第一篇：天堂伞ERP新理论论文
ＥＲＰ新环境下企业的内部控制
ＥＲＰ新环境下企业的内部控制 [摘要]
企业内部控制是完善公司治理的核心内容。企业资源计划系统(Enterprise Resource Planning system)在企业中的应用，给内部控制体系带来了若干冲击和推动。文章以天堂伞企业有限公司为例，介绍其在采购与付款流程控制上的成功经验，并对其采购与付款的内部控制设计提出建议。
[关键词]
ＥＲＰ新环境；内部控制；采购与付款业务
[正文]
一、ERP的基本概念和特点
(一)ERP的核心思想
ERP是由美国Gartner Group公司在20世纪90年代初期提出的。所谓EBP(Enterprise Re-source Planning，企业资源计划系统)是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。20世纪90年代，ERP漂洋过海来到中国，接过了它的前身MRPⅡ手中的接力棒并扩展了MBPⅡ的功能，其核心思想是供应链管理，它突破了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源，融合了企业管理的先进思想与信息产业的最新成果，创造了“管理+IT”的奇迹。ERP不仅仅是一项技术，它还是一种管理思想。因为信息技术只能是一种手段，其本身不会创造任何东西，更不能变革企业管理。
(二)ERP的特点分析
ERP的特点有：一是使组织的主要业务流程集成化和自动化；二是在整个企业组织内共享数据和业务活动结果；三是在实时新环境下产生和获取数据。从管理思想而言，ERP系统包含了JIT(准时生产)、SCM(供应链管理)、库存管理等理论。从管理的范围而言，ERP包含了会计、财务、生产、产品质量、销售、库存和人力资源等模块。一方面，它既可对企业内部供应链上的所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、维护、财务、成本控制、决策支持、人力资源等有效地进行管理；另一方面，它又可以通过SCM模块加强企业与供应商和零售商之间的合作。这种全方位的管理模式，从范围和深度上为企业现代化管理提供了很好的帮助。从适用性上看，ERP的使用范围由原先的制造业扩展到高科技、航空与国防、钢铁冶金、零售业、金融服务、消费品、医疗卫生、公用事业、交通运输、教育产业等新领域。
二、ERP新环境下采购及付款控制的目标和原则
(一)ERP新环境下，采购及付款内部控制体系运行的目标是：
1、保证采购物料能及时满足生产或销售需要；
2、保证采购活动的合法性和经济性；
3、保证付款的真实性和合法性；
4、保证采购过程数据信息的真实性和有效性；
5、保证管理人员能够及时有效地分析和处理异常状况。
(二)在ERP新环境下，内控体系运行的原则
1、职责分离、互相牵制，对不相容的管理或业务岗位进行严格分离和合适授权；
2、根据ERP的特点，保证系统数据的真实性和安全性。
三、ERP在我国实施现状分析
ERP在我国的应用已有多年的历史，先期应用主要立足于传统机械制造企业内的引进。当时主要是MRP的试验应用，由于ERP管理软件和计算机技术尚待发展，我国的经济体制改革尚处在起步阶段，企业管理思想落后，市场竞争新环境还未形成，应用效果并不太理想。近期随着国家信息化带动工业化战略的确立、国内软件企业的推动、国际竞争的加剧，在我国掀起了应用ERP的高潮。
资料显示，我国目前企业实施ERP的动机具有多样性：约70％的企业选择ERP是为了提高企业的经济效益；20％的企业是为了规范企业管理行为和提高企业管理思维；5％的企业为提高企业员工士气；还有5％的企业仅仅为提高企业形象。然而，ERP就像一个烫手的山芋，让人想碰又不敢贸然伸手，目前ERP在我国的实施现状并不乐观。在过去的10多年中，我国企业投向ERP(包括MR-PⅡ)的80多亿元资金有80％左右不见成效。为什么企业使用的ERP失败率如此之高?最主要的原因是ERP系统的导入对企业传统营运体系和管理体系的冲击是根本上的、全方位的、深层次的。ERP的实施绝不只是一项计算机工程，而是涉及企业业务流程重组、理念更新的艰巨的管理工程。据调查资料显示，90％以上的“企业当家人”均坦言从未预料到ERP项目的引进竟会给企业原有的管理体系带来如此大的冲击和挑战。决策层思想上准备不足，员工培训跟不上，管理观念没有及时转变，组织与管理模式没有及时调整，ERP项目尚未实施就已经埋下了失败的隐患。决策人引进ERP的初衷是提高企业的运作效率和市场竞争力，但当发现ERP的引入会对企业既定的管理体系和利益结构产生冲击，尤其是当ERP管理触动某些核心人物的利益而遭到各种阻挠和抵触时，决策人要么缺乏应对的心理和准备，要么因种种利害关系的平衡而不得不将ERP闲置在一旁，不了了之。耗资巨大的ERP系统成了“聋子耳朵”或“面子工程”。这种现象在大型企业尤为突出。大型企业组织机构复杂，管理层次较多，因而改革的难度就更大。中小企业是中国经济的重要组成部分，但根据调查资料显示，目前中小企业实施ERP项目的相对较少，且中小企业中制造企业所占比重较高。
四、以天堂伞企业有限公司为例对其采购与付款业务内部控制进行分析
天堂伞企业有限公司主要从事各种广告伞、礼品伞、晴雨伞、沙滩伞等产品的设计开发和制造。该企业集团实行集权管理，由集团总部集中管理全公司的采购、生产、销售、资金。集团为了改善经营管理，于2004年上了SAP的ERP系统，采用了财务、成本控制、销售管理、物料管理这四个模块，从而使企业实现了物流、资金流、信息流的“三流合一”，一定程度上带来了管理增值。因此，本文以天堂伞企业有限公司为例，介绍其在采购与付款流程控制上的成功经验，并对其采购与付款的内部控制设计提出几点建议。
(一)天堂伞企业有限公司采购与付款业务内部控制流程分析
就采购与付款环节而言，该集团将采购中心分为三个部门：开发部、业务部和综合部。开发部负责新原料、新供应商及供应商的评估管理；业务部负责订单的分配(在采购平台上进行竞价、招投标来分配订单)、订单跟踪到货及采购合同的签订；综合部负责订单制定、请购单初审及付款请款。具体的业务流程及内部控制为：
1、请购
ERP的一个重要作用就是物料需求管理。在ERP系统下，只要生产排程和物料主数据正确，请购计划的分解就可实现。然而，由于我国市场的不稳定，企业的采购也不能完全依赖ERP，许多环节还需要人的管理加以解决。
按照天堂伞企业公司的特点，请购单分为三类：一般物料请购单、特殊物料请购单和部门物资请购单。一般物料请购单是根据正常的销售计划结合库存情况推导来的。特殊物料请购单是据供应商供应能力和供应价格变化、营销活动需要等产生的。这一类计划根据计财部季度销售回款计划、品牌策划部产品升级换代和促销活动规划、科研中心配方更换信息，并综合考虑产品销售状况、物料采购状况等因素制订。这一类物资需求计划对此类销售型企业而言，金额大、弹性强，与企业的战略紧密相关。该集团目前由计划配送部负责每季度和针对重大节假日召开特殊物料准备计划例会，提出特殊物料准备计划草案(以产品品种和数量形式)，经与会部门讨论达成一致意见后，制订特殊物料准备计划，并以《会议备忘》的形式传递与会部门，上报集团CEO。对于由办公部门、固定资产需用部门提出的请购单，则由部门负责人、资产主管部门负责。所有的请购单均由综合部完成请购单的初审，并按物料进行分类、整理。
