省行业标兵班组材料

第一篇：省行业标兵班组材料

传承优秀

创新管理 打造新时代品牌班组

——神东电力公司店塔电厂检修维护部汽机本体班标兵班组材料

神华神东电力公司店塔电厂检修维护部汽机本体班是一支拥有14名成员，平均年龄不到29岁，93%以上具有大中专以上学历的年轻团队。是一个战功赫赫、人才辈出的红旗班组。多年来汽机本体班以特别能吃苦、能战斗，敢打硬仗、能打硬仗而著称。班组先后被评为公司“青年安全示范岗”、“先进工会小组”、“先进班组”，2007年全国电力化工行业“优秀班组”，2007年陕西省电力行业“标兵班组”，2008年2009年连续两年以总分考评第一荣获神东电力公司“五级班组”，2009年评为陕西省电力行业“标兵班组”和榆林市企业“先进班组”（市总工会、市企业联合会、市工业和信息化局、市人社局联合评比）。

2009年汽机本体班在各级领导的关心和支持下，全体班员同心协力，以科学管控为中心，以安全生产为基础，以“星级班组”建设为动力，以精细化管理和“6S”管理为手段，以创新管理和“增收节支”为突破口，努力调动和挖掘全体班员的积极性和创造性，圆满完成了全年各项工作任务。2009年班组建设工作在“分组管理、共同实施、全员参与、成果共享”口号和“团结、民主、学习、创新”理念的引导下扎实、有序、创造性的开展，成效显著，得到各级人员的高度赞誉。

安全工作 扎实推进 安全工作是企业生产的重要内容,是人们长期关注的焦点，也是班组工作的重点。汽机本体班将安全工作作为首要任务来抓。班组建立了一套行之有效的管理办法，班组工作几年来未发生一起安全事故和安全未遂事故。班组遵循“安全第一、预防为主，综合治理”的安全生产方针，树立“生命高于一切，安全重于泰山”的安全责任意识，贯彻“一切隐患都可以治理，一切事故都可以避免”的安全理念。建立班组安建环工作目标，明确责任分工，分解落实安全生产责任。建立健全班组“两措”,严格执行班组制定的安全技术交底和风险预控措施。严厉执行考核奖惩制度，开展月度“青年安全示范岗”评选活动，实行日常安全检查和定期安全检查相结合，扎实有效的开展安全培训和安健环活动。经常进行安全技能训练，加强事故预防工作。营造了“责任、平安、健康、和谐”的班组安全文化氛围，保障班组安建环目标的顺利实现。

一是狠抓习惯性违章。为了确保人人身边无事故，汽机本体班制定了安全群防群治措施，不仅要求班员杜绝自身违章，而且要求每个班员只要发现身边有人违章，就要进行立即制止，否则视为共同违章，真正做到“四不伤害”。通过安全监督、安全检查、绩效考核等得力的安全监管措施，使得各项安全措施落到实处，从而使班组安全工作逐渐向制度化、规范化转变。大力推行标准化管理和规范化操作，重点建立和完善班组学习、培训、考核、奖罚制度、坚持用“三铁”反“三违”（用铁的制度、铁的面孔、铁的处理来反违章指挥，违章作业、违反劳动纪律）；教育班组成员严格按照作业流程贯彻落实安全生产工作，实现安全生产的可控、能控和在控。使班组成员自觉做到“关爱生命，告别违章”，以“零违章”保“零事故”。

二是加强隐患治理。为了实现“一切隐患都可以治理，一切事故都可以避免”的安全理念，汽机本体班制定了安全隐患管理措施，要求每个设备责任人要认真、细致的对所辖设备进行每日点检和定期排查，发现隐患及时上报班组。以便班组第一时间制定整改方案，对隐患及时进行治理，对无法及时进行治理的隐患，立即向上级汇报，并制定好控制措施，以免隐患进一步扩大酿成事故，确保事故消灭或控制在萌芽状态中。

三是实行常态化管理。为了解决安全生产中“过程控制”的难题，汽机本体班实行安全生产全过程控制、常态化管理。即在作业前开展风险评估，并不断补充、完善班组的风险评估表，制订安全措施；在工作中始终坚持“四个三”，即班前会做到“三查”（查衣着、查安全用具、查精神状态）和“三交”（交任务、交技术、交安全）；班中实行“三监”（监督安全措施执行情况、监督检修工艺是否符合工艺标准、监督检修质量是否符合质量标准）；班后会做好“三评”（评任务完成情况、评工作中安全情况、评安全措施执行情况）和经验总结，作为持续改进的措施。

四是加强班组安全文化建设。汽机本体班积极开展班组安全文化活动，根据本班组实际，积极开展了“安全生产细节决定成败”大讨论、“青年安全生产示范岗”、“安康杯”竞赛、“亲情安全寄语”等形式多样的文化活动，创建了“心系安全，幸福全家”的文化看板，着力体现班组心系职工安全、情系职工健康的工作理念。近年来，通过班组的不断努力，在班组内营造出“人人关注安全、事事保证安全”的和谐工作氛围。连续两年来，汽机本体班安全工作顺利推进，高质量实现了班组安全奋斗目标，取得了四个“0”（即0违章、0异常、0障碍、0事故）的可喜成绩。

