第一篇：物流案例与实践自考模拟题7(含答案)
全国高等教育自学考试
物流案例与实践(一)标准预测试卷(七)
案例分析题
一、案例材料：
HB公司与MD公司伙伴关系发展之路
HB公司原本是美国一家并不知名的第三方物流公司，却能够支持他的客户MD公司在短短50年内快速发展，并已拥有遍布全球的30000多家快餐连锁店，公司员工人数超过2500000人，使得MD公司一举成为全球最知名的速食餐饮连锁公司。而HB公司也仅用了30年的时间，发展到拥有全球67家配送分公司，提供全球MD公司快餐厅70%以上货品的物流配送服务。
从1990年中国内地的第一家MD餐厅开业起，HB公司便紧跟着进入中国内地，起初HB公司并没有在大陆建立很多个配送点，而是选择几个关键的大城市(北京、上海、广州、深圳)设立小规模的配送中心，因为这里的餐厅数目比较多，且发展速度比较快。而其他中小城市(如沈阳、武汉、厦门和成都)的MD餐厅便由MD公司自己负责配送。经过10余年的快速发展，目前MD公司在中国已经有超过600家的快餐店。自1999年开始，MD公司发现，原本由自己负责配送的中小城市，已经很难再继续坚持下去，便逐渐转由HB公司来负责物流管理和配送。目前HB公司在中国(未含台湾)已形成固定的配送网络，并由四大四小(北京、上海、广州和香港及沈阳、武汉、厦门和成都)配送中心承担HB公司的物流配送业务，提供MD餐厅物流配送服务。HB公司的服务核心：在保障服务质量和货品品质的同时，节省供应链上的每一分钱，并力争成为具有最先进物流管理人才和竞争力的第三方物流公司。
随着市场不断的变化，MD公司一方面进行市场调整，另一方面也加快了发展速度，占领了更多市场份额。2007年初，HB厦门分公司的林经理得到正式通知：MD总公司将江西省和浙江省全部的MD餐厅都合并到福建市场，由福建的胡总经理担当大区总经理，同时这三个省的MD餐厅在2007年底将有计划的发展到100家，这些餐厅将全部由HB厦门分公司负责配送业务。这时林经理开始抱怨：他不知道如何来解决以上的配送服务问题，因为林经理明白现在配送中心已经完全不能满足未来的市场需求，而且他很清楚大区配送中心在厦门是不合理的，那应该搬到哪里?要自己建设还是寻找可租赁的仓库?需要多大面积的库房?如果自己建设，又建成什么样的仓库?需要配备什么样的物流设备?„„
案例分析要求：
(1)比较分析企业自营物流与外包物流的优缺点。(2)结合案例分析企业如何从自营物流走向物流外包?(3)你对案例中所提到的配送问题有何建议?
二、案例材料：
SZ制药公司的库存管理与配送方案选择
SZ制药公司成立于1996年，是由法国排名第2的全球性制药公司与某省一家具有70年历史的著名药厂合资，在中方药厂的一个分厂基础上成立的合资制药公司，总投资为2亿人民币，外方占55%的股份。公司主要从事生产和销售化学药品以及药物中间体、药物辅料的活动，还包括有关的技术咨询。其主要产品有心血管药品、神经系统药品、抗血栓药品、抗肿瘤药品和抗生素等处方药和少量非处方药。SZ制药公司的发展非常迅速，它设定的目标是跻身于中国医药企业10强的行列，所以公司在运作上非常注重产品质量，公司的工厂在生产过程中几乎照搬了外方在欧洲的质量和安全管理模式，以保证产品质量和人员环境的安全。
最近，负责物流部的李经理经常听仓库经理跟她抱怨说仓库太小了，各种原材料总是放不下，希望能扩建仓库。李经理决定去仓库看看，当她来到仓库时，眼前的景象使她有些惊讶，仓库的门口两边堆满了纸箱，有几个纸箱已经破了，纸箱中包装药瓶的小盒撒了一地，人走来走去不少纸盒已被踩坏。仓库两边堆的也是纸箱，仓库里三台叉车在仓库管理员的指挥下，正在调换货物以腾出库位。再看其他的几种材料与辅料，也都堆满了货架，有的已经占据了成品的货位。回到办公司，李经理让秘书从ERP的系统中把最近三个月每天的原材料库存数据调出来，从中选择公司最常用的两种主原料和两种辅料以及两种主要的包装材料，这六种材料占到了公司原辅料库存数量的85%以上。但李经理从系统中看到库存水平与供应商供货周期相差悬殊，因为这个供货已经包括运输时间，可采购部给李经理的回复却是这个供货周期只是一个平均水平，供货商供货相当不稳定。最后，李经理拿出了一个方案来改变这种状况，是有关供应商管理，包括制定供应商绩效考核办法、考核办法的实施计划，发展与供应商关系的计划，当然，还要评估实施供应商管理库存(VMI)的可行性，以及实施JIT供应的可行性。
公司遇到的另一个问题是运输成本问题，李经理和储运部经理讨论后得出结论：造成运输成本偏高的原因主要有两个，一是药品空运成本高。药品的航空运输量小，但费用高，同时每次还要占用1名货运员开车送药。再加上机场距离公司很远，花的时间多，并且空运也仅比EMS快0.4小时。二是铁路货物途中损坏严重。货物在运输途中被挤扁、摔破的事时有发生。此外，还有货物丢失情况。李经理感到有必要对整个配送业务重新调整，不能公司负责全部的送货业务，因为投入的资金太大。如果能利用好第三方物流，让其提供公司所需的各种服务，不但能降低运输成本，客户签收单据回收的问题也可以一并解决。这时，又有一个难题摆在李经理面前了，要怎么样选择承运商呢?是选择一家还是几家呢?李经理再次陷入了沉思。
案例分析要求：
(1)试分析造成SZ制药公司原材料库存偏高的原因。(2)请列出至少4项SZ公司对供应商绩效考核的指标。
(3)分析SZ公司可以采取哪些措施帮助供应商缩短供货周期、降低供货周期的不确定性?
三、案例材料：
SC电子：寻找有效的库存管理策略
SC电子是一家生产诸如工业继电器等产品的韩国制造商企业。公司在远东地区的5个国家拥有5家制造工厂，总部设在汉城。
美国SC公司是SC电子的一个子公司，专门为美国国内提供配送和服务功能。公司在芝加哥设有一个中心仓库，为两类顾客提供服务，即分销商和原始设备制造商。分销商一般持有SC公司产品的库存，根据顾客需要供应产品。原始设备制造商使用SC公司的产品来生产各种类型的产品，如自动化车库的开门装置。
SC电子大约生产2500种不同的产品，所有这些产品都是在远东制造的，产成品储存在韩国的一个中心仓库，然后从这里运往不同的国家。在美国销售的产品是通过海运运到芝加哥仓库的。
近年来，美国SC公司已经感到竞争大大加剧了，并感受到来自于顾客要求提高服务水平和降低成本的巨大压力。不幸的是，正如库存经理H先生所说：“目前的服务水平处于历史最低水平，只有大约70%的订单能够准时交货。另外，很多没有需求的产品占用了大量库存。”在最近一次与美国SC公司总裁和总经理及韩国总部代表的会议中，H先生指出了服务水平低下的几个原因：
1．预测顾客需求存在很大的困难。
2．供应链存在很长的提前期。美国仓库发出的订单一般要6～7周后才能交货。存在这么长的提前期主要因为：一是韩国的中央配送中心需要1周来处理订单；二是海上运输时间比较长。
3．公司有大量的库存。如前所述，美国公司要向顾客配送2500种不同的产品。
4．总部给予美国子公司较低的优先权。美国的订单的提前期一般要比其他地方的订单早大概1周左右。
为了说明预测顾客需求的难度，H先生向大家提供了某种产品的月需求量信息。但是总经理很不同意H先生的观点。他指出，可以通过用空运的方式来缩短提前期。这样，运输成本肯定会提高，但是，怎么样进行成本节约呢?一般来说，安全库存=平均销量×供应周期(提前期)。从这个公式可见，安全库存与顾客需求和订单的提前期有很大关系，顾客需求难以确定，安全库存就无法确定；提前期越长，安全库存的水平就越高。因此，要有效地解决库存管理问题，抛开成本因素不谈，就必须解决和以上因素相关的问题，比如，有效地预测顾客需求、减少提前期以及平衡安全库存和服务水平之间的关系，等等。但是，很多错综复杂的原因使得顾客需求的不确定性大大增加。一是产品寿命周期的不断缩短。由于SC公司是生产电子类产品的，所以产品寿命对其影响比较大。二是电子产品市场上不断出现新的竞争性产品或者替代产品，这些产品的增多使SC公司预测某一具体产品的需求变得更加困难，尽管预测同一市场上相互竞争的所有产品的需求量相对比较容易，但预测单个产品的需求量就比较困难。三是很多产品的销售受季节的影响，需求波动比较大，之前H先生提供的某一产品的月需求量信息情况就很好地说明了这一点。因此，顾客需求的不确定性使得订单的提前期难以确定；同时，及时响应客户需求的库存量也无法得知。对于服务水平和库存，则必须在服务水平和库存之间寻求一个公司和零售商或者经销商都能接受的平衡点。当然，SC公司必须弄清楚哪些货物的库存不足，而又有哪些货物因需求不足而带来大量的库存，并在实际操作中对这些库存不足的货物重点对待，提高客户响应度，同时降低那些滞销或者销售情况不好的产品库存水平。
案例分析要求：
(1)结合案例分析一下需求订单的情况，并从中找到解决库存问题的策略。(2)在SC公司平衡服务水平和库存水平之间的关系上，请你给出相对应的意见。
(3)分析案例中总经理提出的空运方式对提前期以及库存带来的影响。(4)你认为对SC公司来讲，应该怎样解决它的库存管理问题?
四、案例材料：
S先生的决策困惑
HL公司新任采购主管S先生，审查了公司主要原料之一铝管材的采购策略及做法之后，打算制定出一项有助于提高公司竞争力的采购策略。
该公司专门按顾客特定需要进行热传送系统的设计与制造，且技术水平领先。而且提供的热传送系统适用于许多行业，如炼钢厂、造纸厂和发电厂等。具体产品有：供热与散热线圈、水力发电冷却器和变压冷却器。该公司的宗旨是“在全世界范围内为工业热能系统提供创新性工程解决方法和高质量的设备”。它向加拿大、墨西哥及其他国家的出口量超过总销量的40%。
换热器或热传送装置对保持操作环境在某一特定的温度起着决定性作用。在传送过程中，液体流经一系列管子后冷却下来。接着这些液体流回到发电机，又重复上一过程。空气制冷液体冷却器是由冷却管、用来产生气流的扇式保温箱和支架构成。每一个换热传送系统都是按顾客需求设计的。工程部门列出需要的物料名称，制定出初步的物料单，然后连同成本和采购方面的情况一起提交给销售部，供洽谈售货合同时使用。一旦售货合同商定，完备的物料单即可确定下来。物料在需要时采购。大多数物料要求的交货周期为4～6周。没有产成品库存，所有产品均是按订单生产。
该公司没有对诸如发动机和风机这样的部件进行库存(需要时才采购)。但对于重要物品，该公司拥有多家供应商。在上一年1600万美元的销售额中，原料及部件成本大约占了600万美元。通常采购的铝管材多达15种，它们有不同的壁厚和直径，其中有5种铝管材最常见。铝管材约占该公司全年原材料及部件采购额的35%。由于欧洲的价格较低，前任采购主管从欧洲一家厂商那里采购了约40%的铝管材，其余的由北美两家供应商提供。考虑到运输费用，所有从欧洲的购货均采用50英尺的集装箱来运送。时间要耗费一个或两个月以上。有时甚至长达三个月以上。在前任采购主管看来，尽管有运货成本和不确定性这两个不利因素，但欧洲供应商提供的FOB(船上交货)产地价格1.2美元/磅与北美的1.5美元/磅价格相比，还是极具吸引力的。由于距离的原因，欧洲供应商的提前期为6～8周，而北美供应商的提前期为2~3周。
当然，也可以考虑从批发商那里采购铝管材。他们把管材切割成段，也可以满足公司所需要的确切的总重量。由于管材的质量和清洁度直接关系到翅片的性能，所以该公司只能使用某些特定规格的铝材。前任采购主管认为，保持三家供应商就能确保供货并使他们保持警觉。这三家供应商都不知道该公司每年铝管材的总需要量为250000吨。公司持有的铝管材库存量为300万美元，铝管材被放在厂内三个大的货架上、厂内空地上，甚至放在员工的停车场。而公司库存储存成本通常占采购价格的25%。
该公司要求S先生做到以下几点：如果可能的话完全取消库存；降低采购价格；在日趋激烈的市场竞争中坚持满足顾客的交货要求。S先生想知道应该实施什么计划和战略才能完成自己的职责。因为他刚上任，还得了解公司内工程、采购、运作和销售这些部门是如何相互配合的。
案例分析要求：
(1)简述企业战略的概念和层次。
(2)分析采购与供应战略及其与企业战略的关系。(3)结合案例分析采购与供应战略的构成因素。(4)如果你是S先生，你会如何制定采购与供应战略?
