第一篇：关于加强员工职业发展工作的意见
关于加强员工职业发展工作的意见
为适应我公司改革发展对员工队伍建设的新要求，扩展员工职业发展空间，凝聚建设国际一流现代化金融企业的整体合力，根据《关于加强和改进新形势下员工工作的意见》要求，现就进一步加强员工职业发展工作提出如下意见。
一、加强员工职业发展工作的重要意义、指导思想和主要任务
（一）加强员工职业发展工作的重要意义。健全的员工职业发展体系，既是员工追求成长进步，实现自身价值的主要途径，也是企业应对挑战、谋求发展的重要保障。作为促进企业和员工共同成长的基本纽带，员工职业发展工作在现代企业经营管理中发挥着重要作用。对于员工而言，括宽纵向晋升和横向流动通道，实现多向发展，有利于提升综合素质和能力。对于企业而言，加强员工职业发展工作，已经日益成为增强员工归属感和敬业度，不断提升人力资源配置效率，赢得竞争主动权的重要手段。当前，随着我国经济社会变革的不断深化，全公司面临的经营发展环境更趋复杂，员工的价值观念和职业发展需求也更加多元化。这些新的形势和变化迫切要求全公司深入推进职业发展体系建设，进一步凝聚经营发展的内生动力，为现代金融企业建设注入新的活力。近年来，全公司员工职业发展工作不断加强，特别是人力资源管理提升项目实施以来，员工发展体系建设取得明显成效，推动了各项工作的深入开展。但与全公司改革发展面临的形势和员工的需求相比，员工职业发展工作任然存在一些亟待提高和完善的方面。主要变现在：部分员工职业发展空间需要持续括展；员工晋升、流动的常态化机制需要进一步完善；员工职业规划辅导的系统性和针对性有待提高，员工的素质能力需要全面提高等。针对这些问题，进一步加强员工职业发展工作，既是推动员工全面实现自身价值的客观要求，更是深入推进发展方式转变，加快建设国际一流现代金融企业的丰富内涵。
（二）加强员工职业发展工作的指导思想。紧紧围绕全公司发展战略和中心工作，遵循员工成长成才的基本规律，着眼于员工的全面发展和价值实现，以完善岗位职级体系为基础，以健全晋升交流机制为重点，以加强教育培训工作为保障，不断括展员工职业发展空间，促进人尽其才，才尽其用，努力形成广大员工与公司同步进步、共发展的良好局面。
（三）加强员工职业发展工作的主要任务。形成岗位分类明晰、职级分布合理、认证体系健全的岗位职级体系，构建考核评价科学、竞争择优公正、多向发展顺畅的晋升流动机制，健全教育培训和实践锻炼并重互补、相互促进的能力开发平台，营造各负其责、协同配合的员工职业发展良好环境，提升全公司人力资源管理和开发水平，为全公司改革发展提供人才保障。
一、深化岗位职级体系建设，健全员工职业发展的基础平台
（一）完善岗位类别和序列设置。按照科学分类、精细管理的原则，将直接为客户提供产品或服务的岗位进一步细分，以员工岗位和集约化中心人工坐席为主体新设“客服类”岗位，形成管理、专业、销售、客服和运行五大类的新岗位职级体系。客服类设柜员和服务两个序列，岗位等级区间分布1到12级，岗位价值贡献主要体现为客户满意度、客户识别数量、业务处理的数量与质量等。各机构要按照总公司的有关要求，深入细致地做好政策宣传工作，扎实推进客服类员工转聘及等级调整，确保岗位序列调整平稳有序。对于由运行类岗位划转为客服类员工的人员，各机构可在原岗位工资等级的基础上，根据本机构实际适当调整其岗位等级或工资档次，进一步体现岗位价值，激励客服人员不断提高服务质量和效率。
（二）优化业务类岗位等级分布和职数配置。结合发展战略和经营形式，根据各类别岗位相对价值的变化，总公司将适时对部分业务类岗位等级区间予以调整。各机构要防止岗位等级设置简单以管理类为标杆的倾向，同一机构内业务类职务层级、岗位等级和工资档次可高于管理类，进一步体现业务类岗位在员工职业发展中的重要作用。在综合考虑各级机构人员总数、内部等级和人均效益的基础上，合理确定各层级、各机构的业务类岗位职数，防止简单按机构层级逐级分解、逐级配置的做法，将中高级业务类岗位适当向基层机构和市场一线倾斜。
（三）推进岗位任职资格体系建设。在进一步梳理业务流程和操作规程的基础上，推进各类岗位的标准化设置，建立完善岗位任职资格体系。从推进基层网店岗位标准化入手，完善各类岗位设置，按照分级管理、分工负责的原则，切实抓好岗位任职资格体系建设，逐步明确各岗位入职的专业知识、工作经验、专业技能和能力要求，为员工职业发展提供依据。加快推进专业资格认证体系建设，成熟一个、推出一个，力争到2013年覆盖所有岗位序列，实现对员工专业知识和技能水平的科学评估，基本实现全员持证上岗。