汽机本体班通过开展各种形式的安全活动和安全培训，有效的提高了班员的安全意识和安全技能。班组人员从过去的“要我安全”向“我要安全、我懂安全、我能安全”转变。

生产工作 优质高效

生产工作是班组工作的中心，搞好班组的生产工作是全班人员共同的目标。汽机本体班肩负着我厂6台汽轮机本体及其附属设备系统的检修与维护工作。工作面广，系统复杂，机组型号多样（12MW、25MW、135MW机组），检修技术精度高，检修任务重，班组工作人员相对较少，但素以“能打硬仗、善打硬仗、关键时刻顶得住”工作作风著称的汽机本体班，以顽强的意志、坚韧不拔的神电人精神，出色的完成了班组所辖设备的检修维护工作。并实现了两个“转变”。

一、检修管理

由“经验作业”向“标准化作业”的转变。以往的检修作业往往不依照标准，凭经验干活。导致检修质量无保障，技术传承较缓慢，不利于快速培养人才，安全风险也较大。班组通过制定检修文件包，提供安全措施、检修工序、检修工艺、技术标准等作业标准，使检修作业标准化、规范化，杜绝了“经验检修”带来的种种弊端。为了确保设备安全、稳定、长周期的运行，班组严格执行《设备点检标准》、《设备检修技术标准》、《设备检修工艺标准》；制订了《设备点检制度》、《设备分管责任制》、《设备缺陷管理制度》、《班组质量验收管理制度》等管理制度，同时还建立了“设备健康监护档案”。以标准为纲，强化制度的执行力，加强设备健康管理，定期开展设备技术分析等措施，有效的提高了设备的健康水平。

今年，全面高效的完成了所辖设备的所有检修维护工作任务，检修项目完成率为100%，检修质量合格率100%，优良率达90％以上。

二、设备管理

由“设备管人”向“人管设备”转变。以往的设备管理具有很大的被动性，设备坏了，才去修，属“设备管人”。这种现象有时会让人整天忙的昏头转向，忙于抢修，让设备故障牵着鼻子走。现在，班组建立起了缺陷、隐患排查制度，设备责任制进一步明确、细化，班员积极主动的查缺陷找隐患，缺陷和隐患得到了及时的治理，做到了真正的“人管设备”。今年主要完成了设备改造项目6项：

1、对5#机高加疏水至除氧器管道振动进行了彻底处理，解决了几年来厂部乃至电科院专家都难以解决的管道振动问题，彻底消除了由于管道振动引起的焊缝开裂导致机组停运的严重隐患，得到厂部的嘉奖。

2、为了方便机组运行时系统隔离，对5#、6#机高加联承阀水控系统加装总门。这样实现了高加联承阀水控部分在运行中可以检修的目的，确保高加联承阀水控部分时刻处于良好的工作状态。

3、为了避免每次停机投运快速冷却装置时的吊装、接管、布电缆等工作，班组设计对快冷装置进行固定，经过增设固定管道、配电柜等，不仅省去大量工作，现场也整洁美观。

4、135MW机组2#疏水箱严重变形,存在破裂危险。班组及时发现了这一隐患，迅速制定了整改措施，经过改造后，彻底排除了疏水箱爆裂的安全隐患，得到部门嘉奖。

5、在现场支吊架的排查中，发现5#机三段抽汽管道上的弹簧支架出现严重偏斜错位。存在抽汽管道下沉，焊口开裂，甚至导致停机事故的危险。发现这一隐患后，班组立即组织人员进行治理。经过治理后观察，改造十分成功，得到部门嘉奖。经过不断的整改和治理，设备健康水平得到进一步提高。

班组严谨务实的工作态度，精益求精的工作作风，换来的是实实在在的成果。近五年，汽机本体班没有发生因班组所辖设备故障引起的设备异常及以上的事故。连续三年创造了主辅设备完好率100％的良好记录。2009年共产生缺陷87项，消缺及时率达到100%。今年与2008年产生的缺陷120项相比较降低了27.5％。目前班组正在努力向零渗漏、零缺陷目标奋斗。

班组管理 细致规范

随着神东电力公司对班组建设工作的逐步重视，班组创建“星级班组”的意识进一步加强。按照厂部要求生产班组实施精细化管理和常态化管理的安排和部署，我班始终把创建发电企业一流班组作为促进各项工作进步的龙头来抓，围绕“一流的管理、一流的队伍、一流的设备、一流的检修”目标，建立、健全各项规章制度，深入动员，广泛实践，及时调整和健全组织机构，在去年创建一流“星级班组”取得丰硕成果的基础上，再接再厉，再创一个“6S”星级班组。班组通过加大管理力度，层层签订责任状，增强创一流工作的责任感和紧迫感，突出工作重点，落实工作责任，开展自查整改等措施，采取符合实际的工作计划和保证措施，保证了各项创建目标和指标的实现。在部门全年绩效考评中，班组的绩效成绩在部门十个班组中始终名列前茅。

一是建立健全班组各项规章制度。从班组的实际出发制订出适合班组各项工作小制度三十余种：实现了人员有分工、设备有专责、责任有落实、考核有制度。进一步理顺班组管理流程，有效行使班组各项管理职能；实现以制度管人，按制度办事。规范班组物资、工器具、资料管理，营造干净、整洁、舒适的工作环境；明确班员岗位职责及行为规范；确保班组的管理工作实现科学化、规范化、制度化、标准化管理。此外，还大力加强班组劳动管理，通过岗位评价和绩效考核的有效实施，很好的激发了班员的活力和凝聚力，极大的提高了班组战斗力。

