第一篇：物流管理 物流案例与实践(二)
2011年11月《物流案例与实践
（二）》
1.采购管理(1)供应商评估
对供应商的考查与评判 供应商评估与选择(2)采购管理存在的问题 职责分工
对采购的绩效管理 对供应商管理 2.库存管理(1)ABC分析 计算 分类结果
进一步的策略（采购、控制）(2)库存订货 定货频率与订货量 生产计划调整的影响 改进措施（JIT/VMI）(3)销售预测 误差的计算 误差大的原因 新品上市时预测问题(4)库存问题 表现 原因 改进 3.物流与供应链(1)仓储盘点 库存准确率 不准确的影响 误差产生的原因 盘点方式的特点(2)物流效率
物流能力与效率的计算 效率低下的原因 如何改进(3)连锁零售企业 服务水平订货与补货 第三方物流管理
考前复习重点
信息系统 改进 4.物流成本(1)盈亏平衡点固定成本与可变成本平衡点的计算因数变动的影响(2)仓储成本单位成本核算仓储总成本的计算成本降低的措施 重点复习案例 第一章 第二章案例1 第四 章案例1 第五章案例1、2 第六章案例1、2 第七章案例1 第十三章案例1 案例报告撰写 第一步：前言 第二步：现状分析 指出目前存在的问题 第三步：原因分析 分析问题的根本原因合理的推测和判断 第四步：改进建议与措施针对原因合理可行 第五步：结论
以上资料仅供参考
第二篇：物流案例与实践(二)
物流案例与实践（二)
采购管理
一，VMI：1，VMI的概念；2，VMI给组织带来的益处；3，VMI的方式；4，如何实施VMI；
二，分散采购与集中采购：1，采购物品与组织结构；2，评价；3带来的挑战；
三，供应商评估：1，对供应商的考察与评判；2，供应商选择流程；
四，设备采购与原料采购：1，资金、时间、供应商；2，选择时考虑不同的因素；
库存管理
一，DP点：1，会判断DP点；2，不同DP点之间的比较，如DP2与DP3以及
DP3与DP4；3，不同DP点存在的问题；4，DP点转变时的要求；
二，ABC分析：1，掌握相关计算；2，掌握分类结果；3，进一步的策略（采购，控制）；
三，销售预测：1，误差的计算；2，误差的原因；3，新品上市时的预测问题；
四，延迟制造：1，生产模式；2，原理；
物流与供应链
一，配送服务：1，服务水平的计算；2，服务水平的影响；3，提高服务水平时
面临的挑战；
二，供应链：汽车制造商供应链的特点；
三，第三方物流的选择：1，数量；2，合作；
课本复习
1，第一章；2，第二章案例1；3，第四章案例1；4，第五章案例1、2；5，第七章案例1；6，第12章案例2；
7，第13章案例1；8，第14章案例3；
第三篇：物流案例与实践(二)考试重点
07年11月物流案例与实践
（二）考试范围
1.注意四个方面内容的学习：
采购管理/成本分析/库存管理/供应商管理/物流企业管理/2.采购管理方面：
一是采购批量与采购价格的关系。会计算采购的价格。不同企业给出的采购报价是不一样的，不同的批量有不同的折扣；可见库存管理
（二）P221页。
二是供应关系管理。根据案例情景，如何处理供应商之间的关系。三是选择供应商考虑的因素； 四是单一供应商策略与多供应商策略的优缺点 ；3.成本分析：
一是固定成本与可变成本（第13章案例2及第9章化工业）。固定成本和可变成本的概念是什么，根据案例所给的数据如何计算。
二是盈亏平衡点分析。盈亏平衡点的概念就是收入点刚好拟补固定成本和可变成本之和点的业务量。学会计算。4.库存管理：DP点（DECOUPLING POINTS）缓冲存货点P6-7）的概念及怎样判别其位置
5.选择OEM供应商
（OriginalEquipmentManufacture）的好处和风险。基本含义是定牌生产合作，俗称“贴牌”。就是品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的“关键的核心技术”负责设计和开发新产品，控制销售销售“渠道”，而生产能力有限，甚至连生产线、厂房都没有，为了增加产量和销量，为了降低上新生产线的风险，甚至为了赢得市场时间，通过合同订购的方式委托其他同类产品厂家生产，所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。这种委托他人生产的合作方式即为OEM，承接这加工任务的制造商就被称为OEM厂商，其生产的产品就是OEM产品。OEM的特征就是：技术在外，资本在外，市场在外，只有生产在内。6.选择ODM供应商的好处和风险（即ORIGINAL DESIGN MANUFACTURER）意为“原始设计制造商”，是指一家公司根据另一家公司的规格来设计和生产一个产品。例如，计算机公司如HP公司可能会就其想推向市场的一款笔记本电脑作出具体规格。它们会具体地列明产品的外观要求，如屏幕的尺寸和技术要求、输入／输出端口、键盘的前倾度、电脑包的外形和颜色、扬声器的位置等。它们还通常会具体列明对产品的主要内部细节如CPU或视频控制器的规格要求。但是，它们并不设计图样，不具体列明电源用的交换晶体管的型号，也不对背光变流器频率加以选择。这些都是ODM的工作。ODM根据计算机公司提出的规格要求来设计和生产笔记本电脑。有时候，ODM也可根据现有样品来生产。ODM方式往往更加注重合作，而在OEM的情形下，购买方对产品的具体规格基本不参与意见。
7.库存管理：降低库存量的方法见库存P1578.库存持有成本的概念。
9.物流企业：一是竞争优势来源。主要考察迈克尔·波特教授竞争理论的5力模型。P418页。二是计算物流能力，如业务量与运输能力的比较（见第14章案例2HB与MD）； 三是服务范围的扩展，如给客户提供库存管理（见第14章案例3天津中远），JI服务，进一步增强企业的竞争力。
10.供应商管理：供应商选择，监督评价（见第五章案例1）
三、本次不考案例报告，但案例后会有论述题
四、本书重点案例及复习要点1.书中案例：第七章的案例一《CC公司的供应链管理》和第十章的服装业案例《SP公司的供应链改革项目》是需要我们重点关注的。
2.没有涉及SWOT分析，SCOR分析。
3、答题注意事项：一要审清题目，要跑题二要答题逻辑要清晰
三要提出论点，并要适当论述四要段落清楚，语言简练
单一供应商与多供应商的选择策略
首先我们要明白选择供应商应考虑的因素：
供应商的财务稳定性、质量、质量体系、运作流程、成本、交货的及时性、交货期的稳定性、售后服务、投诉的处理情况。单一与多供应商的策略：主要由单一与多供应商的优缺点来判断。
适用于单一供应商的情况：定单的数量少；供应商的独特产品，无替代性；建立战略合作伙伴关系的需要。但是供应风险比较高。