2、选择供应商
这一环节关键是要做到信息公开，评选流程的公平、公正，其中价格又是选择供应商的重要因素。在天堂伞企业有限公司，与采购有关的询比价、核价、竞价及招投标工作由采购中心业务部组织在电子采购平台上进行，采购中心主任助理和审计部对日常询比价、核价、竞价及招投标实行管理和监督。网上竞价或招投标物料价格均需采购中心主任签字确认，这种方式基本可以做到透明、公正。
同时采购中心开发部还实行了供应商定期考核的制度，以系统提供的各项指标分析表和相关检测部门提供的物料质检分析报告为主要依据。采购中心开发部设定评分标准对供应商进行评分，并输入系统，生成《供应商评估报表》，将《供应商评估报表》作为选取供应商的一个重要标准。
3、签订订购合同 采购中心业务部与供应商签订订购合同，供应商按合同规定的时间、价格供货，各种运费等费用都包含在采购合同之中。财务人员将合同资料、订购单录入ERP，订购单或合同是ERP中收货、付款的原始依据。
4、验货入库
对企业而言，验货入库关键是要保证货物的数量和质量。仓库保管员先将送货品种、数量等内容与订单所列内容进行核对，然后开具手工入库单、质检入库通知单，质检人员验货后，出具质检报告；对于合格物料，保管员将质检报告和质检入库通知单一起传递给记账员；如是固定资产，在资产管理模块中做收货；非固定资产，由财务系统中做收货。对于不合格物料，保管人员可根据质检人员的确认当场拒收。
由于集团新投资的产业暂时未上线，其业务处理相对较麻烦。对于这种情况的采购方案是由采购中心综合部在下订单后的两个工作日内将订单清单分不同工厂将数据电子邮件发给相应的产品供应中心工厂的收货人员。产品供应中心收货人员严格按照发运计划进行收货，在收货后及时在订单中对数量进行记录；每周三、五下午5点30分上传人库并匹配订单的数据给采购中心综合部，由采购中心综合部及时在系统中将入库数据与订单匹配。同时采购中心综合部在物资供应系统中进行订单匹配，并以书面形式将未完成采购申请情况经部门负责人签字后传递到计划配送部，计划配送部据此和工厂物料库存、生产需求情况制订下期采购计划(采购申请)。
5、发票校验
发票校验主要是为企业会计记账提供依据，ERP中的会计记录是自动生成的。只要基础设置正确，一般不会出现错误。由企业集团采购人员(月末)统计汇总需要开票的入库单，向供应商索要发票，然后将入库单和发票提交给财务会计部，财务会计部核对入库单、发票单据是否匹配。目前这一控制是在系统外进行的，财务人员如果发现发票不合格，则退票给采购中心综合部，采购部门应及时要求供应商重新开票。校验无误后在ERP系统中输入发票，系统自动实现应付账款的记账。同时该企业集团要求财务人员在收或退相关入库单、发票时要与采购中心相关人员办理票据的交接手续，入库单、发票等单据的收集与整理工作由财务会计部完成。
6、付款
在我国，银行系统并没有与ERP完全集成，因此完全意义上的自动付款是无法实现的。采购中心支付给供应商的货款，应先进行发票校验。发生支付业务时，先由请款部门经办人填制请款单。财务人员根据部门预算，进行审批。
银行出纳在经办付款业务时要检查手续是否齐全、请款单上的收款人名称、银行账号等项目。ERP系统中已经存在的涉及供应商、客户类的账号，银行票据系统可直接调用。并由专人负责相关信息的同步维护，银行出纳付款前应检查银行票据系统与ERP系统的账号数据已同步更新并保持一致。所有供应商、客户的账号原则上应只有一个活动账号可以使用，有关账号的变更应取得该单位书面的有效盖章确认函并经企业集团相关部门认可，不使用的账号应予以冻结。
付款经办后，付款票据交由制证会计进行记账处理。期末由指定会计编制银行存款余额调节表，落实、跟踪未达账项。
(二)天堂伞企业有限公司采购与付款循环内部控制风险分析与内部控制设计
在我国与上述企业类似的日化企业有很多，从以上分析可以看出，这类企业虽然采用了ERP，但仍然存在固有的风险，同时ERP也在不知不觉中带来了一些新的风险。
1、从请购环节来看，企业的计划依靠ERP，但是市场新环境又决定着他不能完全信赖于ERP，对特殊情况还需要高层领导和财务人员的介入。同时ERP的计划分解还需要确保物料主数据和生产排程等基础数据的准确。
2、从选择供应商环节来看，即使有电子平台，供应商的评估、选择、谈判、合同的签订等各个过程还需要用制度加以规范。ERP内供应商的资信、到货率、银行账号与供应商的评估、付款直接相关，供应商主数据也需要专人进行维护。在与供应商签订合同时，财务处采购会计要对采购文件中的各因素进行最终审查，确认其符合规定后方能支付预付款；如果是采购结束后才支付款项，采购会计必须参与采购计划的审核和付款计划的签订。在这点上，该企业集团财务人员在合同签订中的付款审核与监督作用发挥得不够充分。若采购部门的付款计划与财务预算不符，企业可能会发生现金危机。
3、从验货入库来看，实现了收货员、验货员与记账员的分离，可以有效防止可能发生的舞弊。在ERP内部，相关的采购单也会进行自动检查，当差异超过了预先设置的容许界限时(即有关的交货日期和数量)将会被拒收。只有实现了不相容职责分离，这一环节的风险才会降低。
4、从发票检验来看，发票是企业付款的依据，ERP会自动根据发票生成应付记录。该公司由财务人员在系统外进行入库单与发票的匹配，然后输入系统。这一步骤也可以设置在系统内，在财务会计过账环节加以控制即当发票与订单一致时才能过账，每个企业可以根据自身特点灵活设置。
5、到达付款时点时，供应商会主动催款，企业也可在系统内设置预警。该公司设立请款控制，由财务人员对部门预算和付款要求核实后给予批准。出纳依据ERP中的供应商信息，银行转账付款或签发票据。这里供应商账号信息的维护又成为了企业需要关注的重点。会计人员依据付款单制单，为了确保业务的准确。建立企业银行间、企业供应商间的对账机制也是很有必要的。
五、ERP新环境下采购及付款的关键控制点
由上分析可看出，ERP系统新环境下的采购和付款环节，应该设置以下关键控制点：
(1)授权：可以接触采购流程的每一个人员均需要根据内控要求设定其对ERP系统的操作权限；候选供应商信息的录入须得到对数据库的操作授权；订单输入后的修改必须得到操作授权；财务部门对关键数据或凭证的业务操作应该由具有相应职责和权限的人员进行；
(2)审批：手工请购单必须得到审批核准；实体付款必须得到审核批准；
(3)验收：验收部门须严格按照订单和质量标准验收所收物料；