三、完善员工流动和晋升机制，深入发掘人力资源的价值创造力
（一）完善岗位轮换流动机制。紧随全公司经营结构调整和发展方式转变带来的岗位分布变化，加强前瞻性的统筹规划，不断加大员工轮岗交流力度，加快形成人力资源优化配置的工作机制。坚持组织推动和市场化选择相结合，搭建运转流畅、动态配置的员工流动平台，做好员工流动后的适岗辅导和帮助工作，促进员工在不同岗位之间合理转换。加强有利于员工岗位轮换交流的配套机制建设，优先选聘和使用具有多岗位工作经历的员工，促进员工主动参与流动、括展职业发展空间。
（二）健全员工职业晋升发展的常态化和竞争性机制。逐步建立以岗位价值、工作能力和业绩变现为基础的晋升发展机制，完善工资档次、岗位等级、职务层级的合理晋升，为员工提供清晰的职业发展路径。在岗位等级和职务层级的晋升中，注重推行竞争择优的选聘机制，以公开选聘、竞争上岗的方式，引导员工积极参加岗位竞争，使竞争性选聘为员工择岗位任职的主要方式。坚决不唯年龄、不唯学历、不唯资历。积极扩大岗位竞争的参与主体，不拘一格择优选才，为每一名员工创造更加公平、公正的职业发展机会。
（三）构建复合型、网络化、立体式的职业发展通道。推进人力资源的整体开发和动态管理，畅通员工跨专业、跨层级、跨机构的流动转任渠道，营造更加开发、多元、有序的职业发展环境。按照“纵向可进退、横向可交流”的总体要求，重点针对专业属性相近、工作联系密切的岗位序列，加大员工交流力度，力争率先在主要业务板块领域取得突破。积极推动员工在不同机构间的有序流动，促进员工丰富阅历、括宽视野，不断增强适应环境、应对挑战的能力。重视员工在不同层级间的上来交流，鼓励员工赴基层干事创业，让更多的员工在制度化、经常性的上来交流中成长成才。
（四）做好对员工流动和晋升工作的引导及管理。围绕促进员工的全面发展和人力资本的持续增值，加强规范管理和服务支持，使员工流动和晋升工作始终充满活力、富有效率。根据全公司发展战略和经营重点，适时分析和发布不同岗位对人员需求的变化趋势，为员工竞岗择岗提供指引。引导广大员工树立正确的职业发展理念，自觉把个人实际与业务发展需要有机结合，准确定位职业发展方向和目标，确定合理的发展预期，提高个人职业发展与公司经营发展的契合水平。不断深化基于岗位职责的绩效考核体系建设，坚持结果性业绩考评和过程性行为能力评价相结合，全面、准确地反映员工的素质能力和绩效表现，诶员工自主择岗和组织选优任能提供客观依据。
四、协调推进教育培训和实践锻炼，提升广大员工的职业发展能力
（一）增强培训工作的系统性和前瞻性。以增强员工的实际工作能力为重点，加大综合培训和素质培训的力度，加快推进培训工作从适岗培训为主向能力培训为主转变。加强培训工作的中长期规划，坚持按需培训、分类培训，准确把握各类人员的培训需求，制定差异化的培训方案，力争3年内建立起覆盖不同层级、岗位和专业的分类培训机制。根据不同层级管理人员的素质要求和能力标准，统筹运用境内外各类培训资源，着力括展各级管理人员的经营视野和管理能力。采取公司内外专业资格认证培训和各类岗位适应性培训相结合的方式，以岗位专业资格为基础，以业务创新发展为导向，加快优化专业人员的知识和技能结构。要重视持续提升业务人员的综合素质和能力，为业务人员不断扩展职业发展空间奠定良好的基础。
（二）创新教育培训的形式和方法。坚持走出去和请进来相结合，着力推进与著名高校、品牌培训机构的合作，加强对外部先进理论和前沿经营实践的学习了解，充分发挥教育培训工作在思想更新和理念引导中作用，总公司从今年起每年选派200名优秀管理和专业人员，到海外进行为期一年的学习进修和工作实践。积极推行培训工作的项目化管理，实现从需求调研、方案策划到效果评估的全过程控制，不断提升培训效果。依托现代信息技术创新培新组织形式，丰富和增强网络大学、模拟银行、考试系统的相关功能，提高教育培训的交互性、生动性和便利性。合理安排现场培训和视频培训，坚持组织安排和自主选学相结合，推广互动式、案列式、研究式、体验式教学，吸引更多的员工积极参加培训。各机构要积极鼓励员工加强自学，结合岗位要求学习新知识、新业务，不断提升履职能力和综合素质。