若采用多供应商则：能引入竞争；降低成本；保证供货；可缓冲资金周转；最关键的是能降低供应风险。库存（如何压缩库存）为什么要持有库存？
使公司可能达到规模经济；平衡供需；使制造专业化成为可能；保护公司不受需求与订货周期不稳定的影响；保证一定的服务水平
降低库存的方法： 1.多余的物品处理掉 2.减少定单数量 3.延迟定货时间 4.提高预测精确度 5.压缩供应商的前置期
6.确定一个合理的服务水平7.采用ABC分析法管理库存
8.制定合理的采购计划并及时调整经济采购批量
9.建立一套完整的库存管理信息系统 10.实行VMI（供应商管理库存）前置期（如何缩短前置期/前置期的计算）前置期定义：总前置期=生产前置期+配送前置期=设计、打样、确定定单、客户下定单、定单处理、生产、配送的时间。前置期的计算:这个问题很简单,大家只要把相关时间加总就行.如何压缩前置期：
1.加快国产化进程，在国内寻找新的替代供应商
2.利用集团化采购的优势，缩短在途时间 3.挑选具有竞争力的进出口代理公司和第三方物流公司，来减少货物到港滞留时间
4.加强与国外供应商的沟通，通过、月度采购计划的形式通知国外供应商及早做好生产和发货的准备
5.通过与主要供应商建立共乡的信息交换平台，缩短定单周期。
集中采购与分散采购的优缺点 采购流程:
确定需求——收集供应商信息——选择与评估供应商——供应商的报价——拟订并发出定单——定单跟单与跟催——验货与收货——付款
集中采购的优点：可以使采购的数量增加，提高与卖方的谈判力度；较容易获得价格折扣和良好的服务；较容易统一实施采购方针，可统筹安排采购物料；精简人力，提高工作的专业化程度；有利于提高绩效，降低成本；可综合利用各种信息，形成信息优势。
集中采购的缺点：采购流程过长，时效性差；难以适应零星采购、地域采购、紧急情况采购；采购与需求分开，有时难以准确了解内部需求，降低采购绩效。
分散采购的优点：采购流程不长，时效性好；适应零星采购、地域采购、紧急情况采购；采购与需求能较好的结合；采购绩效好。
分散采购的缺点：响应性不强，采购过程的控制和库存的控制较差，特殊要求会因采购人员无相应专长而有所偏差。物流案例与实践(二)应试指南(最新*07年5月)
2007年04月22日 星期日 19:5907年5月物流案例与实践(二)考试重点已经出来.请有参加考试的同学重点复习『“物流案例与实践
（一）(二)”2005年版——高等教育出版社』第四章第一个案例、第七章第一个案例、第六章第二个案例、第十四章第一个案例。必考！！！
此外要掌握采购、前置期、库存的知识，必考！！！！具体有: 一:采购:
1采购的流程2.集中采购和分散采购的优缺点3.采购矩阵(课本13页)4.选择供应商应考虑的因
素5.单一供应商与多供应商的选择策略
二:前置期:
1.定义2.如何压缩前置期3.前置期的计算 三:库存:
1.为什么要持有库存(即合理库存)2.降低库存的方法
第四篇：物流案例与实践(教材要点)
物流案例与实践（教材笔记摘要）
第一章 物流与供应链案例分析导论 第一节 物流案例分析步骤
一、物流案例分析的五步曲
1、现况分析
2、问题识别与整理
3、解决方案的产生
4、解决方案的评价与选择
5、方案实施
（一）现况分析1供应链结构分析2供应链绩效分析3物流与供应链运作的商业环境分析
SCOR模型（Supply Chain Operation Reference model供应链运作倾向模型）,SCOR将供应链分为四个部分：1货源搜寻2制造3交货4计划
（二）问题识别与整理
物流绩效管理通常包括两层次：第一层次是从整体供应链动作上来衡量供应链的管理;第二层次是物流单一功能的绩效衡量
（三）解决方案的产生:一般来说，案例中出现的问题，就是供应链的某一个或者某几个关键点出现了失衡、失调。在我们目前的学习阶段，一般都只研究其中的某一个关键点。
1.每一个涉及到的关键问题，大致可以总结为：1）这个关键点在供应链的哪个具体位置（企业本身、企业上游的供应商或者是企业下游的客户等），它的作用如何；2）它的失衡最可能导致什么样的问题（即与这个问题关系最密切的环节，最直接受其影响的环节）；3）应该如何避免其失衡的产生；产生失衡后的措施如何等。
比如供应商的问题，供应商处于企业上游，它的运作出现问题最直接受到影响的就是企业的采购供应环节，从而影响企业的生产、库存、运作成本，要避免供应商环节的问题，就应该要加强对供应商的沟通与管理（供应商评估、供应商ABC分类管理、供应商的末位淘汰、通过减少和优化同类供应商数量来加强供应商对企业的依赖性等）。如果出现失衡措施，不但要从供应商角度寻找原因，还应该反省企业自身，是否由于过度追求采购成本的降低而导致供应商无利可图而降低了配合度„„等等。2.物流问题解决时强调从三个层次来分析问题：①从问题表现的各功能部门入手，这阶段采取的是就事论事的态度；②从公司部门之间的协作来分析和解决问题；③从供应链各参与体协调机制来考虑解决问题的途径。
综合考虑相关的问题后，可能会形成几种相应的对策，再结合案例的实际情况具体分析和评价；
（四）解决方案的评价与选择
方案评估除了考虑公司预算、投资回报率之外还要考虑更广泛的领域，比如员工对方案的支持度
（五）方案实施
这一阶段要考虑方案所需资源、时间进度、方案实
施差异如何监控
二、案例报告:1.前言2.现状描述/正文3.这一部分主要对现况进行描述。学生可以根据具体案例进行背景撰写这一部分内容。4.要点分析5.结论6.建议 第二章 汽车/零部件供应
第一节 VC公司的供应链管理困境
一、案例简介：本案例描述了某中国汽车制造商的供应链管理现状，不但可以帮助读者了解和掌握供应链管理中的一些基本概念，还可以使读者通过实际运算掌握MRP计算的基本方法，通过定量分析加深对供应链管理工作中一些实际问题的理解。此外，读者还可以通过案例了解国内汽车业供应链管理中的特点和发展趋势。1.VC公司组织机构图：略 2.产品市场：1）以符合中国市场需求的高品质轿车为己任。市场占有率一度超过30%;2）消费者3）竞争者 物流部门组织机构
采购前置期与运输方式:1国内采购周期2省外采购周期
市场需求与计划 1董事会和常委会2销售预测和产品需求计划3生产计划和零部件需求计划
二、物料需求计划 MRP
（一）概念：物料需求计划系统包括一套逻辑性的程序、决策规则和记录，它设计用来把主生产计划转变成具体的时间段净存货需求，并及时对这一计划的每一部件的需求进行计划。
（二）MRP系统目标1保证原材料部件的供应。2保持可能的最低存货水平。3制造活动、送货和采购活动的计划。据此MRP系统考虑当前和计划的零件和存货数量，也考虑计划所需的时间。
三、BOM
