冲板，国内其他企业生产起来比较困难，宝钢原来设计是40万吨，远远满足不了需要，现在要扩建，使其达到：100万吨。

宝钢除了进行三期工程建设以外，还将要对现有的设备进行现代化改造。企业改造是走日本、韩国的路呢，还是走前苏联的路?要想赶超世界先进水平，就不能拣破烂，把破烂当宝贝。我这次到韩国去，他们那个钢铁厂搬到牙山去，基本上是重来，上的是当代最新水平的设备。泰国是较落 后的国家，老企业改造，也是上先进的设备。前苏联的马钢，原来和鞍钢的规模差不多的，后来发展到1500万吨钢，但是他们的质量不行，他们的 改造主要是增加产量。在世界钢铁总量供求基本平衡的情况下，质量上不去，产品没有竞争力，你那个产量的增加是自增加的，除非你实行贸易保护。日本的八幡原来也同鞍钢差不多，他们逐步地建新厂，淘汰老装备。我们应该走日本的路。宝钢建设已经17年，投产已经10年，有的设备与国际先进水平相比已经落后了，需要进行改造。宝钢厂区里面还有一些填平补齐的建设，以发挥更大的效益。宝钢还要改造宝钢集团紧密层的企业，同时要发展多元产业，如发展金融、设备制造、贸易、运输等等。这些领域里同样有一个开发和运用新技术的问题，因此，我们搞了一个综 合性的技术中心，以适应宝钢发展的需要。

(五)关键是人才。

企业里面缺这个缺那个，关键是缺人才。为了培养人才，宝钢的干部 每年交流三分之一，并进行严格的培训。宝钢坚持以业绩为标准来选拔干部。我们认为德才的标准应该反映在业绩上。这个人有德有才就是没有业绩，没有业绩的德才企业里用不上，也许其他地方用得上，那么只好请他到别的地方去。同时我们反对老好人，现在老好人是吃香的，但是这种人

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能把企业搞垮台。当干部不一定是完人，专家、好人不一定适合当干部。我感到我们一些政策对人才是苛刻的，对无所事事的人是宽容的。经过多年的努力，宝钢年轻化、适应市场经济特征的各级班子已经形成，保证了新老交替的顺利进行。

邓小平同志讲：“历史将证明，建设宝钢是正确的。”我们认为邓小平同志这个预言现在已经实现了。邓小平同志又说，应该在沿海建设两个像宝钢那样的钢铁企业。邓小平同志高瞻远瞩，他说的话我们应该去做。应该在沿海，而不是在内地。应该建设像宝钢那样的，而不是像其他厂子 那样的。所谓像宝钢那样的，并不是说和宝钢一模一样，而是说用现代化的装备来武装的新企业。用落后的装备建企业，越建越落后，与当代国际水平相比差距越拉越大，这是一种极大的浪费。我们国家底子薄，越是底子薄，越是要集中力量办大事，越是要实行超越发展战略，即越过中低水平的中间发展阶段，直接搞世界上最先进的。宝钢将在宁波和湛江兴建现 代化的钢铁联合企业。到2010年，宝钢将发展成为融实业、金融和贸易于一体的跨国经营的大集团，进入世界500家大公司的行列。

(原载《文汇报》1995年9月9日)

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2中国钢铁工业的状况

我们国家的钢铁工业面临不少问题。

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价钱一样，人家为什么不买好的呢？市场经济就是这样一个情况，而我们在认识上还有很大的差距。

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[解析] 据悉，1999年1月份美国的钢材销量为750万吨，比1998年同期下降18％，开工率仅为77％，出现了产量和销量双下降的局面。这种局面印证了不久前美国钢铁联合组织总裁保尔威尔姆的预言：“这一行业正处于困 境之中。”由于东南亚的金融危机，又使日本、俄罗斯、韩国等出口钢材贬值、大幅度地降价。引起了世界钢铁贸易的新一轮的大战。在这种背景下，我们要研究我国钢铁工业如何发展，如何把潜在的市场和优势转变为现实的贸易，并以此为鉴，调整结构，选择新的发展战略。

我们同意黎明同志对世界钢铁生产形势的判断，钢铁供应总量过剩的局面短期内不可能改变。这样，我们的思路是：

从资源角度看，我国是铁矿资源的进口大国，是否可利用购买量大的优势，向矿石输出国或地区返销一部分钢材。我国在机电设备、五金工具方面有很大的出口潜力，以此带动钢铁产品的间接出口也是可行的。

从市场格局看，由于受资源、环境和劳动力诸方面因素制约，发达国 家钢铁生产的重点必然要向高附加值产品转移。我们可以借机扩大中间产 品或初级产品的出口，利用国际分工格局，趸化，扩大国际市场空间。

从顶替进口角度看，除了“以产顶进”，扩大国内市场占有率外，也可以推动“带料加工”出口。利用国际上合作的加工能力，把国内的钢铁中间产品资源变成国内市场急需、短缺的钢材品种，把国内钢材市场的主动权掌握在自己手里。另外，面对钢材过量进口问题，根据世贸组织的相关规定，我们可以采取两种措施保护自己的市场：一是安全条款(在美国为201条款)，以减少全部或部分目标产品；另一种是贸易补救措施。

从科技角度看，钢铁工艺发展的核心命题是市场竞争力和可持续发展，钢铁工业的发展是建立在过程科学、机电工程与信息技术相结合的基础上。作为对钢铁企业制造流程工艺技术(包括管理)的理论支撑，将主要是制造

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过程系统理论与制造过程信息系统，下一步的发展方向为：

●钢铁制造过程的连续化、紧凑化、高效化——清洁生产流程、洁净钢生产流程；

●钢厂排放过程的有效控制和排放物质的再资源化、再能源化和无害化处理——“动脉”一“静脉”的协同循环；

●新一代的研究开发——琢境良好的“绿色”钢材，有竞争力的材料。

至于在钢铁生产总量控制方面，过去一些企业主要依靠扩大产量来降低单位产品的成本，从表面上看单位成本下降了，但因市场容量有限，在 总量失控的误导下，价格疲软，又造成了有产量无效益的结局，从而形成了生产、流通、分配的低效运作和资源配置的极大浪费，不利于经济质量的提升。因此，限产增效看似牺牲了一点，从长远着眼乃是不能不走的一步。把限产同淘汰落后工艺设备、淘汰亏损产品、淘汰无效低效的资源配置方式结合起来，将是重振钢铁雄风的重大战略措施。