二是实行精细化管理。2009年，班组狠抓落实，脚踏实地，稳步前进，很好地完成了各项目标任务。班组坚持PDCA闭环管理，严格按照《计划任务及重点工作PDCA闭环管理实施办法》，做到月有月计划，周有周计划，日有日计划，努力做到计划的严肃性和准确性。班组每周召开一次工作例会暨安全例会，对上周工作予以总结，对本周工作予以计划安排，没有完成的工作要分析原因，制定改进措施。由于计划周密，总结及时，保证了班组工作忙而不乱，有条不紊，各项任务顺利完成。

三是全面推行“6S”管理。在开展“6S”活动前，在工作忙、任务紧时，班组的作业现场显得凌乱，工器具、备品备件和消耗材料混放在一起，工作起来不方便，极大的影响了班组和企业的形象。班组经过“6S”活动的推进，对各种物品进行了分类定置摆放，实行看板管理。对班组工作、学习以及生产活动场所进行了整理、整顿、清扫、清洁，创造了一个干净、整洁、舒适、合理、安全的工作场所和空间环境，效果十分明显。班员工作时的心情舒畅了，班组管理顺势推进，有效地提高了工作效率和工作的安全性。由于班组“6S”管理工作出色，得到各级领导和“6S”讲师的高度赞誉，班组被视为“6S”管理模板在全厂推广实施。在2009年全厂“6S”活动总评中班组获得了第一名的骄人成绩。

四是广泛实行民主管理。班组在民主管理工作中，建立制度，形成机制，通过多种渠道使班员积极参与民主管理、民主监督、民主决策，做到集思广益、群策群力，齐心协力搞好班组管理工作。并定期就班组管理等改造进行问卷调查，统一汇总，择优采纳，并在民主生活会上进行一一反馈、解答。此外，班组还建立了“四个必访：员工生病住院时必访；员工家属生病住院时必访；员工家庭有矛盾纠纷时必访；员工家庭有红白喜事时必访。”通过民主管理协调解决班组重要事务，从而使班组工作顺利、有序地进行，班员之间和睦相处，班组凝聚力进一步增强。

培训工作 硕果累累 在这几年的学习型班组建设过程中，班组在“知识改变命运，学习成就未来”理念的引导下创新学习，成绩斐然，为公司快速培养了许多专业技术人才。在学习培训过程中，班组充分利用年轻人求学好胜的积极心态，采取鼓励多干工作，多学本领，多碰钉子，多长经验的学习与实践相结合的方式，大搞劳动竞赛、技术比武等活动，想方设法调动员工的学习主观能动性和潜在能力，营造了一种追求自我超越、不断进取的新观念。班组积极帮助班员制定个人学习计划并规划个人发展“愿景”，班员的学习动力增强了，“学习型”班组的气氛日益增强。全班上下形成了比技术、比业务、你追我赶、不甘落后的良好风气，促进了班员专业技术水平的不断提升。班组的整体素质和实际工作能力全面提高，“学习型”班组建设取得了累累硕果：在08年厂部组织的技术比武活动中，汽本班参加的三个项目，获得了三个第一，一个第二的优良成绩；09年在电力公司举行的第五届职业技能大赛中，汽本班派四人参加了其中的两项比赛项目，取得了一个第一和两个第二的骄人成绩。全部14名班员中全部通过技术等级认证（4名通过中级工认证，9名通过高级工认证，一名通过技师认证）。

增收节支 成效显著

09年公司大力倡导“增收节支”工作，班组积极响应公司节能工作号召，尽班组所能，全面开展节能工作活动。废旧阀门修复，废旧材料再利用，内漏阀门治理，脏活累活自己干，减少使用民工和外围包工等等，班组大力开展的节能工作为部门和厂部节省了大量检修费用。09年班组共修复废旧阀门43台，法兰15片，加工手轮9个，5#、6#机工业水滤网各一台，在确保质量的前提下尽量利用废旧材料。仅修旧利废工作就为公司创造效益7万多元，提前6个月完成全年的“增收节支”任务，全年完成计划任务的298%。

在5#机组管道振动改造过程中，班组优先考虑到“修旧利废”，选择废旧弹簧支吊架进行了修配，经检修合格后进行加装。这样，既节省了几万元的检修费用（仅购买阻尼器就两万多元），又保障了机组安全、经济的运行。在5#、6#机组检修工作中，班组积极对内漏阀门进行研磨治理，有效的提高了机组的热经济性，避免了由于阀门内漏导致疏水管道被冲刷破裂的危险，保障了机组的安全运行。

今年班组举全班之力广泛开展“增收节支”工作，为企业创造直接经济效益10万余元，得到各级领导的高度赞扬。

文化建设 打造品牌

全力打造班组优秀文化，创建品牌班组是班组的重点工作和目标。通过班组文化建设培养了班员顽强拼搏、勇于实践、团结奋进、开拓创新的精神；求真、务实、严谨、高效的工作作风和爱岗敬业、忠诚企业、追求卓越的工作理念。全面提升班员文化素养，提升班组文化品味，打造优秀品牌班组。2009年是班组文化建设开始创新发展时期。班组通过外出人员参观学习和班组人员的集思广益，借鉴和采纳积极向上、健康前卫的优秀文化元素和创意，使班员积极的参与到班组文化建设中来。广泛开展班组文化建设活动，贯彻企业文化和班组文化理念，加强了班员精神文明建设和思想道德教育，增强了对法纪、法规的学习，使班组成员的整体文化素养得到提升。同时班组加强了宣传工作力度，对先进事迹、好人好事、班组建设等积极进行报道，增加了班组建设工作的影响力。班组积极参与了电厂“安全碎戏”的拍摄工作，碎戏拍摄十分成功，受到广大员工和领导的一致好评，得到厂部和公司的充分肯定。班组负责规划和制作了检修新办公楼及生产现场文化看板，看板内容积极、新颖、丰富，受到部门及厂部的多次表扬。通过全班人员的共同努力，班组优秀文化建设工作取得了较好的成绩，并向着更好的方向发展，朝着打造优秀品牌班组文化的目标迈进。