五、案例材料：
JK公司ERP/MRP系统的实施
JK公司是一家生产电子产品的公司，产品特点是多品种，大批量，在没有应用计算机管理系统之前。管理工作十分繁杂，管理人员经常加班仍不能满足企业的要求。
使用前的情况
在没有使用计算机管理之前，PMC部每次下生产计划都要人工计算生产用料单，花费大量的时间清查现有库存，计算缺料等；
材料品种多，进库、出库、调拨的频繁操作也使得仓库的管理工作量很大，人工误差导致库存数量的不准也影响到生产发料；
停工待料现象经常发生，因而也影响到生产交货不及时； 供应商的交货信息、客户的发货情况不能及时反馈到财务部门； 各个部门各自为政，信息流通滞后，严重影响经营决策，整个企业的管理比较混乱。
使用后的情况
公司于2007年年初开始实施软智ERP/MRP管理系统，实施后，PMC人员下一个生产计划由原来的2天变为十几秒钟，自动生成的生产发料单又快又准，材料仓的进货可在第一时间自动补充生产缺料也使得生产得以及时顺利进行，管理人员再不用为下生产计划而忙得团团转，生产状况得到极大的改善。
库存管理体系建立后，加强了重点物资的管理，通过对库存超储，积压处理等功能的实施，减少了库存的积压，有效的减少了库存资金的占用。公司内多个库房准确的动态库存数据随时为生产计划提供有效的信息。企业的销售、采购、客户、供应商、应收、应付信息紧密的联系在一起，通过采购定单自动生成的入库单入库后，入库信息即时反馈到采购部门和财务部门，通过销售定单自动生成的发货单发货后，发货信息即时反馈到销售部门和财务部门，有效的改善了原来信息严重滞后的情况，大大减轻了财务人员的工作负担，提高了工作效率。
通过基础工程数据的实施，使整个公司原来各部门分别组织数据、部门各自为政、相互独立的情况得到了全面的改善，企业的数据统一组织和管理，不再受部门分工界限的限制，达到了企业信息管理的规范化和标准化，信息的高度集成使企业的管理面貌焕然一新。
所有生产、经营信息的即时传送，使企业的决策层能随时掌握企业各方面的最新数据，系统不失时机的为经营决策提供有力的支持。
系统的经济效益
通过软智管理系统的实施，提高了生产计划的准确性和成本核算的可靠性，降低了物料储备和物料消耗，减少了在制品数量，缩短了生产周期。降低了储备资金、生产资金、成品资金及其他资金占用，节约了流动资金，降低了生产成本，加速了流动资金的周转，提高了单台产品的利润。
系统实施后，极大的提高了管理人员的工作效率。产品质量的提高也赢得了客户的一致好评，大大提高了产品的市场占有率，取得了良好的经济效益。
案例分析要求：
(1)简述MRP的优缺点以及改进方法。
(2)简述MRP的计算方法在供应链环境下的不足。
物流案例与实践(一)标准预测试卷(七)参考答案
一、(1)企业自营物流的主要优势在于：对供应链各个环节有较强的控制能力，易与生产和其他业务环节密切配合，全力服务于本企业的经营管理，确保企业能够获得长期稳定的利润；可以合理地规划管理流程，提高物流作业效率，减少流通费用；可以使原材料和零配件采购、配送以及生产支持从战略上一体化，实现准时采购，增加批次，减少批量，调控库存，减少资金占用，降低成本，从而实现零库存、零距离和零营运资本。企业自营物流存在的缺点：增加了企业投资负担，削弱了企业抵御市场风险的能力；企业配送效率低下，管理难于控制；规模有限，物流配送的专业化程度非常低，成本较高；无法进行准确的效益评估；企业配送的产品单一，主要配送本企业生产的产品。
企业物流外包的正面效应：使企业将有限的资源集中用于发展主业；给企业节省费用，增加盈利；使企业加速商品周转，减少库存，降低经营风险；提升企业形象；降低管理难度，提升管理效率。物流外包的潜在风险：外包控制不足；增大外包依赖风险；内部员工抵制；降低用户满意度；企业利益受损。
(2)供应链管理(supply Chain Management)是在满足服务水平的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店等有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在规定时间配送到正确地点的一套方法。供应链管理的思想精华就是追求效率和整个系统费用的有效性。如今，顾客对整条供应链的期望指标是反应速度、成本、质量和柔性的综合能力，这也就是第三方物流需求者所要求的第三方物流服务标准。因此，越来越多的企业放弃了自营物流而选择了物流外包，使得物流外包的优点给企业带来充分的发展。
(3)由于MD公司的战略调整，使得林经理由原来只负责一个省的市场，变成负责由三个省组成的大区市场。况且HB公司在厦门的配送中心只是一个小型配送中心，所以现有配送能力确实不能适应未来市场的需求。而MD公司的发展速度很快，市场份额也将持续扩大，所以，林经理应该向总部请示扩建现有的配送中心，以适应MD公司快速发展的需要。在短期内，应该利用合理的租赁仓库，解决现有问题。库房面积则要根据MD公司在本区的市场饱和程度以及对配送需求增加程度进行预测来确定。库内物流设备的配置则应根据配送需要、现代化仓库的发展趋势等来确定。
二、(1)SZ制药公司原材料库存偏高的原因：供应商供货不稳定，导致库存水平与供应商供货周期相差悬殊。
(2)供应商绩效评定是对已经通过认证的、正在为企业提供服务的供应商进行的。评定供应商绩效的指标主要有：质量、交货时间、价格、服务水平等。
(3)SZ公司可以采取下列措施帮助供应商缩短供货周期、降低供货周期的不确定性：对供应商明确SZ公司的期望，说明SZ公司希望能缩短供货周期、降低供货周期的不确定性；可以减少供应商，这样企业就可以将主要的时间、精力和资源放在少数供应商身上；有意识地引入竞争机制，促使供应商之间在产品质量、服务资源和价格水平方面不断优化。
三、(1)不同客户的订单有所区别：来自任意制造商订单上的品种数可能会很少，而来自经销商们的订单上的种数可能会很多。因此，可以采取以下策略：即芝加哥的库存专门为制造商客户服务，而由韩国的中心仓库直接对经销商的库存进行补足。这会带来两个好处：一是可以减少库存的层次，降低牛鞭效应的影响；二是如果这些产品在北美市场之外的其他地方还有需求，则可以通过库存整合以降低整体库存水平，即通常说的风险共担(risk pooling)。
(2)针对SC公司试图平衡服务水平与库存水平的情况，我们可以采用“分而治之”的策略，即对产品的重要性(比如金额或利润)和波动性进行分析；然后就不同的分类，设定不同的服务水平，而没必要“一刀切”。比如，对于稀缺但价值或利润不高的产品，没有必要设定较高的服务水平，可以降低相应的库存水平。
(3)对于总经理提出的空运方式，应该引起重视。虽然航空运费比较昂贵，但空运可以使提前期大大缩短，从原先的6～7周缩短到2周之内(假设韩国订单处理的一周时间不变)。不管SC公司主要采用哪种库存计划方法，连续检查库存的计划方法、定期检查库存的计划方法，还是“最大——最小”的计划方法，但有一点可以肯定，即空运能降低对芝加哥的库存水平。同时，由于库存减少而使得仓储费用大量降低。另外，提前期的缩短也会减少预测的难度。(4)具体解决方法体现在以下几方面：①集中精力对这些重点产品和客户的需求进行较为精确的预测，重点确定这部分产品需求量和对应的库存容量，并针对这部分产品需求设定充足的安全库存量；②对这些重点客户的订单特别处理。确保汉城配送中心能在第一时间收到订单，缩短对产品需求的相应周期；③提高异地配送中心(美国公司)与总部配送中心的订单信息传送效率，降低配送请求的滞后程度；④提高中央配送中心订单处理的效率，有重点地将一些订单的处理时间由一周缩短为两天；⑤对于库存周转时间长的滞销商品降低库存量，对于停销商品直接退回中心配送；⑥对于一些高附加值、体积小、重量轻的产品实行航空运输，缩短订单的提前期。
四、(1)企业战略是企业的管理层所制定的“策略规划”。其目的在于：确定本企业在其市场领域中的位置，成功地同其竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的公司业绩。企业战略包括管理者在经营一家公司时所运用的所有竞争行动和业务措施，跨越了公司经营和管理的整个范畴。
在大型企业中，战略的制定、实施与评估活动发生在四个层次：公司层次、分部或战略事业部层次、职能部门层次、经营运作层次。绝大多数小企业和一些大企业不设立分部或战略事业部，他们只分为公司层次、职能部门层次以及经营运作层次。
(2)采购与供应战略和企业战略的关系：有效的采购与供应战略的目标之一就是将企业目标更好地落实到采购与供应目标上来，因此，采购部门要参加战略制定工作，一方面保证采购与供应战略成为企业战略有机的组成部分，另一方面保证采购与供应战略切实体现出了供应方面存在的机会和问题。
(3)采购与供应战略的构成要素包括采购什么、何时采购、何地采购、什么价格采购、谁负责采购、如何采购、采购多少、质量等等。
(4)制定采购与供应战略要求必须从企业的实际出发，从对企业“有价值”的角度来看待采购作业，其重点不仅仅是如何降低成本，而是如何以相对更低的成本获得更高的价值。企业要根据自身实际情况选择合适的制定采购与供应战略的方法。这里有ABC分析方法、供应细分分析方法和SWOT分析方法可以选择。
五、(1)MRP是生产管理领域的一次重大飞跃，MRP以物料为中心的组织生产模式体现了为顾客服务、按需定产的宗旨，计划统一且可行，并且借助计算机系统实现了对生产的闭环控制，比较经济和集约化。但是传统的MRP系统只注重自身和下游零售商的关系，而对上游供应商的关注不足，往往只是考虑企业内部资源的利用问题，一切优化工作均着眼于本企业资源。随着经济全球化和知识经济时代的到来，无国界化企业经营的趋势愈来愈明显，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化。在这样的市场环境下，企业的竞争已经不是单个企业间的竞争了，而是供应链与供应链之间的竞争。因此，传统的MRP系统必须进行协调合作才能适应供应链的新特点。
(2)MRP的计算方法只适用于一种理想状态。由于各个供应商在供应链上是独立决策的理性主体，在各自生产能力的约束下将追求自身的最优行为。因此，供应商往往不能完全按照主生产厂商的订购量按时按量生产。这样，主生产厂商和零部件的供应商组成的供应链由于厂商之间的MRP系统在连接时存在很大的“摩擦”，将会导致整条供应链不能正常运作。
第二篇：物流案例与实践自考模拟题3(含答案)
全国高等教育自学考试
物流案例与实践(一)标准预测试卷(三)
案例分析题
一、案例材料：
ZZ公司的配送中心
ZZ公司为本地区规模较大的药品流通企业，主要从事药品的批发、零售及药品物流配送业务，其服务对象为药店、诊所、医院等。公司是本地区最早开始实行药品配售的医药流通企业，由于价格灵活，服务快捷，目前已经占领本地区同类市场的50%以上。ZZ公司目前经营600个药厂的4000余种药品，为扩大销售渠道，ZZ公司还开设直营连锁店和加盟连锁店，并且拥有自己的药品电子商务网站。
ZZ公司接受客户多种订货方式，包括网上订单、连锁店、电话订单、自提订单等。ZZ公司已经建立起比较完善的物流信息管理系统，可以达到及时处理各种类型的订单要求，并且所有订单可以实时传送到ZZ公司在市内另一地点的配送中心，由配送中心安排送货服务和收款。但是，ZZ的配送中心运作存在一些问题，主要是以下几点：一是拣货作业组织落后，绩效低下，只能靠延长员工的工作时间来弥补不足；二是拣货设备落后，辅助拣货工具不足；三是完全靠人工根据单据作业，容易疲劳；四是拣货差错率高，导致客户对ZZ公司的药品数量很不放心，要逐个验收。
按国家要求，对药品需实行批号管理，即在药品流通的每一个环节，都必须检查和记录药品的批号。实行药品批号管理，实际上是对药品企业的仓储保管及拣货作业提出了更高的要求。因为，在药品保管中，同种药品往往有几个甚至十几个批号，这些不同批号的同种药品，如果实行单品管理，尤其对药品流通企业来说，四五千个品种，上万个批号，实在是很困难。因此，在药品拣货作业中，由于实行批号管理，很难严格实现先进先出管理，更多的是指定批号拣货。拣货作业所消耗的时间主要分为走动时间或物品移动时间、物品拣取时间及物品寻找时间。在拣货作业中，行走距离越短，寻找药品所花费的时间越少，效率越高。目前在规模较大的药品配送企业中，常见的拣货形式有按订单分别拣货(又称为“摘果法”)和批量拣选(又称为“播种式作业”)。按订单分别拣货是根据每一张订单，拣货员在仓库内巡回拣货，直至拣出所有货品。批量拣选是把多张订单合并成为一个拣货批次，按品项分别汇总后拣取，然后再按客户的订单分类作业。
案例分析要求：
(1)分析药品管理中的批号管理一般针对仓储的什么情况?(2)结合案例阐述拣选方式如何影响配送中心的作业效率?(3)分析仓库中各种拣选方式的特点。
二、案例材料：
MX公司的物流管理
MX公司是一家大型建筑装饰工程公司，在行业内具有很高的品牌知名度。由于进入该行业门槛较低，竞争对手无数。行业经过数年洗牌，先后经历了广告战、品牌战、价格战、服务战，逐步形成了数强争霸、多足鼎立的格局。
MX集团公司总部设在北京，到目前为止，在国内已经有20家直营公司，20家加盟公司。其中，直营分公司以大中城市和经济发达城市为主，加盟公司以中小城市为主。加盟公司大多分布在直营分公司的周边。
MX公司生产用材料中的基础材料和生产工具统一由MX集团商贸公司采购。而生产用材料中的主材由各分公司自行采购。MX公司的北京公司，每年的主材采购量达到5000万元，有100多家供应商。公司主材采购存在的问题是，相对其他竞争者而言，Mx公司主材采购定位不明确以及采购员对装修客户信息不甚了解。而基础材料由总部统一采购、统一管理，然后向各个分公司统一配送，以期可以降低成本，减少产品质量问题，杜绝工人使用假冒伪劣产品。采购方法则是这些产品统一使用“MX”商标，由相应的生产厂家供应。公司加大产品OEM的范围和深度，和生产型企业加强合作，让对方按照高于国家标准的标准加工生产，承担所有的产品库存。
在仓储管理中，主材方面，供应商负责所有的仓储与库存．并且保证产品的及时供应。公司不保持库存，减少了二次搬运，减少了货物的破损消耗，减少了库存的贬值。并且每个分公司都有自己的仓库，总部和北京使用同一配送中心。可是，公司没有形成仓库管理统一制度。分公司配送中心库位有的采用固定库位，有的用随机货位，大部分未采用托盘，货物的码放比较凌乱。货物的出库未采用先进先出的原则，一些分公司出现产品过期的现象。
在库存管理中，分公司的库存结构和产品的安全库存是由分公司的工程部经理决定的。分公司工程部根据施工进度预测工程材料的需求，决定清单的下达时间。目前公司库存问题表现为分公司的紧急订单率太高和断货现象较严重。紧急订单直接带来成本的增加，断货则影响工程作业、施工进度，给客户造成麻烦，甚至客户向公司索赔，给公司带来经济和名誉的损失。
在运输管理中，客户和MX公司签订家装合同后，客户的需求信息到达工程部。由工程部填写基础材料配送单并传真到配送中心。配送中心根据客户的分布、材料种类安排公司车辆运送，材料进场后由客户验收。主材的运输是由供应商直接运货到最终用户指定地点。统购的基础材料，除油漆和细木工材由厂家直接配送到各分公司以外，MX公司负责从北京总部到各分公司的基础材料运输，简称干线运输。干线运输每月在1000吨以上，由于货值低，公司原来规定干线运输一律采用铁路集装箱运输，但集装箱大多不能按时发运也不能保证产品的及时供应。为解决这一问题，MX公司在干线运输方式选择方面渐渐倾向于公路运输，但公司在对运输商的选择上仅依赖于招标这一手段。可是，从去年招标效果来看，很多中标公司在中标之后不能履行原来的承诺。
案例分析要求：
(1)请结合案例内容分析企业制定采购计划的作用。
(2)分析MX各分公司自行采购主材，而基础材料和施工工具却由集团统一采购和配送的原因。
(3)结合案例分析建材企业应如何发展建材物流业?