悠悠万事，战略为大。凡是经营决策者都要审时度势，运筹帷幄。

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3中国钢铁工业发展战略问题

一、进一步发展中国钢铁工业需要研究解决的问题还不少

建国以来，特别是改革开放以来，中国钢铁工业的发展取得了巨大的成绩，但进一步发展，需要认真研究解决的问题还很多。(1)是同过去一样靠近原燃料产地在内地发展好，还是根据新的情况靠近市场在沿海发展好？(2)是以老企业改造为好，还是以建新厂为好？(3)是发展高炉铁水长流程好，还是小型化好?(4)产品质量是要求一律达到国际水平好，还是适应国内市场不同层次的要求好？(5)板管比究竟搞多大为好，型线材还要不要发展?老企业改造很紧迫，但资金从哪里来，发行股票是不是唯一的途径？企业提高劳动生产率很重要，但多余的人向何处去?冶金科研院所是以科学研究为主，还是以解决吃饭问题为主？这些问题都需要从中国的国情出发，认真研究，逐步明确和解决。

二、中国应当从钢铁大国走向钢铁强国

中国1994年年产9100万吨钢，2000年要达到1—1.2亿吨，是钢铁大国，但是不是钢铁强国很难说。中国钢产量大，但还没有前苏联多，前苏联最高年产钢1 5—1 6亿吨，是钢铁大国，但不是钢铁强国。中国应当借

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鉴前苏联的经验教训，从钢铁大国走向钢铁强国。

中国成为钢铁强国的标志是什么？

首先要看产品在国际市场上有没有竞争力，不能只看国内市场，国内是长期的卖方市场，有问题用户也不敢讲。产品在国际市场有竞争力还要看卖什么价，用在什么地方。某厂的产品打入了国际市场，但用来铺马路，这不能说明有竞争力。产品有竞争力，不仅要符合国际标准，还要符合用户要求，比国外别的厂家好。产品有竞争力，一定要在国际上有拳头产品，如国外某厂家的硅钢片等。只有产品在国外有竞争力，才说明你的产品是好的，才能说是钢铁强国。

其次要看装备水平、技术水平、管理水平是不是现代化的。国际市场的竞争归根到底是技术水平的竞争。改革开放以后，我国钢铁工业引进了很多技术，这是必要的，问题是引进以后怎么样？引进、消化、吸收只能是掌握了这个技术，这还不够；要引进、跟踪、发展、开拓、创新，不能等着再引进。宝钢引进了一个钢管厂，十年后天津大无缝又引进一个钢管厂，装备水平差十年，这不算重复引进。引进不可怕，问题是引进以后能否发展、创新，过三个十年能否还能保持当代水平。否则，过十年就要再引进一次。只有在引进的基础上，开发、创新出中国自己的先进工艺、装备、技术，才算是钢铁强国。

三、关于长流程和短流程的关系

废钢电炉是有竞争力的，但还要在发展中经受考验；高炉铁水长流程有问题，但也还有竞争力，最大问题是用焦炭，焦煤资源短缺，现在可以发展喷煤，还可继续发展。

电炉应当有大的发展，因为社会上有废钢，如果没有电炉．废钢就会成灾。电炉发展应当同社会废钢的拥有量，即存量相适应。

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我国的废钢资源是不够的，一是钢的占有量不多；二是钢的消费量虽 大，但多数打在混凝土中了；三是汽车等设备“新三年旧三年”。轧机是“大钢淘汰到地方，地方又淘汰到乡镇”，报废不了。我国电力少、天燃气少，海绵铁难发展，电炉原料难解决。即使有了废钢，不用一些海绵铁，钢的质量难保证，而海绵铁一时难解决。当前关键是成本与高炉流程钢的竞争能力。

赞成建新厂采用融熔还原工艺，配电炉或转炉，再配连铸和连轧。我国煤有的是，用融熔还原铁水，加上废钢，冶炼快，还可保质量。但这个流程还要完善、提高。一要完善规模，现在规模还不是经济规模；二是完善质量，现在的薄板坯连铸还达不到传统连铸和轧机的质量；三是完善炉气的利用，如果炉气利用不解决，能耗太高；四要完善粉矿的利用，用球团或烧结矿提高成本是否可行，还要研究。

采用新流程在当前的中国是最有前途的，因为发达国家钢铁工业在紧缩，不可能搞；不发达国家搞新流程比较困难，中国钢铁工业还要发展，是发展新流程的机遇。可以设想在淘汰平炉时往发展新流程上靠。发展新流程，国家应给予新的优惠政策。平炉本来就没有竞争力，人为注入竞争力是不好的。

四、关于产品质量高水平和多层次的关系

中国经济水平的多层次，决定冶金产品质量水平的多层次。中国有空调、火炉子，有汽车、三轮车、马车，经济上的不同层次，必然导致钢铁产品质量水平的不同层次，钢铁工业应当满足多层次的需要。应当有一批生产当代最高水平产品的钢铁企业，也要有一批生产烟囱、炉桶子等产品的企业。北京市一年要4000吨钢板作炉桶子，用冷轧薄板是浪费，用叠轧

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薄板就行了。中国这么大，资源分散，交通不便，星罗棋布地搞一些适合当地需要的钢铁产品，未尝不可。

1993年钢材紧张主要是建材紧，板子管子并不紧，因为到处建楼房。处建楼房。将来经济进一步发展，汽车普及时，冷轧薄板可能变成紧俏商品。

五、从与乡镇企业的竞争看与世界钢铁工业的竞争

宝钢四个冶建公司，共5万人，自己盖房从来是找乡镇企业来干。上海

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险等等加起来占成本的20％以内，才有国际竞争力，超过20％就难了。产品质量，要能同日本、韩国、我国的台湾省比才有竞争力。信誉，我们不能按期交货、合同难兑现是大问题。服务，国外企业提出用户的意见永远是正确的，我们差距太大。

六、中间商在社会主义市场经济中的作用问题

国外的中间商手里有钱，能收能放，能赚能赔。中国的中间商手里无钱，只能赚不能赔，靠倒买倒卖发点财。中国应当在流通领域培养有经济实力的中间商，做到能赚能赔。钢材销售无非两条路：一是钢厂同用户订长期合同；二是有经济实力的中间商。无本钱的中间商对社会主义市场经济没好作用，应当取缔。

