第一篇：从小微到零售：股份制银行集体转身
从小微到零售：股份制银行集体转身
尽管，监管层正在通过各种措施加大对商业银行小微贷款的扶持和激励，但是商业银行向零售银行的转型已经开始，基本成为既定战略，商业银行的惜贷行为，制造业中小民营企业的贷款可得性，制造业中小企业融资难融资贵的问题很可能将会加剧，这必将再次让中国经济结构转型遭遇阻力，并对目前正在下行的宏观经济雪上加霜。
6月10日，民生银行召开2013年股东大会及投资者见面会，行长洪崎在会上表示，该行战略重心将转移至零售业务，包括高端的私人银行业务。洪崎指出，民生银行在高速发展期，将战略重心转向“两小”（小区金融和小微金融），将公司业务做事业部改革，现在从小微业务又转移到零售业务，都是为了应对利率市场化和金融脱媒。
洪崎表示，未来不再追求规模增长和利润增速，更看重在风险控制前提下，公司价值的最大化。他指出，目前在经济下行期，且为阶段性长周期，企业的信用风险会明显提高。在利率市场化、负债成本不断上升、风险定价不断提高的情况下，银行走规模扩张道路不可持续，一定要转向有独特的客户定位的管理模式和服务模式。显然，洪琦零售银行中“小微企业”显然是服务性消费类的小微企业，而非制造类的小微企业。
近日，从民生银行副行长转战平安银行行长的邵平也表达了平安银行将主要发力零售业务的战略意图。
他说，逆周期的消费领域发展势头持续上，在目前中国银行业的发展中，零售业务已经成为各家商业银行的“必争之地”。邵平此前曾表示，利率市场化后，要想生存发展，必须实现差异化，形成自己的商业模式，未来3-5年将是商业银行经营分化的转折点。
平安银行的市场定位是衣、食、住、行、玩等消费领域，消费领域是弱周期行业，将会持续发展，会给其带来巨大的市场空间。
在邵平看来，“5000万的小微企业、8万多个商品贸易市场，其中亿元以上规模超过5000家，年交易额9万亿。如果有10-15%小微企业客户就足够银行吃。”平安银行近半年已经发展了60万商户，平均每户用款32万，期限一个月。和洪琦的战略基本相似，邵平的小微肯定不是制造业的小微，而是消费服务类的小微企业。
邵平从民生加盟平安后，就把民生的小微贷款复制到了平安银行，2012年二季度、三季度和四季度该行的小微贷款余额分别为536亿、550亿和558亿，2013年一季末小微贷款余额达649.79亿元，较年初增长16.4%，单季增速已高于去年全年增速。
从民生银行加盟平安银行的还有原民生银行商贷通核心人物郭世邦，其后开始搭建划归在零售银行条线下的小微金融事业部，郭世邦任小微金融事业部总监。其间亦曾有多名原民生“商贷通”团队成员紧随其后，加盟原深发展。
平安银行在小微贷款方面的“一圈一链”的业务模式，“一圈一链”，即指拓展商圈和产业链的小微商户，为民生银行在拓展小微业务领域首创。而专业支行和“商圈+产业链”集中授信模式，在现阶段而言是行业领先的小微模式。原深发展于2012年上半年就已经提出以“圈（商圈）——链（供应链）——会（商会、协会）”为核心拓展小微金融业务。而截至2012年末，民生银行已验收、授牌50家专业支行，每家支行专注一个行业，包括海洋渔业、建材、家纺、商贸、粮食、皮革、林木等15个行业，以产业链+商圈的模式相关性把小微企业归类。
其实不仅仅是民生和平安，商业银行最近几年对小微企业的信贷支持是相当厉害的，股份制中的招商、华夏和浦发，大多数城商行最近几年的战略都投向了小微贷款，但是小微企业还是普遍感觉贷款难。
据全国工商联调查，截至2012年，浙江省中小微企业数量已突破80万家，每年融资需求量超过1万亿。规模以下小企业90%没有与金融机构发生任何借贷关系，小微企业95%没有与金融机构发生任何借贷关系。
造成这种原因的是，银行现在更多是投给关注民生的、支柱型的服务业企业。但在浙江，制造企业恰恰占比达98%之多。
媒体报道，一位城商行人士说，“小制造企业没有前途，给贷款也难救水火，而且看不到还款来源。”金融机构原来在浙江投入较多，但现在制造业不景气，不良贷款激增，所以从2013年开始，各行对中小微企业的诉求有所收缩，而且多家银行信贷权限也直线上收。“说实话，制造业本来利润就是5%左右，资金成本太高就没利润。但是如果让银行给制造业贷款利率低一些，可银行也是商业机构，没有这样的机制，所以现在都一刀切。”