（一）BOM的概念（Bill Of Material）:物料清单, 从制造业物流的角度来说，BOM描述了产品组成的层级和物料的相关性
（二）BOM清单的特点1作为最复杂的工业制造品之一，汽车有非常复杂的BOM清单。2BOM表是一个动态的表，具有时间有效性属性
四、常用的国际贸易术语
1、FOB
Free on Board 船上交货, 是当货物在指定的装运港越过船舷，卖方即完成交货。这意味着买方必须从该点起承当货物灭失或损坏的一切风险。FOB术语要求卖方办理货物出口清关手续。
使用的注意问题1FOB术语下交货点为装运港船舷。2卖方不负责办理租船或定舱。3船货衔接问题4《1941年美国对外贸易定义修订本》特别之处
2、CIF
Cost, Insurance and Freight到岸价（成本
加保险费、运费）,是指在装运港当货物越过船舷时
卖方即完成交货。卖方必须支付将货物运至指定的目的港所需的运费和保险费用，但交货后货物灭失或损坏的风险及由于各种事件造成的任何额外费用即由卖方转移到买方。
• 使用CIF术语注意问题（保险险别； 租船订
舱； 象征性交货问题）
3．FCA（货交承运人）FCA Free Carrier是指卖方只要将货物在指定的地点交给买方指定的承运人，并办理了出口清关手续，即完成交货。需要说明的是，交货地点的选择对于在该地点装货和卸货的义务会产生影响。若卖方在其所在地交货，则卖方应负责装货，若卖方在任何其他地点交货，卖方不负责卸货。
4、CIP
Carriage and Insurance Paid To运费保险
费付至（···指定目的地）是指卖方向其指定的承运人交货，但卖方还必须支付将货物运至目的地的运费，亦即买方承担卖方交货之后的一切风险和额外费用。但是，按照CIP术语，卖方还必须办理买方货物在运输途中灭失或损坏风险的保险。因此，由卖方订立保险合同并支付保险费。
5、EXW
Ex Work工厂交货价是指卖方在其所在地(如工场、工厂或仓库等)将备妥的货物交付买方，以履行其交货义务。按此贸易术语成交，卖方既不承担将货物装上买方备妥的运输工具，也不负责办理货物出口清关手续。交货点（风险点）示意图
五、货款的收付
（一）汇付方式中的电汇, 如T/T收付（Telegraphic Transfer货到付款）1手续简单2费用小3出口商风险大4进口商风险小
（二）托收方式中付款交单,D/P收付（Documents against Payment）1手续略多2费用略大3出口商风险中4进口商风险
（三）信用证方式中的跟单信用证, L/C收付（Documents Credit）1手续最多2费用最大3出口商风险小4进口商风险大 第二节
SC公司库存改进策略
公司背景：Z公司是欧洲某著名的汽车零部件集团, SC公司是Z集团在中国上海新近投资的子公司，主要客户包括上海大众、一汽大众、上海通用等整车厂。SC还通过母公司在国内的销售网络从事售后维修零件的生产。SC公司组织机构图：
一、公司整个物流流程1计划体系2物料采购3物料仓储配送4成品配送5前置时间及库存控制6信息系统
二、公司物流目前存在的问题：(一)部门职能定义不完整、人员职责不明确1在公司整体组织机构的功能定义中，物流部和生产部是两个独立功能实体。由于信息不完备使得物料供应不及时2采购部隶属财务部，主要承担项目确认，但物流部来完成物流采购职能3物流部本身划分职责不清
（二）计划体系问题
（三）库存策略问题
（四）仓储管理问题
三、公司物流现状的解决方案
1、组织机构改革a因为原来物流部在公司组织结构中地位很尴尬，所以要在变革之后重新组织物流部门。b应该合并生产部与物流部并下设五个子分部：生产计划分部,物料控制分部,仓储管理分部,物料采购分部,工装与备件分部
2、优化仓储管理a仓库布局规划b货架与通道宽度重新调整c仓库管理改进
3、库存控制系统的建立a需求管理体系b物料控制体系 第三章 铁路运输设备
案例 PB公司仓储生产效率改进（学习通过仓储布局，库位安排，集货和发货三个方面来提高仓库运作效率）一，公司背景
二，产品结构：结构复杂，技术含量高，工艺过多三，产品结构形式图P68
四，物流流程策略：生产策略，材料供应策略；材料需求策略；仓储策略；库存策略
五，仓库管理改进项目的实施：管理现状：人员状况；仓库状况；其他资源；仓库布局；仓库内部设施；入库程序；发料程序；提速的影响
（一）分析并提出问题：库位不合理；流程不合理（导致集料，发料时间长，等待时间长，影响效率，增加了成本）
（二）解决方案：（1）调整库位，零部件定义在相邻库位，减少行走距离；（2）简化工作流程，减少运动，减少延迟，消除多余工作区；（3）对仓库布局调整，取消入库区，集料区
第四章 制冷设备 第一节
BZ公司采购经理工作日记
案例背景：本案例取材于一位从事多年采购活动的人士的工作日记。案例通过故事形式表现采购日常运营所遭遇的种种问题以及相应的解决方案，比如部门冲突、加急订货、缺货和库存积压等。案例背景：BZ公司是一家以机械制造为主要经营范围的制造型外资企业。其主要产品为精密温控仪器李穆南小姐从中专毕业来到BZ公司6年了，以下就是李小姐的工作日记。从此案例中，我们要掌握供应商国产化的步骤与影响因素。
一，WX-280的加急采购的解决办法：1销售部与华北大客户充分沟通以在2周后交货并交齐剩余货物。2供应部与海外供应协调用空运的方式支出100套WX-280。3生产部先将30套WX-280用于生产，组织加班，一周后完成生产。4物流部门安排30套WX-280的运输，以确保及时到达华北大客户之处。二，部门冲突—确定合理的库存水平，问题总结：1大家对销售预测的准确性重视不够2客户服务水平过高3物料清单准确性内部运作与外部销售的沟通不足，部门间的沟通也不足
三，供应商的国产化
1、搜集信息
2、筛选供应商
3、考察供应商
4、评估供应商
5、供应商认证
6、卖主评估
7、国产化的影响因素：质量，成本，交期 第二节
DZ公司物流方案选择
一，案例背景：DZ公司于1994年在某沿海城市成立，是一家中日合资企业，主要采用日本技术，生产适合超市使用的制冷设备，员工600人。市场占有率在30-40%，稳居同行业龙头老大地位。日本投资方已经决定增加投资，逐步把日本国同人的生产基地向中国内地转移。所以决定将空闲的地方建立新的厂房
二，作业流程，公司存货缓冲点的示意图 三，改进方案：
（一）改进方案一：1零部件库增加3台电动叉车，将保管员调整为5人，叉车工3人，在存货区更换货架，将8米的库高充分利用起来。在散货区和发货区也全部改为货架。零部件重新划分存放区域，存放时，全部使用托盘。2研究历史数据，计算出合理库存量、最佳订货点，严禁随意改动。3成品库建立一个发货月台。