求实创新 与时俱进

没有最好，只有更好。为了进一步将汽机本体班班组建设工作和生产工作搞好，实现打造品牌班组目标，班组还需强化管理，进一步增强活力，努力创新，不断完善。向同行业优秀班组看齐，全面提升班组建设管理工作。我们将按照既定的目标，不断求实创新，与时俱进，力争班员整体素养和班组建设管理工作再上新台阶！

神华神东电力公司店塔电厂 检修维护部汽机本体班 2010年1月28日

第二篇：2011标兵班组推荐材料

黄陵矿业煤矸石发电公司 2011标兵班组推荐材料

——第二发电车间锅炉二班

立足岗位，创新务实，争创一流班组是第二发电车间锅炉二班全体成员对自己的要求，锅炉二班现有职工6人，其中班长1名，安全员1名，司炉4名，均具有大专以上学历，均获得司炉上岗操作证。一直以来，本班始终把安全作为生产的首要前提，以安全促进生产，注重以稳定求发展，加强自身建设和内部管理，严格落实各级安全生产责任制，培养出了一支业务熟练的职工队伍，连年完成上级交给的各项任务，为公司连续安全运行2000多天的好成绩做出了贡献，为公司的安全生产工作做出了榜样。

汗水浇灌出的是一条闪光的足迹：锅炉二班在2007--2009年均被评为黄陵煤矸石发电公司的“先进班组”，在2010年被黄陵矿业集团评为“优秀班组”。锅炉二班班组长在2007年被评为黄陵煤矸石发电公司的“先进班组长，在2008年被黄陵矿业集团评为“优秀班组长”，在2009年被评为黄陵煤矸石发电公司的“百日安全先进个人”，在2010年被黄陵矿业集团评为“创新管理优秀班组长”，在2011年被评为黄陵煤矸石发电公司的“二星级员工。

2011年举行题目为4#炉底渣含碳量较高的QC活动，并获得陕西省电力行业协会举办的QC小组活动评比三等奖。

第二发电车间锅炉二班全体成员立足本职岗位，诚实劳动，文明从业，树立了较好的敬业意识、和质量、安全、效益、竞争、服务等观念。并能结合公司开展的5+5岗位管理文化在生产实践中总结出了一套行之有效的管理办法，主要内容可以概括为：实行“小立法”、召开“小会议”、开展“小竞争”、做好“小市场”、搞好“小定位”、征集“小建议”、执行“小奖励”、树立“小楷模”和培养“小文化”这就九条管理办法，体现出新一代电力工作者的主人翁风范。

一、以5+5岗位管理文化为目标，加大“小立法”，夯实班组建设基础

锅炉二班根据公司的规章制度，密切联系公司正在实施的5+5岗位管理文化，以5+5岗位管理文化第一个5中的精细、精准、精确、精益、精美为标准制定出了相应的班组管理规范。以此规范班组员工的思想和行为。

一是实行小立法。为配合公司5+5岗位管理文化实施进展，第二发电车间锅炉二班制订了一系列班组内部小立法，以此作为规范职工的行为准则，例如在接班前必须由班组长到生产现场了解运行状况及现场存在的问题，发现问题应及时处理；开会前必须由班组长向全班人员通报上班运行情况及注意事项和危险点；接班后巡检人员必须认真检查巡检，坚决杜绝走马观花式巡检。对辅机的油位，冷却水，轴温，振动，油温，转速需认真检查，发现问题及时向主控联系等一系列规章制度，如未按规定则直接扣除岗位精细化管理考核分。

二是严格岗位操作流程。按照公司推行的“双述”(岗位描述和

手指口述)活动的要求，锅炉二班全体职工一直严格按照操作流程，确保安全生产，使职工在操作过程中避免因人为因素造成的不安全现象和事故的发生。在工作中运用心想、眼看、手指、口述等做法，对工作过程中的每道关键操作、关键部位、关键环节进行安全确认，从而达到避免违章、消除隐患、杜绝事故的目的。

三是规范班组管理。锅炉二班员工坚持认真学习落实班组安全手册，始终坚持“安全发展，预防为主”的原则，从思想上认识到安全生产的重要性；坚持提高生产技术能力，熟悉操作规程；要有良好的团结协作及互相监督和督促的精神。凡事都要尽心，凡事都要精心，在专业知识领域精益求精，杜绝任何麻痹思想，端正思想态度，树立有“责任重于泰山”的责任意识，时刻紧绷安全之弦，熟练掌握安全专业知识，预知危险，分析和控制危险，做好各方面安全防范措施。

二、以“小讲堂”为重点，开好“小会议”，提升班组素质。锅炉二班利用班前班后会及学习班时向以“小讲堂”的形式对平时在工作中发现的难点，疑点问题进行集中开会讨论处理，提升班组总体素质。