(4)监控：各部门管理人员应随时监控系统运行情况，收到ERP系统自动发出的错误报告或异常情况信息应该及时处理。
六、小结
ERP系统的网络应用结构可以方便地实现各个不同业务模块之间信息的即时传递，可以使企业的内控体系实时反映运营状况。ERP网络新环境的这个特点，具备了实时控制的思想，针对各个关键控制点设定的实时控制手段使企业从传统的发现问题、事后补救，发展成在业务运行中进行的事前预防和事中控制。网络新环境自身的安全性也同样脆弱，任何对企业内部网络系统的破坏都可能会给企业的运作带来严重后果。企业在网络安全上会面临各种控制难题，需要制订相应的措施来进行防范。
总之，ERP系统在企业的应用将会对其内部控制体系产生广泛而深远的影响。ERP的应用并不仅仅是简单的软件系统及其网络的使用，还应该配合企业内部业务流程的优化，企业内部管理体系、特别是内部控制体系质量的提升才能体现其应用价值。企业内控体系的设计和实施都必须根据ERP新环境的变化进行各种调整；从另一个角度来说，新新环境下内控体系设计和实施的质量也会在一定程度上决定ERP项目实施的成败。在ERP新环境下，企业的内部控制体系仍然将是企业管理活动关注的焦点，是企业创造价值、实现效益的基础。
[参考文献]
1、程控，革扬《MRPⅡ/ERP原理与应用》清华大学出版社2008.09
2、《企业资源计划》（第3版），广东经济出版社，ISBN978-7-80728-206-8
3、柳中冈著作《ERP、MRP管理技术》，深圳出版社，1998,02
4、罗鸿，ERP原理设计与实施，第三版，电子工业出版社，2009，12
5、陈启申 《ERP-从内部集成起步》,第二版，电子工业出版社，2009,12
第二篇：ERP论文
ERP与企业管理的关系
【摘要】ERP是当今企业实施科学化、效率化管理的得益方式，它不仅提高企业的经济效益；还使企业管理标准化、规范化；提高企业在同行业中的竞争力；帮助企业改善企业形象、提升管理思维、激发员工工作的积极性等。总之，ERP和企业管理之间的关系非常紧密。
【关键字】ERP；企业管理；关系
一、ERP的定义
ERP即企业资源计划，是指建立在信息技术的基础上，以系统化的管理思想为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP反映时代对企业合理调配资源，以及最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。
二、ERP的特点
（1）企业内部管理所需的业务应用系统主要是指财务、物流、人力资源等核心模块。
（2）物流管理系统采用了制造业的MRP管理思想；FMIS有效地实现了现代基本财务管理方法；人力资源管理系统同样集成了先进的理念。
（3）ERP系统是一个在全公司范围内应用的、高度集成的系统。数据在各业务系统之间高度共享，并保证了数据的一致性。
（4）对公司内部业务流程和管理过程进行了优化，主要的业务流程实现了自动化。
（5）采用了计算机最新的主流技术和体系结构，在能通信的地方都可以方便地接入到系统中来。
（6）集成性、先进性、统一性、完整性、开放性。
三、企业管理需要解决什么
1、企业管理的核心
一个企业无论从产品质量、产品的服务、乃至品牌，说到底起决定因素的只有一个，那就是人。所以能看出一个企业管理的核心那就是人力资源的管理。
2、企业管理的瓶颈
在许多企业蓬勃发展的同时还会面临很多困难，下面总结一下在企业管理方面经常遇到的问题：
公司发展方向模糊不清，没有仔细考虑公司如何发展的问题；
公司组织架构不适应企业发展和外部环境变化的需要，造成管理低效； 部门职能划分不合理、岗位职责不清晰、任职资格不明确； 规章制度不系统，新制度和旧有的其他制度之间可能有矛盾； 业务流程没有优化，导致业务出现差错几率增加；
公司薪酬体系激励作用缺失，对优秀人员没有给予更高的薪酬激励； 公司缺乏考核体系或考核失去效用； 缺乏对员工进行系统的培训；
公司缺乏预算管理，经营目标不明确或者不合理； 公司核算体系存在缺陷，实际数字不能反映真正业绩； 公司信息系统建设滞后，不适应企业发展需要。
3、解决方案
公司首先应该有清晰的发展战略，只有明确了发展目标和思路，企业才会健康稳定的发展；同时企业应该有健康的企业文化，积极向上的组织文化能形成凝聚力，促进公司的发展。
公司的发展战略确定后，要设计合适的组织形式与公司的发展战略相适应。现代组织设计包括结构本身设计和运行制度设计两个方面：结构本身设计包括职能设计、框架设计和协调设计等方面的内容；运行制度设计包括规范化设计、人员设计和激励设计等方面的内容。
接着企业对所需的各种人才的培养开发成了许多公司逐渐认识到的问题，现代人力资源管理包括人力资源发展规划、岗位分析与岗位评价、招聘录用、员工培训开发、薪酬管理、绩效考评等几个方面。
财务管理是公司最重要的一个环节，只有将预算管理、成本管理、核算管理、财务分析控制、税务筹划等做好，公司才能保持长久竞争力。
信息化建设是信息社会对企业提出的新要求，加强财务管理信息系统、进销存管理信息系统、人力资源管理信息系统、办公自动化信息系统的建设是提高企业运营效率的关键因素，适应信息时代的变化，利用信息手段提升传统管理水平是企业必然的选择。
四、ERP能解决什么
1、ERP的核心
ERP的核心目的就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：（1）体现对整个供应链资源进行管理的思想；（2）体现精益生产同步工程和敏捷制造的思想；（3）体现事先计划与事中控制的思想。ERP的核心管理思想主要体现在以下6个方面：（1）支持整个供应链管理；
（2）体现精益生产、敏捷制造和并行工程的思想；（3）采用计算机和网络通信技术的最新成就；（4）ERP同BRP密切相关；（5）以物流和信息流为核心；
（6）体现事先计划与实时决策的思想。
2、ERP能够解决的问题（1）销售问题
ERP通过合理的调配机制和信息反馈机制来帮助你的企业很好地处理这些问题，实现对订单和计划执行的动态跟踪，全面准确地掌握销售情况，提高资金回笼的时效性。
（2）生产管理问题
ERP所能做到的，就是通过相应的管理模块，使生产流程、业务流程成为高效的“流水线”，减少生产中个别物料短缺造成的生产中断，提高生产线的劳动效率，同时又可减少办公文档的传递工作，提高办公效率，减少职工加班时间；即使在处理紧急任务时也预先设计出最合理的生产流程，降低无效劳动。
（3）采购管理问题
通过ERP，可以实现采购信息的发布和搜集，及时把握和分析供货商的相关信息，同时进行供货商的延续性管理、客户关系管理以及采购过程的公开公正化管理，最终通过准确的采购计划，保证物料供应，为采购人员节省大量精力，降低采购管理成本。
（4）库存管理问题 借助ERP系统的合理规划，可以及时设定准确的需求计划，可在恰当的时间得到恰当的物料，大大降低库存，降低相应的成本和风险。如果是拥有多个生产基地的集团企业，还可以实现多个生产厂的库存和在途物料的信息共享，减少库存资金占用，提高库存资金周转次数。