三、案例材料： 南方仓储公司向现代物流的转变
南方仓储公司是一家地处四川省成都市的国有商业储运公司，随着市场经济的深入发展，公司也经历了由专业储运公司到非专业储运公司再到专业储运公司的发展历程。
在业务资源和客户资源不足的情况下，这个以仓储为主营业务的企业提供的服务是有什么就储存什么。以前是以五金交电为主，后来也储存过钢材、水泥和建筑涂料等生产资料。这种经营方式暂时解决了企业仓库的出租问题。那么，这家企业是如何发展区域物流的呢?一是专业化：当仓储资源又重新得到充分利用的时候，这家企业并没有得到更多利益，经过市场调查和分析研究，企业最终确定了立足自己的老本行，发展以家用电器为主的仓储业务。一方面，在家用电器仓储上，加大投入和加强管理，加强与国内外知名家用电器厂商的联系，向这些客户和潜在客户介绍企业确定的面向家用电器企业的专业化发展方向，吸引家电企业进入。另一方面，与原有的非家用电器企业用户协商，建议其转库，同时将自己的非家用电器用户主动地介绍给其他同行。二是延伸服务：在家用电器的运输和使用过程中，经常出现损坏的家用电器，以往，每家生产商都是自己进行维修，办公场所和人力方面的成本很高。经过与用户协商，在得到大多数生产商认可的情况下，这家企业在库内开始了家用电器的维修业务，既解决了生产商的售后服务问题，也节省了时间和维修品往返运输的成本，并分流了企业内部的富余人员，一举多得。三是多样化：除了为用户提供仓储服务之外，这家企业还为一个最大的客户提供办公服务，向这个客户的市场销售部门提供办公场所，为客户提供前店后厂的工作环境，大大提高了客户的满意度。四是区域性物流配送：通过几年的发展，企业经营管理水平不断提高，企业内部的资源得到了充分挖掘，同样，企业的仓储资源和其他资源也已经处于饱和状态。资源饱和了，收入的增加从何而来?在国内发展现代物流的形势下，这家企业认识到只有走出库区，走向社会，发展物流，才能提高企业的经济效益，增强企业的实力。发展物流从何处做起?经过调查和分析，公司决定从学习入手，向比自己先进的企业学习，逐步进入现代物流领域。经过多方努力，他们找到一家第三方物流企业，在这个第三方物流企业的指导下，通过与几家当地的运输企业合作(外包运输)，开始了区域内的家用电器物流配送，为一家跨国公司提供物流服务，现在这家企业的家用电器的物流配送已经覆盖了四川(成都市)、贵州和云南等省。
案例分析要求：
(1)通过案例分析说明现代物流的基本特征。
(2)分析为什么当南方仓储公司的仓储资源又重新得到充分利用的时候，这家企业并没有得到更多利益?(3)分析南方仓储公司向现代物流转变成功的关键。
(4)通过本案例分析，请你说明中国目前传统物流企业怎样才能实现向现代物流的转变?
四、案例材料：
龙岩卷烟厂的供应链管理系统
龙岩卷烟厂是全国大型企业和全国烟草行业20家重点发展企业之一。为了适应环境的变化，不断提高企业技术和管理水平，龙岩卷烟厂很早就开发了适合本企业特色的信息系统，优化了企业内部资源，提高了烟厂的整体竞争力，但这些信息管理只限于企业内部资源的管理和控制。在这种情况下，龙岩卷烟厂便将眼光放在外部资源上，借助其他企业的资源；达到快速响应客户需求的目的。因此，龙岩卷烟厂决定实施供应链管理系统。
龙岩卷烟厂的供应链如下：
原料供应商→龙岩卷烟厂→卷烟分销商→零售商→最终用户。供应商包括烟叶供应商、辅料供应商和设备供应商等。在烟草专卖体制下，烟厂和分销商是捆绑在一起的，为了从供应链管理模式中获得巨大的经济效益，只有从供应链的上游找突破口。在香烟成本中，备件、辅料在香烟成本中占的比重大，并且市场完全开放，因此首先应在备件、辅料供应商中选择战略合作伙伴。
龙岩卷烟厂供应链管理系统以烟厂为核心，在烟厂内部建立局域网。对于供应商，可以根据规模大小对其系统进行进一步改造，对小规模的供应商，只需浏览器访问烟厂的网络服务器，维护本企业在烟厂服务器存储的信息，由烟厂的网络服务器统一进行数据管理，对于大规模的供应商，可以在企业内部建立供应链管理系统，这样烟厂和供应商之间就可以通过浏览器相互访问，传递信息。
龙岩卷烟厂供应链管理系统主要完成供应科和供应商之间信息的交换与控制。系统功能如下：
1．库存查询。主要包括辅料供应商对烟厂库存(数量、金额、周转率等)的查询、烟厂对辅料供应商库存的查询。
2．采购控制。主要包括(1)烟厂对采购订单的制定、查询和发送；(2)辅料供应商对烟厂采购订单的查询和接收；(3)辅料供应商提出修改采购订单的请求；(4)烟厂对采购订单的修改。
3．生产计划控制。主要包括(1)辅料供应商对烟厂生产计划的查询；(2)烟厂对辅料供应商生产计划的查询；(3)辅料供应商提出修改烟厂生产计划的请求；(4)烟厂提出修改辅料供应商生产计划的请求。
4．生产进度控制。包括(1)烟厂对辅料供应商生产进度的查询；(2)烟厂向辅料供应商提出改变生产进度的要求；(3)辅料供应商对烟厂生产进度的查询；(4)辅料供应商向烟厂发出改变生产进度的警示。
5．生产能力查询。包括(1)辅料供应商对烟厂设备的生产能力和人员生产能力的查询：(2)烟厂对辅料供应商设备的生产能力和人员生产能力的查询。
6．资金状况查询。主要包括(1)辅料供应商对烟厂资产、负债特别是流动资产(现金、银行存款等)和短期负债的查询；(2)辅料供应商对烟厂一般财务指标的查询；(3)烟厂对辅料供应商资产、负债(特别是流动资产和短期负债)的查询；(4)烟厂对辅料供应商一般财务指标的查询。
7．价格查询。主要指烟厂对辅料供应商产品价格的查询。
8．质量控制。主要包括(1)烟厂对辅料供应商产品质量状况的查询和对辅料检查结果发出警示；(2)辅料供应商对产品的质量检查状况进行查询。
9．新产品开发能力控制。主要包括(1)烟厂对辅料供应商产品开发周期和新产品成长率的查询和警示；(2)辅料供应商对烟厂产品开发周期和新产品成长率的查询。
10．系统维护。包含(1)对系统的环境进行定制；(2)对操作员的操作权限进行管理；(3)对重要的数据进行维护。案例分析要求：
(1)分析案例中龙岩卷烟厂的供应链中核心节点的作用。(2)简述生产物流管理的定义和重要性。(3)简述库存的概念和分类。
(4)分析对不同种类的供应商，采取的不同合作手段。
五、案例材料：
联想集团的信息化建设
联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，市值近500亿港币，位居香港股市十大上市公司之列。
从一间小平房里起家、仅有11个人的联想集团，目前拥有员工10，000余人；在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地有数千家代理分销网点；在欧洲、美洲、亚太设有海外平台；1999年实现销售收入203亿元人民币，连续两年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑147万台，连续四年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一；联想集团是国家120家试点大型企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，是国内最具影响力的高科技公司。那么，联想集团能从1984年的11个人，20万元资金的小企业发展到今天上万名员工，200多亿营业额，分支机构遍布全球的大型集团公司，是什么推动联想集团不断发展和进步的呢?主要是管理创新以及持续的信息化应用。
联想的信息化建设是从1991年开始起步的，持续的信息化应用给联想带来了巨大的经济效益：2000年仅ERP上线的头一个季度，联想的净利润就比1999年同期增长了136%，高于1999年净利润的增长幅度近一倍；平均交货时间从1996年的11天缩短为5.7天；存货周转天数由35天降到19.2天；应收账周转天数由23天缩短为15天；集团多法人结账由原来的30天下降为6天，单一法人结账仅仅需要1天。
联想的信息化建设并不是一蹴而就的，而是一个循序渐进、从基础到高端的发展过程，包含：构建企业的网络基础设施；实现网络办公；建设企业核心的业务管理和应用系统，这里最有代表性的就是ERP。ERP针对企业经营的三个直接增值环节设计了客户关系管理CRM、供应链管理SCM以及产品生命周期管理PLM。
联想通过多年的实践，理解到企业信息化的实质是：通过对先进的管理思想的消化，学习参加最佳行业实践，梳理、优化、再造业务流程，并应用IT技术，规范、集成、共享信息，从而达到提高效率、降低成本、提升客户满意度和企业运作管理水平的目的。
案例分析要求：
(1)结合案例背景分析ERP中的物流管理。
(2)简述案例中ERP在联想信息化过程中发挥的作用。
物流案例与实践模拟预测试卷(三)参考答案
一、(1)针对仓储的批号管理，一般有以下四种情况：一是直接打单发货，这种方法主要适用于医药生产企业的仓储管理和经营品种比较少、品种批号少、规模比较小的经营企业，不适合于大型医药批发企业。二是批号的管理定位在库房，这种方法主要适宜于医药批发企业进行大进大出的出库批号管理，同时对效率没有严格的要求，不适用于零散发货量比较大的医药企业。三是先发货后录入批号出库，这种方法主要适用于医药大型批发，其经营品种比较多、品种批号多、规模比较大。四是自动化的仓储管理。(2)拣货作业所消耗的时间主要分为走动时间或物品移动时间、物品拣取时间及物品寻找时间。在拣货作业中，行走距离越短，寻找药品所花费的时间越少，效率越高。即拣货时间越少，配送中心的工作效率越高。
(3)按订单分别拣货的特点：优点，所有药品在储存/保管区和拣货区都有库存分布。拣选时，零散药品位于相对集中区域内，拣货人员行走距离缩短。作业简单，导入和管理容易，拆零和整箱商品分别拣货，互不干扰，作业灵活，可以实施订单和插单作业；缺点，药品品项多时，拣货行走路线长，拣货效率下降，拣货区域过大时，搬运系统设计困难。在少量多次拣货情况下，造成大量重复行走的拣货路径。
批量拣选的特点：优点，适合订单数量多、品项多、高频率拣货的情况。可以大大缩短拣货行走的距离，消除重复行走；缺点，等待订单汇总，会延长订单停滞的时间，流程比上一种方法复杂，要注意对二批作业衔接的管理。
二、(1)企业制定采购计划的作用：可以有效地规避风险，减少损失；为企业组织采购提供依据；有利于资源的合理配置，以取得最佳经济效益。
(2)主材的采购是属于分散采购，是由分公司实施的满足自身生产经营需要的采购。又因为主材的采购批量相对较少，需要问题反馈快，针对性强，在时间、效率、质量上都要求较高，因此适合采用分散采购。而基础材料和施工工具属于大宗物品，采购量大，专业性强，集团采用集中采购可以降低成本、减少质量问题。这就是MX各分公司自行采购主材，而基础材料和施工工具却由集团统一采购和配送的原因。
(3)目前，至少存在三大障碍阻碍了建材物流市场的发展：一是受传统计划经济体制的影响，从原材料采购到产品销售过程的物流活动，主要靠企业内部组织的自我服务完成；二是对第三方物流缺乏认识，在很大程度上还停留在“仓储运输”上；三是对提供第三方物流企业能否降低成本、提供优质服务缺乏信心。综上所述，要发展建材物流业应采取如下措施：从宏观方面而言，要大力发展社会物流；从企业微观角度分析，提倡第三方物流的模式；以系统工程的观点加强物流各环节的管理，从而降低整体的物流成本。
三、(1)现代物流是基于现代供应链管理理念的物流；将现代信息技术应用到全过程；以社会化运作的第三方物流为主。
(2)这是由于该公司发展自己不熟悉的业务引起管理混乱，还停留在传统物流服务水平，不能满足市场需求，因此没有得到更多利益。
(3)南方仓储公司向现代物流的转变过程中，其转变成功的关键在于它们的市场分析，找到了进入物流市场的切入点，发展自己优势，充分利用社会资源，减少进入成本，提高服务水平，拓展服务功能。
(4)中国目前传统物流企业要想实现向现代物流的转变必须做到以下几点：调整开发社会化物流市场，充分发挥企业自身优势，改革企业的组织结构，革新企业的经营模式，树立新的管理机制，形成第三方物流趋势。
四、(1)龙岩卷烟厂的供应链包括原料供应商、卷烟分销商、零售商、最终用户及其自身。核心节点是烟厂。
我们知道，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。在供应链管理中，核心企业作为供应链的组织、协调、控制者，要抓住能创造核心价值、比竞争对手更具有竞争力的关键业务，选择合适的合作伙伴，弥补本企业的竞争不足，发挥本企业的资源优势，拓展发展空间，规避市场风险，培育供应链整体的核心竞争力，并形成利益共同体；对于非核心业务则通过供应链上的资源高效配置来快速响应需求，从而赢得市场先机。所以，核心企业是在供应链中处于主导地位的节点。
(2)生产物流管理的定义：获得并使用所有生产成品所需要的物料的活动，这种活动包括采购、库存控制、物料搬运和接收等。重要性：通过生产物流管理工作，能够按照企业生产、销售和科研的需要，制定生产物料供应的目标和实现方案，指导整个生产物流活动；能够协调各方面的关系，正确处理生产物料供需的矛盾，保证生产顺利进行；能够降低企业产品成本，使企业获取更多的经济效益。
(3)某段时间内持有的存货(可看见、可称量和可计算的有形资产)，即库存。按作用和功能可以分为三大类：①储备仓库(单纯以贮存保管为目的的库存)；②转运仓库(在运输中为缓冲不同运输工具、不同运输路段，为社会集散物资服务的仓储)；③周转仓库(以供应或销售为目的，靠物资周转来体现其经济效益)。