该班组制定相关制度标准，开好班前班后会，使职工明确班前班后会的内容及其流程。坚持以人为本，活跃班前班后会气氛，例如对当天过生日的职工对其进行祝贺，并通过班前班后会的“感情互动”，同时借鉴白国周班组管理法中的“三必谈”身心调试法解决员工生产生活的困难和思想波动，对发现情绪不正常的人必谈，对受到批评的人必谈，注重观察同事们在工作中的思想情绪，发现情绪不正常，急

噪，精力不集中或神情恍惚的问题及时谈心交流，弄清原因因事利导，帮助解决困难和问题，消除急噪和消极情绪，使其保持良好心态投入工作，提高安全生产能力。从而升华对班组建设的认识，凝聚智慧和力量，使班组成员产生一种归属感，亲切感，责任感。

三、“树典型”、“立标杆”，搞好小指标竞赛，形成争优创先气氛

一直以来，锅炉二班就注重在班组职工中树立典型，以优秀职工带动全体职工，形成争优创先的良好工作氛围。特别是我车间实施值际小指标竞赛以来，锅炉二班更是积极配合，通过班组小指标竞赛，提高班组成员工作积极性；通过每日一星的评选制度，选出每日岗位系数最高的职工，并予以口头表扬；在班组内部进行优秀员工评选工作，通过在平时的工作中搞好小指标竞赛，带动起职工争强好胜的心理。班组通过组织手指口述，交接班法竞赛，岗位描述竞赛，岗位价值成本绩效考核竞赛，不但使技术好的职工由于强烈的认知感，而主动帮助后进，在生产中发挥更大的作用，同时也促进技术差些的员工向前看齐，形成互帮互助，人人挣先的好局面。班组长看到，班组成员看中的不是竞赛奖金而是一种认同和自己在班里位置的确定。自从开展手指口述，交接班和小指标竞赛后，班组成员弄清了自己的岗位流程。应该干什么，怎样干好活，应该注意哪些危险点，应该管理哪些设备等等。最近班里来了几个新学员我们接成一帮一结对子。工作中老工人和老工人之间比试传授技能，新学员和新学员之间比试接受技术的能力，大家你追我赶，互帮互助。充分把握活动竞赛契机，使

老员工的业务技能大大提高，尤其是新学员 的技能水平。通过开展“小竞赛”这样的活动，班组成员的积极性提高了，也实现企业，班组和员工个人三赢的目的。

四、以5+5岗位管理文化为核心，做好“小市场”，推进班组绩效持续提升

自从公司实施岗位价值精细化管理后，锅炉二班实行班组成员责任共担风险共担的格局，增强了班组成员的经营意识和危机意识。

锅炉二班已认真体会到只有把班组的小市场做大做强了，企业才能把大市场做大做强。增强了班组成员的经营意识和危机意识, 在工作细节中降低运行成本、提高利润，使员工懂得自己就是经营者，岗位就是利润源。

如锅炉二班根据实际情况要求自己的班组成员，在操作过程中严格执行节能降耗标准，不怕麻烦，及时调整风机电流，从而降低运行成本，仅此一项，每年可节电万余度；把燃烧氧量控制在4%—5%之间，减小一次风，增大二次风降低飞灰含碳量和底渣含碳量，通过几个月的试运行发电煤耗比以前下降很多；为了减少除盐水用水量，每个班成员在巡检中检查漏点，观察定排，疏水阀门是否关严，平时用在做水压实验的除盐水进行充分回收，蒸汽凝结产生的疏水也充分回收。同时主动配合化学检测人员根据水质情况控制连排流量，通过采取以上措施后，锅炉的除盐水用水量比以前大大下降；为降低检修成本，锅炉二班每个成员监督检修人员操作，对能修好不需要更换新配件的设备杜绝更换新配件，在操作设备时大家严格按照操作程序执

行，避免了设备损坏，从而有效降低了检修成本。在降低煤耗方面，根据煤质发热量、颗粒大小等及时调整燃烧，降低灰渣含碳量，飞灰可燃物等，同时努力提高自己的运行水平，力求从源头上节约。

五、以5+5岗位管理文化中的五星级员工评定为标准，执行“小奖励”，树立班组“小楷模”

自从公司实施本质安全诚信岗、质量标准规范岗、创新创效增值岗、学习成长成才岗、快乐和文明美岗的五星级员工评定标准后，锅炉二班根据自己的班组管理特色，结合班组实际情况，在班组内部树立“小楷模”，执行“小奖励”，以此来激发班组成员的工作积极性，提高班组成员的工作责任心。如车间每个季度对所有员工进行授星和摘星仪式，锅炉二班班组长以五星员工评定为标准，对每个班组员工进行详细考核，以打分情况，先评出周冠军、再评出月冠军、最后对获得季度冠军者上报车间进行授星奖励。此项活动开展以来，该班组6人中有1人获得二星级员工，有5人获得一星级员工。

该班组以获得二星级员工的同志为楷模，号召班组其他员工向楷模学习，大家你追我赶，使班组所有员工熟悉操作规程；有良好的团结协作及互相监督和督促的精神。凡事都要尽心，凡事都要精心，在专业知识领域精益求精，杜绝任何麻痹思想，端正思想态度，树立有“责任重于泰山”的责任意识，时刻紧绷安全之弦，熟练掌握安全专业知识，预知危险，分析和控制危险，认真贯彻执行“生产必须安全，安全促进生产”的企业号召。