（5）财务管理问题
ERP的财务系统能更好地实现整合性的功能化财务数据的搜集和整理，采用滚动成本核算法，实物账和资金账同时产生，将物流和资金流进行无缝管理，极大地降低财务管理人员的工作量，提高财务数据处理的及时性、准确性，为实现财务管理的事前预算、事中控制、事后分析提供第一手材料。
五、ERP与企业管理的关系
ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP与企业之间有着紧密的联系：
1．实施ERP是企业管理全方位的变革
企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分。
2．企业管理班子要取得共识
要做好管理的基础工作，这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。ERP是一个管理系统，牵动全局，没有第一把手的参与和授权，很难调动全局。
3．ERP的投入是一个系统工程
ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可能马上得到回报，见到效益。ERP的投入是一个系统工程，并不能立竿见影，它所贯彻的主要是管理思想，这是企业管理中的一条红线。
4．ERP的实施需要复合型人才
他们既要懂计算机技术，又要懂管理。复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间，但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者，这是造成人才流失的重要原因。另外，当企业上ERP时，这些复合型人才起到了先导作用，而一旦管理进入常规，他们似乎又成为多余的人，这已成为必然规律。在人才市场上，复合型人才最为活跃，那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才，而这也不利于实施队伍的稳定。
六、案例
中国已经有很多企业开始实施ERP了，有成功的案例，但是更多是失败的案例，怎么才能让ERP起死回生呢？通过对下面ERP案例的剖析，或许有助于避免我们在ERP的前进道路上重蹈覆辙。
温州吉尔达鞋业自2000年来一直对信息化的工作非常重视，目前公司已经投入3000万建立了全国性的分销系统、ERP系统、集团财务系统、OA协同办公系统等；目前在运行中的鞋业分销系统在同行业处于领先水平，全国共16家分公司、100多个专卖店已投入使用并取得很好的效果，今年他们将把网络建设到每一个专卖店及代理商。
郑国超是温州吉尔达鞋业有限公司的信息部经理。
而一年前的时候，摆在郑国超面前的是一个烂摊子。在2003年就投入两百多万元的那套ERP系统，彻底成了一件华丽的摆设：所有分公司及专卖店没有一个在正常使用，程序放在桌面上半年也不会点击一次，因为根本就无法使用。
那么使ERP起死回生的原因有哪些呢？
1、从规划入手，仔细调研，找出失败的原因
郑国超首先要做的是给带病的ERP望、闻、问、切。他找出失败的原因有如下几点：首先是执行力度不够，在上系统的时候并没有做很好的基础调研，造成所做的东西根本无法使用；其次是大家对原系统有一定的依赖，认为自己编写的程序使用更顺手一些，这有利于他们操作，但不利于公司的管理。
2、对症下药，施行“五步定位法”
第一：确定信息部门的从属关系；第二：了解整体公司的运转模式，编写了非常详细的业务流程图及方案等；第三：把原系统每一个功能模式进行详细调研、提出将近一百多个修改意见，并与供应商协商在一定的时间内修改完成；第四：每周开ERP实施例会，参与人员有信息部、外购部、营销部、生产部、财务部等主要部门领导及主管人员，在例会上让大家把自己之前为什么用不了新系统的原因予以一一列出，并探讨最佳的解决办法，以最大限度调动大家的积极性；第五：责任落实制，如本周是调研外购部的工作流程，此部门领导必需事先把本部门的工作流程以及难点等事宜做先期准备，会议结束后形成文件形式，信息部、外购部、供应商三方进行确认并签字，限期整改，任何一方不得推卸责任，这样一来整体实施效率大大提高。
3、郑国超认为一个企业信息化的成功实施CIO必需要有一定的地位和实权 在企业信息化建设过程中CIO扮演着重要的角色，既是服务者又是管理者而且也是一个重要的决策信息提供者，在这样的一种状况下我感觉领导赋与你的权力相当重要。在整个实施过程中与行政、营销、生产、外协等部门及单位的接触最为频繁，在了解了公司之前上ERP不成功的种种原因之后，向总经理提出要权的要求作为开展工作的前提。有这尚方宝剑之后各部门及人员的配合程度明显提高，每周的ERP实施周会上大家都会把自己的想法、要求、需求提出，在这样的情况下就能很好的对每个部门所有的需求快速的解决并予以优化。
七、总结
ERP系统在企业管理中的成功实施，提高了资源配置的效率，促进了企业管理的不断完善与发展，并为公司获取丰厚的利润打下坚实的基础。但需要说明的是，完整的ERP系统的构建是一项十分复杂的工作，中国企业在借鉴应用这一系统构想的过程中，应结合自身情况，量力而行。
【文献出处】
杨尊琦、林海 《企业资源计划(ERP)原理与应用》 北京：机械工业出版社，2006
第三篇：ERP论文
工商管理学院
题 目 学习ERP心得体会
届： 专 业：
学生姓名： 学 号：
指导老师：
2011年 12月 20日
ERP是什么？当很多同学得知这学期有一门ERP实验课的时候，都会冒出这样的疑问。也许，对ERP这三个看上去深奥的字母，有的人会知道是企业资源计划(Enterprise Resources Planning)的简称，但是对其所代表的深刻含义，并不了解。而我在暑假，有幸来到了用友软件公司在厦门的代理经销商——厦门普信公司进行实习，对ERP等软件有了一定的认识。
ERP是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。一个企业想像改革开放早期那样仅仅靠激情，靠勇气，靠机遇就能运营得很好很流畅，已经很难了，于是需要科学的管理模式来让企业走的更远，ERP正是这样一个集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，以系统化的管理思想，为企业决策者及员工提供决策运行手段的管理平台，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富，成为企业在信息时代生存和发展的基石。作为一名与时俱进的大学生，学习ERP系统的具体操作已经成为了必修课之一。