七、“复关”对中国钢铁工业是福还是祸

“复关”后，钢铁工业很难受到保护，钢铁产品肯定要受到国际市场的挑战和冲击，这从一定意义上看是“祸”；但这种局面，逼着中国的钢铁企业必须找出路，对中国钢铁工业的进一步发展是个推动，也可以说是“福”。“复关”后，用户对是买国内的，还是买国外的，是买这个钢厂的，还是买那个钢厂的，有最终选择权，这比评金牌、银牌好得多。汽车厂有的人说：“金牌不如银牌，银牌不如没牌。”

八、钢铁企业集团的发展

钢铁企业集团同钢铁企业是什么关系?集团同企业不应当是冶金部、冶金厅同企业那样的关系，而应当是控股的关系。现在集团紧密层企业多数是困难户，成为集团的负担。集团必须向多种经营发展。日本新日铁钢铁和多种经营各占50％，神户多种经营占70％。钢铁企业只靠钢铁一业，产品滞销时间问题很大。应当用多种经营来承受社会上的各种波动。

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[解析] 关于“钢铁大国还是钢铁强国”的讨论已有时日，黎明同志抓住国际竞争力的核心问题阐述了自己的主张。其中，什么是核心竞争力？如何从战略规模上体现互动式博弈时代的竞争优势？对此不得不回顾90年代以来世界钢铁工业结构重组的趋势。

1998年世界十大钢铁公司(以粗钢产量计)占全世界钢产量的21．8％，前25家钢铁公司占世界总产量的38．5％；而在1997年，这两个比例分别是20.6％和37．6％；1996年则相应为20.1％和36.1％。仅仅2年的时间，十大钢铁公司所占比例几乎增长了2个百分点，如果钢产量集中的速度照此发展到21世纪，2030年前后，全球一半以上的钢产量将是由十大钢铁公司生产出来的。

再看世界级的大钢厂浦项，在1998年金融危机的压力下，竟由韩国政府出面，公开宣布私有化改革，政府将出售其21．6％的浦项股份。同时，新日铁又打算持有浦项的1％的股份。通过互相持股的方式，组成战略联盟。再有，倘若1999年阿尔贝德集团完成其对萨尔茨吉特公司的兼并，仅此一举，便可使十大钢铁公司所占比例发生显著变化。

然而，值得关注的是自90年代中期以来，全球钢铁工业如火如茶的结构重组结局是什么？从长远看，全球钢铁领域大概只能有10家或12家充满活力及竞争力的集团生存发展下去，亚洲、美洲、欧洲各有3家，另外2家控股公司，其钢铁业务资产遍布全球(其中一家有可能位于欧洲，另一家在新加坡)。从北美、欧洲、亚洲现有的独立钢铁企业的数目来看，这三大经济区域钢铁产业结构重组的潜力相当大。我们在这样的背景假设下，再来考虑黎明同志所提出的“发展动力”问题，资本主义国家采取市场动力重组企业来获得新的竞争力，使一些有竞争力的铜厂都变成专业化生产厂，宝钢管理

无论是大型联合企业还是中、小钢厂很难例外。一般而言，大型联合企业的优势在于专业化生产扁平材，中、小型钢厂的优势在于专业化生产长材，而管材则更需要专业化工厂来生产。“万能产品”的钢厂(指单个钢厂而言)将陆续淘汰，一部分钢厂向产品深加工的方向发展。例如生产扁平材的大型联合企业向生产汽车用拼焊板方向发展，生产长材的中、小钢厂向生产金属网架、构件等制品方向发展。

21世纪全球钢铁X-业的两大动力很可能是如何争取客户(市场)及获取国际资本。今后取得成功的钢铁企业，大多会是在这两方面均有所建树的公司，即一方面区域覆盖面大、客户众多，男一方面能够最大限度地接近国际资本市场，借此增强自身的金融实力，使得公司能够尽其所能地扩大客户(市场)。从短期看，在金融及市场两方面予以强化，将使一些全球性的钢铁公司成长为能保证自身生存与发展的企业。

世界汽车工业是最大的钢材消费者之一，其中汽车跨国公司的钢材用量又位居前列。汽车业已展开了规模颇大的结构重组。预计在下个世纪初叶，全球汽车工业很可能仅剩下六大公司。这一局面对于世界钢铁工业及其结构而言，将是令人震惊甚至是匪夷所思的。在当前的合并狂潮中留存下来的独丑的汽车公司(胜利者)，将会更倾向于主要的供货商是家跨国公司，能够在世界各地提供高质量、低成本的钢材，品质统一，又极具灵活性。从长期看，汽车公司将会增加与能够满足上述需求的钢铁企业签订单一的供货合同。另外，汽车工业的演变，意味着钢铁工业其他重要客户(如白色家电业)也会发生同样的演要。很显然，目前许多独立的钢铁企业，在下个世纪沿袭旧的模式继续生存下去的时间不会太长。相反，一批国际性钢铁公司在市场的支持下，其发展机会十分可观。

中国的钢铁工业何去何从，已到了迫在眉睫的关键时刻。放眼世界，急起直追，乃是钢铁界同仁的共同心愿。

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1对社会主义市场经济的几点认识

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我们对子公司进行整顿，使之规范化，此后再放开，继续发展。这是它一个正常发展的过程，你一开始就把它管死，它就裹足不前了，如果乱套了，也不进行整顿，那就是放任自流。

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益，不是越多越好，而是合理利润。

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2对社会主义市场经济的再认识

一、我国从计划经济转变为社会主义市场经济，随着经济环境的重大变化，企业也发生了相应的转变

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销。像宝钢1996年统销部分占40％，1998年基本没有了。企业要自销，自销就要找出路。

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品是为汽车服务的，汽车畅销，宝钢的产品就好销；否则，宝钢就得减产。宝钢一年可生产50万吨无缝钢管，其中一半是开采石油用的钢管，前一段时间，由于国际市场油价下跌，国内的一些油井要关掉。新井不打、部分旧井关掉，宝钢就产生了恐慌，因为面临的是一半钢管将没有销路。这部 分钢管从设备到工艺都是满足油田的需要，现在要转产不是一件容易的事，这么大的量到哪里去找用户?后来还好，国家决定石油维持原来生产。如果用户不景气了，在宝钢马上就有反应。宝钢和用户是共存共荣的关系。宝钢必须最大限度地满足用户的要求，也要最大限度地了解直接消耗者对宝钢用户产品的要求。比如汽车，宝钢不仅要了解汽车厂生产的情况和要求，而且还要了解市场上汽车的供求关系。如果用户对汽车的需要降低了，汽车就要减产，那么宝钢的产品就要找新的出路。了解用户产品市场的状态，就可以预知自己市场的变化。