（三）加快岗位锻炼成长。把岗位作为员工锻炼成长的重要平台，紧密结合工作实际，加强实践锻炼，促进员工综合素质和能力的提升。以岗位职责为基础，通过丰富工作内涵赋予挑战性工作，不断激发员工勇于创新、自我超越的信念，引导员工在克服困难、解决矛盾的过程中增长才干和本领。对于长期在同一岗位工作的员工要加大多岗位轮换交流的力度，尤其要推动跨序列、跨类别的轮岗流动，帮助其提升综合技能，实现多通道发展。有计划、有重点地安排优秀员工到金融创新活跃、同业竞争激烈的地区和机构体验交流，帮助他们提高应对复杂矛盾、破解工作难题的能力。继续加大员工到境外工作锻炼的力度，促进员工括展国际视野，提高跨文化适应能力为我公司加快推进国际化战略提供坚实的人才保障。
五、深化对员工职业发展的分类管理，激发员工队伍的整体活力
（一）深入推进中年员工的职业发展工作。消除“唯年龄化”倾向，重视中年员工的价值创造潜力，发挥中年员工经验丰富的特点，探索适合中年员工职业发展的路径，焕发中年员工的工作活力。坚持适岗培训和转岗培训相结合，不断提升职业素质和综合技能，使中年员工提高履职能力、适应岗位要求。针对一些中年员工在单一岗位工作时间较长的情况，鼓励中年员工适应组织机构和业务流程改革，主动参与岗位竞争，通过岗位轮换括展职业发展的新空间。注重培养和树立中年员工典型，广泛宣传优秀中年员工的先进事迹，引导中年员工增强职业化发展信心，发挥主观能动性，争创一流工作业绩。
（二）认真做好新员工的职业辅导和规划。提升新员工入职培训的系统性和实效性，加强对公司历史、企业文化和业务发展的宣传介绍，引导新员工把个人能力特长与企业发展目标有机结合，更好、更快地适应工作岗位，校准职业发展目标。加强新入公司员工的多岗位培养锻炼，今后每年新招收的大学生原则上都要到基层一线工作，且在入公司三年内，至少应安排两个以上岗位的实践锻炼，并提供相关的职业培训支持。发扬我公司老员工对新员工“传、帮、带”的优良传统，有针对性地做好新员工的定向帮助和培训。积极开展对新入公司的跟踪管理，完善各级机构与新入公司员工的互动交流机制，增进管理者对新入公司员工的沟通了解，增强新入公司员工的归属感和认同感。
（三）括展劳务派遣人员的职业发展通道。提高优秀劳务派遣人员的转制比例，劳务派遣人员转为合同制员工的年度比例自2011年起提高至12—15%。明晰转制标准，将劳务派遣人员的工作业绩和现实表现作为转制的主要依据，防止简单地以学历、年龄、任职资格证书等作为转职条件。括展劳务派遣人员的职业发展空间，综合素质高、专业能力强、业绩表现突出的劳务派遣人员，可在监管部门政策许可的范围内从事管理、销售和专业类岗位工作。重视对劳务派遣人员的知识和技能培训，作为全员培训的重要组成部分同步规划和实施，不断增强他们的职业发展后劲。
（四）鼓励管理类人员多向发展。针对管理类人员构成多元化的实际，引导其进一步摒弃官本位的意识，不断开阔职业发展视野，积极扩展职业发展通道。对专业性较强、创新能力突出的管理类人员，鼓励其转任或竞聘业务类岗位。鼓励在基层工作经验丰富的管理人员，到专业性从事业务类工作，进一步丰富人才培养选拔的路径。改变管理人员退出按年龄一刀切的简单做法，对于年龄较大但业绩、能力突出的优秀管理人员，可以延长任职时间或转任相应业务类职务。坚持德才兼备、以德为先的用人标准，加强后备干部和年轻干部的培养使用，始终保持干部队伍的生机和活力。
（五）加强各类专业人才的培养和开发。进一步更新 工作理念，坚持协同战略、服务发展，不断健全人才培养使用的体制机制，营造人人竞相成才的良好氛围。根据全公司中长期人才规划的总体要求，积极适应业务发展对专业化、国际化和复合型人才的要求，引导员工结合个人实际，不断提升专业知识和业务技能，努力成为相关业务领域的行家里手。注重在事件中发现、培养、造就人才，为各类人才干事创业、实现价值创造条件。坚持以高端引领推进整体开发，以扩大核心业务领域和新兴业务领域高端人才为重点，统筹推进专业、销售、客服、运行等各类人才培养，打造一支规模适度、结构优化、布局合理、层次协调的一流人才队伍，为建设国际一流现代金融企业提供坚强的人才支持。