（二）改进方案二：1在公司附近租赁一个仓库，将数量多、占用资金大、体积大、易于叉车操作的零部件转到此仓库，由相关的供应商支付租金，派人管理。2压缩公司成品库库存数量，根据各区域代理商报的销售预计，将成品发到各个办事处，与办事处建立起销售与库存管理系统。
（三）改进方案三：1将DZ公司的零部件库、成品库、采购、运输全部外包。通过招标确定一家物流公司总裁，物流公司的计算机系统与DZ公司的计算机系统对接，物流公司共享DZ公司总裁的生产计划、采购物料清单、领料单等。2，负责成品的保管费、发货费，直接从物流公司购买零部件，零部件的保管费、运费DZ公司不负责。第五章 家电行业
第一节 HR公司供应商网络优化之路
一、公司背景：HR公司成立于20世纪80年代，在公司领导人张先生的领导下，公司从一个濒临破产的小厂快速成长为中国乃至世界前列的家电制造商产品门类从只有一个型号的冰箱产品，发展到现在拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的近百大门类和超过10000个规格品种的产品群。2003止，HR公司已有设计中心18个，建立工业园9个（海外3个）
二、HR公司物流的管理
（一）HR公司物流本部的组织机构
（二）HR公司物流管理模式1.按单采购2，三个JIT流程3，信息化管理4，第三方物流
三、供应商网络的优化与国际化1建立网络优化的考评体系2建立不合格供应商的淘汰机制3引入国际化供应商4网络优化的成就
四、HR公司物流的管理以及本部的组织机构图
五、供应商网络优化存在的问题：1质量：电子类零
部件对于家电厂家来讲，发球关键的部件。对电子类零部件供应商选择时强调供应商国际化是合理和必要的2成本：由于机械类零部件的技术含量相对比较小，发球劳动密集型产品，此类零部件成本竞争比较激烈。不能像电子类供应商哪种强调国际化。3交货期：国际化供应商由于地理位置因素，需要长途运输，交货期是一个很重要的问题。
六、针对问题采取对策：
1、使用ABC分类法、XYZ分类法来进行零部件和供应商进行分类管理，A类供应商数量：5%，供应量80%B类供应商数量：15%，供应量15%，C类供应商数量：80%，供应量5%，X：电子类部件：包括电脑板、压缩机、电机、电容、电阻等，Y：系统类部件：冷凝器、标准件等，Z：机械类部件：塑料、冲压钣金、包装等。
2、对不同类别零件及供应商进行分类管理，形成多层次的供应商关系网络：a战略型合作伙伴关系：AX、AY、BX类, b战术型竞争伙伴关系：AZ、BY、CZ类 ,c运作型完全竞争关系：BZ、CY、CZ类 第二节 PS公司销售物流改进
一、公司概况：PS公司是一家跨国大型电器生产制造型企业。1978年开始向中国出口产品。产品销售：整个PS公司在2003年的销售量是200万台，产品种类为35种。在北京、上海、天津、西安、成都、武汉、长沙、广州等全国各地有销售网点.业务模式
二、企业遇到 的问题与挑战：(一)库存控制和销售机会之间的平衡。具体来说是由于客户对供货期要求越来越高，PS公司不得不在全国各地设立外部成品仓库，以缩短客户订货的前置期。随之而来的问题是，有限的产品在全国的外部仓库分布不尽合理，经常发生一些区域断货而丧失销售机会，而另一个区域却产品积压滞销产生大量的仓库间调拨、滞销品降价处理。
三、解决方案：
1、ABC分类法的实施
2、分类法加入利润贡献度实施，A类产品销量占5%利润贡献占30%，B类产品销量25%，利润贡献占50%，3、库存控制政策的执行,a详尽的基础销售数据 b做出滚动的销售预测 c公司产品边际利润与销售量的关系图
第六章 IT行业
第一节 SM公司的库存管理战略
一、公司概况：SM公司是一家在电子通信产业处于领先地位的合资企业。它由国外某世界500强企业与国内通信的三家龙头企业共同投资成立的。拥有员工1400员，产品达到国际领先，并先后通过了ISO9001、ISO14001认证。在公司成立的10年间，民用、商用、工业用这三个商业单元分别独立核算并拥有自己的物流系统。(一)公司物流体系，SM公司很早就运用ERP系统对流程进行了改造
（二）仓库操作 1收货、拣货 2待发货区，以上操作流程
是由第三方物流服务商和SM的员工共同完成的。第三方物流提供者集中在物理的操作，SM公司的员工则集中对管理系统的调整上面。
（三）盘点运作
二、差异报告1）清点团队的班长会根据每天的盘点结果进行总结，总结结果如表6-2。2)生产线每天都会给李经理提供一份报告，指明每天的产品交接过程中发现的错误，其数据可以参阅表6-3。3)仓库中负责收货的主管每天会提供一份报告，表明收货开箱检验所发生的原始缺损。4).仓库在日常操作中，班长会及时提供相应数据。三，仓库中的实际操作情况：
四，库存差异的类型可分三类, 1.由于未进行100%开箱全检造成的原包装缺损。2.由于操作失误造成的库存差异3.由于仓库日常管理不当发生的损耗。五，李经理分别对收货、拣货、待发货区、再包装区、配送发料区等考察情况 六，作出盘点调整。
第二节 超越计算机公司总裁的供应链改造
一、公司概况：1，超越公司是一家大型IT企业其主流产品包括笔记本、桌面PC、打印机、服务器、通讯交换设备等产品 2.供应商：供应商分布在美国、日本、新加坡、台湾等地。包装材料主要依靠国内资源，3.制造：超越公司每家工厂可有50万台PC生产能力，3000-5000平方米的材料仓库 4.代理商：公司对一次性现金付款的给予优惠条件
二、公司面临的环境：运用五力模型环境分析法1)新的竞争对手加入：国外所有大型IT公司总裁者逐步进入参与中国市场的竞争中来。2)替代品威胁：产品同质化严重 3)购买者的还价：终端客户的理性化 4)采购还价能力5)同行竞争：压缩利润空间 三，打印机产品的供应链1）公司总裁的供应链结构2）打印机机芯供应链结构 3）控制板供应链结构 4）辅料供应链结构
四，公司打印机业务的财务数据：采购及物流费用，制造费用，成品物流费用 第七章 食品与饮料
第一节 CC公司的供应链管理
（一）一、案例概况：饮料是一种典型的快速消费品，本案例展示了一家饮料制造商的供应链管理的各个过程，并着重描述了供应链中计划部门的运作，以及在选择第三方运输商时，如何评判投票方提出的运输价格是否合理。
二、公司背景：1.CC公司是一家生产某国际知名牌的合资企业。CC公司分到8个省份的市场。在这8个省份都设有生产厂，而每一家装瓶厂要负责这个品牌的生产，并在自己所在省份的行政区域内组织管理销售。2.总部的职能是协调与管理这8个装瓶厂M1-M8的运作，并提供必要的支持和帮助。