(4)对于制造业企业，原材料或零部件的采购最为频繁，对这类供应商的日常管理就显得十分重要；对于设备类物品，选择能提供优良服务的供应商尤为重要；对于办公用品采购，尽可能选择少数供应商，保持长期合作的关系，并获得批量优惠，以节约企业管理费用，对于物流服务采购，需要跟供应商做大量的沟通与协调工作。
五、(1)随着经济的全球化和市场竞争的日趋激烈，企业的物流能力已成为一种决定企业生存和发展的战略能力。ERP系统利用了先进的管理思想实现了对企业内部资源的综合管理，利用信息技术实现了对企业物料流动的有效跟踪与管理。而企业内部物流的流程，涉及到仓库管理、生产管理、采购管理、销售管理等子系统，其中仓库管理是企业物流管理的核心。又因为企业内部的物流贯穿企业生产和经营的全过程，所以企业物流的改善可以带来意想不到的效果。
(2)ERP实施后，联想的业务流程与管控流程的运作达到统一，业务每个环节的资金状态都是透明的，处于系统的控制之下，管理者能够实时了解业务运作过程中每一个环节的状态；集团内业务与财务的集成达到统一，内部工作效率和针对客户/供应商信息的响应能力显著增强，内部管理以及与客户之间的合作效率得以提高，整个企业的动态应变能力大大加强；信息系统的优化升级与向外拓展达到统一，ERP的基础平台，为长远的信息化建设和企业战略发展打下了坚实的基础。
第三篇：物流案例与实践(二)
物流案例与实践（二)
采购管理
一，VMI：1，VMI的概念；2，VMI给组织带来的益处；3，VMI的方式；4，如何实施VMI；
二，分散采购与集中采购：1，采购物品与组织结构；2，评价；3带来的挑战；
三，供应商评估：1，对供应商的考察与评判；2，供应商选择流程；
四，设备采购与原料采购：1，资金、时间、供应商；2，选择时考虑不同的因素；
库存管理
一，DP点：1，会判断DP点；2，不同DP点之间的比较，如DP2与DP3以及
DP3与DP4；3，不同DP点存在的问题；4，DP点转变时的要求；
二，ABC分析：1，掌握相关计算；2，掌握分类结果；3，进一步的策略（采购，控制）；
三，销售预测：1，误差的计算；2，误差的原因；3，新品上市时的预测问题；
四，延迟制造：1，生产模式；2，原理；
物流与供应链
一，配送服务：1，服务水平的计算；2，服务水平的影响；3，提高服务水平时
面临的挑战；
二，供应链：汽车制造商供应链的特点；
三，第三方物流的选择：1，数量；2，合作；
课本复习
1，第一章；2，第二章案例1；3，第四章案例1；4，第五章案例1、2；5，第七章案例1；6，第12章案例2；
7，第13章案例1；8，第14章案例3；
第四篇：物流案例与实践(教材要点)
物流案例与实践（教材笔记摘要）
第一章 物流与供应链案例分析导论 第一节 物流案例分析步骤
一、物流案例分析的五步曲
1、现况分析
2、问题识别与整理
3、解决方案的产生
4、解决方案的评价与选择
5、方案实施
（一）现况分析1供应链结构分析2供应链绩效分析3物流与供应链运作的商业环境分析
SCOR模型（Supply Chain Operation Reference model供应链运作倾向模型）,SCOR将供应链分为四个部分：1货源搜寻2制造3交货4计划
（二）问题识别与整理
物流绩效管理通常包括两层次：第一层次是从整体供应链动作上来衡量供应链的管理;第二层次是物流单一功能的绩效衡量
（三）解决方案的产生:一般来说，案例中出现的问题，就是供应链的某一个或者某几个关键点出现了失衡、失调。在我们目前的学习阶段，一般都只研究其中的某一个关键点。
1.每一个涉及到的关键问题，大致可以总结为：1）这个关键点在供应链的哪个具体位置（企业本身、企业上游的供应商或者是企业下游的客户等），它的作用如何；2）它的失衡最可能导致什么样的问题（即与这个问题关系最密切的环节，最直接受其影响的环节）；3）应该如何避免其失衡的产生；产生失衡后的措施如何等。
比如供应商的问题，供应商处于企业上游，它的运作出现问题最直接受到影响的就是企业的采购供应环节，从而影响企业的生产、库存、运作成本，要避免供应商环节的问题，就应该要加强对供应商的沟通与管理（供应商评估、供应商ABC分类管理、供应商的末位淘汰、通过减少和优化同类供应商数量来加强供应商对企业的依赖性等）。如果出现失衡措施，不但要从供应商角度寻找原因，还应该反省企业自身，是否由于过度追求采购成本的降低而导致供应商无利可图而降低了配合度„„等等。2.物流问题解决时强调从三个层次来分析问题：①从问题表现的各功能部门入手，这阶段采取的是就事论事的态度；②从公司部门之间的协作来分析和解决问题；③从供应链各参与体协调机制来考虑解决问题的途径。
综合考虑相关的问题后，可能会形成几种相应的对策，再结合案例的实际情况具体分析和评价；
（四）解决方案的评价与选择
方案评估除了考虑公司预算、投资回报率之外还要考虑更广泛的领域，比如员工对方案的支持度
（五）方案实施
这一阶段要考虑方案所需资源、时间进度、方案实
施差异如何监控
二、案例报告:1.前言2.现状描述/正文3.这一部分主要对现况进行描述。学生可以根据具体案例进行背景撰写这一部分内容。4.要点分析5.结论6.建议 第二章 汽车/零部件供应
第一节 VC公司的供应链管理困境
一、案例简介：本案例描述了某中国汽车制造商的供应链管理现状，不但可以帮助读者了解和掌握供应链管理中的一些基本概念，还可以使读者通过实际运算掌握MRP计算的基本方法，通过定量分析加深对供应链管理工作中一些实际问题的理解。此外，读者还可以通过案例了解国内汽车业供应链管理中的特点和发展趋势。1.VC公司组织机构图：略 2.产品市场：1）以符合中国市场需求的高品质轿车为己任。市场占有率一度超过30%;2）消费者3）竞争者 物流部门组织机构
采购前置期与运输方式:1国内采购周期2省外采购周期
市场需求与计划 1董事会和常委会2销售预测和产品需求计划3生产计划和零部件需求计划
二、物料需求计划 MRP
（一）概念：物料需求计划系统包括一套逻辑性的程序、决策规则和记录，它设计用来把主生产计划转变成具体的时间段净存货需求，并及时对这一计划的每一部件的需求进行计划。
（二）MRP系统目标1保证原材料部件的供应。2保持可能的最低存货水平。3制造活动、送货和采购活动的计划。据此MRP系统考虑当前和计划的零件和存货数量，也考虑计划所需的时间。
三、BOM
（一）BOM的概念（Bill Of Material）:物料清单, 从制造业物流的角度来说，BOM描述了产品组成的层级和物料的相关性
（二）BOM清单的特点1作为最复杂的工业制造品之一，汽车有非常复杂的BOM清单。2BOM表是一个动态的表，具有时间有效性属性
四、常用的国际贸易术语
1、FOB
Free on Board 船上交货, 是当货物在指定的装运港越过船舷，卖方即完成交货。这意味着买方必须从该点起承当货物灭失或损坏的一切风险。FOB术语要求卖方办理货物出口清关手续。
使用的注意问题1FOB术语下交货点为装运港船舷。2卖方不负责办理租船或定舱。3船货衔接问题4《1941年美国对外贸易定义修订本》特别之处
2、CIF
Cost, Insurance and Freight到岸价（成本
加保险费、运费）,是指在装运港当货物越过船舷时
卖方即完成交货。卖方必须支付将货物运至指定的目的港所需的运费和保险费用，但交货后货物灭失或损坏的风险及由于各种事件造成的任何额外费用即由卖方转移到买方。
• 使用CIF术语注意问题（保险险别； 租船订
舱； 象征性交货问题）
3．FCA（货交承运人）FCA Free Carrier是指卖方只要将货物在指定的地点交给买方指定的承运人，并办理了出口清关手续，即完成交货。需要说明的是，交货地点的选择对于在该地点装货和卸货的义务会产生影响。若卖方在其所在地交货，则卖方应负责装货，若卖方在任何其他地点交货，卖方不负责卸货。
4、CIP
Carriage and Insurance Paid To运费保险
费付至（···指定目的地）是指卖方向其指定的承运人交货，但卖方还必须支付将货物运至目的地的运费，亦即买方承担卖方交货之后的一切风险和额外费用。但是，按照CIP术语，卖方还必须办理买方货物在运输途中灭失或损坏风险的保险。因此，由卖方订立保险合同并支付保险费。
5、EXW
Ex Work工厂交货价是指卖方在其所在地(如工场、工厂或仓库等)将备妥的货物交付买方，以履行其交货义务。按此贸易术语成交，卖方既不承担将货物装上买方备妥的运输工具，也不负责办理货物出口清关手续。交货点（风险点）示意图
五、货款的收付
（一）汇付方式中的电汇, 如T/T收付（Telegraphic Transfer货到付款）1手续简单2费用小3出口商风险大4进口商风险小
（二）托收方式中付款交单,D/P收付（Documents against Payment）1手续略多2费用略大3出口商风险中4进口商风险
（三）信用证方式中的跟单信用证, L/C收付（Documents Credit）1手续最多2费用最大3出口商风险小4进口商风险大 第二节
SC公司库存改进策略
公司背景：Z公司是欧洲某著名的汽车零部件集团, SC公司是Z集团在中国上海新近投资的子公司，主要客户包括上海大众、一汽大众、上海通用等整车厂。SC还通过母公司在国内的销售网络从事售后维修零件的生产。SC公司组织机构图：
一、公司整个物流流程1计划体系2物料采购3物料仓储配送4成品配送5前置时间及库存控制6信息系统
二、公司物流目前存在的问题：(一)部门职能定义不完整、人员职责不明确1在公司整体组织机构的功能定义中，物流部和生产部是两个独立功能实体。由于信息不完备使得物料供应不及时2采购部隶属财务部，主要承担项目确认，但物流部来完成物流采购职能3物流部本身划分职责不清
（二）计划体系问题
（三）库存策略问题
（四）仓储管理问题
三、公司物流现状的解决方案
1、组织机构改革a因为原来物流部在公司组织结构中地位很尴尬，所以要在变革之后重新组织物流部门。b应该合并生产部与物流部并下设五个子分部：生产计划分部,物料控制分部,仓储管理分部,物料采购分部,工装与备件分部
2、优化仓储管理a仓库布局规划b货架与通道宽度重新调整c仓库管理改进
3、库存控制系统的建立a需求管理体系b物料控制体系 第三章 铁路运输设备
案例 PB公司仓储生产效率改进（学习通过仓储布局，库位安排，集货和发货三个方面来提高仓库运作效率）一，公司背景
二，产品结构：结构复杂，技术含量高，工艺过多三，产品结构形式图P68
四，物流流程策略：生产策略，材料供应策略；材料需求策略；仓储策略；库存策略
五，仓库管理改进项目的实施：管理现状：人员状况；仓库状况；其他资源；仓库布局；仓库内部设施；入库程序；发料程序；提速的影响
（一）分析并提出问题：库位不合理；流程不合理（导致集料，发料时间长，等待时间长，影响效率，增加了成本）
（二）解决方案：（1）调整库位，零部件定义在相邻库位，减少行走距离；（2）简化工作流程，减少运动，减少延迟，消除多余工作区；（3）对仓库布局调整，取消入库区，集料区
第四章 制冷设备 第一节
BZ公司采购经理工作日记
案例背景：本案例取材于一位从事多年采购活动的人士的工作日记。案例通过故事形式表现采购日常运营所遭遇的种种问题以及相应的解决方案，比如部门冲突、加急订货、缺货和库存积压等。案例背景：BZ公司是一家以机械制造为主要经营范围的制造型外资企业。其主要产品为精密温控仪器李穆南小姐从中专毕业来到BZ公司6年了，以下就是李小姐的工作日记。从此案例中，我们要掌握供应商国产化的步骤与影响因素。
一，WX-280的加急采购的解决办法：1销售部与华北大客户充分沟通以在2周后交货并交齐剩余货物。2供应部与海外供应协调用空运的方式支出100套WX-280。3生产部先将30套WX-280用于生产，组织加班，一周后完成生产。4物流部门安排30套WX-280的运输，以确保及时到达华北大客户之处。二，部门冲突—确定合理的库存水平，问题总结：1大家对销售预测的准确性重视不够2客户服务水平过高3物料清单准确性内部运作与外部销售的沟通不足，部门间的沟通也不足
三，供应商的国产化
1、搜集信息
2、筛选供应商
3、考察供应商
4、评估供应商
5、供应商认证
6、卖主评估
7、国产化的影响因素：质量，成本，交期 第二节
DZ公司物流方案选择
一，案例背景：DZ公司于1994年在某沿海城市成立，是一家中日合资企业，主要采用日本技术，生产适合超市使用的制冷设备，员工600人。市场占有率在30-40%，稳居同行业龙头老大地位。日本投资方已经决定增加投资，逐步把日本国同人的生产基地向中国内地转移。所以决定将空闲的地方建立新的厂房
二，作业流程，公司存货缓冲点的示意图 三，改进方案：
（一）改进方案一：1零部件库增加3台电动叉车，将保管员调整为5人，叉车工3人，在存货区更换货架，将8米的库高充分利用起来。在散货区和发货区也全部改为货架。零部件重新划分存放区域，存放时，全部使用托盘。2研究历史数据，计算出合理库存量、最佳订货点，严禁随意改动。3成品库建立一个发货月台。
（二）改进方案二：1在公司附近租赁一个仓库，将数量多、占用资金大、体积大、易于叉车操作的零部件转到此仓库，由相关的供应商支付租金，派人管理。2压缩公司成品库库存数量，根据各区域代理商报的销售预计，将成品发到各个办事处，与办事处建立起销售与库存管理系统。