六、以5+5岗位管理文化为指导，征集“小建议”，营造班组优

秀“文化”氛围

锅炉二班秉承“员工增收、企业增效、岗位增值的企业发展目标，在班组内部广泛征集对企业发展具有促进作用的“小建议”，使班组的“文化”氛围得到很大提升。

一是为提高车间管理水平，提升整体素质，按照公司“五精管理的精神要求，力争使第二发电车间成为“五精”管理示范样板。锅炉二班营造的文化氛围主要内容有：1.推进精细化人本管理、作业管理和考核激励制度、增强创新，达到岗位精细化。2.大力推进生产质量达标，全过程、全方位岗位操作精准管控，达到岗位操作精细化。3.建立、健全精确安全管理机制、成本控制机制、流程管理机制，达到岗位核算精确化。4.岗位价值精益管理、全过程、全方位运营、过程低成本、高效、达到岗位提升精益化。5.追求生产运营管理过程完美、要素和美文明，结果尽善尽美，达到岗位氛围精美化。

二是为提升班组培训力度。锅炉二班班组长广泛征集班组成员“小建议”，把好的建议推广应用在日常工作中。如组织所有班组成员，认真学习公司今年新推出的MIS和SIS操作系统，使每个班组成员都会使用这两种系统下缺陷、打报表、打记录等。组织班组成员认真做好“事故预想”和“技术问答”，认真贯彻车间制定的“每日一题”活动,并在每周二由班组长出题，对班组成员进行考试，考试合格率达到90%以上，全年班组培训达到30次以上。通过近五年的坚持，锅炉二班自2006年建班以来未发生任何责任事故及人身及设备事故。

我们坚持贯彻落实公司各项方针政策，在公司领导的正确带领下，在锅炉二班全体成员的共同努力下，取得了一定的成绩，但这些对于今后的工作还有一定的距离，只有不断发现自身存在的问题，才能更好更快的进步，更好地为公司的安全生产服务，希望各级领导提出宝贵意见，我们锅炉二班会用更高的标准要求自己，力求在明年的工作中取得更好的成绩来答谢各级领导对锅炉二班的支持和肯定。

第三篇：文明班组标兵

先进班组

班组是企业最基层的“细胞”，是企业的有机组成部分，只有抓好班组建设，班组充满活力，企业才会更好。绿园配电一班成立于年，现有成员人，平均年龄岁，主要肩负用户和配套工程。

今年配电一班按照分公司安全生产标准和班组建设规范，通过自身安全活动、技能学习、完善班组建设，加强了班组成员的安全责任意识，以安全生产为基础，以施工质量中心，以狠抓安全标准化责任制为重点、以先进性管理方式为动力，以人为本、求真务实、创新发展的团队。多年以来，配电一班充分发扬负重拼搏，勇于进取的优良传统，团结奋进，努力工作，狠抓落实，通过不懈努力，各项工作都取得了显著成绩。

主要成绩有：全年完成用户及配套费工程70项，占分公司总工程完成率的58%，全年整个施工工程竣工未发生一起安全质量责任事故。

主要工程项目有：一汽丰越公司、一汽高等专科学校、汽车产业开发区、繁荣村回迁工程、一汽轿车有限公司、新星宇圣地产（二期）等。

成绩只能代表过去，今后的还很长。全班员工将继续努力工作，精诚团结，扎实工作，携手共进，继续发扬百折不挠，敢挑重担的精神，自强不息的品格，无私奉献的工作态度，不断开创新局面，在未来的工作中，续写辉煌的新篇章！

第四篇：优秀班组标兵

优秀班组标兵

机加工车间车工班

机加工车间车工班，目前只有6台车床，12名员工，在 XXX班长的领导下，在生产方面从未影响正常生产，每月按时完成上级交办的任务。

车工班不仅在管理上做的有条有理，在质量上也做得认真，没有出现重大人为质量事故，在安全方面从来没有发生机械和人身故事，员工们都认真操作车床，警惕性很高。

车工班的产品生产、产品记录都是一丝不苟，特别是 XXX班长认真负责，从未出现差错。

车工班员工团队精神强，有事大家抢着干，不管三九严寒，还是炎热夏天都是日夜坚持在自己工作岗位上，为重冶公司出力流汗，这样的精神值得学习。

锻材事业部机加工车间

2012年12月28号

第五篇：学习型标兵班组

河南省学习型组织标兵单位申报材料

郑州宇通客车股份有限公司

宇通十余年来的稳定、持续、快速发展，就是一个不断学习、总结、提升的过程。在实践过程中，宇通认识到现代企业竞争实质上就是整个组织学习力的较量，谁能迅速提高组织的学习力，谁就赢得了发展的主动和领先优势，谁就会在市场竞争中超越对手并长期保持发展的优势。宇通在这方面进行了很好的实践，走出了一条学习创新、竞争发展的新路子。

一、创新的学习观念：创建“学习型企业”的战略思路

郑州宇通客车股份有限公司是1993年在郑州客车厂的基础上成立的一家股份制公司，是国内客车行业第一家上市公司。主要经济指标连续多年保持平均每年以超过50%的速度增长，大、中型客车国内市场占有率达到24%，企业综合实力居国内同行业首位。2005年，宇通公司实现销售业绩突破94亿元，尤其是在客车出口方面表现尤为突出，2005年共签订了2400台的客车出口合同，实际报关出口1089台，金额近8000万美元，带动我国汽车出口数量在2005年10月首次超过进口数量，实现贸易顺差。同时，“以技术换市场”的客车出口模式为中华民族客车业走向世界提供了宝贵的经验。宇通客车现拥有行业内唯一的一家国家级技术中心和行业首家博士后科研工作站，并拥有包括享受国家政府津贴人员2名、博士后5名等530余名工程技术人员。宇通品牌在中国500最具价值品牌评估中以70.16亿元的品牌价值位居中国500最具价值品牌第74位。2004年，宇通客车先后获得全国五一劳动奖状、国家质量管理先进企业和中国名牌称号。2005年，宇通集团以2004年营业收入62.7亿元列中国最大500家企业第333位，比上年提前34位。同年，宇通被认定为中国驰名商标，并再次荣膺“BAAV 2005最佳客车制造商”这一至高无上的殊荣。2006年，宇通在国内汽车行业内首家拿到了“进出口商品免验证书”，并成为“国家汽车整车出口基地企业”。