用户产品的发展意味着原材料产品市场的扩大。钢材用户的产品有了发展，有了新的产品，就形成了宝钢新的市场。因此，要最大限度地满足用户，就要对产品进行更新换代，并为此而进行材料的科研和试制。对钢 铁厂来说，为用户试制新产品，一方面是满足用户的要求，另一方面是通过新产品的试制，开拓新的市场。因此，毫无疑问，钢铁企业要支持用户在产品开发方面所做的努力，同时要注意用户对新材料的采用意向、研究提供材料的竞争者，从而提供更能适合用户要求的新材料。

钢铁厂应当制造名牌产品来占领市场、吸引客户。日本新日铁生产的取向硅钢，在世界上处于垄断地位。神户制钢生产的钢帘线用盘圆几乎也是垄断了市场，特别是垄断了亚洲市场。

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知己又不知彼的情况下了解行情和技术情况所采取的办法。在改革开放初期，我们不了解世界行情，只有根据各家报价的情况来选择便宜的购买。但在逐步深入以后，又出现了新问题，比如说谁家的便宜便买谁家的，因为我们不知道实际价钱，生产厂家竞相压价，一直压到没有利润了，结果他们只好用差的零件来压低造价。我们也因此有了吃亏的先例。我们找到制造者，制造者说我也没有办法，用好零件我就赔钱了。再比如我们买软件，国外一家公司根本没有生产能力，但他们报价很低，他们一边学习，一边制作，可我们的工期不能耽误，等他们弄好了，宝钢三期工程就要受影响。宝钢只好自己配人，自己做，结果大部分是宝钢做的，他们却挣钱了。进入市场的初级阶段可以“货比三家”，但等到供需双方有了一定的了解，了解了世界行情以后，我们的做法就要有进步。在竞争和压价时要给人家一定的利润也是必要的。这一点，宝钢在国内做得比较好。一期工程国内制造的设备占总量的50一60％，但这些设备没有多少是按期交货的；三期工程国内设备占80％，基本上都是按期交货，而且质量也有保证。这就是说，通过一期、二期工程了解了制造厂的水平后，没有完全实行“货 比三家”，而是选择制造厂；在谈判压价的同时给对方以一定的利润，这样双方都比较满意。但有一家，在竞标中压价过头了，结果制造上发生了困难，当然最后还是弥补了。知道了行情，了解了对方的质量、制造水平，建立了信任关系，这是市场活动的主流。

(2)70％的产品与主要客户建立长期供应关系是稳定市场的关键。我们要求，把宝钢+70％的产品与一些主要用户订立长远的供需协议。这有很大的好处，用户有了可靠的原料来源，而对宝钢来说也有了可靠的用户，安排计划有了方向。现在的计划要根据市场来制订，宝钢的产品大部分供应制造厂，他们根据长期的供需协议就有了安排生产的方向。用户和生产厂通过长期的供需协议，可以彼此适应。宝钢应当逐步了解每个用户的特殊

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要求，在生产上作出相应的安排，有的企业对钢材要求冲压性能，有的企业要求表面质量，有的企业既要求冲压性能，又要求表面质量，根据不同的对象来安排生产是最有利的。有了长期的供需关系，就有了合作开发新产品的条件，钢铁企业根据70％产品的用户动向来考虑发展，我认为是最有利的。

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对手，就要逐步地改进。所以，企业之间的竞争，是质量、信誉、价格、服务等方面的竞争。价格和质量这两者也有关系，有的产品价格比较低，但质量比较差，它有市场；有的产品质量好，价格也高一点，它也有市场。也就是说，生产高档次的产品有高档次的价格，生产低档次的产品有低档次的价格。但是，你购买的时候或者是你出售的时候都应该考虑到这些因素。另外，在服务方面，有一些企业做得好，比如宝钢两台35万千瓦发电机组，到现在至少使用15年了，每次年修时，三菱电机总是派人参与，而且还带一些小备件，无偿提供，还要给宝钢提一些建议。这样做，为用户服务是很好的。也有些企业产品卖给你了，卖断了，大家不再见面。其实就三菱来说，它不仅仅是单纯的服务，有服务的一方面，但另一方面是要看一看你的设备有什么缺陷，还有什么需要改进。了解到了这些情况，对 制造厂也是有利的。信誉在卖方市场的时候，最容易建立。有些企业在卖方市场的时候却把信誉给丢掉了，也有一些企业在卖方市场的时候把信誉捡到了。因为信誉关系，有时候在价格相同的情况下，甚至价格还高一点，用户也要买信誉好的企业的产品。

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以后，国内大量地上热轧设备，现在已经建成或达产的热轧厂就有宝钢1580、攀钢、梅山、太钢，这些厂投产以后，产品却滞销了。而现在还有三套薄坯连铸连轧板厂又要投产，它们投产以后又要形成300万吨到450万吨的能力，这450万吨，市场如何消化？这就发生困难了，因为市场紧张的状况已经过去了。你发现市场紧张以后，再开始建设，等建设好以后，市场不一定还紧张。因此，有预见性是非常必要的。比如马口铁、不锈钢，国内一直大量进口，一直供不应求，现在的建设项目，包括国内的与国外投产建设的，远远地超过了国内需求水平，超过一倍，或者更多。这些能力形成以后，又要形成滞销了。这就要看哪几家率先投产占领市场了。要有一个长远设想，考虑长远措施，还未到紧张时候，就开始工作，到紧张时候，就能恰到好处。所以，有个长远规划、有个长远打算、有个长远预计，就可以得心应手。另外，眼光也要立足长远，要有预见，要有韧性，不能只看眼前的市场。宝钢有两个合资公司，投产初期严重亏损，三年以 后，盈利都很好。一个与三井物产合资的申井公司，是搞钢板剪切的，开始三年也亏损，宝钢管理

宝钢和国外一家企业在中国的市场上发生了碰撞，宝钢压低价格，压到远远地低于他们在中国市场销售的价格，这样一来，他们的中间商的产品卖不出去了，造成积压，吃了大亏。那个企业马上派公司领导到宝钢来，与宝钢商量如何协作、如何在价格上互通信息、如何在市场上进行分割的问题，也就是说，宝钢的那一块，他们不侵犯。这就是通过竞争得来的结果。所以，竞争是必然的。竞争到激烈程度、到势均力敌的时候，必然要协商，要采取措施稳定市场。市场稳定，对于任何一家企业，对于竞争各方都是有利的。