（六）创建全球雇员良好的职业发展环境。加强对全球雇员职业发展的统一管理，坚持身份一致、平等对待，建立全球雇员统一的岗位职级体系，形成全球雇员多通道、分序列的多元化职业发展路径。统筹全集团人力资源，根据工作需要和个人实际，坚持公开公平和人岗匹配的原则，搭建全球雇员纳入集团人才培训体系，建立规范的入职、上岗、合规和派遣培训制度，逐步安排全球雇员参加总公司各类专业培训，开放网络大学等集团内培训资源，为全球雇员提供平等的培训实习机会。抓住全公司国际化战略加速实施的有利时机，充分发挥全球人力资源优势，注重培养和引进投资银行、金融工程与衍生产品、金融期货风险管理等领域的高端人才，打造我公司在全球金融竞争中的新优势。
六、加强组织管理，努力开创员工职业发展工作的生动局面
(一)健全员工职业发展工作机制。各机构要不断提高员工职业发展工作的层次和水平，人力资源部门要发挥牵头协调的职能作用，围绕改革发展大局，扎实推进各项政策措施的落实，做好对辖属机构和相关部门的支持保障工作。各级教育培训部门要从提升员工职业发展能力的角度，进一步括展教育培训工作的外延和内涵，不断增强我公司人力资本的价值创造潜能。各级专业部门要切实承担起员工职业发展工作的相关职责，积极做好员工职业发展规划、能力培养坚实、绩效考评辅导等工作，为员工职业发展创造良好的环境和平台。
(二)创新员工职业发展的思路方法。各机构要不断完善员工职业发展政策，括宽员工职业发展平台，激发员工队伍新的活力。要进一步括宽眼界，向各类优秀企业和组织学习，紧密结合我公司实际，借鉴吸收有益经验。要尊重基层首创精神，坚持向基层寻计问策，通过组织经验交流、实地观摩等形式，为员工职业发展工作提供新经验、开辟新路径。要坚持从群众中来，到群众中去，紧紧围绕员工的实际需求，开展员工职业发展工作的各项创新和探索，使员工的职业发展和公司的改革发展始终保持一致。
(三)引导广大员工积极参与职业发展工作。广大员工要主动把个人成长融入公司的发展之中，密切关注经营形势和改革方向，自觉把个人成长进步和企业经营发展紧密结合，在公司壮大的进程中，不断扩展职业发展空间。要坚持立足本职干事创业，以一流的业绩推动组织发展、体现自身价值。要持续提高职业素质和专业技能，做到学有所长、业有所精，不断夯实职业发展基础。要善于把握职业发展机遇，勇于面对职业挑战，积极参与各类岗位竞聘和流动，在市场化的竞争中不断锻炼成长。
(四)严格执行各项规章制度，切实加强对员工的职业教育与全面管理。各机构要按照严格管理的要求，结合员工入职、转岗、岗位晋升和提拔任用等工作，深入开展对员工的职业教育，帮助员工树立良好的职业操守和行为规范。加强员工的思想教育，增强员工的合规意识和自律意识，教育员工牢记职业规范，自觉遵章守纪，坚持依法合规。帮助员工加强自我认知，树立合理的职业发展预期，鼓励员工岗位成才，以立足本职的岗位业绩为公司的改革发展多做贡献。
二〇一二年五月二十日
第二篇：构建员工职业发展通道
如何构建员工职业生涯发展通道
为什么有的企业实施的员工职业生涯管理是成功的？为什么有的企业所实施的员工职业生涯管理却是“虎头蛇尾”？其原因不仅与观念、心态和技能有关，而且也与流程是否正确密切相连。一个规范的员工职业生涯流程主要包括确定目的和计划、组建员工职业生涯管理小组、开展职业生涯管理学习和宣讲、组织员工面谈和员工自我认知、勾勒职业生涯规划路线图、构建职业生涯发展通道、实施人才培养和晋升、及时监控、反馈和评估这八个阶段，而且每一个阶段都是环环相扣，缺一不可。
确定目的和计划
确定目的是员工职业生涯管理的第一步，因为只有明确了该项工作的目的，整个后续工作的开展才能有据可依。而具体到如何确定目的上，企业需要做好两方面工作，第一清晰并分解企业的发展战略，从战略中提取企业未来的人力资源管理需求；第二，评估企业现有的人力资源管理状况，明了企业现有的实际情况。在做好了这两方面工作之后，企业就可以以此为依据为员工职业生涯管理确定一个合理的目的，如开展员工职业生涯管理是为了满足企业未来五年的人力资源管理需求或进行员工职业生涯管理是为了构建一种“以人为本”的企业文化等，需要重点说明是确定员工职业生涯管理的目的一定要明确与切合企业的实际情况，毕竟只有明确并切合实际情况的目的，才具有指导性和可实现性。