以上报道真实的反映了当前商业银行的心态，也是股份制银行集体转向零售战略的重要原因。招商银行此前在马蔚华带领下率先突入零售领域，取得重大战略胜利，成为国内零售业务翘楚，零售银行成为其特色，带领其他银行转型，但是在民生银行发起小微贷款战略后，招行突然失速，2012年被民生银行赶超。
此后新行长田惠宇上台后，采取激进作风，布局小微贷款，其增速一度超越招行，然而，新一轮经济下行来临后，尤其是在长三角和珠三角地区制造业小微贷款遇到了寒流，招行、民生和平安等无一幸免，江浙地区不良贷款陡增，小微贷款战略的调整就是无奈之举了。
然而关于零售业务，田惠宇不同于洪琦和邵平，他是这么说的：零售业务与公司业务不同，公司业务是来得快、去得也快，而零售业务是“慢工出细活”，要靠点点滴滴才能造就非凡。因此零售业务的领先优势不是短时期内可以建立起来的，只有那些能够耐得住寂寞，朝着既定目标十年如一日走下去的银行，方能磨出一剑，初步构建起自身的领先优势；而优势一旦形成，也是对手短时期内难以复制和赶超的。
招行“一次转型”转向零售业务，已见良效。但零售业务自身的成本效益短期内不会更高，零售业务需有大量网点，员工成本比重很高。如果追求成本效益，那就做批发业务，什么热闹就做什么，短期内肯定赚钱。但长远而言，这与招行自身定位相冲突，因此短期增速有时必须舍弃。
现在看上去所有银行都在发展零售业务，但内涵不尽相同，虽然财务报表因此好看了，但并未解决利率市场化后收益下降的问题。理财产品本质上也是顺周期的。因为目前的理财产品只是把贷款变成表外资产，把贷款收益变成了银行的手续费和客户收益。而招行零售业务表面看似平稳增长，但内在结构不太一样，是靠财富管理而不是简单的理财产品。所以我对招行零售很有信心。我们强调要做资产配置，帮助客户选择适合风险偏好的东西，而不是简单向客户倾销理财产品。
田惠宇这段话，有两层意思，一是零售银行也不好做，成本过高，时间漫长；二是零售业务重点不同，有卖理财产品，有做资产配置，显然理财产品的销售也是顺周期的，所以，不一定零售业务就一定能解决利率市场化后收益下降的问题。
关于零售业务，招行有基础，平安有集团的交叉销售，民生有此前的非凡理财和创新、创业文化，只是苦了制造业民营企业，他们算是被这波经济转型抛弃了。（20140618）
第二篇：股份制银行分行强化零售思维面临五大困境
股份制银行分行强化零售思维面临五大困境
2015年03月10日 13:48 《当代金融家》
文/王 炯
——论中型股份制商业银行分行经营管理中的零售思维（下）
相对大型银行而言，股份制银行在客户资源、资金成本、网点人员数量等方面处于劣势，这就决定了股份制银行要想在零售业务方面有所突破，需要正确把握零售银行业务的发展趋势，结合股份制银行自身优势，通过体系建设、渠道建设和资源投入，制定科学的发展路径。对于分行而言，强化零售思维更不是一句简单的口号，而是立足于自身能力和客户需求，在区域市场做出业绩，做出特色。
作为银行的主要支柱业务之一，零售银行业务以其固有的稳定性、粘连性、抗风险性、高成长性等特点，一直是国际先进银行穿越经济周期、拓展新的盈利增长点的重要保障。借鉴国际先进银行发展经验，近十年来国内银行纷纷加快战略转型，大力发展零售银行业务，并从资源配置、考核导向等各个方面逐步向零售银行业务倾斜。然而，从实际效果来看，多数银行并未达到预期的转型目标。一个主要原因，就是作为总行战略执行、目标落地、市场开拓中坚的广大基层分行，在市场环境没有发生根本性变化，缺少转型外在压力和内在动力的条件下，对零售业务发展重视不够，经营管理中的零售思维欠缺。
股份制银行分行强化零售思维的科学内涵
相对大型银行而言，股份制银行在客户资源、资金成本、网点人员数量等方面处于劣势，这就决定了股份制银行要想在零售业务方面有所突破，需要正确把握零售银行业务的发展趋势，结合股份制银行自身优势，通过体系建设、渠道建设和资源投入，制定科学的发展路径。对于分行而言，强化零售思维更不是一句简单的口号，而是立足于自身能力和客户需求，在区域市场做出业绩，做出特色。具体来看，股份制银行分行强化零售思维主要有以下五个方面的含义。