竞争与国内市场的保护、反倾销、反走私、反垄断是同时存在的。既然有竞争，就要反对倾销。

第二篇：《德鲁克管理思想精要》读后感

《德鲁克管理思想精要》读后感

黄水利

《德鲁克管理思想精要》中的价值观和基本原则不胜枚举，每一个原则都可以进行详细的阐述和联想。但是诚如德鲁克所言：“因为管理涉及人们在共同事业中的整合问题，所以它是被深深植根于文化之中。管理者所做的工作内容在联邦德国、英国、美国、日本或巴西都是完全一样的，但是他们的工作方式却是千差万别。”因此，本文只结合自身工作且最触及个人思想的几个点进行简单的论述。

一、知识工作者的工作必须要做到卓有成效【p158】。智力、想象力，还有知识，是知识工作者个体最重要的资源。但是在企业中，个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。组织是能使个人才干得以增值的工具。知识工作者本身并不生产有形的产品，他的产出是知识、创意和信息，这样的产品本身并无用途，它必须转化为有形的产品才具有实际意义。再伟大的智慧，如果不能应用的行动上，也只是毫无意义的资源。有的很有才华的人终其一生碌碌无为，是因为他把追求才华的本身作为目的，只重视知道什么，而忽视了把他的才华用于社会实践。对企业而言，“效”就是产品，它看得见、摸得着、能说明一切。做好产品，应该作为我们的宗教信仰。好产品是修炼出来的，容不得半点忽悠。

二、管理必须根据需要与机会的变化而变化，以此促使企业及其成员能够得到更好的发展【p8】。一成不变的管理是不存在的，在企业管理的不同阶段，管理的重点是不同的。在管理的某个阶段，管理的重点也有所侧重。如同孙子云“良将用兵若良医用药，病万变，药亦万变”。管理应根据具体的运行而调整，管理者必须清醒认识到当前工作的主要矛盾和矛盾的主要方面。比如，我理解目前凝华的主要矛盾在于：高涨的销售势头和滞后的生产效率；矛盾的主要方面在于：快速交付的要求与落后的质量保证（含设计、生产、材料等）。那么，针对当前的主要矛盾，凝华就需要及时调整管理工作，调配资源，使其能够“根据需要与机会的变化而变化，以此促使企业能够得到更好的发展”。

三、（人事决策）真正的重点是完成任务的能力。如果具备这种能力，公司可以弥补其他欠缺的方面，反之，如果不具备这一能力，其他方面就毫无价值【p107】。因此，我们需要思考凝华各个岗位的管理者们，在过去的一年或者是某个时间段里，他完成任务的能力到底怎么样。在述职中我们进行过若干设定、评分、权重，按本原则来看，最重要的只有一个原则，就是完成任务的能力。在战争中，忠诚和打胜仗是衡量指挥员的基本准则，如果准则很多，却不管打仗，能否存活也是问题了。另外为专业组织甄选管理者，必须要“内行管理”。因为专业人士难以接受一个不尊重其业务能力的人做自己的领导。因此选择工程经理时，选择范围就应该仅限于本部门技术最高的工程师【p109】。

四、企业家精神既不是“自然的”，也不是“创造性的”，它其实就应该是一种踏踏实实的工作【p112】。我们可以高谈阔论愿景、创新、竞争优势、团队实力，但是在鼓舞完员工的士气之后，我们必须要时刻牢记我们的产品现实，我们要老老实实地把精力投入到我们的产品上，离开产品，离开满足客户需求，凝华将什么也不是。企业家精神代表着创新。为使企业具备创新能力，公司必须建立有利于创新的机制，进而使得员工具有企业家精神。必须以企业家精神为中心设计各层关系，必须确保其奖励和激励措施、薪酬待遇、人事决策等所有政策，都能够鼓励创新行为而不是惩罚这种行为。

五、体现工作有效性的关键是重视贡献【p171】。所有人都重视贡献，注意对成果负责，其注意力就不会为自身的专长或技术沾沾自喜，而更看重自身专长或技术对全局的贡献；不会为其自身所属的部门所局限，而会看到公司的整体绩效；就会更重视外部世界重视客户，而不是仅仅局限于公司内部和别人的议论。所谓专长，不论是管理、销售还是技术，本身就是片面、孤立的。即便是技术，也是局限于某个技术局部，也必须与其他的专长或技术结合在一起，才能产生成果。强调贡献，首先是有利于上下沟通，上下级都以贡献为准则，由下级自行设定的贡献（目标），其完成情况往往超乎上级的想象；其次有助于横向沟通，能够促进团队合作，有着相同的价值观和以便与其他人结合而产生成果；第三是有助于自我发展，因为你要做出贡献就会想办法提升自己，越想做出大贡献就会越提高自己；第四有助于培养他人，因为焦点在于贡献和成果，我们的理想和目标将更为远大，也需要更多志同道合的人一起奋斗。---那么，我们还应研究每个员工对公司的贡献，他是否胜任岗位，他的贡献的价值所在《德鲁克管理思想精要》论述十分精辟，但是本书蹩脚的翻译实在是不敢恭维。不过瑕不掩瑜，我硬着头皮反复读过几遍后，把不理想的翻译忽略过去，慢慢地越读越顺利，越觉得其精深的思想还是很值得我们继续反复研读的。

2013/6/30

第三篇：申论精要

提出对策的基本手段标准表述教育手段

继续实施普法教育，树立全民法制意识，学法、知法、懂法、守法

加强对共产党员尤其是党员领导干部的党性教育、保持共产党员先进性教育

充分利用新闻媒体和计算机网络，加强宣传教育，做好舆论引导工作。树立服务意识，提高办事效率 2 行政手段

改革行政审批运行机制，切实转变职能推进行政民主化进程，实行透明管理转变工作作风，改进工作方法

加强督办、查办，强调落实，提高执行力重视可行性研究，重大决策出台前举行听证会各级领导要认真贯彻“三个代表”重要思想和“以人为本”的执政理念，切实做到“情为民系、权为民用、心为民想、事为民办、利为民谋”切实加强民主集中制，遏制“上有政策、下有对策”的不正之风

遏制行政腐败，克服形式主义、官僚主义建立预警机制，妥善应对突发事件实行政务公开，推进民主化进程

努力建设法治政府，廉洁政府，服务政府，阳光政府，节约政府

树立以人为本的执政理念：科学的发展观、正确的政绩观、科学的人才观、正确的群众观五个统筹：统筹城乡发展、统筹区域发展、头筹经济社会发展、统筹人与自然的和谐发展、统筹国内发展和对外开放 3 经济手段