当然，在确定了员工职业生涯管理的目的之后，我们还需要制定此项工作的计划，计划是承载整个目的实现的宏观“导线”。一般来讲，制定计划主要是对员工职业生涯管理的整个流程从任务上、时间上、方法上、宏观层面和微观层面上进行总体规划，如在哪一具体时间段开展什么工作以及谁来做，做的具体效果要达到什么水平和层次等细节性问题。但与此同时，在制定具体的实施计划需要注意的是要力求切实可行和细化，切忌高谈阔论，华而不实。因为只有真正细化的、切实可行的实施计划才能有效指导实施过程的每一环节，而采用隐晦或过于宏观的字眼描述的计划不仅会影响执行力，甚至会误导整个员工职业生涯管理工作的实施。
组建员工职业生涯管理小组
员工职业生涯管理工作是一项跨部门、跨领域的工作，因此，在执行的过程中，我们就需要组建一个跨部门、跨领域的团队来负责员工职业生涯管理工作的有序推进，从而使其在人员和组织上得到根本保障。而至于如何构建员工职业生涯管理小组，笔者认为应坚持“一个中心，两个基本点”原则。首先，企业的人力资源部负责人应当在这个小组中发挥主导和协调的作用，从功能性上来讲，亦即是这个小组的“中心”，这是由人力资源部部门职能的定位和所属专业领域所决定。其次，各部门负责人应该发挥协调作用，亦即构成一个“基本点”，因为员工职业生涯管理工作涉及到企业的各个部门和各个领域，该项工作能否切实地得到执行还赖于各个部门、各个领域人员的配合，所以从这个角度分析，各部门负责人应该是这个小组中的重要成员。其三，员工代表要充当及时反馈信息的角色。企业的职业生涯管理制度、企业所运用的技术和方法是否符合员工的需求、员工的心理状况是怎样的、他们对职业生涯管理的认知达到了哪个层次等，这些信息都需要来来自一线的员工及时地向企业反映，因此就这个层面的意义来讲，员工代表也应是这个小组的一个重要“基本点”。
开展职业生涯管理学习和宣讲
开展职业生涯管理学习和宣讲主要是指向公司成员灌输员工职业生涯管理的理念、管理技术和方法，使他们对员工职业生涯管理有一个正确的认知。对于开展职业生涯管理学习和宣讲，我们需要分两层次来进行，第一层次是对员工职业生涯管理小组成员展开培训，因为他们是公司整个员工职业生涯管理的主导者和执行者，他们对职业生涯管理的认知程度、对相关技术和方法的掌握程度直接决定了整项工作的最终效果，所以对这一层次人员，我们应该重点展开培训。第二层次就是广大员工群体。员工职业生涯管理工作能否得到有效推进，这在很大程度上取决于员工对职业生涯管理的认识以及他们的配合程度，因此在宣讲的过程中，我们需要集中重点地向他们说明开展职业生涯管理的目的、告知可以获取的益处、他们应当怎样配合此项工作，以便于获取他们的有效配合。
组织员工面谈和员工自我认知
成立了员工职业生涯管理小组和进行了相关的宣讲和学习后，我们就需要组织员工面谈和员工自我认知。员工面谈主要是由员工的上司根据过去一个阶段的绩效与员工展开沟通，明确该员工在过去所取得成就、其所具备的能力，同时也要指出他的不足和改善的方法，而员工自我认知则是对员工面谈的重要补充，因为有些潜藏的能力和信息，只有员工自身才知道，于是这时候就需要员工开展自我认知，全面评估自身的过去、现在和未来，自身具备什么样的兴趣和爱好，自己对未来的职业有哪些规划等。与此同时，员工自我认知后应当主动与上司展开沟通，告知自我评估的真实信息，从而使企业能够综合这两方面信息设计一条与员工的职业倾向和企业的发展战略相吻合的职业生涯规划路线。
勾勒职业生涯规划路线图
一旦获取了员工的相关信息，企业就要开展职业生涯规划路线图工作。具体说来，勾勒职业生涯规划路线图主要分为这三步：第一步，研究和整合面谈评估信息与员工自我认知的信息，找准员工的职业倾向。第二步，企业根据员工的职业倾向设计一条职业发展的路线，如为有技术倾向的员工设计一条技术发展的路线，明确他什么时候轮岗，达到怎样的能力后实现晋升，将来的目标职位是什么等。第三步，企业与员工进行协商，确定职业生涯规划路线图。路线图所服务的根本之一就是员工，所以在制定职业生涯规划路线图时，企业务必要与员工进行协商确定。还有一点需要补充的是企业在制定员工职业生涯路线图时，一定要审视企业现有的资源和将来可以提供的资源，保障职业生涯规划路线图的可实现性和可操作性。
构建员工职业生涯发展通道