──要有明确的战略目标。重视零售业务并不意味着忽视对公业务，更不是放弃对公业务。对股份制银行而言，在未来相当长一段时期对公业务仍是生存和发展基础的前提下，对公业务只能加强，不能削弱。否则，向零售业务转型将失去腾挪的空间。因此，从这个角度来讲，股份制银行分行强化零售思维的核心之一就是要有明确的战略目标，即在巩固对公业务优势的基础上，通过加快零售业务发展，使之成为分行业务发展和盈利增长的新动力，最终实现零售与对公业务的均衡发展、互促并进。
──要有科学的市场定位。相对对公业务而言，零售业务仍是市场竞争的蓝海，尤其是在财富管理、消费金融、小微金融等业务领域，股份制银行凭借其机制、产品和人才优势，存在巨大的发展空间。但是，由于客户需求的多样性和银行自身资源的有限性，任何一家银行都不可能服务于市场中的所有客户，而是要根据“有能力服务的客户”和“有价值的客户”两个标准来选择自己的客户。因此，股份制银行分行强化零售思维的核心之二就是要有科学的市场定位，即立足于自身能力和潜在的市场需求，首先在细分产品和客户市场建立竞争优势，继而“以点带面”，通过交叉销售产品，提高客户黏性和客户价值。
──要有差异化、特色化的服务能力。随着科技进步以及客户需求和期望的迅速改变，零售银行业务更加突出以服务为主导的发展趋势，外观、体验、布局以及客户便利性日益成为吸引客户和留住客户的手段和目标。近期，国内部分银行推出的“直销银行”、“可视银行卡”就是这一思维下的产物。股份制银行分行强化零售思维的核心之三就是要时刻关注客户的需求变化，在创新产品的同时，注重提供差异化、特色化的服务，日积月累，最终形成独特的客户体验和稳定的客户群体。国外银行的经验也表明，金融产品很容易被复制，但“客户服务”则不同，不同的银行给客户带来的差异化服务体验很难被复制，这也正是国外先进银行牢牢抓住客户的成功秘诀。
──要有多元化的服务渠道。在银行网点的多少能够影响客户对银行的信任度的现实条件下，互联网金融革命并不会使传统的物理网点消失，相反，却会加速物理网点的转型，提升零售业务的经营效率和服务水平。20世纪90年代起，国外许多银行就从提高市场渗透率、降低经营成本出发，探讨、试验网点的新概念，更新网点设计、设备和人员安排，将网点从处理基本业务调整为主要从事电子渠道无法替代的复杂、高附加值的业务，从而提高分销渠道的竞争力和效率。借鉴国外经验，股份制银行分行强化零售思维的核心之四就是要重视多元化的服务渠道建设，打造“物理网点+电子银行+自助渠道”的立体客户服务体系。
──要以提高零售业务盈利能力为根本。无论是过去以对公业务为主也好，还是现在强调零售业务转型也好，零售银行业务发展要始终围绕提高盈利能力来展开。从短期发展来看，只有尽快提高盈利能力才可能获得更多的资源投入和发展机会。从中长期发展来看，作为独立的业务主线，零售银行业务只有尽快提高盈利能力，才能具备自我积累、独立发展的能力。否则，市场不会认可，员工不会满意，股东也不会答应。因此，股份制银行分行强化零售思维的核心之五就是要围绕资产业务和中收提高零售业务盈利能力，腾挪资源向高收益、高价值的产品倾斜，最终实现客户与银行的互利双赢。
股份制银行分行强化零售思维面临的困境
基于外部环境的变化，股份制商业银行在重点发展对公业务的同时，也一直在谋求向零售业务转型，但多数银行的零售业务发展仍相对滞后，究其原因，既有总行顶层设计方面存在的不足，也有分行执行层面的原因。具体来看，主要有以下五个方面。
──组织架构与零售业务发展不相匹配。与国外银行事业部、流程银行的组织架构不同，目前国内多数股份制银行仍是总行、一级分行、二级分行、支行的“金字塔”式组织架构。横向看，对公和零售板块之间、零售板块下的各部门间分割明显，缺乏统一规划和板块联动；纵向看，管理层次多，信息传递滞缓，对市场、客户反应不灵敏，市场机遇把握能力差。同时，在传统僵化的组织架构下，新技术的快速运用受到很大局限，前、中、后台职责分工不清，为零售业务提供专业化中后台支持的能力不足。
──零售银行发展战略的推动实施有待强化和落实。虽然过去几年，主要股份制银行在战略层面都开始重视发展零售银行业务，但是在资产负债管理、资源配置和考核导向等推动实施方面仍显不足：
就资产负债管理而言，目前，国内银行零售银行业务的资产负债管理仍以规模增长为导向，无论是负债端对成本的控制，还是资产端对定价的管理都重视不够，导致零售银行的资产负债结构不合理，资本回报偏低。此外，在零售业务发展的资本计量和配置方面，缺乏对不同类型客户经风险调整后的贷款收益和资本消耗的认识，零售业务发展的导向性和精细化管理水平与国外先进银行存在很大差距。