贯彻可持续发展战略，处理好环境、资源、人口与经济发展的关系，促进经济与社会协调发展营造良好的投资环境，深化改革开放

运用财政、税收、金融、价格等经济杠杆，加强宏观经济调控

熟悉WTO规则及有关经济法规，妥善应对经济纠纷

调整产业结构

加强经济体制改革，建立、完善现代企业制度加强工商管理，反不正当竞争，保护消费者合法权益

采取有力措施，缩小城乡差距、东西部差距强化社会保障体系，关注弱势群体厉行节约，建设节约型社会 4 管理手段

掌握管理规律，实现管理规范化、制度化

探索先进的管理方法，提高管理水平建立管理规章，做到照章办事

明确职责、权利，切实加强对有关工作的管理齐抓共管，综合治理，搞好有关工作

树立“人本”意识，加强人性管理、柔性管理加强人流、物流、信息流的管理 5 监督手段

权力监督 ： 党的监督、人大监督、行政监督法律监督政协监督

社会监督： 人民监督舆论监督

经济监督： 审计监督价格监督财政监督金融监督 6 法律手段

依法治国、依法行政、依法办事，真正做到有法可依

严格依法办事，做到执法主体、依据、程序合法处理好“法治”与“人治”的关系

采取有效措施，保护有关方面和群众的合法权益加快有关方面的立法步伐

加大普法教育力度，树立全民法制意识 7 伦理手段

建立有关机关单位的自我约束机制

领导干部要加强“四自”，即“自尊、自重、自省、自励”

领导干部要接受监督，更要加强自律自觉树立诚信观念

从我做起、从小做起、从现在做起严于律已，“慎独”

文章标题关键词标准表述

高度重视。。。工作，切实维护。。。大力加强（推进、提高），确保。。。全面推进。。。，加快。。。发展

加强领导，求真务实，扎扎实实做好安全生产工作 大力实行科技兴垦战略，推动农垦经济全面发展 全面贯彻科学发展观。大力推进统计改革与建设 锐意进取、积极开拓，努力提高经济信息服务质量 采取积极行动，共创美好家园 加强创新文化建设，构筑与人精神家园

抢抓机遇，扎实工作，推进我是气象工作再上新台阶

加强政府网站建设，提升全国知识产权系统政务信息化水平

以人为本，执政为民，确保一方平安

第四篇：工作汇报精要

一、前言

1.1 用心聆听上级指示，并随时记笔记

接受上司的工作指引之后，马上整理相关记录，然后简明扼要地向上级复述一次，检查自己有无疏漏或错误，是否有尚不清楚的地方，得到认可之后，才可进入下一流程。

1.2 简明地表达个人见解

如果任务简单，可以简单表明自身态度，请上司对你工作放心；

如果任务负复杂，有条理的向上级阐述开展工作的方法和相关计划，征求建议。

1.3 职场新人每日一报

K:当前正在做的事务描述 P:今天遇到的问题 T:明天准备尝试的解决方案

1.4 当心腹的要点

1、成为心腹也别急着往上爬：安于自己的本职工作，如果有机会，可以向上司或明或暗的表示忠心，不要显得过于强势。

2、把握好当心腹的原则：上司可能会让心腹去做一些隐秘的事情，但记住千万不要受宠若惊以至于什么事情都做。在一些重大机密面前，不放往后退一退，把机会让给别人。

1.5 带着解决方案汇报工作

1、能不讨教，则不讨教

一个优秀下属的基本要求：清楚什么样的事需要请示讨教，什么样的事不需要，能自己做主的要自己做主。

许多工作只需要我们完成后向上司汇报而已。

2、请示的时候最好要有三个方案：

最可行的方案，最大胆的方案和最可能失败的方案。同时，对每个方案进行利弊分析。当上司征求你意见时，你要能提出哪一个方案是可以优先考虑的，哪一个是不得已而为之的。

3、方向要正，方法要奇

好的方案是守正出奇。守正：与上司的方向和目标保持一致。出奇：要有创意、有效的解决问题，超越上司的期待和要求。

二、汇报前，把工作做到位了吗？

2.1 最理想的工作完成时间是“昨天”

在预期的时间之前解决问题。对上司交代的工作，要第一时间内进行处理。

2.2 最保险的工作态度是“以老板的姿态要求自己”

1、和老板的分歧往往是因为站的高度不同

2、不计较延长工作时间

3、行动在老板前面：把工作做到极致，比老板想的更全面。

4、时刻勉励自己：让自己每天都站在别人无法企及的位置上。

2.3 最牛的员工是“能把讨厌的事做好”

1、不值得定律：一个人如果做一份自认为不值得做的事情，往往会敷衍了事，成功率低，成就感低。

2、反思自己的处境，认识自己目前的应对措施和后果。

3、分析自己为什么对这件事没有兴趣，能否培养兴趣

4、如果事情本身没有特别意义，又不得不做，可以给自己定个合同，确定犒劳自己的方式。

2.4 如何应对领导摊派的硬骨头

1、化解困惑，擅长从具体工作中寻找乐趣

“换一个角度想问题”，积极从复杂的工作中找到乐趣

2、永远采取积极地行动

不怨天尤人或自暴自弃，而是选择“做点什么”，让自己渡过难关

3、正对现实，富有远见，不计较一时得失

接受不公平，制定现实的目标，不贪图眼前利益，不计较一时得失，立志通过暂时的潜伏来磨砺自己，伺机突破。

2.5 注重质量，也要注重效率

1、依轻重缓急对工作进行合理安排

2、保持已经形成的工作节奏，同时注重工作质量。2.6 “能力”让你不失业，“能耐”才能赏你金饭碗

1、能耐=能力+忍耐

2、要从挫折中反省自己，甘心忍受冷板凳的尴尬和苦楚，真正的打动和吸引领导。

三、汇报的时机

3.1 在正确的时间做正确的事

1、早上十点多是找领导的最好时候，这个时候领导刚处理完当务之急的重要事务，腾出空来喝杯水休息，心情也比价放松。

2、下班前不宜找领导，这时候领导身心疲惫。

3、总之，在心情好的时候去找。

3.2 哪些情况必须汇报

1、做好工作计划时，立即汇报：让领导了解计划的内容，提出合理化建议和意见。

2、工作到一定程度时，汇报工作进展：让上司对工作进展，遇到的难题及取得的成果把握住。

3、工作进行中出现意外时：寻求支持和帮助

4、需要做出超权限的决策时：凡是自己权限以外的事情必须请示领导。一定要记住说：我请示一下领导，再给您答复。

5、出错了，及时汇报：有利于及时采取相应的对策以减少损失

6、工作完成后及时汇报：即便是全权委托的事，也需要汇报相关事宜。

3.3 适应上司的工作风格，让身体适应床

下属需随时改变自我以适应领导的行为风格。

3.4 给上司绘制一张“心理周期图”