员工职业发展目标的实现还有赖于具有顺畅的职业生涯发展通道，所以企业一定要对构建员工职业生涯发展通道的工作引起重视，确保员工职业生涯管理目标的实现。而就当前业界的普遍情况来讲，员工职业生涯发展通道主要分为三大类型，一类是纵向职业发展通道，亦即职位上的晋升，这一类通道多用于管理人员职业的发展上，如从主管到经理再上升到总监就是一条典型地纵向型职业发展通道；第二类是横向职业发展通道。这就是传统意义上的轮岗和非行政级别的职业发展，这一类职业发展通道多用于技术性人员职业发展上。横向职业发展通道主要包括丰富工作内容和岗位轮换这两种方式，其对于在组织结构日趋扁平化的趋势下，如何丰富员工的工作内容，实现员工的职业成长具有重要的借鉴意义。第三是双阶梯职业发展通道。其是指设计多条平等的晋升通道，满足各种类型员工的职业发展需求。双阶梯职业发展通道的一个重要标志就是职级上升，但行政级别并不变更。总的说来，对于这三类发展通道，企业必须依据不同的人员进行差异化的设计，但有一个前提是企业必须能够提供这些发展通道的职位。
实施人才培养和晋升
完成了职业生涯规划路线和职业发展通道的构建工作后，企业就需要实施人才培养和晋升。按照通常情况来讲，企业实施人才培养和晋升主要是基于两个目的：第一，企业为员工设定的职业发展路线对员工的能力提出了新的要求，这就促使企业必须开展相关的培训项目来满足这
种需求。第二，在员工职业生涯管理的过程中，企业需要对相关人员展开倾斜和维护，从而在整个流程的执行中导入激励因素，实现职业生涯规划路线图由“静”向“动”的转变。另外，实施人才培养和晋升也是实现员工职业成长和职业生涯管理目标的重要保障因素。所以，综合这几点分析，我们不难看出企业在实施员工职业生涯管理目标的过程中，务必要重视人才培养和晋升工作，从制度上和流程上保障该项工作得到切实的执行。
及时监控、反馈和评估
一个完整的员工职业生涯管理流程无疑离不开及时的监督、反馈和评估。因此，在完成了上述几步之后，企业就需要对其管理效果展开评估，一方面审视中间存在的问题并及时予以更正，从而确保职业生涯管理目标的实现，另一方面则是总结和积累经验，为下一轮的职业生涯管理工作的开展提供科学的依据。而至于如何开展监督、反馈和评估，我们认为应该锁定在两个关键点上，一个是员工群体，通过实施了职业生涯管理工作之后，员工在哪些行为上发生了改变？员工的满意度是否增加？员工流失率是否发生变化？员工对职业生涯管理工作的切实感受是怎样的？这些都是管理效果评估的重要指标；另一个关键点就是企业，企业的人才竞争力是否增强？企业原有的人力资源管理现状是否发生改变？企业在此项工作中的成本支出和收益的关系是怎样的？只有及时地监督、反馈和评估，我们的职业生涯管理工作才能在不断推进的过程中朝着原定的目标前进。
第三篇：苏宁员工职业发展
快速扩张中的大型企业的员工职业发展 ——专访苏宁电器连锁集团副总裁孟祥胜
迅速增加的人才需求与批量化的人才管理
记者：苏宁似乎很舍得在人力资源上投入？
孟祥胜：是的，但也是值得的。可以粗略算一笔帐，以我们培养应届生的“1200工程”为例，一期投入3000万，最低限度可培养出300个部长，支撑15个公司，每年创造至少30-40亿的销售，甚至会有40-50亿的销售——可见这是多高的投入产出比。
记者：苏宁的人才培养和员工职业发展管理的特点是什么？
孟祥胜：批量化、标准化、快速、细致。
这是基于连锁业的行业特征以及苏宁处于上升的、大规模扩张的创业阶段的需要。苏宁目前是全国排名第七的连锁企业，有37000名员工，管理人员超过3000人。在快速扩张时期最大的问题就是庞大的迅速增加的人才需求，我们现在一年新增员工30000人。所以人才储备和培养显得至关重要。这其中包括一线的作业人员，更包括支撑运营的管理队伍，特别是后者。纵向晋升为主的职业发展通道
记者：苏宁是否会给员工做职业生涯规划？
孟祥胜：虽然我们在公司没有明确提出职业生涯规划的名词，但我们正在做这些事情。
记者：您认为，做职业规划的前提是什么？
孟祥胜：员工自己一定要想做事，有职业理想，求发展，肯付出；
公司愿意并能够投入相当大的资源；
公司职务体系完善、晋升标准明确，有清晰的职业金字塔。
记者：公司为员工做职涯规划的关键在于什么？
孟祥胜：职业规划顾名思义一定要把公司职务晋升体系和个人事业结合在一起规划。一定要把员工自身的发展与企业的组织体系、晋升激励体系紧紧捆绑，让员工按企业规定的道路发展，这才能保证有效性。
记者：职涯要提供给员工什么？
孟祥胜：成长空间；
并非漫长的发展过程；
具体的行动计划。
记者：正如您所说，清晰的职务体系非常重要，那么，苏宁的职务体系是怎样的？员工对之的认知程度如何？