就资源配置而言，如何通过合理的资源配置实现最优投入产出比，兼顾短期利益和中长期发展目标，一直是银行业务发展和资源配置的难题。但是，从近年来股份制银行的资源配置来看，虽然对零售业务有所倾斜，但出于当期利益最大化的考虑，信贷资源和营销费用仍主要倾向于对公业务。对分行而言，在目前总行根据业务发展导向统一配置资源的条件下，分行只得重点发展对公业务，才能从总行获取更多的资源。
就考核导向而言，考核导向犹如指挥棒，对分行业务发展的引导作用至关重要。从目前大多数股份制银行的考核体系来看，主要还是偏重于对公业务，强调对规模和利润的考核，零售业务的考核权重较低。以中信银行(7.68, 0.06, 0.79%)为例，即使是这几年，总行一直在强调发展零售业务，但零售条线考核指标在综合考评体系占比仍然偏低。具体为：2012年综合考评占比22.3%，2013年等级行考核占比19%、KPI考核占比25%，2014年上半年等级行考核占比19%、KPI考核占比27%，下半年等级行考核占比18%、KPI考核占比24%。可以说，在目前零售业务考核权重不高、投入大、见效慢的条件下，从分行的利益出发，对零售业务的重视不够是必然的。
──零售银行体系建设仍不完善，客户获取和经营能力较弱。
从产品研发看，分行零售业务发展需要总行提供强大的产品支持。而目前，国内银行产品规划设计对客户的消费生命周期及各种消费类型的客户匹配度不够，产品设计的多样性和针对性不强，产品之间缺少联动性、组合性，导致客户的黏性较低。
从渠道建设看，零售业务发展需要多元化的渠道推动。而目前，股份制银行的物理网点数量普遍较少，网点类型单一，内部功能分区不合理，网上银行、手机银行、电话银行、ATM等电子化渠道的营销功能不足，柜面替代率低，导致业务处理效率不高，营运成本居高不下。
从人力资源看，随着零售业务逐渐向知识密集型发展，对零售条线人员素质的要求越来越高。而目前多数分行的零售条线人员数量不足、专业能力不到位、零售岗位人员的考核导向不清晰，对零售业务发展形成了较大的制约。
从支撑零售业务的运营管理、风险控制和系统开发看，网点营销管理流程尚未固化统一，专属零售各项业务的风险控制体系尚未形成，IT系统对客户数据的挖掘分析能力和各类流程的支持力度不足。
──竞争同质化，主动适应市场和客户变化的能力不足。过去，受益于经济高速增长，各家银行的零售业务都实现了快速发展，但这种被动的“搭顺风车”式的增长并未带来零售业务经营管理能力质的提升。在经济增速放缓、客户需求不断变化、市场趋于分化的今天，部分银行主动适应市场和客户变化的能力不足愈加显现，表现在：缺少细分化、差异化、个性化的服务特色，专业的营销策划能力和交叉销售能力较弱。
──部分分行的转型基础薄弱，零售业务盈利能力较低。股份制银行成立普遍不到30年，大多数分行更是近十年新成立的。基于生存和发展的压力，新建分行必然会持续重视投入少、成本低、见效快的对公业务。而零售业务受制于成本投入和风险定价能力，盈利能力较低，在对公业务尚未确立市场竞争优势，缺乏转型基础的前提下，分行向零售转型就无从谈起。
综上所述，股份制银行分行强化零售思维，面临着诸多困难和挑战，除了总行层面的因素外，更多地需要分行从自身出发，在新一轮的零售转型中去思考，去破解。
股份制商业银行分行强化零售思维的实施路径
从实现可持续发展、打造零售业务核心竞争力出发，未来，股份制银行分行应围绕提高“低成本运营能力、客户获取和价值创造能力、风险定价能力、风险控制能力、家庭财富的管理能力”等五方面能力，强化零售战略的实施。
──提高低成本运营能力。提高低成本运营能力就是要充分发挥物理网点和电子渠道的优势，通过分销渠道多元化和“端到端流程再造”，提升客户体验和运营效率，用更低的成本来改善服务。具体而言，就是在金融网络化拓展方面，提高新技术的应用，依托网上银行、自助银行、手机银行、电话银行等电子渠道，建立主要服务大众客户和提供标准化金融产品的规模化运营模式。物理网点主要用于向高价值客户提供金融解决方案。从控制成本出发，加快推进零售轻型化经营，发展多业态物理网点。在综合型网点方面，强调硬件设备的标准化、模块化，软氛围营造的系统化、科技化，流程的科学化；在社区网点方面，强调网点的“小、精、密”（小是指网点的面积和成本，精是指网点的功能和流程设计，密是指网点的分布），把金融服务和具体的商业形态结合起来，打造一种新的银行服务模式，给予客户更便捷的服务和更好的体验。