三、产品特点：1.这个品牌系列产品是软饮料产品，分为：碳酸饮料和非碳酸饮料2.所有这个品牌产品的最大共同之处是都属于冲动购买性商品。3.饮料市场竞争趋于白热化，众多的饮料产品之间的差异越来越小
四、供应链运作
（一）需求和营运计划（D&O P）Demand and Operation Planning 每个装瓶厂以核心功能D&OP小组来组织物流活动，主要成员包括：项目主持人、需求分析员、营运分析员和生产计划员。
（二）销售预测工作(三)库存控制（ABC分类法）：A类产品：销售量占80%，短期内需求较大的促销产品；B类产品：销售量15%；C类产品：占销售量5%
（四）库存分类与库存策略：表7-1，对A类每天检查存货；对B类每周检查存货；对C类每两周检查存货。
（五）运输与配送：1.长途运输2.市内配送3.市内配送管理：M5厂SC2营业所一年销售数据
第二节 CC公司的供应链管理
（二）上节介绍了CC公司的运输库存问题，此节主要针对企业在履行订单过程中，客户服务与企业资源利用的表现，以及两者之间的关系。
特别针对M6装瓶厂，M6位于中国中原地区Z省的省会城市，负责整个Z省的产品生产与销售，Z省是人口大省，但经济发展相对落后，所以M6一直处于公司销量中下游水平
一、M6的客户服务问题：1.手工订单录入订单处理系统2.订单处理系统对订单的积压、释放3.发货时因无货造成的单据的重新修改4.销售人员不了解库存情况5.库存数据更新不及时
二、M6车辆利用率问题： 1.自备车每月净运输量（从SC的仓库）
车辆利用率
目标每趟运输量目标趟数每月工作天数
100%
• 可以看出M6厂整体车辆利用率很低。
2.车辆分布：除SC1的运输能力比销量小之个，其它营业所的运力都超过销量。最多的运力超过销量3倍左右，有很大效率提升空间
3.车辆分配进一步分析得出如下原因：1）帮助批发客户或合作分销商送货2）销量本身不均衡3）订单处理4）手工订单有问题，订单信用审批没有通过，在订单处理系统中积压了订单。没有及时处理好。4.产品回库 5.线路安排 6.仓库配货
三．项目实施：1.项目小组分别针对订单处理系统、结构、销售运作等三方面进行全方位的结构调整。需要销售部、结算部门、运输部门、仓库部门甚至还要IT部门一起才能协商解决。2.供应链管理是一种管理理念、策略、供应链的成功决定于理念和策略的成功实施。但只有理念是远远不够的，还要在关注细节的部分推进供应链管理 第八章 医药工业
第一节 SZ制药公司的库存管理与配送方案选择
一、案例介绍：本案例取材于一家真实的制药厂的供应链运作实例。案例主要是说明供应商的表现对企业原材料库存的影响，特别是供应周期长短与供应周期的波动对库存的影响。还详细地介绍了企业在选择配送方案、选择承运商时所需考虑的因素，包括定性因素与定量因素。
公司背景：1.SZ制药公司成立于1996年，是由法国排名第2的全球性制药公司与某省一家具有70年历史的著名药厂合资，在中方药厂的一个分厂的基础上成立的合资制药公司。2.公司业务发展非常快，员工数量由最初的100多人增加一以现在的400人，公司在上海、北京、广州、天津都设有办事处。3.其设定的目标是跻身于中国10强医药企业行列。
二、采购、生产和信息系统以及SZ公司采购流程示意图
提前期与原材料库存，SZ制药公司的库存数据及平均生产用量
三． 客户签收的运输单据：针对应收帐款不能及时
回收问题，分析原因主要是以下，1.货款是否收到：公司目前制定有对业务人员回款情况的考核指标，但考核力度不够，造成销售人员并不十分关心货款是否收到 2.逃款问题：每年都有非本市客户逃款，这些客户逃款的理由是没有收到货物，或者收到的只是价值较低的货物，而不是订单上的高价值药品。这时运输单证就是最有力的法律依据。
四、选择运输商：对于承运商的选择可以从各方面进行 1.公司规模、承运量、覆盖地区2.流程对本公司的适应性3.收货时间、查询速度、签单保管方式4.资费、价格情况
第二节 EH公司的客户服务调研
一、案例介绍：生物快速诊断试剂是一个新兴产业。EH公司以其强大的研发能力展现了企业良好的成长性，同时公司也非常重视对客户的服务。客户服务调研的目的是了解客户的期望以及企业满足客户期望的差距，使公司能持续改进
二、供应链过程：EH公司的生产是按订单装配的生产方式
三、客户服务调研评价表见：从客户调研问卷中可以求出其各项的平均成绩，再与竞争对手作对比，可以发现EH公司在哪几方面处于优势，在哪几方面处于劣势
第三节 HZ公司信息系统的实施
一、案例介绍：物流管理与信息化无疑是密切相关的。可以说信息化是物流管理成功的基础。本案例取材于一个真实的企业实话信息系统的案例。信息系统的实施涉及企业的方方面面，必须有周密的考虑和充分的准备才能成功。
二、公司背景：1.HZ公司是由美国某大型制药公司
总裁和国内某制药厂于1989年合资成立的大型现代化制药企业，总投资6040万美元。
2.新的信息系统：1）HZ公司目前所使用的管理信息系统是由美国公司总部信息部开发的用于ZH母公司全球工厂的管理信息系统。2）新系统也是母公司信息部开发的，与旧系统相比性能改进及提升得很快。3）简称：MAPS
三、MAPS系统的模块：
1、资源模块：主模块，用于储存用于其它模块的重要信息，是核心关键模块
2、库存模块：记录仓库及车间库存变化的业务过程
3、在制品模块：记录整个生产工艺过程
4、采购模块：负责采购、仓储、财务部门
5、标准成本模块：主要用于预算
6、预算模块：成本中心
7、计划模块：用于工厂记录市场销售预测 四．项目组织机构图：
五、项目实施计划：
（一）培训：项目组成立的第一件事就是培训，对于MAPS系统的培训对象囊括了几乎所有的企业管理人员。
（二）业务流程改造：预算、生产流程、物流流程等几方面的改造
（三）需求分析：需求分析是要确定各个部门都需要使用哪些模块，其次是确定权限。
（四）实施步骤1.系统配置：首先在总部的帮助下，公司IT系统管理员负责在AS/400平台上安装MAPS软件。测试设置其系统配置。2.基础数据准备及导入：系统运行的基础是数据，这些数据要录入计算机3.模拟测试4.新旧系统并行及系统切换：新旧系统要并行一段时间，做好切换工作，避免员工的抵触情绪。第九章
化工业
案例：RC公司的物流管理
一、公司简介：RC公司是欧洲著名化工产品制造商BR公司的子公司。总投资2200万美元，年生产能力一万吨。RC拥有100多名来自相关专业、受过良好教育、具有丰富工作经验的员工。高素质的员工队伍为实现公司的目标提供了保证。
二、公司组织机构图：
三、公司的供应链示意图。以及 信息流流程：
四、RC公司的库存