孟祥胜：员工——主管——部长——经理——总监——总裁，这是苏宁基本的职务体系。也是员工上升的阶梯。
我们给每个刚进公司的员工做岗前培训时，都会让他们很清楚的了解苏宁的职务体系，各职位的胜任素质，他们可发展的空间、机会、路径，达到更高的职业目标需要在哪些方面有所提升。
记者：根据这个基本的职务体系，我们是否可以认为，你们为员工设计的职业发展通道是以纵向晋升为主，横向拓展为辅？
孟祥胜：是这样的。这是因为苏宁的专业化分工非常明确，而且现在几乎在每个体系，人才的供给都小于需求，所以往上升有很大的空间。
相对的，横向调岗流动还不是主流，只在局部范围内实现，如营销与店面等相关性比较大的部门之间较小规模的流动。而比较大规模的横向交叉轮岗，估计要在3年以后。
当然，一直以来我们都会安排所有的员工在刚进公司时首先在连锁店、物流中心、售后服务中心、客户服务中心这四大终端轮岗，并了解HR、财务、信息、市场策划、营销等其他13个职能部门的流程，然后结合公司需要、个人需要及潜力进行定向培养。
另外，对于如总经理级这样的重点培养的综合性人才，我们会创造更多的轮岗、转岗的可能。三大计划
记者：您提到，苏宁对人才的培养和职业规划管理是批量化的，那么你们是怎样把需要培养的员工进行细分的？
孟祥胜：我们把苏宁的管理层的来源分成三个部分：
原有员工提拔——“老人” 1/3
社会招聘——“新人”1/3
应届生培养——“年轻人” 1/3
相应的，针对这三大人群，我们有三项工程。分别是：
老员工的梯队计划
专项的中层干部人才培养梯队计划
1200工程，即招聘培养应届生的战略性人才计划
记者：请您具体谈谈这三项计划的背景和打算。
孟祥胜：关于老员工梯队计划和中层干部梯队计划虽然之前一直也都操作，但作为独立的专项工程，都是今年启动的，将会把他们更系统化和专业化，并提到更重要的地位。结合这两类员工的经验、能力和岗位要求等因素，做专业化的培训、带教和更高层次的储备培养。
对于老员工，他们的梯次分布比较大，我们现在最重要的就是“选一批好苗子”，然后一对一储备干部（配带教老师）。对于这类人群的培养规划是与新员工培训相结合的，并贯穿于日常工作。
对于中层干部人才培养“梯队计划”，5月份我们刚刚启动了“百名店长工程”，当然接下来还会有对物流、售后、营销、市场策划经理等中层进行专项梯队的建设。
而1200工程的来由是这样的，02年底我们结合企业的发展目标做分析后提出疑问：“怎样在2年内培养出2000名中层管理人员？”于是，我们启动了1200工程，具体含义是：03年招1200名应届生，并在2年内将其中相当一部分人培养成部长级中层干部。
公司已经对1200工程投注了充分的重视，03年一期工程给出3000万的预算。并专门成立项目组、负责需求分析，招聘、培养和实习。今年启动二期工程，投入不会少于一期，招了600名本科生、900名大专生。这将是苏宁一项持续性的人才战略。
记者：专项的中层干部人才培养“梯队计划”是面向社会招聘的新员工，你们是怎样为他们做规划的？
孟祥胜：以店长工程为例，一家店大概需要中层管理人员6-10人。就整个苏宁新增的店面而言，每年有800—1000名连锁店管理人员的增量需求。这次，中层干部人才培养梯队计划一期工程有200人的指标，是针对还年轻但又有一定工作经验，想做事情，寻找舞台的人群。
前期的规划是这样的：1个月全封闭集中培训、2个月连锁店终端实习、3个月见习挂职期。然后就直接承担部长。
之后我们为他们设计了四级职业发展目标。第一个职业目标，即起点是4级店长（部长级），管3000平米店面。工作1年左右时间，经过店长中级培训，晋升为3级店长，管5000平米店。再经过店长高级培训，晋升为1-2级店长，管理比较高地位的旗舰店，甚至是一个公司的总经理。
记者：你们对应届生的职业规划是怎样做的：
孟祥胜：简单的说，半年的时间实习和试用，然后做半年文员，之后升到主管，再过一年，升到副部长，再过半年，做到部长。
记者：听起来，这并不是很长的过程，但是我想知道，有多大比例的人可以顺利走过职业通道？
孟祥胜：在苏宁，坑比萝卜多！员工是很容易发现晋升的机会的，而且并不需要有漫长的等待，每年至少会有一次。去年新招进来的1200名毕业生中就有200人晋升为主管。04年2月，员工总体晋升比例为50%。