宰客上，我们使用的是用友U8软件。主要学习了其财务方面强大的功能。财务软件的内部一般包含如下子模块或子系统：总账管理系统、固定资产管理系统、资金管理系统、采购管理系统、库存管理系统、生产管理系统、成本管理系统、销售管理系统、工资管理系统、客户及应收应付管理系统、报表管理系统、财务分析系统、决策支持系统等。我们的学习思路是建立帐套----录入期初余额----填制凭证----审核凭证----记账----结账----自动生成报表。学习的内容主要包括了账套建立、日常维护和维护工作三项。
一、用友财务软件的帐套建立
首先要进行软件数据初始化。初始化实际上就是手工帐的建帐。手工帐的建帐一般是每个单位有一本总账，若干本三栏式明细账、多栏式明细账。总账上设置好会计科目，明细账按明细科目设置帐页。以上这所有的总账、明细账在财务软件中反映在一个帐套中。一个帐套包括了所有的总账和明细账。一个单位只需设置一个帐套。其流程为：
（1）建立一个帐套（如帐套名为：用友软件有限公司）：包括设置企业性质（工业、商业）；每个月的结账时间；企业名称、纳税人识别号等企业基本资料；会计科目长度；小数位数；外币；帐套的启用时间等。可以根据财务软件的提示进行填写（有的需填写、有的只需选择）。建立的这个帐套包括了所在的单位的总账和所有明细账。建立帐套一般在“系统管理”中，以系统管理员admin登陆，没有设置没有密码。
（2）设置会计科目：会计科目的编码规则：A、1表示资产类、2表示负债类、3表示权益类、4表示成本费用类、5表示损益类。B、一级科目有四位数：例1001表示“现金”；1002表示“银行存款”。一级科目必须是四位数，由软件规定，软件没有的科目可以自己设置，但是类别必须符合A中的规定。C、增加会计科目；二级科目的长度在建立帐套时规定，规定为2位则为2位（也可规定为3位）。例：100201表示“银行存款—农行”；100202表示“银行存款—工行”。凡是手工帐有明细科目的会计科目都必须在财务软件中增加与手工帐一样的明细科目，以确保与手工帐数据完全一致。可以设置二级、三级明细科目。一般设到三级科目就够用了。D、需核算数量的科目（如：原材料—甲材料）：在设置会计科目时选中辅助核算中的“数量”，并录入计量单位（如：个）。设置会计科目类似于在手工帐中区分不同的明细科目。
（3）录入期初余额：如果从本年1月1日开始录入：则将1月1日的手工帐的各明细科目的余额录入电脑。录入期初余额后软件会试算平衡，平衡后启用帐套，不平衡无法启用帐套。录入期初余额类似于手工帐建帐中的过账，将上的科目余额过到新的帐上。初始化工作非常重要，帐套一经启用，初始化的数据将不允许再修改。初始化时必须将本单位的帐全盘考虑，以利于以后的使用。而用友的日常工作流程就是填制凭证----审核凭证----记账----结账----报表
二、日常维护
（一）进入用友软件
双击桌面“企业门户”，输入用户名：例：“222”（王会计），输入密码“123456”，进入软件。
（二）录入记账凭证 单击“业务”，单击“财务会计”，单击“总账”，单击“凭证”，单击“填制凭证”，在这里录入记账凭证。必须确保录入的会计科目与手工凭证完全一致。否则会导致出错。
（三）审核记账凭证
（1）先更换操作员，录入人员与审核人员不能是一个人。单击“系统”，输入用户名“111”，输入密码“李主管”，进入软件。
（2）审核凭证：单击“业务”，单击“财务会计”，单击“总账”，单击“凭证”，单击“审核凭证”，点击菜单上的“审核”安扭即可，下面会自动显示“审核人：111”在这里录入记账凭证。审核凭证的科目、方向、金额是否与手工凭证完全一致，不能走过场。
（四）记账
单击“业务”，单击“财务会计”，单击“总账”，单击“凭证”，单击“记账”，根据系统提示操作即可，在一分钟之内记账完毕。注：必须审核完的凭证才能记账，不审核无法记账。
（五）结账
月末所有的凭证记账完毕后，才能结账。单击“业务”，单击“财务会计”，单击“总账”，单击“期末”，单击“结账”，根据系统提示进行操作。
（六）自动生成报表
（1）打开报表：结完帐后，单击“业务”，单击“财务会计”，单击“打开”，打开“E：用友报表资产负债表.rep ”。
（2）录入“关键字”：关键字即某年某月的意思“数据”—“关键字”—“录入”：输入2006年9月，单击“确定”，系统会自动计算，最后计算完后看一下借贷方是否平衡，如果借方=贷方就说明没有错误。
三、维护工作
（一）反记账
如果记账后发现有一张凭证（如10#）录错了，应先反记账（“恢复记账前状态”），然后取消10#凭证的审核，然后修改10#凭证。修改完后再审核，再记账。恢复记账前状态的操作：单击“业务”，单击“财务会计”，单击“总账”，单击“对帐”，此时同时按下“Ctrl+H”组合键，系统会提示“恢复记账前状态被激活”。单击“业务”，单击“财务会计”，单击“总账”，单击“凭证”，单击“恢复记账前状态”，系统可能要输入密码，输入密码“123”，然后根据提示操作取消记账。取消审核：与审核凭证一样，只是审核的时候点击：审核，此时点击：取消审核。
（二）反结账
如果一个月结账后发现有凭证错了，此时的操作顺序是“反结帐—反记账—取消审核—修改凭证”，然后再按正常顺序“审核--记帐--结账”。反结账的操作：单击“业务”，单击“财务会计”，单击“总账”，单击“结账”，此时同时按下“Ctrl+Shif+F6”组合键，根据系统会提示操作即可。
经过几节课的训练，我总算熟悉了ERP财务软件的基本使用流程。ERP工作的综合性较强，在本次学习，通过和同学的讨论，和老师的沟通，锻炼了我的能力。ERP软件向我们展示了这样的工作态度：一种努力工作，发现问题，自己想方法解决问题的独立工作的态度，那种吃苦耐劳，工作严谨的精神，这些使我们受益颇多。在对ERP初步地认识之后，ERP的世界完全展现在我的面前，它涉及知识的广博、它涉及管理流程的复杂、它对技术应用的细致入微都是我惊叹。我们应该端正自己的心态，养成一些良好的习惯，学习优良的品质。在运行ERP系统时，由于录入数据必须保证绝对准确，这就加强了我们的责任感，操作起来更加细心谨慎，不敢有丝毫马虎，否则将来会影响到正常工作运转。我们不断发现问题，通过自己更加细致深入的思索来解决问题。深切感受到ERP学习开展的重要性和必然性，虽然我们对ERP的学习还存在一些困难，但我们想这些都是暂时的，只要坚持不懈地学习下去，大家毕业后进入企业、公司，便会看到学习ERP的积极作用的。
第四篇：ERP论文
中小企业ＥＲＰ安全管理的现状与对策分析
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一、ERP安全管理现状„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
1.数据库安全岌岌可危„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
2.软件安全存在隐患„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