（一）库存产生的原因：1.由于紧急订单的存在需备一定程度的成品安全库存2.化工产品的生产特性是一次须投入一定数量的原料，产出一定数量的成品3.向供应商订货时，供应商也会要求一个最小批量4.市场预测总会存在着偏差5.新技术应用使配方发生变化6.10%进口原料有3个月左右的前置期
（二）呆货处理：1.特殊销售：储存时间过长而进行的销售。2.返工：库存时间过长，超过保质期，但未变质可特殊加工的产品，应进行返工3.报废：以上方法无法处理的已变质的产品，可送环保部门指定地点焚烧。
五、绩效评价和物流成本：1.RC公司现在形势一片
大好，可说是产销两旺2.但也存在着一些隐忧。物流成本支出就是其中一个很重要的一项3.物流成本：1）运输成本2.）仓储成本3）库存成本4）信息处理成本5）管理成本 第十章服装业
案例SP公司的供应链改革项目
一、公司简介：1.SP公司是一家经营休闲类服装及专业用品的著名品牌公司。2.产品范围包括：功能性休闲服、休闲鞋和功能性配件。公司成立已有20余年，去年成功在境外上市。3.该公司仍以国内市场为主，几年来也曾尝试进入国际市场，尚未取得较大的进展。
二、SP公司的销售计划模式：
（一）SP公司分为两级销售网络：1.一级为全资子公司2.二级是加盟店
（二）销售部门从地域上划分为15个大区
（三）SP公司每年制定总的销售计划，召开春夏季和秋科季二次的订货会。所有子公司和经销商在订货会上以期货试上达合同，所订购的货物在4个月后到达店铺进行销售。
三、SP公司的生产模式：
（一）介绍两种生产企业：1.OEM（Original Equipment Manufacturer）原始设备生产商擅长生产产品，但不具有产品设计研发，品牌经营的公司或生产制造商。2.ODM（Original Design Manufacturer）原始设计制造商，擅长生产设计研发，品牌经营，也直接进行生产的制造商 四，SP公司与OEM工厂的合作关系
（一）ODM是基于SP公司技术员与OEM工厂技术部门的共同全作完成从图稿到样品的研发过程
（二）ODM也有以下问题：1.成本控制工作非常重要2.新产品研发过程不容易保密3.对合作工厂依赖性增加，订单分配不均衡4.合作伙伴相对固定，不利于新技术和新管理方式的引入
五、公司现存问题分析：1.期货订货以金额而不是按品种的执行方式带来的问题 2.产品SKU数量过多 3.淡旺季过于明显，订单波动大4.订单前置期过长，对市场变化的反应不够迅捷5.物流网络不够合理 6.信息系统支持不足 7.真正运营成本难以体现 8.内部顾客满意度低
六、SP公司采取的改革措施：1.确认建立反应型供应链运作模式 2.优势：成本、反应速度、物流周期、文化同根性、客户服务 3.劣势：产品研发能力差、可接受的产品价格、市场影响力、订单数量、供应商资源 4.实施期货考核改革项目，实施基于SKU的期货执行率考核方案 5.组建产品委员会，联合控制SKU数量 6.控制总成本而非价格
六、SWOT分析：
七、企业战略管理的内容：1.战略管理的思想：战略思想是企业经营战略的基本点，是指导企业进行经营战略决策的行动准则 2.战略管理的目标：战略目标是物流企业经营战略的实话并经受风险，预期达
到的总体经营成果指标 3.战略管理的方针：战略方针是为实现战略目标而制定的行为规范和政策性决策 4.战略管理的规划：战略规划是实话企业经营战略而制定的影响企业全局与未来重要措施。
八、企业战略管理的过程：
九、物流企业战略管理的任务与目标
（一）战略管理的任务体系：1.提出公司战略展望，指明公司未来业务和公司前进目标 2.建立目标体系将公司的战略展望转换成公司总裁要达到的具体业绩标准 3.制定战略，确定期望达到的效果 4.高效地实话和执行公司战略 5.主人公司的经营业绩，采取措施，参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，高速公司的长期发展方向。
（二）战略管理的目标体系 第十一章 图书业 案例BS公司配送管理
一、案例背景 本案例是一个综合型案例，涉及企业内部资金流、信息流、物流、公司治理结构、企业核心竞争力以及企业人力资源管理等多方面的内容。案例描述了BS公司成立后企业组织内部所产生的一系列问题，包括配送成本高、效率低、销售业绩无法扩大，以及由此带来的部门之间的指责。提出解决方案。
二、公司简介：1.BS公司是世界500强跨国企业，1995年来中国投资图书媒体行业。公司位于中国上海，主要从事图书、音像制品等的销售。2.BS公司在中国拥有百万名会员，每年的营业收入上亿元人民币，会员45%来自大城市，其中上海会员占34万。会员平均年龄23~24岁。3.BS公司与100家出版社有合作关系，全年向会员推荐的图书有1500种左右。4.仓库包装流水线平均每天可以处理9000个包裹。
三、BS公司组织结构简图：
四、流程简图：
（一）流程说明：
1、顾客经过BS公司销售部门员工推荐，填写订书单，和入会申请单。
2、销售部将各销售小组订单汇总，输入销售管理信息系统，于次日上午统一交顾客服务部数据输入组处理。
3、客服部输入数据，打印包裹发送详情单，并根据图书出库明细表通知司机去七宝仓库提货，为次日上午的发货做准备。
4、由发送员从客服部领发送单和相应数量的图书，同时签收交接单据，送货投递
5、顾客收到发送员送达的包裹后。付款，并在发送单上签名。发送员按公司规定回发送中心交单结账。
6、结账完毕发送中心那名主要负责发送员将货款上交财务部。
7、客服部收到发送员的书款收据和成功发送单后将相关信息输入顾客信息系统，更新顾客信息系统内的销售数据和库存数据。
8、客服部将每日包裹发送成功与失败情况咨会销售部。销售部进行销售信息录入以作为销售人员工资指标。
五、存在的问题和隐患：1.顾客服务部在运营方面权
利极端集中 2.发送中心管理非常混乱 3.财务部在应收账款管理方面仅仅负责核对发送中心每天上缴的营业款 4.销售员追求个人利益最大化，所以导致企业运营方“内耗”5.发送员激励机制不健全6.各部门经理和一线管理人员工作责任不明。
六、改进方案：
（一）BS公司组织结构调整解决了
四、公司项目采购组织机构：
五、WQ公司采购绩效考核与评价：
（一）项目采购绩效考核指标：
自动补货系统，它根据各个商品的销售量，和配送中心、门店的安全库存等多个参数，通过读音管理信息系统从网上向供应商订货。
三、公司现在所面对的问题：1.系统集成性不强 2.库存管理还不完善 3.与供应商关系没有落实 4.引入商品方面 5.逆向物流成本很高 6.部门的本位主
以下问题 ：1.顾客服务部成为专业的呼叫中心 2.IT采购计划及时完成率 部为新增设的部门，将负责从澳大利亚引入BS公司
规定时间实际完成采购量
100%