（三）改进方案三：1将DZ公司的零部件库、成品库、采购、运输全部外包。通过招标确定一家物流公司总裁，物流公司的计算机系统与DZ公司的计算机系统对接，物流公司共享DZ公司总裁的生产计划、采购物料清单、领料单等。2，负责成品的保管费、发货费，直接从物流公司购买零部件，零部件的保管费、运费DZ公司不负责。第五章 家电行业
第一节 HR公司供应商网络优化之路
一、公司背景：HR公司成立于20世纪80年代，在公司领导人张先生的领导下，公司从一个濒临破产的小厂快速成长为中国乃至世界前列的家电制造商产品门类从只有一个型号的冰箱产品，发展到现在拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的近百大门类和超过10000个规格品种的产品群。2003止，HR公司已有设计中心18个，建立工业园9个（海外3个）
二、HR公司物流的管理
（一）HR公司物流本部的组织机构
（二）HR公司物流管理模式1.按单采购2，三个JIT流程3，信息化管理4，第三方物流
三、供应商网络的优化与国际化1建立网络优化的考评体系2建立不合格供应商的淘汰机制3引入国际化供应商4网络优化的成就
四、HR公司物流的管理以及本部的组织机构图
五、供应商网络优化存在的问题：1质量：电子类零
部件对于家电厂家来讲，发球关键的部件。对电子类零部件供应商选择时强调供应商国际化是合理和必要的2成本：由于机械类零部件的技术含量相对比较小，发球劳动密集型产品，此类零部件成本竞争比较激烈。不能像电子类供应商哪种强调国际化。3交货期：国际化供应商由于地理位置因素，需要长途运输，交货期是一个很重要的问题。
六、针对问题采取对策：
1、使用ABC分类法、XYZ分类法来进行零部件和供应商进行分类管理，A类供应商数量：5%，供应量80%B类供应商数量：15%，供应量15%，C类供应商数量：80%，供应量5%，X：电子类部件：包括电脑板、压缩机、电机、电容、电阻等，Y：系统类部件：冷凝器、标准件等，Z：机械类部件：塑料、冲压钣金、包装等。
2、对不同类别零件及供应商进行分类管理，形成多层次的供应商关系网络：a战略型合作伙伴关系：AX、AY、BX类, b战术型竞争伙伴关系：AZ、BY、CZ类 ,c运作型完全竞争关系：BZ、CY、CZ类 第二节 PS公司销售物流改进
一、公司概况：PS公司是一家跨国大型电器生产制造型企业。1978年开始向中国出口产品。产品销售：整个PS公司在2003年的销售量是200万台，产品种类为35种。在北京、上海、天津、西安、成都、武汉、长沙、广州等全国各地有销售网点.业务模式
二、企业遇到 的问题与挑战：(一)库存控制和销售机会之间的平衡。具体来说是由于客户对供货期要求越来越高，PS公司不得不在全国各地设立外部成品仓库，以缩短客户订货的前置期。随之而来的问题是，有限的产品在全国的外部仓库分布不尽合理，经常发生一些区域断货而丧失销售机会，而另一个区域却产品积压滞销产生大量的仓库间调拨、滞销品降价处理。
三、解决方案：
1、ABC分类法的实施
2、分类法加入利润贡献度实施，A类产品销量占5%利润贡献占30%，B类产品销量25%，利润贡献占50%，3、库存控制政策的执行,a详尽的基础销售数据 b做出滚动的销售预测 c公司产品边际利润与销售量的关系图
第六章 IT行业
第一节 SM公司的库存管理战略
一、公司概况：SM公司是一家在电子通信产业处于领先地位的合资企业。它由国外某世界500强企业与国内通信的三家龙头企业共同投资成立的。拥有员工1400员，产品达到国际领先，并先后通过了ISO9001、ISO14001认证。在公司成立的10年间，民用、商用、工业用这三个商业单元分别独立核算并拥有自己的物流系统。(一)公司物流体系，SM公司很早就运用ERP系统对流程进行了改造
（二）仓库操作 1收货、拣货 2待发货区，以上操作流程
是由第三方物流服务商和SM的员工共同完成的。第三方物流提供者集中在物理的操作，SM公司的员工则集中对管理系统的调整上面。
（三）盘点运作
二、差异报告1）清点团队的班长会根据每天的盘点结果进行总结，总结结果如表6-2。2)生产线每天都会给李经理提供一份报告，指明每天的产品交接过程中发现的错误，其数据可以参阅表6-3。3)仓库中负责收货的主管每天会提供一份报告，表明收货开箱检验所发生的原始缺损。4).仓库在日常操作中，班长会及时提供相应数据。三，仓库中的实际操作情况：
四，库存差异的类型可分三类, 1.由于未进行100%开箱全检造成的原包装缺损。2.由于操作失误造成的库存差异3.由于仓库日常管理不当发生的损耗。五，李经理分别对收货、拣货、待发货区、再包装区、配送发料区等考察情况 六，作出盘点调整。
第二节 超越计算机公司总裁的供应链改造
一、公司概况：1，超越公司是一家大型IT企业其主流产品包括笔记本、桌面PC、打印机、服务器、通讯交换设备等产品 2.供应商：供应商分布在美国、日本、新加坡、台湾等地。包装材料主要依靠国内资源，3.制造：超越公司每家工厂可有50万台PC生产能力，3000-5000平方米的材料仓库 4.代理商：公司对一次性现金付款的给予优惠条件
二、公司面临的环境：运用五力模型环境分析法1)新的竞争对手加入：国外所有大型IT公司总裁者逐步进入参与中国市场的竞争中来。2)替代品威胁：产品同质化严重 3)购买者的还价：终端客户的理性化 4)采购还价能力5)同行竞争：压缩利润空间 三，打印机产品的供应链1）公司总裁的供应链结构2）打印机机芯供应链结构 3）控制板供应链结构 4）辅料供应链结构
四，公司打印机业务的财务数据：采购及物流费用，制造费用，成品物流费用 第七章 食品与饮料
第一节 CC公司的供应链管理
（一）一、案例概况：饮料是一种典型的快速消费品，本案例展示了一家饮料制造商的供应链管理的各个过程，并着重描述了供应链中计划部门的运作，以及在选择第三方运输商时，如何评判投票方提出的运输价格是否合理。
二、公司背景：1.CC公司是一家生产某国际知名牌的合资企业。CC公司分到8个省份的市场。在这8个省份都设有生产厂，而每一家装瓶厂要负责这个品牌的生产，并在自己所在省份的行政区域内组织管理销售。2.总部的职能是协调与管理这8个装瓶厂M1-M8的运作，并提供必要的支持和帮助。
三、产品特点：1.这个品牌系列产品是软饮料产品，分为：碳酸饮料和非碳酸饮料2.所有这个品牌产品的最大共同之处是都属于冲动购买性商品。3.饮料市场竞争趋于白热化，众多的饮料产品之间的差异越来越小
四、供应链运作
（一）需求和营运计划（D&O P）Demand and Operation Planning 每个装瓶厂以核心功能D&OP小组来组织物流活动，主要成员包括：项目主持人、需求分析员、营运分析员和生产计划员。
（二）销售预测工作(三)库存控制（ABC分类法）：A类产品：销售量占80%，短期内需求较大的促销产品；B类产品：销售量15%；C类产品：占销售量5%
（四）库存分类与库存策略：表7-1，对A类每天检查存货；对B类每周检查存货；对C类每两周检查存货。
（五）运输与配送：1.长途运输2.市内配送3.市内配送管理：M5厂SC2营业所一年销售数据
第二节 CC公司的供应链管理
（二）上节介绍了CC公司的运输库存问题，此节主要针对企业在履行订单过程中，客户服务与企业资源利用的表现，以及两者之间的关系。
特别针对M6装瓶厂，M6位于中国中原地区Z省的省会城市，负责整个Z省的产品生产与销售，Z省是人口大省，但经济发展相对落后，所以M6一直处于公司销量中下游水平
一、M6的客户服务问题：1.手工订单录入订单处理系统2.订单处理系统对订单的积压、释放3.发货时因无货造成的单据的重新修改4.销售人员不了解库存情况5.库存数据更新不及时
二、M6车辆利用率问题： 1.自备车每月净运输量（从SC的仓库）
车辆利用率
目标每趟运输量目标趟数每月工作天数
100%
• 可以看出M6厂整体车辆利用率很低。
2.车辆分布：除SC1的运输能力比销量小之个，其它营业所的运力都超过销量。最多的运力超过销量3倍左右，有很大效率提升空间
3.车辆分配进一步分析得出如下原因：1）帮助批发客户或合作分销商送货2）销量本身不均衡3）订单处理4）手工订单有问题，订单信用审批没有通过，在订单处理系统中积压了订单。没有及时处理好。4.产品回库 5.线路安排 6.仓库配货
三．项目实施：1.项目小组分别针对订单处理系统、结构、销售运作等三方面进行全方位的结构调整。需要销售部、结算部门、运输部门、仓库部门甚至还要IT部门一起才能协商解决。2.供应链管理是一种管理理念、策略、供应链的成功决定于理念和策略的成功实施。但只有理念是远远不够的，还要在关注细节的部分推进供应链管理 第八章 医药工业
第一节 SZ制药公司的库存管理与配送方案选择
一、案例介绍：本案例取材于一家真实的制药厂的供应链运作实例。案例主要是说明供应商的表现对企业原材料库存的影响，特别是供应周期长短与供应周期的波动对库存的影响。还详细地介绍了企业在选择配送方案、选择承运商时所需考虑的因素，包括定性因素与定量因素。
公司背景：1.SZ制药公司成立于1996年，是由法国排名第2的全球性制药公司与某省一家具有70年历史的著名药厂合资，在中方药厂的一个分厂的基础上成立的合资制药公司。2.公司业务发展非常快，员工数量由最初的100多人增加一以现在的400人，公司在上海、北京、广州、天津都设有办事处。3.其设定的目标是跻身于中国10强医药企业行列。
二、采购、生产和信息系统以及SZ公司采购流程示意图
提前期与原材料库存，SZ制药公司的库存数据及平均生产用量
三． 客户签收的运输单据：针对应收帐款不能及时
回收问题，分析原因主要是以下，1.货款是否收到：公司目前制定有对业务人员回款情况的考核指标，但考核力度不够，造成销售人员并不十分关心货款是否收到 2.逃款问题：每年都有非本市客户逃款，这些客户逃款的理由是没有收到货物，或者收到的只是价值较低的货物，而不是订单上的高价值药品。这时运输单证就是最有力的法律依据。
四、选择运输商：对于承运商的选择可以从各方面进行 1.公司规模、承运量、覆盖地区2.流程对本公司的适应性3.收货时间、查询速度、签单保管方式4.资费、价格情况
第二节 EH公司的客户服务调研
一、案例介绍：生物快速诊断试剂是一个新兴产业。EH公司以其强大的研发能力展现了企业良好的成长性，同时公司也非常重视对客户的服务。客户服务调研的目的是了解客户的期望以及企业满足客户期望的差距，使公司能持续改进
二、供应链过程：EH公司的生产是按订单装配的生产方式
三、客户服务调研评价表见：从客户调研问卷中可以求出其各项的平均成绩，再与竞争对手作对比，可以发现EH公司在哪几方面处于优势，在哪几方面处于劣势
第三节 HZ公司信息系统的实施
一、案例介绍：物流管理与信息化无疑是密切相关的。可以说信息化是物流管理成功的基础。本案例取材于一个真实的企业实话信息系统的案例。信息系统的实施涉及企业的方方面面，必须有周密的考虑和充分的准备才能成功。
二、公司背景：1.HZ公司是由美国某大型制药公司
总裁和国内某制药厂于1989年合资成立的大型现代化制药企业，总投资6040万美元。
2.新的信息系统：1）HZ公司目前所使用的管理信息系统是由美国公司总部信息部开发的用于ZH母公司全球工厂的管理信息系统。2）新系统也是母公司信息部开发的，与旧系统相比性能改进及提升得很快。3）简称：MAPS
三、MAPS系统的模块：
1、资源模块：主模块，用于储存用于其它模块的重要信息，是核心关键模块
2、库存模块：记录仓库及车间库存变化的业务过程
3、在制品模块：记录整个生产工艺过程
4、采购模块：负责采购、仓储、财务部门
5、标准成本模块：主要用于预算
6、预算模块：成本中心
7、计划模块：用于工厂记录市场销售预测 四．项目组织机构图：
五、项目实施计划：
（一）培训：项目组成立的第一件事就是培训，对于MAPS系统的培训对象囊括了几乎所有的企业管理人员。
（二）业务流程改造：预算、生产流程、物流流程等几方面的改造
（三）需求分析：需求分析是要确定各个部门都需要使用哪些模块，其次是确定权限。
（四）实施步骤1.系统配置：首先在总部的帮助下，公司IT系统管理员负责在AS/400平台上安装MAPS软件。测试设置其系统配置。2.基础数据准备及导入：系统运行的基础是数据，这些数据要录入计算机3.模拟测试4.新旧系统并行及系统切换：新旧系统要并行一段时间，做好切换工作，避免员工的抵触情绪。第九章
化工业
案例：RC公司的物流管理
一、公司简介：RC公司是欧洲著名化工产品制造商BR公司的子公司。总投资2200万美元，年生产能力一万吨。RC拥有100多名来自相关专业、受过良好教育、具有丰富工作经验的员工。高素质的员工队伍为实现公司的目标提供了保证。
二、公司组织机构图：
三、公司的供应链示意图。以及 信息流流程：
四、RC公司的库存
（一）库存产生的原因：1.由于紧急订单的存在需备一定程度的成品安全库存2.化工产品的生产特性是一次须投入一定数量的原料，产出一定数量的成品3.向供应商订货时，供应商也会要求一个最小批量4.市场预测总会存在着偏差5.新技术应用使配方发生变化6.10%进口原料有3个月左右的前置期