3.管理安全尚未得到重视„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
二、中小企业ERP安全管理对策分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
1.对ERP项目进行严格的可行性论证„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
2.企业设施的优化配备和合理使用„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
3.建立和完善内部控制制度„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5
4.加强外部管理监控„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5
5.建立事故处理预案„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7
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摘要：中小企业ERP项目虽然市场发展空间较大，但在其安全管理方面却危机重重。因此必须从项目实施的各个阶段加以规范，加强资源的优化管理和内外信息监控，以充分发挥ERP系统带来的企业运作优势。
关键词：中小企业 ERP安全 对策
随着国内ERP市场的逐渐成熟，随着ERP产品价格的日益下降，越来越多的中小企业开始将ERP软件运用于日常的企业事务。由于中小企业普遍缺乏资金和IT技术应用经验，在购买ERP产品时往往仅考虑其性能价值比的最大化，而忽略其产品的安全系数。随着企业现代化水平的不断提高和管理机制的不断完善，在处理财务、员工福利,以及其他类似敏感资料的信息系统的应用不断增加的同时，针对这些信息系统的外部入侵者的攻击和损害和来自内部用户的恶意攻击、欺诈和系统滥用的机会也在呈指数级的增长。这样导致了企业即便是成功的实施了ERP系统，但在用户的使用反应速度上却极其缓慢，系统安全不堪一击。
中小企业ＥＲＰ安全管理的现状与对策分析
一、ERP安全管理现状
ERP管理软件保存着企业所有的信息，既有敏感的客户信息，也有赖以生存的专利配方，可以说ERP管理软件的实质就是一个实体企业在软件中的虚拟映射。ERP管理软件可以反映出一个企业的组织架构、管理理念、客户资源、人力资源组成、企业产能、销售渠道、合作伙伴、竞争对手等方方面面的信息。这些信息都保存在网络中的某台或某几台电脑中，令所有可以接入网络的电脑，都有可能对其进行访问。在这种情况下，信息安全就不可避免的成为企业的重点管理的目标。
1.数据库安全岌岌可危
目前市场上比较流通的数据库主要包括Oracle、Sybase、DB2、SQLserver等。各种数据库的性能、价格之间，也数据安全上都存在一定的差异。中小企业由于资金的制约，往往选择价格相对低廉的低端的数据库。在数据量达到一定程度后，产生数据崩溃，将导致所有商业数据丢失。还有些ERP系统，使用明文显示的数据库，很容易就可以查看到数据信息。另外，在选择软件的时候，由于缺乏技术支持，没有选择合适的数据库架构，B/S、C/S结构设计失误将直接导致ERP系统的安全性能收到威胁，对于用户来讲，将带来难以挽回的损失。
2.软件安全存在隐患
ERP软件的安全性取决于两个方面：首先，软件提供商的生命力和行业背景是否经受住市场上众多用户和时间的考验，其业务流程的设计是否能够满足基本的企业生产、财务、物流等业务的要求。ERP软件要易学易用，应该成为我们的管理工具，要帮助我们简化流程，而不是增加我们的工作量。其次，ERP厂商的服务，是ERP软件安全性的另一个重要的组成部分。一个生命期很短的供应商无法保证对自己的产品进行持续的升级服务。中小企业由于人力资源的限制，在产品升级和具体实施时缺乏专业顾问的保障，因而售后服务的完备与及时是ERP软件安全运行的重要资源。目前，有些中小型企业逐步开始采用租赁方式的ERP软件，由供应商提供服务器和软件，客户将自己的数据保存在服务商提供的服务
器上。这更就需要了解供应商的安全防范能力和数据库吞吐能力。
3.管理安全尚未得到重视
很多中小型企业为了突破自身发展的瓶颈，花费了大量的金钱，采购了硬件和软件，在一定程度上帮助管理者用理性决策取代情绪化、经验性决策。但系统安全并没有达到预期的目标，主要原因在于管理安全尚未得到重视。在企业日常运作中缺乏完善的管理制度，操作人员缺乏安全意识，在口令、交接、网络和存储管理上缺乏细致的权限划分，对共享数据范围缺乏明确的定义，导致了企业敏感资料和公共资料毫无分别，处于非授权和非保护状态，从而带来不可估量的巨大经济损失。
二、中小企业ERP安全管理对策分析
美国一份权威报告曾指出，“企业必须考虑其系统安全功能和控制的全面设置，以便交易得以正常安全地进行”。中小企业一方面要在充分调研、严格论证的基础上选择实用、够用、易用的ERP软件；另一方面要苦练内功，充分发挥ERP的功效。
1.对ERP项目进行严格的可行性论证
项目的可行性论证可以很大程度上降低实施的安全风险，在论证时要在明确自身需求的前提下，对自身未来的业务发展进行展望，以此为基础展开对软件提供商的严格考察。在功能的选择上，中小企业一定不能脱离实际情况，盲目选择功能多、流程细致的模块，因为模块越复杂、越繁琐则可能存在的实施安全风险越大，需要采取的安全控制手段越多，软件功能不求多，而求适用、易用；在软件提供商的选择上，一定要选择建立了现代企业制度，发展势头良好，在市场上口碑良好，有着完善的售后服务机制的厂商。另外，项目准备投用前应该首先在测试服务器上进行程序测试，这样可以有效地控制新增程序设计不当和与系统不兼容的风险。
2.企业设施的优化配备和合理使用
对于中小企业来说，为了保障ERP系统安全实施，通常要依赖于网络外围的防御，利用诸如防火墙、VPNS，以及入侵防范等措施来抵御外界对其ERP系统的入侵。对于非授权的访问，尤其是有意图、有目的的攻击行为要通过运行专用的网管软件进行网络监控、采用专用内容过滤技术阻止各种恶意内容的入侵，架设防火墙和杀毒软件等技术措施防范来自网络的黑客攻击和病毒攻击，并且限制来路不明的软件在系统主机上安装，最大程度地控制了网络攻击和恶意软件带来的风险。对于服务器和工作站的购置要综合企业发展、现金流量、业务类型等因素综合考虑，既能满足企业现有的运作要求又能够兼顾企业未来在较长时间内的持续发展，实现性价比最优。另外，企业信息系统设备设备的安全是系统运行的基础，因此如何保证设备的安全是信息系统风险防范的基础。诸如服务器、网络设备、存储设备、工作站等必备资源设立专门的中心机房和操作室，设立必备的监控系统以应对突发的各种安全隐患如自然灾害和偷盗风险等。