周一：工作成堆，非诚勿扰 周二：汇报计划的好时间 周三：超人总动员，领导心很烦

周四：黎明前的黑暗，领导易妥协：周四人的顺从性最高。周五：最奇妙的沟通时机：人们希望一周事一周清，来个了断 3.5 营造良好的汇报氛围，在黄金时刻沟通

1、先别直奔主题，用轻松的话题作简单沟通

2、适度的恭维

3、挑选黄金时刻进行沟通

四、汇报的技巧

4.1 不要越级汇报，别自己把自己绊倒 4.2 带好面具，把自己乔扮成“中性人”

1、恰当地掌握自己的情绪，喜怒哀乐不要挂在脸上，在领导心中呈现“沉稳”“可依赖”的形象

2、学会接受看不惯的人和事

4.3 干活时和汇报时，都要“小题大做”

再小的事情，做好了汇报好了也能上位；再大的事情，做不好或者汇报不好，都有可能被拖下水。

4.4 拿好纸和笔再敲门

随身永远带着纸和笔

4.5 不要事事汇报，要着重汇报

1、要以线带面，从抽象到具体：汇报时一定要抓住一条线。

2、领导关心啥就汇报啥

3、亮出自己的王牌

把自己负责的或情况掌握比较全面的某项工作作为突破口，抓住工作过程和典型实例加以分析、总结和提高。这张王牌最能反映个人的工作特色。

3、注重结果，领导没工夫看你织毛衣

4.6 图表比文字更有说服力

在报告中，使用的图表不宜过多，一个报告中3-5各图表会引起听众百分之百的注意力。

4.7 模糊性语言会让领导即可烦死你

不要把“好像”“有人会„„”“晚些时候”“或者”“说不定”之类的挂在嘴边。五汇报态度

5.1 克服怕见领导的心态

1、保持平常心，保持自信心，把与领导的关系看得客观一些，两者的目标是一样的。

2、往前面的位置坐，让领导看到你

3、抬起头来，正视对方

4、想到的时候，就开始去做到。认为正确的方案，立即开始行动。

5、把微小挂在脸上。

5.2 要谦虚，不要挑战领导的权威

1、不要和领导辩论

2、不要轻易的反驳领导

3、对领导，要尊重，要赞同，要服从。不要挑战他的权威，永远别让他下不了台。

5.3 要自信：捍卫你的话语权

1、勇敢说出自己和实施自己的想法和主张，尊重自己的话语权，然后尽一切可能去影响同事、上司、下属或客户，用自己的言语和行为打动他们。

2、说“我行，我可以”

主动承担一些上司想要解决的问题，或者主动帮助你的同事，替他出谋划策，解决难题。

3、现在就开口

别在意对方的反应甚至是嘲笑，只管自己说的是否清楚，干脆。

5.4 不抱怨：抱怨等于自焚

1、最开始，爱抱怨的人往往是带着情绪工作

2、随着自己工作业绩的下降，会更加厌烦自己的工作，越来越缺少责任心和热情。

3、如果处于这样的工作状态下，就算不被辞退，也难以在本职工作上有出息。

5.5 不推诿：推诿就是拒绝

1、推诿：不负责、搪塞、不作为、把责任推给别人

2、推诿会显得人心理懦弱和不负责任 5.6 不诋毁：乱扎针让你无处安身

1、不要在汇报工作的过程中说别的同事不好，因为你们都是一根绳子上的蚂蚱

2、不要在上司面前诋毁同事，因为上司远比你聪明

3、不要在同事面前表达对上司的不满，因为这是他表达忠诚的机会

4、不要在更高的上司面前投诉直接上司，因为他们合作的效益远大于你

5、总之，安守本分，明白分寸，这才是汇报时应有的谨慎态度。

5.7 不乱说：大喇叭给你惹祸上身

1、不评论公司的政策：自己的层级低，不知道公司的宏伟计划

2、不评论不知道来龙去脉的事

3、不评论和公事无关的个人批评：闲言碎语很多

4、千万不要跟领导说太多过分的实话：比如对他或企业的建议。

5.8 职场新人这样表态才能不“步步惊心”

1、过早崭露头角会陷入被动，一旦有所闪失，就会被人落井下石

2、锋芒毕露，会过早卷入升迁之争，因为初入公司无足轻重，有可能在一种不公平的暗箱操作和利益交换中成为无辜的牺牲品。

3、过早亮出自己的十八般武艺，最后会黔驴技穷

4、现代职场的竞争，最有效的武器除了只会便是人脉关系

5、入公司需三年，了解公司的软硬环境，建立起自己在公司内外的人脉网络，对公司存在的各种错综复杂的问题，形成自己的判断

6、入职须知

①入职头一个月少说多做，周围会有许多人通过各种方法了解你，其中有善意的，也有不怀好意的，初入职场把自己搞得神秘点没坏处。

②抓紧时间了解一下公司的组织结构，某某人和某某人是死对头，某某人是老板的亲戚这种事一定要搞清楚，不然一句话说错，死都莫名其妙。

③在你熟悉工作及了解老板的脾气前，躲他远一点，一是防备办错事说错话，二是防备有人因妒生恨。

④说话实事求是，不要养成吹牛的习惯，即便吹牛，也要吹得有技巧，真假话的比例保持在7:3 ⑤不要急于表现自己的工作能力，时间会证明一切，急于表现会给自己树立不必要的对手。