计划采购的数量
义
四、诊断小组的初步报告（措施）：1.公司业务流程的再造 2.实施完善的KPI考核指标和新的激励机制（实际采购价格市场平均价格）的顾客信息管理系统。3.BS公司组织机构调整后，采购成本降低率 100%
发送中心从顾客服务部分离出来单独成立了发送部
（二）包裹发送流程也大为规范：由原来8个流程，规范为10个标准流程
七． 新的公司组织机构图：建议公司组织机构明确
化
（一）财务部：不必每天接触大量的现金。借助AS400系统账务管理功能明确知道各发送中心或发送供应商最新的库存数量和欠款金额数。
（二）顾客服务部：不再需要其它部门转交顾客信息直接获顾客订单
（三）发送部: 由手工核对数据账单，改为用EXCEL表格形式(三)监督约束机制：财务部与发送部相互核对，还增加了顾客服务部通过系统对发送部发来的数据的监督 第十二章 建筑与建材 第一节 WQ公司项目采购战略
一、案例概要：项目采购在项目管理中处于非常关键的地位，本案例展示了一家港口基础设施建设项目的主要原材料采购管理的过程，并着重描述了在项目采购过程中物料控制部门采购的运作、采购对项目投资成本的影响，以及对采购运营的绩效分析衡量
二、WQ公司背景：1.WQ公司是国内十大港口企业之一，主要从事集装箱、原油、矿石、煤炭和粮食等货物的装卸作业。2.集装箱的吞吐量以每年30%以上的速度增长着。3.公司计划在未来五年，投资近百亿人民币，增加吞吐量1亿吨，开工建设六大工程项目。4.WQ公司每年项目建设所需要原材料其中仅钢材和水泥就达1亿元人民币左右。因此项目采购成功与否决定项目质量、工期和投资成本。三，WQ公司的9个战略目标：
1、采购部门能够向项目提供稳定的材料以满足其需要。
2、除同现有的供应来源保持有效的联系之外，还要发展其他供应商
3、采购部门能够与其他有关部门保持紧密和牢固的合作关系。
4、物料控制部门要加强以存货的有效控制。
5、要选择市场中最好的供应商与之建立“双赢”的战略合作伙伴
6、对所采购的材料进行分析，确定目标价格，取得最优性价比。
7、能始终关注并监测供应市场供求关系的变化趋势。
8、能对项目的采购绩效进行持续监测、持续改进，不断降低项目的采购成本。
9、在市场经济条件下，项目采购应实施“以动态需求链来拉动采购
市场平均价格
第二节
MX公司的物流管理
一、公司概况：MX公司是一家大型建筑装饰工程公司，在行业内具有很高 的品牌知名度。由于进入该行业门槛较低，竞争对手无数。MX公司经过了从包括工程施工、工程设计到主材销售、家居集成、材料配送、材料生产、网络化连锁经营、特许加盟的经营模式的实践。MX公司拥有自有材料库及物流配送中心。
二、市场分布：MX公司在国内有20家直营公司，20家加盟公司。直营分公司以大中城市和经济发达城市为主，加盟公司以中小城市为主。加盟公司大多数分布在直营公司周边。
三、采购
1、主材采购
2、基础材料采购
3、采购问题与挑战（1）公司采购所遇到的挑战一：A公司基础材料采购时没能够结合各分公司当地市场需求信息。B政策不一 C订单处理时间过长 D 当产品出现质量问题时不能及时到达现场解决问题。（2）公司采购所遇到的挑战二：A供应商的积极性没有得到重视 B不了解需求信息 C退货问题 D公司缺乏一个系统来处理有争议的账单
四、仓储: 1.在主材方面，供应商负责所有仓储与库存，并且保证产品的及时供应。2.分公司都有自己的仓库，总部和北京使用同一配送中心，但分公司没有形成统一的仓库管理制度。
五、库存
六、运输: 1.市内配送 2.干线运输 第十三章 分销与零售企业
第一节 AS连锁超市集团公司供应链改进
一、公司概况：AS超市集团公司前身是一个具有50年历史的国有批发企业。1997年开始创办第一家大卖场超市，从此该企业在省内地区得到了快速发展。2004年销售达34亿元，税后净利润达6000万元。目前正以每年新开125家门店的规模快速向前发展
二、企业发展的分析：
（一）SWOT分析：1.优势：AS超市集团的销售渠道是最大优势 2.劣势：中国流通产业的竞争力较之发达国家有较大差距 3.机会：连锁超市是朝阳产业，有进入二三级市场的机会 4.威胁：WTO之后外资进入零售业，吞并压力比较大。库存管理
（二）AS集团公司现在的订货使用的是
3.实行VMI（供应管理库存）管理4.实行科学的品类管理和排面管理 5.这个对于超市来说尤为重要 6.科学合理的分配货架资源，可以充分降低企业整体商品库存，减少积压商品
五、供应商代管库存VMI的实施 ：1.用户必须考虑建立一个合适的外包战略 2.供货商在用户处有一个代表监控最终用户的消耗量，安排订货，进行接货，安排存储地点。3.另外的服务包括24小时随时送货、质量检验、与库存条码建立电子数据交换连接、以及供货商选择管理 4.要靠相关数据的收集和维护，提供运作和成本的实时可视性。第二节
CV公司的物流实践
一、公司概况：1.CV公司是中国最具有规模的零售连锁企业之一，是国资委直管、实力雄厚的CR集团旗下的一级利润中心。2.目前CV公司在香港、广东、浙江、江苏、北京、天津等地拥有门店480家以上，形成了华南、华东、华北、香港四大业务发展区域 3.2004年5月开始。CV公司全面启动新品牌战略，将三大行业品牌进行统一管理，同时全面展开品牌推介活动
二、供应链运作:(CV公司华东业务单元)
三、公司物流运作存在问题分析：
（一）缺品类问题：光凭物流经理经验进行的手工补货，常常把要货需求信息放大，于是出现了门店商品大批量进货又大批量退配的反常现象。缺货订货公式：DC补货申请量= 门店当前18天销售量-DC当前库存
（二）DC收货预约、缺品类处罚制度
（三）库存问题 第三节 刘清林DF公司实习经历
一、DF公司的配送中心运作流程
（一）收货作业：1.收货前的准备 2.行政收货3.检查供应商订单 4.录入供应商送货单，系统当时记录送货时间 5.物理收货
（二）入库作业：收货入库全部用叉车操作，在完成了收货后，叉车工将托盘货物放到仓库系统提示的货位上去，即入位（put-away
（三）拣货作业：1.低位拣选 2.分区拣选 3.定量拣货
（四）补货作业：一般在一周时间内拣货与补货
（五）盘点：分为循环盘点、季度盘点
（六）退货：店铺退货、退货给供应商
（七）运输作业：订单导入、复核、装车等。第四节
XF公司的物流战略推进
一、案例内容：本案例从分销型企业运作的实际出发，描述了该类型企业中涉及物流运作及相关流程
中一些疑难问题。
要求把握：1.物流实践中运输车辆调度方法 2.库存管理中安全库存计算 3.物流实践预测法以及简单线性规划