（二）呆货处理：1.特殊销售：储存时间过长而进行的销售。2.返工：库存时间过长，超过保质期，但未变质可特殊加工的产品，应进行返工3.报废：以上方法无法处理的已变质的产品，可送环保部门指定地点焚烧。
五、绩效评价和物流成本：1.RC公司现在形势一片
大好，可说是产销两旺2.但也存在着一些隐忧。物流成本支出就是其中一个很重要的一项3.物流成本：1）运输成本2.）仓储成本3）库存成本4）信息处理成本5）管理成本 第十章服装业
案例SP公司的供应链改革项目
一、公司简介：1.SP公司是一家经营休闲类服装及专业用品的著名品牌公司。2.产品范围包括：功能性休闲服、休闲鞋和功能性配件。公司成立已有20余年，去年成功在境外上市。3.该公司仍以国内市场为主，几年来也曾尝试进入国际市场，尚未取得较大的进展。
二、SP公司的销售计划模式：
（一）SP公司分为两级销售网络：1.一级为全资子公司2.二级是加盟店
（二）销售部门从地域上划分为15个大区
（三）SP公司每年制定总的销售计划，召开春夏季和秋科季二次的订货会。所有子公司和经销商在订货会上以期货试上达合同，所订购的货物在4个月后到达店铺进行销售。
三、SP公司的生产模式：
（一）介绍两种生产企业：1.OEM（Original Equipment Manufacturer）原始设备生产商擅长生产产品，但不具有产品设计研发，品牌经营的公司或生产制造商。2.ODM（Original Design Manufacturer）原始设计制造商，擅长生产设计研发，品牌经营，也直接进行生产的制造商 四，SP公司与OEM工厂的合作关系
（一）ODM是基于SP公司技术员与OEM工厂技术部门的共同全作完成从图稿到样品的研发过程
（二）ODM也有以下问题：1.成本控制工作非常重要2.新产品研发过程不容易保密3.对合作工厂依赖性增加，订单分配不均衡4.合作伙伴相对固定，不利于新技术和新管理方式的引入
五、公司现存问题分析：1.期货订货以金额而不是按品种的执行方式带来的问题 2.产品SKU数量过多 3.淡旺季过于明显，订单波动大4.订单前置期过长，对市场变化的反应不够迅捷5.物流网络不够合理 6.信息系统支持不足 7.真正运营成本难以体现 8.内部顾客满意度低
六、SP公司采取的改革措施：1.确认建立反应型供应链运作模式 2.优势：成本、反应速度、物流周期、文化同根性、客户服务 3.劣势：产品研发能力差、可接受的产品价格、市场影响力、订单数量、供应商资源 4.实施期货考核改革项目，实施基于SKU的期货执行率考核方案 5.组建产品委员会，联合控制SKU数量 6.控制总成本而非价格
六、SWOT分析：
七、企业战略管理的内容：1.战略管理的思想：战略思想是企业经营战略的基本点，是指导企业进行经营战略决策的行动准则 2.战略管理的目标：战略目标是物流企业经营战略的实话并经受风险，预期达
到的总体经营成果指标 3.战略管理的方针：战略方针是为实现战略目标而制定的行为规范和政策性决策 4.战略管理的规划：战略规划是实话企业经营战略而制定的影响企业全局与未来重要措施。
八、企业战略管理的过程：
九、物流企业战略管理的任务与目标
（一）战略管理的任务体系：1.提出公司战略展望，指明公司未来业务和公司前进目标 2.建立目标体系将公司的战略展望转换成公司总裁要达到的具体业绩标准 3.制定战略，确定期望达到的效果 4.高效地实话和执行公司战略 5.主人公司的经营业绩，采取措施，参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，高速公司的长期发展方向。
（二）战略管理的目标体系 第十一章 图书业 案例BS公司配送管理
一、案例背景 本案例是一个综合型案例，涉及企业内部资金流、信息流、物流、公司治理结构、企业核心竞争力以及企业人力资源管理等多方面的内容。案例描述了BS公司成立后企业组织内部所产生的一系列问题，包括配送成本高、效率低、销售业绩无法扩大，以及由此带来的部门之间的指责。提出解决方案。
二、公司简介：1.BS公司是世界500强跨国企业，1995年来中国投资图书媒体行业。公司位于中国上海，主要从事图书、音像制品等的销售。2.BS公司在中国拥有百万名会员，每年的营业收入上亿元人民币，会员45%来自大城市，其中上海会员占34万。会员平均年龄23~24岁。3.BS公司与100家出版社有合作关系，全年向会员推荐的图书有1500种左右。4.仓库包装流水线平均每天可以处理9000个包裹。
三、BS公司组织结构简图：
四、流程简图：
（一）流程说明：
1、顾客经过BS公司销售部门员工推荐，填写订书单，和入会申请单。
2、销售部将各销售小组订单汇总，输入销售管理信息系统，于次日上午统一交顾客服务部数据输入组处理。
3、客服部输入数据，打印包裹发送详情单，并根据图书出库明细表通知司机去七宝仓库提货，为次日上午的发货做准备。
4、由发送员从客服部领发送单和相应数量的图书，同时签收交接单据，送货投递
5、顾客收到发送员送达的包裹后。付款，并在发送单上签名。发送员按公司规定回发送中心交单结账。
6、结账完毕发送中心那名主要负责发送员将货款上交财务部。
7、客服部收到发送员的书款收据和成功发送单后将相关信息输入顾客信息系统，更新顾客信息系统内的销售数据和库存数据。
8、客服部将每日包裹发送成功与失败情况咨会销售部。销售部进行销售信息录入以作为销售人员工资指标。
五、存在的问题和隐患：1.顾客服务部在运营方面权
利极端集中 2.发送中心管理非常混乱 3.财务部在应收账款管理方面仅仅负责核对发送中心每天上缴的营业款 4.销售员追求个人利益最大化，所以导致企业运营方“内耗”5.发送员激励机制不健全6.各部门经理和一线管理人员工作责任不明。
六、改进方案：
（一）BS公司组织结构调整解决了
四、公司项目采购组织机构：
五、WQ公司采购绩效考核与评价：
（一）项目采购绩效考核指标：
自动补货系统，它根据各个商品的销售量，和配送中心、门店的安全库存等多个参数，通过读音管理信息系统从网上向供应商订货。
三、公司现在所面对的问题：1.系统集成性不强 2.库存管理还不完善 3.与供应商关系没有落实 4.引入商品方面 5.逆向物流成本很高 6.部门的本位主
以下问题 ：1.顾客服务部成为专业的呼叫中心 2.IT采购计划及时完成率 部为新增设的部门，将负责从澳大利亚引入BS公司
规定时间实际完成采购量
100%
计划采购的数量
义
四、诊断小组的初步报告（措施）：1.公司业务流程的再造 2.实施完善的KPI考核指标和新的激励机制（实际采购价格市场平均价格）的顾客信息管理系统。3.BS公司组织机构调整后，采购成本降低率 100%
发送中心从顾客服务部分离出来单独成立了发送部
（二）包裹发送流程也大为规范：由原来8个流程，规范为10个标准流程
七． 新的公司组织机构图：建议公司组织机构明确
化
（一）财务部：不必每天接触大量的现金。借助AS400系统账务管理功能明确知道各发送中心或发送供应商最新的库存数量和欠款金额数。
（二）顾客服务部：不再需要其它部门转交顾客信息直接获顾客订单
（三）发送部: 由手工核对数据账单，改为用EXCEL表格形式(三)监督约束机制：财务部与发送部相互核对，还增加了顾客服务部通过系统对发送部发来的数据的监督 第十二章 建筑与建材 第一节 WQ公司项目采购战略
一、案例概要：项目采购在项目管理中处于非常关键的地位，本案例展示了一家港口基础设施建设项目的主要原材料采购管理的过程，并着重描述了在项目采购过程中物料控制部门采购的运作、采购对项目投资成本的影响，以及对采购运营的绩效分析衡量
二、WQ公司背景：1.WQ公司是国内十大港口企业之一，主要从事集装箱、原油、矿石、煤炭和粮食等货物的装卸作业。2.集装箱的吞吐量以每年30%以上的速度增长着。3.公司计划在未来五年，投资近百亿人民币，增加吞吐量1亿吨，开工建设六大工程项目。4.WQ公司每年项目建设所需要原材料其中仅钢材和水泥就达1亿元人民币左右。因此项目采购成功与否决定项目质量、工期和投资成本。三，WQ公司的9个战略目标：
1、采购部门能够向项目提供稳定的材料以满足其需要。
2、除同现有的供应来源保持有效的联系之外，还要发展其他供应商
3、采购部门能够与其他有关部门保持紧密和牢固的合作关系。
4、物料控制部门要加强以存货的有效控制。
5、要选择市场中最好的供应商与之建立“双赢”的战略合作伙伴
6、对所采购的材料进行分析，确定目标价格，取得最优性价比。
7、能始终关注并监测供应市场供求关系的变化趋势。
8、能对项目的采购绩效进行持续监测、持续改进，不断降低项目的采购成本。
9、在市场经济条件下，项目采购应实施“以动态需求链来拉动采购
市场平均价格
第二节
MX公司的物流管理
一、公司概况：MX公司是一家大型建筑装饰工程公司，在行业内具有很高 的品牌知名度。由于进入该行业门槛较低，竞争对手无数。MX公司经过了从包括工程施工、工程设计到主材销售、家居集成、材料配送、材料生产、网络化连锁经营、特许加盟的经营模式的实践。MX公司拥有自有材料库及物流配送中心。
二、市场分布：MX公司在国内有20家直营公司，20家加盟公司。直营分公司以大中城市和经济发达城市为主，加盟公司以中小城市为主。加盟公司大多数分布在直营公司周边。
三、采购
1、主材采购
2、基础材料采购
3、采购问题与挑战（1）公司采购所遇到的挑战一：A公司基础材料采购时没能够结合各分公司当地市场需求信息。B政策不一 C订单处理时间过长 D 当产品出现质量问题时不能及时到达现场解决问题。（2）公司采购所遇到的挑战二：A供应商的积极性没有得到重视 B不了解需求信息 C退货问题 D公司缺乏一个系统来处理有争议的账单
四、仓储: 1.在主材方面，供应商负责所有仓储与库存，并且保证产品的及时供应。2.分公司都有自己的仓库，总部和北京使用同一配送中心，但分公司没有形成统一的仓库管理制度。
五、库存
六、运输: 1.市内配送 2.干线运输 第十三章 分销与零售企业
第一节 AS连锁超市集团公司供应链改进
一、公司概况：AS超市集团公司前身是一个具有50年历史的国有批发企业。1997年开始创办第一家大卖场超市，从此该企业在省内地区得到了快速发展。2004年销售达34亿元，税后净利润达6000万元。目前正以每年新开125家门店的规模快速向前发展
二、企业发展的分析：
（一）SWOT分析：1.优势：AS超市集团的销售渠道是最大优势 2.劣势：中国流通产业的竞争力较之发达国家有较大差距 3.机会：连锁超市是朝阳产业，有进入二三级市场的机会 4.威胁：WTO之后外资进入零售业，吞并压力比较大。库存管理
（二）AS集团公司现在的订货使用的是
3.实行VMI（供应管理库存）管理4.实行科学的品类管理和排面管理 5.这个对于超市来说尤为重要 6.科学合理的分配货架资源，可以充分降低企业整体商品库存，减少积压商品
五、供应商代管库存VMI的实施 ：1.用户必须考虑建立一个合适的外包战略 2.供货商在用户处有一个代表监控最终用户的消耗量，安排订货，进行接货，安排存储地点。3.另外的服务包括24小时随时送货、质量检验、与库存条码建立电子数据交换连接、以及供货商选择管理 4.要靠相关数据的收集和维护，提供运作和成本的实时可视性。第二节
CV公司的物流实践
一、公司概况：1.CV公司是中国最具有规模的零售连锁企业之一，是国资委直管、实力雄厚的CR集团旗下的一级利润中心。2.目前CV公司在香港、广东、浙江、江苏、北京、天津等地拥有门店480家以上，形成了华南、华东、华北、香港四大业务发展区域 3.2004年5月开始。CV公司全面启动新品牌战略，将三大行业品牌进行统一管理，同时全面展开品牌推介活动
二、供应链运作:(CV公司华东业务单元)
三、公司物流运作存在问题分析：
（一）缺品类问题：光凭物流经理经验进行的手工补货，常常把要货需求信息放大，于是出现了门店商品大批量进货又大批量退配的反常现象。缺货订货公式：DC补货申请量= 门店当前18天销售量-DC当前库存
（二）DC收货预约、缺品类处罚制度
（三）库存问题 第三节 刘清林DF公司实习经历
一、DF公司的配送中心运作流程
（一）收货作业：1.收货前的准备 2.行政收货3.检查供应商订单 4.录入供应商送货单，系统当时记录送货时间 5.物理收货
（二）入库作业：收货入库全部用叉车操作，在完成了收货后，叉车工将托盘货物放到仓库系统提示的货位上去，即入位（put-away
（三）拣货作业：1.低位拣选 2.分区拣选 3.定量拣货
（四）补货作业：一般在一周时间内拣货与补货
（五）盘点：分为循环盘点、季度盘点
（六）退货：店铺退货、退货给供应商
（七）运输作业：订单导入、复核、装车等。第四节
XF公司的物流战略推进
一、案例内容：本案例从分销型企业运作的实际出发，描述了该类型企业中涉及物流运作及相关流程
中一些疑难问题。
要求把握：1.物流实践中运输车辆调度方法 2.库存管理中安全库存计算 3.物流实践预测法以及简单线性规划
二、公司背景：1.XF公司是IT分销型企业，是国际著名品牌GW公司在中国的总代理之一。负责其主要产品线在中国内地境内分销。2.XF总部部于西安，在北京、厦门、济南等地有8家分公司，3个办事处。3.XF公司1998年创建，从当年800万营业额开始，逐步从IT销售公司成长为分销型企业。三业务流程：1.采购流程 2.销售流程 四．运输与仓库选址