3.建立和完善内部控制制度
为了降低开支或赶进度，中小企业在推行ERP系统时不愿意为“控制”投入太多，因为他们认为内部控制增加了员工的额外负担，使得工作效率降低。但是，权限控制是完善职责分离制度的基础控制手段，主要目标是防范内部人员的舞弊行为带给企业的灾难，中小企业的高层领导必须更新观念，亲自参与信息安全管理工作。在ERP环境下，信息系统中的职责分离主要包括：系统设计人员与系统操作人员的职责分离；系统维护人员与系统操作人员的职责分离：系统操作人员、系统设计人员与数据档案管理员的职责分离；数据库管理员与信息系统管理部门的其他职责要分离。在技术部门内对人员进行严格的分工，并由部门经理统一在系统中设定每个人的权限，这样就保证了每个人操作权限的独立性，有效地防范了舞弊风险。在职能部门中也要在企业组织架构设置的基础之上贯彻职责分离原则，负责采购、支付、库存、记录及维护固定资产等职能的人员只应对这些职能中的某一具体业务环节负责，他们对其指定任务以外的职能不应享有系统使用权。对于复杂的业务，可以细化到某个字段、某个表格的管理权、查询权、删除和插入等权限，从而构造一张完整的职责分离网络，从多个纬度杜绝错误、失常乃至欺诈行为的发生，彻底消除以往仅依靠其自身的职业操守和道德准绳进行自我约束的状况。
4.加强外部管理监控
ERP把客户需求和企业内部的制造活动，以及供应商的制造资源整合在一
起，形成企业一个完整的供应链，而在ERP系统中允许企业通过供应链管理将信息系统与可信赖的合作伙伴整合在一起的同时，相应授权用户的数量也在持续增加。因此，企业不仅仅要考虑内部员工的可信度，还要考虑合作伙伴员工
中小企业ＥＲＰ安全管理的现状与对策分析是小柯论文网通过网络搜集，并由本站工作人员整理后发布的，中小企业ＥＲＰ安全管理的现状与对策分析是篇质量较高的学术论文，供本站访问者学习和学术交流参考之用，不可用于其他商业目的，中小企业ＥＲＰ安全管理的现状与对策分析的论文版权归原作者所有，因网络整理，有些文章作者不详，敬请谅解，如需转摘，请注明出处小柯论文网，如果此论文无法满足您的论文要求，您可以申请本站帮您代写论文，以下是正文。的可信度，以及外围安全的可信度。基于以上原因，企业之间的安全通道可以采用VPN或者加密等技术进行保护，限制数据库外泄；另外企业必须建立详细的交易日志，通过这种举措监控和辨认非正常交易，并确定该笔交易是否表明有诈骗、滥用或错误现象发生。
5.建立事故处理预案
安全事故预案是应对安全事故及故障的指导原则，目的是帮助企业迅速地对事故及故障做出反应，将事故及故障造成的损害降到最小，并通过对已发事件进行分析来监督此类事件，达到进一步防范风险的作用。建立安全事故处理预案是长期、低成本实现ERP安全运作的重要手段，该制度中应该明确事件的不同类型，如安全漏洞、安全威胁、弱点或故障等，以及它们的报告程序，以使员工在发现事件时可以及时汇报和迅速做出处理。在对事故做出适当的处理后，应迅速收集相关证据，以合适的机制进行量化，评价事故与故障的种类、数量和成本，以利于后续的监督和防范工作。此外，还应当建立和事件相对应的处罚措施，对引起系统安全漏洞的员工加以适当的惩罚，有利于降低人员出错带来的安全隐患。综上所述，企业ERP系统的安全实施，是软件、硬件和人员的高效结合，缺一不可。企业要充分考虑各种可行举措，适应企业的业务发展，使系统安全高效的运行，满足管理和生产的需要。
参考文献：
[1]罗凤兰欧阳电平:ERP系统环境下信息系统内部控制的风险分析与防范——基于某企业集团实施ERP案例的思考.《中国管理信息化》，2005（5）
[2]沈沉:ERP安全现状和解决方案.《网络安全技术与应用》，2005（5）
第五篇：ERP论文
ERP理论与实践案例分析
(考试)
班级: 工业0702 学号:3070804041 姓名:修明瑞
2011年1月12日
上海三菱的ERP成功之路
1、上海三菱电梯的企业背景
上海三菱电梯有限公司(SHANGHAI MITSUBISHI ELEVATOR CO.LTD)是1987年由上海机电实业公司、中国机械进出口总公司、日本三菱电机株式会社、香港菱电工程有限公司4家合资成立的电梯制造企业，总投资2亿美元，注册资本1.16亿美元，其中中方控股60％，外资40％。目前共有人员1700多人，在全国有18个分公司，主要生产经营各类电梯、自动扶梯，提供电梯的安装、维修和保养等服务。公司去年共销售电梯9100多台，收入超过30亿元。
公司位于高新技术企业密集的上海市闵行经济开发区内，之地面积15.86万平方米，现有职工1710人，其中工程技术人员和管理人员各占职工人数的16％，企业规模为大型。开业14年来，已向社会各界提供了电梯5万多台（其中自有技术的产量占一半），约占国内电梯生产总量的五分之一。随着国内外市场的发展，公司的销售额不断增长，生产规模业年年扩大。
2、上海三菱电梯的信息化历史状况
87-90年初，上海三菱共有4台电脑，有4名计算机人员负责，主要用于一些简单的计算应用等，当时计算机部还归于开发部门的情报组，只是次要的点缀，企业的计算机应用属于采用自动化替代手工处理，用计算机模拟人工的单项应用的阶段。90年代初，三菱公司的技术、生产、计划、管理部门开始逐步投入少量的PC，根据各自部门的需求自行编制程序，用于工资管理、电梯配方管理等，应付日趋增长的业务工作。1992年公司内各主要部门在部门内部形成独立的小规模计算机系统，便于部门内部数据的交流与共享。但对于不同的部门，由于没有统一的规划，系统之间网络不通，数据格式不同，甚至用软盘拷贝的数据也不能在不同的部门使用，造成数据输出/输入重复的情况非常严重。这些应用虽然对生产制造与管理起到了一定的作用，但矛盾与问题也频频出现。
没有计算机辅助管理，企业的整个经营将停滞不前，在竞争越来越激烈的市场经济下最终被逐渐成长的竞争对手所淘汰。从93年开始，上海三菱电梯正式开始了对信息化道路的探索。
一、实施背景
上海三菱电梯有限公司自1987年成立至今，已经发展成为国内规模最大的电梯制造商，该企业发展至今仍然长盛不衰，很大程度上取决于上世纪90年代成功的实了ERP系统。因为电梯是定制化程度非常高的产品，生产要完全根据订单来设定具体的参数，先根据订单分解成各种规格的装配部件，然后再合并相同规格的部件，投入生产，最后根据订单选出相应的部件，组合进行装配。整个制造过程分分合合，稍有差错就可能造成缺件、规格不匹配或生产过量造成浪费。如果在生产过程中计划发生了变更，就很有可能带来的一系列延迟和混乱。另外电梯的包装与发货也是极易出错的环节，电梯的不同部件是分开包装的，一部电梯发货时需要十几个甚至几十个包，在手工管理的情况下，漏发、错发的频率非常高，造成重复工作多、周期长、客户满意度低的局面。为了尽量背面这种情况的发生，公司领导决定借鉴国外先进的管理思想，对生产制造进行统一管理，实施ERP系统。
二、准备阶段
1、ERP软件选择