1、以学习驱动改革

这是宇通公司改革与发展的一大特征，也是公司快速发展的源动力。由于学习促进了思想解放，形成了共同的目标，那么学习对改革的驱动就显得水到渠成。这种驱动效应最明显地表现在企业三项制度改革方面。企业三项制度（企业干部人事制度、劳动用工制度和分配制度）是最直接关系到企业每一个人切身利益的问题，有关这方面的改革往往会引起企业内外部的连锁反应，为此它成为国有企业改革的难点之一。宇通公司由于建立了良好的学习基础，三项制度改革不仅没有引起大的震动，相反得到了企业全体员工的空前拥护和积极支持。

2、以学习促进技术不断创新

宇通公司建立了以国家级技术中心和博士后科研工作站为基础的技术创新平台。现有在站博士后5名，工程技术人员530余名。在现代企业发展过程中技术创新起着绝对支配性的作用，宇通公司近年来的快速发展，很重要的一个原因就是坚持把企业技术创新放在首位，同时坚持以市场为导向，坚持技术创新的方向性、目的性、有效性。

2002年，宇通实行项目经理制，销售业绩直接与产品开发人员挂钩。这样，一方面可调动研发人员开发新产品的积极性，另一方面驱使研发人员关心市场、关心新产品的市场适应性，使研发与市场紧密联系在一起，对研发人员形成技术和市场的双重压力。公司年底兑现承诺，对业绩突出的项目经理奖励轿车。合作共建。在这方面，宇通公司的做法，一是与高校联合开发，先后与国内高校和科研院所合作进行技术开发；二是积极引进德国MAN公司的车身和底盘等世界先进技术，为整体提高企业技术层次起到了事半功倍的作用；三是与客户合作共同开发适销对路的产品，2005年底宇通客车和深圳巴士联合在深圳成立了中国首家城市公交“节油”博士后研究点——“燃油经济性研究”博士后研究点，进行客车发动机节油技术研究和攻关；四是加大选聘引进力度，针对企业技术薄弱的环节和创新发展的需要，面向社会公开选聘，在全国先后选聘８０多位专业人才，现在有的已经成为部门负责人，有的成为技术骨干，在企业技术开发中发挥了重要作用。五是博士后工作站以基础，提供研究与实验的平台，既可促进企业跟踪掌握国外客车技术发展，又可提高和带动企业的技术研究水平，并可以使企业低成本吸收技术成果。

3、学习成就丰硕效果

自2001年便开始实施的“40＋4”工作、学习制度，即每周工作40小时，参加4个小时学习，从思想教育、工作技能、企业文化、管理创新、综合素质等进行全员培训，从2001年至今，宇通公司用于员工培训的投资已达5000多万元。近年来，在培训中公司注重开办一些新的科技知识、管理知识等方面的课程来对员工进行培训。先后开办了《时间管理》、《团队建设》、《领导力提升》、《项目管理》、《TTT特训》、《六帽思考法》等40余门新知识的培训课程和“相约5点半”活动，即每天下午5点半准时举办培训，根据员工不同的学习需求，开展不同的知识讲座。通过培训，使普通员工学到了许多有效的工作方法，使管理人员指导、教练作用得到加强与提高。2004年以来，公司先后荣获中华总工会授予的“全国五一劳动奖状”、“模范职工之家” 河南省总工会授予的“河南省学习型企业”及郑州市总工会授予的“郑州市职工素质教育培训基地” “职业道德建设十佳单位”等多种荣誉称号。

二、创新的学习举措：个人学习和团队学习的和谐结合

1、在学习内容上做到“全、新、专”

“全”就是要求对员工的培训要全面。培训的员工要全面，培训的内容也要全面。为此，公司的员工培训分为四个层次进行培训，即新员工入司培训教育、基本技能培训、特殊教育和发展教育四个层次。根据不同的教育层次设置不同的培训内容，新员工教育包括企业的物质文化（指企业概况、结构、产品生产流程、技术水平等）和企业的精神文化（指企业精神、理念、价值观、道德观、质量文化、历史传统、规章制度等）；基本教育包括岗位的基本知识和基本技能，以及安全、质量和法制方面的教育；特殊教育包括知识更新、技能提高、观念更新等一系列内容以及管理、计算机、外语等方面的培训，旨在使员工从合格员工向熟练或骨干员工转化；发展教育则包括更高级岗位的基本知识和基本技能以及思想素质方面的教育培训。