五．库存分类，从经营过程的角度分类：1．经常库存、2．在途库存3．安全库存、4．投机库存5．季节性库存、6．沉淀库存或积压库存7．促销库存 六 安全库存的“平方根法则”1.计算安全库存的公式 2.设四个仓库需求量为：a、b、c、d3.S1合并前安全库存；S2为合并后安全库存S1abcd
S2(abcd)
安全库存节约率S1S2 ：rS100%1
第五节
ZZ公司的配送中心
配送中心运作示意图： 第十四章 物流企业
第一节 联邦快递供应链解决方案
一、公司简介1.联邦快递是其母公司fedexcorp.的附属公司，空运航线遍布全球，并拥有世界首屈一指的空运设备，为全球最具规模的快递运输公司。服务范围涵盖占全球国民生产总值90%的区域。2.目前，联邦快递公司可以向全球220个国家及地区提供快递运输服务，能在24到48个小时之内，提供门到门、代为清关的国际快递服务。3.联邦快递每个工作日运送的包裹超过320万个，其在全球拥有超过138000名员工、50000个投递点、671架飞机和41000辆车辆，与全球100多万客户保持密切的电子通讯联系。而且是第一家订购空客A380快递公司。4.联邦快递亚太运转中心 5.根据合作协议，联邦快递亚太转运中心计划2006年5月开始建设，可望在2008年10月投入运营。6.联邦快递将为此投入1.5亿美元，而作为白云机场股东之一的广东省机场管理公司将投资2.9亿美元。该中心全面落成后，占地2400亩，按2020年日平均快件吞吐量17.9万件，快件及货物吞吐量1823吨，快件日分拣量12.5万件的规模设计。项目总投资约24亿元，包括建设滑行道、连接道、停机坪、货运处理仓库以及征地的费用，广东省机场管理集团公司将通过贷款以及证券再融资等途径解决资金问题。7.1995年9月，联邦快递在菲律宾苏比克湾建立了第一家亚太运转中心，并通过“亚洲一日达”网络提供全方位的亚洲
隔日递送服务
二、联邦快递的服务
（一）IPD服务（International Priority Distribution）IPD服务是FedEX提供的新型的国际优先快递业务。
（二）信息系统： 1.免费提供一整套配送管理软件。2.联邦快递的信息系统直接连接到海关的通关系统，联邦快递公司在收到客户的取件通知时已经获得该票货物的详细信息 第二节 HB公司与MD公司伙伴关系发展路
一、公司简介：1.HB公司是一个第三方物流公司，MD公司是其客户公司，MD公司快速扩展，成为全球30000多家快餐连锁店，公司员工人数超过了2500000人。2.HB公司之所以能够成为MD公司长期的第三方物流服务商这与他跟MD公司有层特殊关系分不开。
二、采购配销部的流程简图： 第三节 天津中远物流的困境与出路
一、公司简介 ：1.2002年中国远洋运输集团总公司进行核心业务重组，将集团核心主业从单一的远洋运输扩展到远洋运输和现代物流 2.北京中远物流公司与中远物流总部于2002年合资成立天津中远物流公司 3.天津中远物流公司可以为客户提供干线运输、仓库管理、城市配送、客户供应链诊断、供应链优化、信息系统设计分析等业务。
二、面对的问题：1.资金瓶颈：在天津中远公司现代物流的创业过程中，企业周转资金的问题一直是公司所面对的核心问题之一 2.经验欠缺：员工结构是年轻、高学历的特点。但经验方面显得相对欠缺 3.执行力偏差 4.业务稳定性差
三、为TC公司提供物流解决方案：1.TC公司是著名饮料生产企业，其产品消费特点是消费者买得起，买得到，乐得买的特点。2.TC公司的SWOT分析 3.现存问题：1）市场好做，物流配送难 2）直销渠道易，扩大规模难 3）渠道分散 4）成本较高，控制成本降低难 5）各自为政，系统整合难 第四节 SK公司的配送管理
案例简介：1.SK公司是一家专业的第三方物流公司，专门从事电子商务包裹配送业务，为电子商务公司、邮购公司、DM直销等提供送货到客户的服务。2.特征：个性化要求高；运营风险较大；员工队伍建设难度较大；网络布局要求较高 第五节
AB公司的国际贸易纠纷
案例简介：介绍一家货运代理公司；AB国际货运代理有限公司是一家大型船舶公司的口岸公司，依托其母公司，负责母公司在该口岸的船舶代理及现场管理业务。如 贸易纠纷；出口方面；进口方面
第五篇：自考物流案例二（写写帮推荐）
长沙展思教育
袁老师：*** QQ：775706129
一、DP点的概念：
⒈定义：DP点即是存货缓冲点，从收到订单开始到覆行订单的时间。
⒉差异： DP1—成品，放置在仓库或配送中心，最靠近客户，需要根据预测确定。DP2—成品，放置在工厂仓库，需求根据预测确定，数量比DP1多。DP2从工厂将货物直接送给客户，不经过仓库货物配送中心。DP3—零件、部件（按照订单组装），时间长，但成本低。需求根据预测确定。收到客户的订单时在开始组装产品。DP4—材料和零部件（按订单生产），加工周期长，一旦收到客户订单就投入生产，运送出去，不保存成品。DP5—材料（按订单设计），收到订单开始产品设计，征得客房同意然后订购原材料，制造一旦完成，产品直接运送给客户。
上述五种DP，又可以简化为存货型生产（DP1、DP2），订单生产（DP3、DP4）以及定制生产（DP5）。
二、BOM和MRP见库存P182：⒈ BOM 即物料清单，也成产品结构文件，是生产某最终产品所需的零部件、辅助材料或材料的目录。①反应产品零件和部件项目关系问题通过产品结构图反映出来。②数量关系（即相关需求的数量关系），不但要反映产品生产所需的各种物料的数量，还要确切地反映出产品的制造方式。③BOM清单列出了所有子装配件、中间、零部件和原材料，这个清单进入上一级装配，表明了制造加工一个产品所需要的各种零部件和数量。主要是通过倒推。
⒉MRP机制：根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期决定了在制定时间内生产指定数量的各种产品所需各种物料（构成最终产品的装配件、部件、零件）的数量和时间。MRP中的采购提前期是固定的，而在实际中可能会发生变化，对MRP运行产生影响，需要更改计划，MRP需要重新运行，可设置安全库存。
⒊MRP的实施过程： MRP的基本系统主要是由三部分组成：主生产进度计划、材料清单和库存状态记录。其最终的目的是解决下面三个问题：需求什么，需求多少，何时需求。MRP采购的实施过程就是根据MPS、BOM和ISR，通过计算求得每个时间段上各种材料的净需求量，同时也确定订货数量、订货时间、订货批量和零部件的加工组装时间等内容。
三、供应链绩效指标：
⒈定义：又称关键绩效指标，又称KPI，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI是现代企业中普遍重视的绩效考评方法。
2、建立KPI体系：(1)首先要明确企业的战略目标，找出企业的业务重点与方向。(2)然后针对不同作业环节和不同的层次 制定不同的KPI 确定KPI体系;(3)确定评价标准（指标应达到什么水平）
3、怎么计算KPI？
设定指标→设定标准→对比找出差距→找出原因→找出解决问题的方法和途径→绩效提高使决策者满意 长沙展思教育
袁老师：*** QQ：775706129
4、设定KPI的目的：提高供应链整体绩效--以最低的成本实现物流服务所需要的服务水平
5、KPI对企业的影响:善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化 提高企业的效率 解精简不必要的机构、流程和系统
6、绩效考核的目的是为了向供应链管理的优劣 找出差距
7、评价供应链管理优劣的两种标准：①.企业自身内部可以找到绩效标准，比如把现状运行的绩效与自身历史成绩比较 或企业集团不同业务单元的之间的比较； ②.与竞争对手相比，与国际先进水平相比，与行业平均水平相比
8、衡量供应链绩效的两个关键点：成本与服务水平
9、供应链绩效管理分两个层次：①.从整体供应链运作上衡量：可靠性，质量、灵活性、反应速度、成本、资产管理效率。②.从物流单一功能的绩效衡量：运输/仓储/采购/客户服务/库存管理...10、选择指标的目的、计算方法、对企业的影响和应注意的问题：⑪三大目的：降低成本、提高服务、提高运营效率。⑫执行：指标运行的情况，分析选取指标的成本如何，如何获取数据。
设置指标的标准：合理选取，指标过高不能完成，指标过低，设置指标没有意义，通过运行情况，不断对指标改进，使选取的指标高低合适。⑬根据案例写出所用的指标、计算指标、指标对企业的影响、指出指标反映组织哪方面的问题。⑭计算：反映整个供应链业务流程的绩效评价指标
在这里，整个供应链是指从最初供应商开始直至最终用户为止的整条供应链。反映整个供应链运营的绩效评价指标包括：⑪产销率指标：⑫平均产销绝对偏差指标；（3）产需率指标：分为2个指标：①供应链节点企业产需率；②供应链核心企业产需率。⑭满意度指标：包括：①准时交货率是指下层供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。②成本利润率是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比。③产品质量合格率是指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比，它反映了供应商提供货物的质量水平。⑮供应链总运营成本指标：分析如下：①供应链通讯成本包括各节点企业之间通讯费用，如EDI、因特网的建设和使用费用；供应链信息系统开发和维护费等。②供应链总库存费用包括各节点企业在制品库存和成品库存费用、各节点之间在途库存费用。③各节点企业外部运输费用等于供应链所有节点企业之间运输费用总和。⑯供应链核心企业产品成本指标：⑰供应链产品质量指标。
供应链绩效指标对企业管理的影响和作用：⑪用于对整个供应链的运行效果做出评价。⑫用于对供应链上各个成员企业做出评价。⑬用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价。⑭这些指标还可起到对企业的激励作用，包括核心企业对非核心企业的激励，也包括供应商、制造商和销售商之间的相互激励。⑮评价组织原有的供应链，并发现原有供应链的缺陷和不足，并提出相应的改进措施。⑯评价供应链的新构造，监督和控制供应链运营的效率，长沙展思教育
袁老师：*** QQ：775706129 充分发挥供应链管理的作用。⑰作为供应链业务流程重组的评价指标，建立基于时间、成本和绩效的供应链优化体系。⑱寻找供应链约束和建立有效激励机制的参照系，也就是建立标杆活动、标杆节点企业和标杆供应链体系中的基准。
有效的供应链绩效的指标体系，应遵循的原则（选取供应链绩效指标应考虑哪些问题）：①突出重点，要对关键纯净指标进行重点分析。②采用能反映供应链业务流程的纯净指标体系。③评价指标要能反映整个供应链的运营情况。④应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把纯净度量范围扩大到能反映供应链时的信息上去，这样要比做事后分析有价值得多。⑤在衡量供应链纯净时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的纯净评价指标，把评价的对像扩大到供应链上的相关企业。
绩效评价指标的最终标准是：最终用户对供应链产品的满意度指标。
四、物流成本：⒈物流成本的组成：企业物流成本是指企业进行采购、销售、生产等与物流相关活动的成本总和。物流成本根据企业的功能要素划分具体包括：①运输成本；②存货持有成本；③仓储成本；④批量成本；⑤缺货成本；⑥订单处理及信息成本；⑦采购成本；⑧其它管理费用；
⒉物流成本具有的特性：⑪计算要素难以确定；（2）存在制度性缺陷，实际操作难度大；（3）核算丰富难以统一，每个成本的特性，还要分析每部分成本是固定成本还是变动成本
3.物流成本控制：首先分析物流成本发生在哪个环节，具体体现在哪些费用，再针对性的降低成本。
例:仓库的成本；固定成本：人工工资、设备折旧、管理费用。可变成本：加班费、消费品、水电气、搬运。对于固定成本的控制：合理规划仓库，减少作业人员，提高仓库的利用率；合理规划、较少设备设施，严格控制管理支出。对于可变成本：单位可变成本在一定时间内不变。降低消耗品如包装等，通过合理的流程和管理降低货物的丢失、损耗等。
4.物流成本管理与控制的具体方法：①通过采用物流标准化进行物流管理。②通过实现供应链管理，提高对顾客物流服务的管理来降低成本。③借助于现代信息系统的构筑，降低物流成本；④从流通全过程的视点来加强物流成本的管理。⑤通过效率化的配送降低成本。⑥通过削减退货来降低物流成本；⑦运用战略成本管理方法控制物流成本。
五、物流外包：第三方物流优点：①可以集中精力发展核心业务。②节省费用，降低成本③提高公司的物流服务水平，增加客户的满意度。④减少投资，降低风险。
选择第三方物流的参考因素：①企业规模，企业物流活动的性质和地位。②企业对物流的管理能力，成本与服务水平的衡量。③企业长期发展目标，物流职能与企业内部其他业务之间的关系。
第三方物流优缺点：（1）缺点：①减少企业对物流业务的监控；②业务外包使企业员工担心失业，丧失工作热情：⑫优点：①资源优化②拥有规模经济效益③减少库存④拥有信息优势⑤降低物流成本。长沙展思教育
袁老师：*** QQ：775706129
1、缓冲存货点（DP）定义：从收到订单开始到覆行订单的时间。