──提高客户获取和价值创造能力。客户是零售银行业务发展的基石，未来，分行应通过客户推介、网点营销、信用卡获客、i理财、全员转介、公私联动等多种渠道提高客户获取能力。同时，根据银行经营的“二八”法则，分行应基于大数据的收集和分析进行客户价值管理（CRM），从现有客户中识别出潜在的高价值客户，重点加大对该类客户的人力和资源投入，通过跟踪客户行为，了解客户潜在需求，制定个性化的营销策略，力争成为该类客户的“主办行”。而对于一般大众客户，要在大数据指导下进行更为有效的交叉销售，提高客户黏性。
──提高风险定价能力。随着利率市场化的日益临近，银行实现贷款利率的自主定价将是一个必然的发展趋势。未来，风险定价能力的高低将在很大程度上影响银行零售业务的盈利水平。因此，在有效控制风险的前提下，提高对客户的差异化、精细化定价能力，将成为银行发展零售业务的一项重要竞争优势。为了提高风险定价能力，银行应不断完善信息系统，提高数据收集和分析能力；创新研发具有自主定价权的产品和服务，尽快从同质化竞争中摆脱出来。
http://d8.sina.com.cn/pfpghc2/201504/30/5e705b2fe4f54fb19695fd690150110d.jpg
──提高零售业务的专业化风险控制能力。零售贷款具有笔数多、单笔金额小、抵押物少、贷款主体行为难以监控等特点，具有与对公贷款不同的风险特征。未来，银行应加快建立支持零售业务快速发展和以盈利为导向的风控模式，包括：确保激励机制完全符合零售业务风险管理的需求和偏好、适应不同类型零售业务的差别化和量化风险管理、以周期和情景分析为基础的早期预警系统和压力测试等，提高零售业业务的专业化风险控制能力。
──提高家庭财富的管理能力。随着中国家庭财富资产的迅速增长，必然引起财富观念变革、理财意识增强，同时对银行的家庭财富管理服务提出更高要求。提高银行的家庭财富管理能力，不仅有利于扩展零售业务功能，促进零售业务从单一的负债业务和简单的个人中间业务向全方位的资产、负债、中间业务相结合的多功能个人金融服务转变，而且有助于建立持久的客户关系。首先要加快建设专业化财富管理团队，高效服务家庭财富管理市场；其次要强化家庭财富管理创新力度，满足客户市场金融服务需求；最后要不断优化客户服务营销模式，大力实施差异化服务。
（作者为中信银行海口分行原行长，本文刊载于《当代金融家》杂志2015年第1期）
第三篇：从服务到营销的转身
中国联通客服中心：从服务到营销的转身
中国联通对客服中心制定了一套严格的规范流程，涉及管理架构、工作职责、业务规范、业务流程、人员培训、激励考核、测评指标等多个方面。”在谈及中国联通的客服中心建设时，中国联通某省分公司人员向记者表示。
据了解，中国联通的客服中心主要面向客户提供咨询、业务办理、故障申告、话费查询、积分查询、投诉建议、密码管理等服务，近年来，为适应市场发展趋势，又逐步增加了市场营销这一新功能。
三大流程规范
电话铃声此起彼伏，咨询的问题无所不包是客服中心留给人们的印象。的确，客服中心每天都要处理大量繁杂的问题。为了提高效率，完善服务，建立规范的流程非常有必要。前述人员告诉记者，中国联通在内部下发的一份服务管理规范中明确了IVR语音流程、业务流程和工单流程等的管理要求，建立起了简洁完整的流程管理体系。
IVR语音系统是用户和客服中心直接接触的窗口，其服务是否规范、是否能给用户带来良好的体验直接决定了用户对客服系统的满意度。为此，中国联通对IVR流程的管理采取了统一化的原则，并充分考虑到了各地的实际情况。统一化体现在，客服热线IVR流程设计由总部统一进行规范，规范的内容非常详尽细致。例如，IVR流程等待客户选择时，如客户无响应，重放语音提示三遍，每遍间隔5～6秒，如客户仍未响应，IVR系统播放结束语并自动退出。
差异化则体现在，中国联通各分公司可在遵循总部要求的条件下，根据各地的不同情况进行细节上的改变。例如，IVR系统的服务语言包括普通话、英语、当地方言，就体现了系统的差异化色彩。