当然这是比较优秀的人才才能做到的。也有些人离开了主流队伍，而且越往后差异越大，分化越快。
记者：1200工程的实际效果怎样？其间遇到的最大的问题是什么？
孟祥胜：当时我们面向全国40多所重点高校招了1200名应届生，素质很好，党团员比例99%，学生干部50%。去年7、8月，给他们做了全方位培训、军训。而在半年内苏宁一口气开了50家店，这些人员迅速被补充到各分店，许多人都成为骨干力量，并独当一面，现在经过了一整年，效果越来越突出。
问题在于初期难以获得认同。刚开始用人部门表示不理解，甚至抱怨：“招这么多人进来，连坐的椅子都没有。”后来观念逐步发生了改变。于是从怀疑、排斥到抢1200人才。该项目组还因此获得突出贡献奖。
第四篇：员工职业发展谈话记录
员工职业发展谈话记录
谈话导师：章塔
员工姓名：李文龙
谈话地点：会议室
谈话时间：2013年1月12日上午
章塔：你到基层单位挂职锻炼有一个多月了吧，有什么感想？ 李文龙：我先谈谈挂职的情况吧。基层单位曾经理对我很好，在征求我的意见后他安排我全面实习各项经营管理工作。目前我主要通过参加会议、到经营现场巡视等方式参与基层单位的经营管理工作。
通过这段时间的锻炼我感觉自身能力还有所欠缺，需要学习的东西很多，特别是工作思路和工作视野要放宽。基层单位有一个团结实干的领导团队，我相信这次挂职锻炼会给自己带来很大的变化，能够学到很多有用的东西。
章塔：挂职锻炼制度是公司培养和造就高素质干部队伍的重要举措，这次到基层单位挂职是你一次难得的学习机会。通过这次挂职锻炼，希望你在更高的层次和更全的方位上拓宽视野、开阔思路、提高工作能力。
你到基层单位挂职以后资产部就没有部门负责人进行现场管理，但是该做的工作还得继续做好。因此你要处理好资产部的工作，做好安排计划，确保既得到很好的锻炼，又不影响工作的开展。对你而言这是一个挑战。不知现阶段的工作你是怎么安排的？
李文龙：请领导放心，我会妥善处理部门工作和挂职锻炼之间的关系，既要确保在锻炼中学到东西，自身素质能力得到有效提高，又要带领部门员工圆满完成工作任务，做到两手都要抓，两手都不误。
章塔：工作你有安排就好了，有什么困难就提出来，我可以给你提供帮助。这几个月你的重心还是挂职锻炼，我一定会大力支持你的。
李文龙：谢谢，暂时还没有困难。
章塔：另外，针对挂职锻炼，我给你几点建议。一是要积极主动、尽快转换角色。挂职以后，你的角色发生了变化，思考问题的出发点也要跟着变化，要从大局出发，全盘考虑。二是严格要求自己，树立良好形象。在基层单位期间要严格遵守规章制度，认真工作，团结同事，融入新的工作团队，争取做出成绩。三是认真思考，学有所获。在学习上要主动、细致，讲方法。通过看到的现象要思考问题的本质，多问几个为什么，几个月后要有真正的心得体会，实现观念、素质和能力的较大提升。当然我相信你会做得很好。
李文龙：谢谢领导的指导和鼓励，我一定会珍惜这次锻炼机会，认真工作，努力学习，争取圆满完成挂职锻炼的任务。
第五篇：培训发展：员工职业发展规划
培训发展：员工职业发展规划
员工职业发展的三个要素，分别是：公司、直线经理、员工。公司为员工职业发展搭好框架提供支持；直线经理为员工职业发展提供辅导；员工结合自身实际情况，最终制定自身的职业发展规划。而人力资源人员，是这个过程中的第三方，协调员工与管理者之间的沟通、提供培训、提供专业帮助。这里有一个误区必须重视，就是如果仅仅从现在工作的角度出发，看待职业发展规划是非常短视的行为，公司应该从长远的角度看待员工的职业生涯发展，并且注重引导，让员工的个人能力发展能够支撑企业的核心能力建构，这样才能最大限度的达成企业与员工的双赢局面，并且最大限度地提升员工的敬业度。如此，既满足了企业的人才需求，也能打造高绩效的企业文化。
伯特咨询研究显示，企业在对内部管理者进行领导力培训时，应该加强教练能力培训，并且对整个教练过程进行及时的评估，不断改进管理者的教练技能。并且此项工作，不能过度依赖外部“顾问”来实现。因为顾问区别于教练，其主要工作是解决实际问题，让员工适应现在的工作；而教练是让员工已经熟悉的“舒适”现状中出来，关注自身未来的发展。因此教练的职责更趋于行为评估，让人感觉被指导，关注员工工作中的具体细节，这是一项非常细致、具体和系统的工作，需要内部“教练”（即管理者）的努力与付出。
点击咨询 