二、公司背景：1.XF公司是IT分销型企业，是国际著名品牌GW公司在中国的总代理之一。负责其主要产品线在中国内地境内分销。2.XF总部部于西安，在北京、厦门、济南等地有8家分公司，3个办事处。3.XF公司1998年创建，从当年800万营业额开始，逐步从IT销售公司成长为分销型企业。三业务流程：1.采购流程 2.销售流程 四．运输与仓库选址
五．库存分类，从经营过程的角度分类：1．经常库存、2．在途库存3．安全库存、4．投机库存5．季节性库存、6．沉淀库存或积压库存7．促销库存 六 安全库存的“平方根法则”1.计算安全库存的公式 2.设四个仓库需求量为：a、b、c、d3.S1合并前安全库存；S2为合并后安全库存S1abcd
S2(abcd)
安全库存节约率S1S2 ：rS100%1
第五节
ZZ公司的配送中心
配送中心运作示意图： 第十四章 物流企业
第一节 联邦快递供应链解决方案
一、公司简介1.联邦快递是其母公司fedexcorp.的附属公司，空运航线遍布全球，并拥有世界首屈一指的空运设备，为全球最具规模的快递运输公司。服务范围涵盖占全球国民生产总值90%的区域。2.目前，联邦快递公司可以向全球220个国家及地区提供快递运输服务，能在24到48个小时之内，提供门到门、代为清关的国际快递服务。3.联邦快递每个工作日运送的包裹超过320万个，其在全球拥有超过138000名员工、50000个投递点、671架飞机和41000辆车辆，与全球100多万客户保持密切的电子通讯联系。而且是第一家订购空客A380快递公司。4.联邦快递亚太运转中心 5.根据合作协议，联邦快递亚太转运中心计划2006年5月开始建设，可望在2008年10月投入运营。6.联邦快递将为此投入1.5亿美元，而作为白云机场股东之一的广东省机场管理公司将投资2.9亿美元。该中心全面落成后，占地2400亩，按2020年日平均快件吞吐量17.9万件，快件及货物吞吐量1823吨，快件日分拣量12.5万件的规模设计。项目总投资约24亿元，包括建设滑行道、连接道、停机坪、货运处理仓库以及征地的费用，广东省机场管理集团公司将通过贷款以及证券再融资等途径解决资金问题。7.1995年9月，联邦快递在菲律宾苏比克湾建立了第一家亚太运转中心，并通过“亚洲一日达”网络提供全方位的亚洲
隔日递送服务
二、联邦快递的服务
（一）IPD服务（International Priority Distribution）IPD服务是FedEX提供的新型的国际优先快递业务。
（二）信息系统： 1.免费提供一整套配送管理软件。2.联邦快递的信息系统直接连接到海关的通关系统，联邦快递公司在收到客户的取件通知时已经获得该票货物的详细信息 第二节 HB公司与MD公司伙伴关系发展路
一、公司简介：1.HB公司是一个第三方物流公司，MD公司是其客户公司，MD公司快速扩展，成为全球30000多家快餐连锁店，公司员工人数超过了2500000人。2.HB公司之所以能够成为MD公司长期的第三方物流服务商这与他跟MD公司有层特殊关系分不开。
二、采购配销部的流程简图： 第三节 天津中远物流的困境与出路
一、公司简介 ：1.2002年中国远洋运输集团总公司进行核心业务重组，将集团核心主业从单一的远洋运输扩展到远洋运输和现代物流 2.北京中远物流公司与中远物流总部于2002年合资成立天津中远物流公司 3.天津中远物流公司可以为客户提供干线运输、仓库管理、城市配送、客户供应链诊断、供应链优化、信息系统设计分析等业务。
二、面对的问题：1.资金瓶颈：在天津中远公司现代物流的创业过程中，企业周转资金的问题一直是公司所面对的核心问题之一 2.经验欠缺：员工结构是年轻、高学历的特点。但经验方面显得相对欠缺 3.执行力偏差 4.业务稳定性差
三、为TC公司提供物流解决方案：1.TC公司是著名饮料生产企业，其产品消费特点是消费者买得起，买得到，乐得买的特点。2.TC公司的SWOT分析 3.现存问题：1）市场好做，物流配送难 2）直销渠道易，扩大规模难 3）渠道分散 4）成本较高，控制成本降低难 5）各自为政，系统整合难 第四节 SK公司的配送管理
案例简介：1.SK公司是一家专业的第三方物流公司，专门从事电子商务包裹配送业务，为电子商务公司、邮购公司、DM直销等提供送货到客户的服务。2.特征：个性化要求高；运营风险较大；员工队伍建设难度较大；网络布局要求较高 第五节
AB公司的国际贸易纠纷
案例简介：介绍一家货运代理公司；AB国际货运代理有限公司是一家大型船舶公司的口岸公司，依托其母公司，负责母公司在该口岸的船舶代理及现场管理业务。如 贸易纠纷；出口方面；进口方面
第五篇：物流项目管理案例
例子：某物流公司业务碰头会，讨论过程: 总经理说：近两个月来，经常发生顾客投诉，说我们不能按时将货物送到，看来我们要好好地找找原因，想办法解决这一问题。
物流部主任：运输方面不存在运力和仓储容量不足的问题。缺货的主要原因，是因为到货量不够，引起库存不足而脱销，这主要是计划采购部门的责任。
计划采购部主任：最近市场情况有些变化，本部门原先的采购和进货的小批量多次订货的计划需要作一些调整。虽然，多订一些货会避免脱销问题，但库存量的增加，会增加库存的成本和流动资金的占用。这两方面的矛盾需要协调。
营销部主任：“本部门与这个问题也有一定的关系。如果能及时、准确地掌握市场行情的变化，事先准确地估计到哪些货会脱销，哪些货会滞销，并将此信息及时通报给计划采购部，就可以减少缺货情况的发生。但靠现有的手工报表式的信息管理手段，难以实现。建议公司尽快地建立计算机网络，开发计算机信息管理系统，改善信息处理落后于生产发展的被动局面。”
信息部主任：我非常赞同这一观点。当前很多企业都已装备了物流信息计算机管理系统，并取得了一定的效果。有了计算机工具，可以根据需要随时对产品的销售和其他方面的情况进行分析，并作出必要的预测，非常有利于营销部门及时应对市场的变化，同时还可以向计划采购部提出采购建议。
总经理总结说：“今天大家所谈情况都很好，看来信息管理成为我们进一步发展的主要障碍。要优化我们分销配送网络一方面需要各部门间信息的沟通，另一方面需要完善企业的信息处理系统。请发展部就今天所谈的情况，组织各部门有关人员进行一次调研，以确定下一步行动方案，争取在6个月内使该问题得到明显的改善。” 以发展部为主，信息部、营销部、物流部、计划采购部、计划财务部等派员参加，经过一周的调研，最后，构思一个“物流配进系统改善（优化）项目”。该项日以信息系统建设为中心，各部门强化管理为手段，实现企业物流配送系统作业效率与水平上一个新台阶。按此想法，总体目标描述的思路为：
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