业务流程管理和工单流程管理采取了闭环系统，例如，业务流程管理开始于客户需求的提出，结束于客户需求被满足。工单流程不仅采取了闭环管理，而且对一些问题会通过公司较高级别的工作会议来督促解决。
当然，流程不是一成不变的。前述人员告诉记者，业务流程形成后，公司还会通过监督、评测，及时发现系统问题并给予提示;同时，还会根据不断变化的竞争形势及服务水平的要求，对业务流程进行调整优化，提高工作效率和客户感知。
提升员工素质
人是构成客服中心的基本，完善客服中心的关键也在于人。用户对客服中心工作人员的要求是态度良好、专业知识丰富、机智灵活等。为提高用户满意度，中国联通也一直致力于从人员配备、培训、考核、激励等方面提升员工素质。
据了解，中国联通根据业务量预测、服务水平要求、平均通话时长等，实现不同组别的人员安排和业务量的最佳匹配。中国联通的客服中心还会在平时不断对IVR流程进行监测，依据获得的数据动态调整人员数量。
中国联通某省分公司客服部门人员告诉记者，针对客服中心的培训主要包括两个方面，一是接电话技能的培训，二是业务培训。“业务培训需要持续滚动，因为新的资费和政策会不断出台，员工需要经常学习，以了解公司的最新资费和业务动向。”该人员表示。
为了帮助座席代表更好地解决用户咨询的问题，中国联通还建立了专门的知识库，座席代表可随时登陆查询不懂的问题。
要管理座席人员，适当的监测也是必要的。为此，中国联通采取了录音、录像保存以及质检、拨测的方式。据了解，中国联通对座席通话的全过程进行录音，并建立索引保管录音文件，以备需要之时调取，在线录音文件的保存时间为3～6个月，线下录音文件存储时间不低于1年。录像管理是在3G客户使用视频IVR时，对所有视频录像建立索引并保存，它的相关规定和录音文件相同。有了录音和录像文件，对座席代表的管理就变得相对简单：只需检查录音和录像资料即可，这就是质检。除了检查音像和影像资料外，监测人员还可以采取实时监听、同屏监听和现场辅导的方式进行质检。
据悉，中国联通每位合格客服代表每周至少被质检1次，不合格客服代表及新员工每周则至少被质检5次。质检过程中发现问题立即记录，较为严重的及时与相关人员进行沟通处理;如服务质量存在较为普遍或较为严重的问题，则及时提出培训需求。
近来，中国联通的资费审批权逐步集中到省公司层面，为了适应这一变化，同时简化支撑体系，提升服务质量，中国联通逐步将过去地市分散管理的客服中心模式改为了省分公司集中管理的模式。
不仅仅是服务中心
客服中心对于整个公司的经营有着非常重要的意义。它与客户直接接触，了解客户需求和意见，这些都是公司改善服务的依据所在。据了解，中国联通的客服中心还建立了全国报表制度和分析报告制度，统计数据供公司决策层制定战略时参考。
另外一个重要的趋势是，客服中心正逐渐从单纯的服务中心走向集服务和营销为一体的多元化中心。中国联通在服务规范中就明确鼓励座席代表在为客户提供服务的过程中，通过了解客户的消费特征，挖掘客户的数据和需求，在解决问题的同时多说一句话，将适合客户消费特征的产品针对性地推荐给客户，在确保客户获得满意体验的前提下，促成或激发客户产生购买行为。
中国联通部分省分公司在此方面较早进行了探索。例如，中国联通江西分公司在2006年建立了以呼叫中心为核心的直复营销模式，增值业务电话营销成为呼叫中心的五大功能之一。据了解，近两年中国联通各省分公司的客服中心基本都在实现从服务中心向多元化中心的转变。
现在，伴随着运营商的重组，原中国联通和原中国网通的客服系统整合也在进行当中。据了解，江苏联通已经率先实现了10010与10060的整合，而按照中国联通总部的规定，2009年4月1日之前，中国联通所有省分公司都将实现客服中心的融合，目前各省分公司正在紧锣密鼓，从知识库融合、人员培训等方面着手，加快推进客服系统的整合。
第四篇：集体劳动时间到
集体劳动时间到
为进一步巩固创城工作成果，改善城区居住环境，提升城市文明形像，黄土台社区卫生干部每天上下午分两次检查当天社区全范围卫生情况，发现问题当天整改。居委会主任也每周定时检查社区卫生三次，及时发现卫生清理不到位情况，找到社区干部发现不到的问题，及时解决。遇到面积大的难点，在每周集体劳动的时候及时治理。为发挥社区干部的示范表率作用，黄土台社区于每周三下午两点开展助力创城义务劳动活动。