2、前置期长短与缓冲存货点的设计有关。（见书P7）缓冲存货的设置要考虑：①产品的特点；②客户要求。缓冲存货点1（DP1）：存货生产异送到仓库； 2（DP2）：存货生产； 3（DP3）：按订单组装； 4（DP4）：按订单生产 ； 5（DP5）：按订单设计。（DP1，DP2简化为存货型生产； DP3，DP4简化为订单生产； DP5为订制生产。）
3、不同生命周期中，前置期不同，存货缓冲点也不同：① 投入期：DP5前置期最长；② 增长期：DP3或DP4前置期较长；③ 成熟期：DP1或DP2前置期最短；④ 衰退期：DP3或DP4前置期较长；
4、（缺）
5、前置期的波动反应供应链的可靠性，可用库存调节。
6、前置期越长，波动可能性越大。
7、前置期会影我们生产选址，配送中心设置库存大小。
二、BOM与MRP： 1．产品结构图（库存P183、P184）
2．MRP的机制：⑪MRP系统的目标：①采购恰当品种和数量的零部件，在恰当的时间订货，维持可能最低的库存水平。②保证计划生产和向用户提供所需的各种材料、零件和产品。③计划充分且负荷均衡，对于未来的负荷在计划中作适当的考虑。④规划制造活动、交货日期和采购活动。⑫MRP系统的输入：①主生产计划（MPS）。②产品结构文件（BOM）。③库存状态文件。⑬MRP系统的输出：①零部件投入出产结构②原材料需求计划③互转件计划④库存状态记录⑤零部件完工情况统计、外购件及原理材料的到货情况统计等。⑥工艺装备需求计划。⑦计划将要发出的订货。⑧已发出订货的调整，包括改变订货期、取消和暂时某些订货等。⑨对生产及库存成本进行预算的报告。⑩交货期模拟报告。优先权计划。11）优先权计划。
三、供应链绩效
1、关键绩效指标（KPI）定义：是通过对组织内部某一流程的输入端，输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解伟可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中普遍重视的绩效考评方法。
2、建立KPI体系：(1)首先要明确企业的战略目标，找出企业的业务重点与方向。(2)然后针对不同作业环节和不同的层次 制定不同的KPI 确定KPI体系;(3)确定评价标准（指标应达到什么水平）
3、怎么计算KPI？
设定指标→设定标准→对比找出差距→找出原因→找出解决问题的方法和途径→绩效提高使决策者满意
4、设定KPI的目的：提高供应链整体绩效--以最低的成本实现物流服务所需要的服务水平
5、KPI对企业的影响:善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化 提高企业的效率 解精简不必要的机构、流程和系统
6、绩效考核的目的是为了向供应链管理的优劣 找出差距 长沙展思教育
袁老师：*** QQ：775706129
7、评价供应链管理优劣的两种标准：①.企业自身内部可以找到绩效标准，比如把现状运行的绩效与自身历史成绩比较 或企业集团不同业务单元的之间的比较； ②.与竞争对手相比，与国际先进水平相比，与行业平均水平相比
8、衡量供应链绩效的两个关键点：成本与服务水平
9、供应链绩效管理分两个层次：①.从整体供应链运作上衡量：可靠性，质量、灵活性、反应速度、成本、资产管理效率。②.从物流单一功能的绩效衡量：运输/仓储/采购/客户服务/库存管理...1。什么是供应链绩效评价：①供应链绩效评价是指围绕供应链的目标，对供应链整体、各环节(尤其是核心企业运营状况以及各环节之间的运营关系等)所进行的事前、事中和事后分析评价。评价供应链的绩效，是对整个供应链的整体运行绩效、供应链节点企业、供应链上的节点企业之间的合作关系所做出的评价。因此，供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。②供应链绩效评价是供应链管理的重要内容,对于衡量供应链目标的实现程度及提供经营决策支持都具有十分重要的意义。③供应链企业绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系。评价供应链运行绩效的指标，要综合考虑节点企业的运营绩效及其对其上层节点企业和整个供应链的影响。
3．供应链绩效评价应遵循的原则：① 应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析。②应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。③ 评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况。④ 应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，因为这要比仅做事后分析要有价值得多。④ 在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。
4．供应链绩效评价研究存在的主要问题：⑪很多研究的注意力放在供应链绩效的单维度评价上(如财务评价)，很少有考虑把供应链绩效作为一个跨企业的、复杂的、多维的、综合性系统来评价；⑫缺乏供应链整体绩效与各成员绩效关系的研究。供应链的整体绩效受到供应商、制造商、分销商、零售商等各子系统的影响和制约，各节点企业的收益与供应链的整体效益是非线性关系，因此各节点企业的利益如何协调将直接影响供应链的正常运行。但从现有的文献资料中还没有发现有谁对此作过深入的研究。而建立供应链绩效评价的层次结构模型，既要进行供应链整体绩效和各子系统绩效的评价，还要进行供应链绩效的综合评价，这是以后研究中要注意解决的问题。⑬、一些研究主要集中于单个企业的绩效评价或买卖关系的绩效评价上，特别是供应商的选择与评价、顾客满意度的评价受到广泛的重视。这种评价思想，本质上还是从核心企业角度，而不是从供应链整体的角度来进行评价。⑭、供应链绩效评价方法和绩效评价系统有待进一步开发。目前，对供应链绩效评价所使用的方法和手段比较少，有些还很不完善，如层次分析法有其局限性，主要表现在：它在很大程度上依赖于人们的经验，主观因素的影响很大。它至多只能排除思维过程中的严重非一致性，却无法排除决策者个人可能存在的严重片面性。比较、判断过程较为粗糙，不能用于精度要求较高的决策问题。⑮、现有的供应链绩效评价系统和工具很少能将供应链各节点企业异构数据库内的数据及时、准确的析取到评价系统的数据库中，无法实现实时的动态的绩效评价。如何开发出适合供应链绩效评价的新方法、新手段也是迫切需要解决的问题。长沙展思教育
袁老师：*** QQ：775706129 5．供应链绩效评价指标的选用:
Lummus等从供应、过程管理、交货运送和需求管理4个方面列举了供应链绩效的主要考核指标。这些指标包括供应的可靠性、提前期、过程的可靠性、所需时间以及计划完成、完好订单完成率、补给提前期、运输天数、SC总库存成本、总周转时间。Beamon从定性和定量两个方面分析了供应链绩效评价指标。定性绩效评价指标包括顾客满意度、柔性、信息流与物流整合度、有效风险管理和供应商绩效。定量绩效评价指标又分为两类：一类是基于成本的指标，另一类是基于顾客响应的指标。Gunasekaran等开发了一个供应链评价战略、战术和运作层次绩效的框架，给出了关键绩效指标的一览表，强调供应链绩效指标要涉及供应商、递送绩效、顾客服务和库存与物流成本。
供应链咨询机构模型中提出了度量SC绩效的11项指标，它们是：交货情况、订货满足情况(包括满足率和满足订货的提前期)、完好的订货满足情况、SC响应时间、生产柔性、物流管理总成本、附加价值生产率、担保成本、现金流周转时间、供应周转的库存天数和资产周转率。
6．供应链绩效评价指标的特点
根据供应链管理运行机制的基本特征和目标，供应链绩效评价指标是反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤独地评价某一供应商的运营情况。现行的企业绩效评价指标主要是基于部门职能的绩效评价指标，才适用于对供应链运营绩效的评价。供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。
7．供应链绩效评价指标的作用：（1）用于对整个供应链的运行效果做出评价。主要考虑供应链与供应链间的竞争，为供应链在市场中的存在（生存）、组建、运行和撤消的决策提供必要的客观依据。目的是通过绩效评价而获得对整个供应链的运行状况的了解，找出供应链运作方面的不足，及时采取措施予以纠正。（2）用于对供应链上各个成员企业做出评价。主要考虑供应链对其成员企业的激励，吸引企业加盟，剔除不良企业。（3）用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价。主要考察供应链的上游企业（如供应商）对下游企业（如制造商）提供的产品和服务的质量，从用户满意度的角度评价上、下游企业之间的合作伙伴关系的好坏。（4）除对供应链企业运作绩效的评价外，这些指标还可起到对企业的激励的作用，包括核心企业对非核心企业的激励，也包括供应商、制造商和销售商之间的相互激励。
四、物流成本控制
⒈物流成本控制的方法：①按支付形态的物流成本控制；②按工作功能的物流成本；③按适用范围的物流成本控制。
⒉物流成本的组成：①运输成本②存货持有成本③仓储成本④批量成本⑤缺货损失⑥订单处理及信息成本⑦采购成本⑧其它管理费用;单项物流活动成本降低必将导致其它部分成本增加，处理不当，甚至有可能导致总成本的上升。物流总成本分析是进行一体化物流管理的关键，运用总成本分析法可以有效管理和实现真正意义上的降低成本。
物流总成本是企业管理物流运作的主要指标，但物流总成本本身并不能反映企业的物流运作好坏。通过物流总成本的统计分析，使企业可以从全局的角度了解自身的物流运作现状，明确目前关键的瓶颈问题以及突破口，提出解决的方法，以提高企业整体的运作绩效。
⒊物流成本的特性：①在企业财务会计制度中，物流还没有单独的项目；②在通常的企业财务决算表中，物流费核算的仅是支付出去的物流费而已，对于企业内部间接的物流成本则与长沙展思教育
袁老师：*** QQ：775706129 企业其他经营费用统一计算．③物流成本的计算范围各企业均不相同，企业间无法就物流成本的比较分析，也不存在行业和平均物流成本．④物流成本中，有不少是物流部门无法控制的．⑤物流成本之间存在效益背反和物流成本削减的乘法效应
⒋物流成本控制：一般地对物流成本加以控制可采用生产率标准、标准成本和预算检验物流绩效等方法。①战略成本管理：是一种全面性与可行性相结合的管理技术，使企业在产品企划与设计阶段就关注到将要制造的产品成本是多少，战略成本管理最关键的因素是目标成本。②作业基准成本法（简称ABC法）：就是一种战略成本管理方法，作业基准成本法由R.Cooper与R.S.Kaplan在20世纪80年代末提出，所谓ABC法，是按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。利用ABC法可以改进优化作业链，减少作业消耗，提高作业质量，并在整个作业生命周期内进行战略成本管理。作业基准成本法不但是一种较为先进的成本计算方法，通过作业成本管理对企业战略成本进行管理，为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息，也为企业进一步改进成本控制和战略性规划与决策提供了更为有利的依据和标准。
⒌通过对企业物流成本的分析，降低物流成本的基本途径有以下几种：（1）通过效率化的配送来降低物流成本企业实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。（2）利用物流外包降低企业物流成本，降低投资成本企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。（3）借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确，迅速的进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。（4）加强企业职工的成本管理意识把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。（5）对商品流通的全过程实现供应链管理使由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链的整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本
五物流外包：第三方物流优点：①可以集中精力发展核心业务。②节省费用，降低成本③提高公司的物流服务水平，增加客户的满意度。④减少投资，降低风险。
选择第三方物流的参考因素：①企业规模，企业物流活动的性质和地位。②企业对物流的管理能力，成本与服务水平的衡量。③企业长期发展目标，物流职能与企业内部其他业务之间的关系。
第三方物流优缺点：（1）缺点：①减少企业对物流业务的监控；②业务外包使企业员工担心失业，丧失工作热情：⑫优点：①资源优化②拥有规模经济效益③减少库存④拥有信息优势⑤降低物流成本
点击咨询 