⑥不要急于交朋友，职场不是大学，利益相关，对任何人都不要毫无保留。⑦不要附和别人说老板的坏话，这种时候一笑而过是最好的处理方法

7、有耐心，学会等待，是人生的一种境界和技巧。在职场，当别人都束手无策时，你的平淡才体现出你技高一筹，才能保护你免于步步惊心。

六开口就能说重点，一分钟搞定老板

6.1 在最短的时间内把自己卖出去

1、尝试把说话的重点浓缩在几分钟里面，邮件长度限定在一分钟能看完的程度，提案的字数控制在千字以内。

2、在一分钟结束前说出解决问题的关键一句。

3、训练自己彻底提升一分钟的密度

4、在十秒内提出一个厉害的问题；用一句话就能点出提案的内容；明确的表达歉意让人人都消气

6.2 亮出心理名片，快速征服人心

1、第一句话就是心理名片，能在短时间内赢得别人的心。

2、无论对同事，还是对上司、老板，迎合他感兴趣的问题，找到心理共鸣，就能快速钻进对方心窝。

6.3 把握关注点，一句话hold住老板

1、要把“实现自己的想法和目标”与“实现上司的想法和目标”一致起来

2、经常性的询问和了解上司的期望和目标

3、要让每个人都清楚自己的目标和任务：不仅自己要清楚，而且要让自己的下属也清楚上司的期望和目标。

4、对目标任务，要用书面的形式表示出来；对于临时性任务，要能够在上司布置完后，随即口述一边，以确保能够准确理解上司的期望和意图。

5、定期汇报工作进展情况，至少一月一次

6.4 多用“比如、假如”，让理想照耀现实

1、总结时用一系列假设把现实逐渐推向构想和要达到的目标。

2、例如：假如我们把目前的资金集中起来投入到零部件的生产，我们就会像通用那样全面发展。

七、琢磨领导的心思

7.1 从领导的嘴里掏不出真话

回答领导的问话，永远不能敞开心扉，要时刻警惕

7.2 捕捉领导的弦外之音

1、领导的弦外之音是最具职场属性的，多半会涉及加薪、升职、绩效考核、裁员等一些令人敏感的话题。而弦外之音的形式以试探、提问、激励的方式居多。不经意的谈话可能就是对你现在的工作的总结和下一步工作重点的安排

2、领会弦外之音是对自己职场情商高低的测试，是考验自己是否在职场游刃有余的标尺。

3、从领导的眼里抠不出假话

上司久久不眨眼盯着你看，表明他想知道更多情况

瞳孔睁大表示有戏；紧皱眉头要换话题；眼神躲闪有所隐瞒；眉毛上挑有疑问

4、巧用“镜子连环”，模仿上司动作

一定程度上无意识的模仿对方的姿势和动作，可以大大减少人与人之间的距离。在谈判中，模仿对方的动作还能提高自信，把对方盛气凌人的气势比下去，防止对方比自己占优势。

7.3 读懂上司的肢体语言

1、尖塔式手势——老板自信满满

2、上身倾斜——老板在等你说话

3、轻轻擦掌或频繁点头——老板赞同你的观点

4、用手摸耳朵——老板对你的话表示怀疑

5、手指托住下巴——老板对你的话不耐烦

6、双臂环抱，身体靠后——老板希望你结束谈话

7.4 说服领导改变主意的六种方法

1、把你的意见变成领导的意见 这样会违背你的管理思想

2、一阵见血，分析利弊

3、以德服人 我来出这份钱

7.5 如何及时向领导汇报坏消息而不遭殃

1、找个合适的时机告诉他：最好是在人少的时候

2、委婉的表达，给他个情绪缓冲期：用“状况”来代替“麻烦、问题”等词汇，多用“我们”而不是用“我”，表明自己和领导在同一立场，急领导所急，想领导所想。

3、想好解决方法再开口：前文中所述的三套方案

八爱上讨厌的批评，开启淡定不纠结的职场人生

8.1 牢记他是在说事，不是在骂人

1、天下的老板都喜欢看到下属乖乖认错，知错就改。

2、要有“我错了，我担当”的勇气

3、提高组织观念，提高思想认识

领导如任下属所为，就是领导的失职。作为下属应当具有起码的组织观念，被批评时不应有领导找茬的想法。

4、进行换位思考

5、不要过于计较领导的批评方式

8.3千万别急于为自己辩解，辩得紧死得快

1、先说对不起：缓解上司的心情

2、如果错误在我们，向上司说，“是我错了” 如果错误不在我们，向上司说，“您说的对” 最好还卖乖做笔记

3、日后反思，及时交流

要将反省的情况与上司进行交流和反馈

4、最好的道歉是用行动证明

5、找出犯错的原因，汇报给领导，并尽快拿出建设性方案

九、汇报疑难杂症

9.1 如何跳出汇报时进退两难的“窘境”

1、明白你的工作空间

分清什么事需要请示，什么事能自己决定。注意什么事在老板的日程表中优先级比较高，这种事要小心；上司没时间过问的事，大都能自己决定。

2、让上司做选择题

3、别把请示当汇报：很多事情可以不用请示，但别忘了汇报。

9.2 如何给顶头上司打鸡血，让他替你搞定老总

1、找个漂亮的理由推动它

2、描绘个美好的前景吸引他

3、绑上自己的战车吓唬她

让整个职场都知道你是上司的人，之后，不管你做什么，都会被当做是上司的意思 比如你犯下错，上司必定有两个选择，或是大义灭亲或是与你同扛

9.3 如何应对变色龙老板

1、变色龙老板即反复无常的老板

2、提案需要更周密

3、重点放在“求同”

4、学会用复述或者回复的方式

9.4 如何让“越级上司”一下子看上你

1、擦肩而过的机会：问一声好，然后用简单的语句说出你要说的事。

2、在电梯里，一分钟表达

3、吃饭的机会：用简单的话语或简洁的行动，使他感到轻松。

4、在公司以外娱乐的机会：最好与越级上司兴趣相投

5、在社交场合：创造机会让越级上司注意力投向你，哪怕几十秒也好。可以在越级上司一个人的时候，具备向他致意，轻松谈上几句，既让他感到轻松，又消除他暂时的寂寞。

9.5 如何通过年终总结“讨加薪”

1、三个关键内容业绩、问题和改善计划缺一不可

2、字数以不超过2000字为宜

3、一定要用数据说话（多用表格）

4、格式漂亮

5、创意性的语言，让人读起来轻松愉悦。

第五篇：群众路线精要

群众路线精要

指导思想

主要内容：为民务实清廉

切入点：贯彻落实中央八项规定

反对：形式主义、官僚主义、享乐主义、奢靡之风

总要求：照镜子、正衣冠、洗洗澡、治治病

目标要求

要坚持围绕中心、服务大局，全面贯彻落实党的十八大提出的各项任务要求，把作风建设放在突出位置，以作风建设的新成效凝聚起推动事业发展的强大力量。要落实为民务实清廉的要求；要着力解决突出问题；要牢牢把握基本原则。

怎样才算好干部：

总书记用五好标准”给出了答案：信念坚定，为民服务，勤政务实，敢于担当，清正廉洁。