义务劳动中，大家利用扫帚、笤帚、夹子、铁锨、耙子、镰刀等工具对西平房垃圾仓沿线杂草、枯枝、积存垃圾等进行了全面清理。有的杂物在居民种地的栅栏周围，大家利用夹子把粘在栅栏上的杂物夹出来，然后再用耙子铁锨清理走。在山间小路的周围，有的树丛涨势猛烈，大家利用剪子把树枝修剪整齐。面对脏乱的积存垃圾和道路树丛中的白色垃圾，大家发扬不怕苦不怕累的精神，顶着烈日，将积存垃圾清理干净。经过3个小时的辛勤劳动，道路周边形象焕然一新。
创城重在坚持，贵在参与，为确保创城、工作两不误，坚持每周一次的义务劳动，以实际行动为创建全国文明城市做贡献。
第五篇：中国青年报：国资监管转身——从“婆婆”到“老板”
中国青年报：国资监管转身——从“婆婆”到“老板”
北京阜成门立交桥东北方向，坐落着两幢深灰色大楼，其中一座是国家开发投资公司（下称国投公司）。
7月15日，国资委宣布国企“四项改革”试点方案，国投公司、中粮集团（下称“中粮”），被列为改组国有资本投资公司试点。
一向显得低调、并不为人熟知的国投公司，在舆论的关注下，热度开始升温。同样，总部位于东二环黄金地带的中粮集团也成为焦点之一。
十八届三中全会提出，完善国有资产管理体制，以管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制，组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司。
经济界人士指出，按照十八届三中全会确立的国企改革思路，从管“资产”到管“资本”，意味着国有资产监管体制将出现重大变革，尤其对政府如何管企业提出新的命题和挑战。
国有资本投资公司：不求最大，但求最好
对于央企，如果说人们对石油、石化、煤炭企业耳熟能详，那么对国投公司则相对陌生。
国投的人出去递名片，常有人疑惑地问：你们属于什么行业？做什么的？每当这时候，身为国投研究中心副主任的尚鸣都要好好解答一番。
国投公司成立于1995年5月，是我国投融资体制改革的产物。对于国投的功能定位，董事长王会生有一个形象的比喻：“如果产业公司是共和国„脊梁‟，那么投资公司就是灵活的„双手‟。”
从国投公司设立之始，这双手发挥着投资导向、结构调整和资本经营的独特作用。尚鸣向中国青年报记者介绍说，国投的经营理念是资产“不求最大，但求最好”，特点是没有行业情结，不追求市场占有率。
成立近20年来，国投公司作为先行者，在探索中国国有投资公司运营发展方面进行了实践探索，逐步走到国民经济发展的舞台中心。
迄今国投进行了两次创业，从“打基础、求生存”的首次创业，到“调结构、促发展”的二次创业，国投运用“进退、加减法则”，服务于国家战略目标，更多地投资关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域。
2003～2013年，国投公司资产规模和效益以年均两位数的增幅快速增长。国投公司依靠自我发展、滚动发展，以较小的国有资本带动了社会资本的投向。以不到300亿元国有资本，引导和带动了3000多亿元资本进入国家鼓励发展的经济领域，其中90%的投资集中在关系国计民生的基础性、资源型和高新技术产业领域。
国投公司服务于国家战略目标的功能定位愈发清晰明确。在做“加法”的同时，也做足“减法”。国投公司累计退出1200多个项目，回收资金200多亿元，以此有力支持主业发展。
“20年的实践证明，国投的改革方向走对了。”尚鸣说，“国投公司董事长王会生经常强调，国家公司要干国家的事，要服务国家战略。要在关系国计民生、关系国民经济命脉的重要行业和关键领域发力，该进的进，该退出的行业一定要退出，不与民争利。这是公司改革发展必须始终把握的一个基本定位。”
此次作为国有资本投资公司改革试点，给国投公司带来新的发展机遇。在国资运营层面，国投公司下一步将调整优化国有资本的投资方向和重点，有进有退，逐步把投资集中到基础产业、公共服务、民生领域这些关键领域和重要行业，向价值链的高端集中，提高国有资本的运营效率和效益。
同样，中粮目前已成为国内最大“粮商”，建立了从田间到餐桌的全产业链模式，在粮食安全、食品安全等关乎国家战略及国计民生领域有着举足轻重的地位。近年来，中粮集团进行了大量并购重组，资本运营能力令人瞩目。