“新”就是要培训的内容要“新”，通过培训，要学习新知识、掌握新技术。随着知识经济时代的到来，知识经济化、经济知识化和知识产业化将成为一种趋势。要使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须学习新知识、新技术。近年来，在培训中企业注重开办一些新的科技知识、管理知识等方面的课程来对员工进行培训。先后开办了《时间管理》、《团队建设》、《领导力提升》、《项目管理》、《TTT特训》、《六帽思考法》等40余门新知识的培训课程，通过培训，使普通员工学到了许多有效的工作方法，使管理人员指导、教练作用得到加强与提高。“专”就是指培训的内容要根据企业的发展需要“专”。公司现在十分重视加强对国际国内客车行业发展的新情况、新趋势、新问题的研究，组织专门人员开设专门课程，对国内外客车行业新知识、新技术进行专门学习研究。为适应市场变化的需要，企业坚持以高端产品技术为主线，高水平的设计与改进产品。

2、学习形式上做到灵活多样

宇通公司近几年迅速发展，员工基本上都是满负荷工作。为了既不影响企业的生产经营，又不耽误员工的教育培训，企业摸索出了一套行之有效的具有自身特色的员工培训教育体系。

“40+4”制度。宇通公司从1993年起，就有了“40+4”制度，即每位员工每周工作40小时，学习培训4小时。1997年，宇通客车上市后，公司这种制度得到了加强，人均学习培训的时间每周超过6小时。对优秀青年、技术骨干、管理人员进行专项培训。特别是按照市场的需要与企业的特点，坚持“缺什么补什么，做什么学什么”的教学原则，突出培训内容的针对性和适应性，并坚持理论和实际相结合，更好地服务于生产、服务于科研；针对员工的学历培训，企业鼓励和支持员工自学成才、岗位成才，开设了大中专学历的电大、函大、自考班等班。对一些企业急需的人才培养，采取请进来、送出去的办法进行培训。为此，企业制定了一系列鼓励员工成才的政策。挑选公司技术精英，先后选送10人在职攻读汽车、机电工程硕士学位，针对中层以上管理人员，着力于跨世纪复合型人才的培训。为此，公司党委制定了中高层管理人员培训的长期发展规划，重视对管理理论和先进管理技术的培训与提高，以提高中高层的理论水平和驾驭市场、开拓市场的能力。同时，为了保证培训的针对性，公司建立了自己的内部培训师队伍，目前已经有78名经过公司严格考核后聘任的内部培训师。作为公司人力资源培训的重要资源之一，内部培训师队伍的建设对于推进公司人力资源培训和开发的规模化、科学化和规范化都有着举足轻重的作用。据不完全统计，2006年上半年公司内部培训师共完成培训200余次，受训人数超过4000余人，讲授课程涵盖操作技能、管理方法、企业文化等多个领域，有效促进了公司各项工作的顺利开展。

2005年以来，宇通公司又组织“相约5点半”活动，即每天下午5点半准时举办培训，根据员工不同的学习需求，开展不同的知识讲座。从思想教育、工作技能、企业文化、管理创新、综合素质等方面进行全员培训。这使每位员工有了明晰的自我发展目标和实现目标的能力，使他们具备了比竞争对手学习得更快的能力，他们巨大潜能的释放，奠定和拓展了宇通发展的无限空间。

学习力使宇通公司的改革与创新充满朝气和活力。通过学习与培训，员工的整体素质得到了提高，人力资源的优势和人力资本价值有了明显的体现，学习力已迅速转化为企业的生产力。

三、创新的学习机制：营造员工终身学习的企业环境

宇通在多年的发展中得出一条经验：培训是一种投资，培训投资可以产生良好的经济效益，也可以产生重要的社会效益，它是企业创新、经济发展的重要条件。宇通之所以能保持十几年连续经济效益的高速增长，固然是多方面的因素，然而，很重要的一点就是企业坚持加强全员素质教育。几年来，坚持对全体员工的终身教育、素质教育，努力将企业创建成为“学习型企业”，为企业可持续发展战略培养合格人才，通过集体奋斗和群体优化，使平凡的人在一种学习与创新机制中创造不平凡的业绩。

首先，领导重视，是搞好创建“学习型企业”的前提。多年来，以党委书记汤玉祥为首的企业领导班子，十分重视对企业员工的学习培训。为了宇通能在未来的市场竞争中立于不败之地，领导班子对员工培训和创建“学习型企业”有一套完整的计划，从思想上、组织上、经费开支上、人员调配上等给予大力支持，并身体力行，带头参加培训，为企业员工树立了一个好的榜样。

其次，舍得在引进人才上投入。近年来，企业先后引进了高级管理人员5名；引进了有硕士学历以上高学历技术人才60余名。一大批高学历、高技术人才改善了企业的人才结构，提高了企业的整体综合素质，增强了企业的创新能力、竞争能力和发展后劲。

三是舍得在培训人才上投入。2008年各项培训费用约1000万元，从2001年至今，培训费用超过5000万元。一方面，宇通立足于企业内部培训。另一方面，将一些有发展前途的员工送出去学习深造。2005年进行公司级培训42次，培训员工6700人次，培训时间超过10万课时。选派38名中层干部和技术骨干参加了公司与西北大学联合举办的MBA课程班，选派50名中层干部参加了公司与北京大学联合举办的EMBA课程班，选派多名公司领导参加了高级工商管理硕士课程培训及国际MBA研究生培训，在最近三年里，有125人次到国外参加了技术和管理方面的培训。

近年来，宇通公司通过学习型组织的创建活动，打造了一支高素质的员工队伍，使宇通逐步形成了企业与员工共同发展的企业文化，企业竞争力快速提升，使宇通不仅在国内客车行业中遥遥领先，并开始阔步走向世界。