数据显示，2005～2013年，中粮共完成近50起并购项目。截至2013年底，被并购企业总资产增长4.28倍，净利润增长33.6倍。作为国有资本投资公司试点，中粮表示将在下属企业中积极引入其他所有制的产业资本、社会集合资本、私募股权等战略投资者；同时在企业内部形成若干专业化经营、独立上市的业务板块，通过资本手段进行资源配置。
国资监管转身：从“婆婆”到“老板”
国资委全面深化改革领导小组办公室主任彭华岗称，改组国有资本投资公司试点，主要是探索以管资本为主加强国有资产监管的体制模式。
一位接受采访的专家称，国资监管从管“资产”向管“资本”转变，更意味着国资委监管角色定位将随之改变，一个形象的比喻是：从“婆婆”到“老板”。
尚鸣解释说，管“资产”是管人、管事、管资产三位一体的监督管理模式，实质就是管企业，存在的问题是定位、授权不清，监管过多，管得过死，企业活力不足。而管“资本”的核心是授权，主要是经营股权，通过股权投资、股权管理，不断提升其价值，然后把股权卖出，实现资本增值和有效配置，管理和运营的都是资本，遵循的是市场规律。
“资本具有流动性，意味着过去是独资的，现在通过混和所有制，控股、参股等股权投资方式可以进行合资，解决国企„一股独大‟的老毛病。”尚鸣说，“对国资监管机构而言，只要企业能实现资本保值增值，同时引导、监管国有资本投向，即向关系国计民生重要领域和关键行业投入，其他如业绩考核、薪酬管理、人员聘用方面可以授权董事会和管理层，统统按市场规则进行管理。”
国务院发展研究中心产业经济部部长赵昌文认为，相比1990年代所进行的以脱困为目标的国企改革，新一轮国企改革的动力之一，缘于我们对市场经济的认识不断加深，意识到必须让企业成为市场主体。“从这个意义而言，通过资产管理体制改革，以提高国有企业的竞争力和经营效益”。
国有企业总体上已经同市场经济相融合，亟须一场面向市场的深刻变革，与其他各种经济主体同等公平竞争，实现政企分开、政资分开，“真正让市场在资源配置中起决定性作用”。
尚鸣透露，作为试点企业，如何明晰政府、国资监管部门与试点公司的关系，理清职责，国投公司将按照“改革国有资本授权经营体制”的要求，在试点中积极探索。“这对监管机构和我们试点企业而言，确实是个新课题，需要我们解放思想，以制度创新为核心，走出一条新路”。
中国企业怎样学习新加坡淡马锡
提到国有资本投资公司的管理运作，新加坡淡马锡模式是一个绕不开的话题。国企改革能否借鉴新加坡的淡马锡模式？中国能学得了淡马锡吗？
作为中央直接管理的53家重要骨干企业中唯一一家投资控股公司，国投公司的视野自然“投”向淡马锡、GE等国际一流企业，学习借鉴有益经验。此前，王会生就指派国投公司副总裁施洪祥带领相关职能部门，到新加坡专门学习淡马锡是如何运作的，“更重要的是，看新加坡政府如何管理淡马锡”。
成立于1974年、由新加坡财政部全资拥有的淡马锡控股是政联公司的总管家，它直接拥有44家公司的股权，这些公司包括新加坡电信、新加坡报业控股、新加坡航空公司、星展银行等很多大型企业，形成了一个从政府到母公司、子公司、分公司的产权经营多达六个组织层次的大型国有企业集团。
目前淡马锡控股掌控了新加坡几乎所有最重要、营业额最大的企业，所持有的股票市值占到整个新加坡股票市场的47%。淡马锡大约一半的资产是在新加坡以外，“中”字头的中国民生银行、中国建设银行和中国银行的股份等也被其揽入。成立近40年来，淡马锡的股东总回报率高达17%左右。淡马锡控股被视为全世界最成功的主权基金管理模式。
给国投公司一行留下深刻印象的是，淡马锡的激励约束机制做得“很到位”。“他们有个财富增值计划，将企业业绩与薪酬升降直接挂钩，激励企业保持持续稳定的增长态势，这与„干多干少一个样‟、„经营好坏一个样‟的„大锅饭‟有了质的不同”。此外，出资人到位不越位、企业具有自主权，有真正负责任、有能力的董事会，有面向市场的职业经理人制度。尚鸣说，淡马锡这些体制机制上的创新之处，值得在试点中学习借鉴。
谈及中国国企下一步改革的主要任务，赵昌文一言以蔽之：在于能否真正构建一个以管资本为主的国有资产管理体制。他提醒说，“如果还像过去那样政企不分、政资不分，是没有前途的”。
（本文章摘自8月4日《中国青年报》）
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