选择一个好的ERP软件系统，是企业成功实施ERP的重要前提。一个好的ERP软件一般要具备以下几个条件：
（1）国际化的产品。国际化的ERP产品可以建立多种货币交易模式、采用多种语言交流、适用多国财政和税制的要求。三菱一开始主要是将注意力放到国外软件产品上，其先后选择的BPCS和SAP都属于国际化的ERP软件品牌。
（2）具有成功应用案例的成熟的ERP软件。三菱之所以放弃BPCS而选择SAP，很大程度上是因为SAP在欧洲有非常成功的ERP实施经历。三菱绝对不做第一个吃螃蟹的人，无论软件还是硬件都不采用最新研发出来的产品，企业不能拿自己做试验，企业要时刻保障自己的利益。
（3）系统的集成度要高及良好的服务支持。三菱最终选择的SAP软件ERP思想先进，软件本身功能强大，而且SAP具有经验丰富的咨询顾问以及良好的实施队伍，可以帮助三菱解决提出来的棘手问题，还可以提醒三菱关注他们所忽视的一些重要问题。
（4）所需要的系统提供商尽可能少，这样企业不用再购买其它厂商的系统。三菱选择的SAP正是满足了此要求，假如SAP没有开发CRM、SCM的能力，使三菱不得不去购买其实厂商的系统，那么集成性肯定没有现在好。
（5）能建立长期的战略伙伴关系，这对于实施咨询人员的稳定性，技术的可持续性有很大帮助，三菱与SAP的关系亦是如此。
2、ERP实施组织的建立
（1）项目领导小组
一般以企业的一把手为组长、由与ERP系统有关系的副厂级领导组成，以便开展管理改革、检查工作进度和项目成果等工作。
（2）项目实施小组
企业实施ERP的工作小组一般来说由企业信息化主管部门以及最终实际应用业务部门共同组成团队。
（3）项目应用小组
根据企业ERP的实施领域设置多个不同项目的应用小组，每个小组以部门的主管为组长，由该部门的主要业务操作人员组成。
三、实施阶段
1、人员培训
三菱借用了供应商及高校的力量首先对公司高层领导进行了封闭式的培训，最主要的是让高层领导明确开展ERP的优势所在以及ERP基本知识。例如：
（1）MRP的基本原理是在产品结构与制造工艺基础上，利用制造工程网络原理，根据产品结构各层次物料的从属与数量关系，以物料为对象，以产品完工日期为时间基准，按照反工艺顺序的原则，根据各物料的加工提前期制定物料的投入出产数量与日期。
（2）提前期是确定由MRP计算出来的计划下达时间的一个重要因素。对一个产品来说有一个交货期,而对这个产品的下一级部件来说,完工日期必须先于产品交货期,而对于部件的下一级零件来说,完工日期又先于部件的完工日期,如此一级级往下传递。在产品结构树梢上的零件或原材料必然交货期最早，因此,提前期是产品及其零部件在各工艺阶段投入的时间比出产时间提前的天数，在MRP中起着重要作用。
通过这个阶段，使得三菱在后期的ERP实施过程中，争取领导的理解和支持顺利了很多。
2、初期实施
（1）本着“由易至难、效益驱动”的实施方针，考虑到销售的重要性以及对信息系统需求程度的紧迫性，三菱最先上线的是销售模块，之后不久库存、财务等模块也陆续上线。库存模块的作用是使企业的库存维持在合理水平，以尽量减少管理和储存费用。利用财务模块，三菱有效地开展了目标成本管理，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，从而形成一个全
企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的，因而深受企业组织的青睐。
（2）生产计划是所有模块中对基础数据要求最高的，流程也最为复杂的一块，而三菱公司生产的电梯又具有一定的特殊性，如三菱的物料编码经过标准化后居然达到了一百多位，任何ERP产品都无法达到，最后三菱公司摸索出了客户化的BOM，解决了这个问题。BOM是指产品所需零部件明细表及其架构，它表明了产品-部件-组件-原材料之间的结构关系以及每个组件所包含的下属部件的数量和提前期。而客户化的BOM指某个产品的大部分内容已经确定，而只是一些细小的差别，如产品的尺寸、颜色、差别不大的包装方式等等，是由客户下定单时，才能确定，则此种情况，可以通过客户化BOM来管理。通过客户化BOM管理，相关的品号信息都合并成了一个，可以大大的减少品号的数量，为后续产品信息的维护提供了方便。同时，在库存查询时，即可以结合特征件，查到具体某种包装方式产品的库存信息，又可以只按产品查，可以查到这个产品，忽略包装方式的库存数量。这为多种包装方式之间的转换，提供了方便。
（3）为了对外地直属的安装维修公司在财务和物资进行更好的管理，三菱公司采用专线连接分公司和本部，采用R/3的拓展模块对公司的财务和物资进行实时的信息管理。
（4）电梯行业是一个售前、售中、售后服务都同等重要的行业，每个阶段都需要与用户密切的沟通。针对这种情况，1999年-2001年期间，三菱公司对R/3系统不同的模块功能进行了业务流程重组（BPR），针对电梯行业的特殊性，自行开发了售前集中报价系统，提高报价的准确性、规范性和透明度，减少了市场的混乱性，同时也缩短了报价的时间。可见，BPR在ERP的实施中起着重要作用，BPR 与ERP 在实施中是相互作用、相互支持的一种互动式关系，为了保证ERP 系统应用成功,并达到预期的应用效果, 必须首先对企业的业务流程进行重新设计。另一方面, BPR 的实施成功并达到企业管理业绩的改善, 必须借助ERP 系统作为技术手段和管理工具。
3、补充调整
在原来的ERP局部模块的基础上，三菱结合企业情况又开发了安装、维修、保养等模块，三菱的ERP系统最终形成了以生产管理，合同管理和财务监控三大方面为主线的企业管理框架。通过这三条主线，它的ERP系统实现了在企业的全方位从生产、采购、销售、财务到服务等的管理。
四、获得效益
通过实施ERP系统，三菱的实现了系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。体现在关键业务指标上表现为：
（1）库存降低，提高资金利用率和控制经营风险。在各系统实施后三菱的库存由原来的1.4亿下降为8000万。
（2）控制产品生产成本，产品生产周期缩短。以自动扶梯为例，交货期由原来的3个月缩短为2个月。
（3）服务更加周到。三菱采用了专门处理抱怨的售后服务部门面对顾客，及时将收到的投诉发送到各个相关部门。
（4）提高了资金周转周期，减少财务坏账、呆账金额等。与未实施ERP时相比，三菱的资金周转周期由原来的119天减少到59天，销售货款的回收率一直保持在99%以上。
五、成功原因分析
1、领导大力支持
企业最高管理层的支持对ERP的实施结果至关重要。ERP实施中会将原来组织的很多惯例打破，因此会有很大的阻力，必须要有高层领导在实施过程中给予支持。只有首先说服领导者，实现真正的“一把手工程”，有最高领导人的行政命令和组织上的保证，下面的工作才能够顺利地继续。三菱在这个方面是很幸运的，因为它有一个非常支持这个项目的领导班子，他们以远瞻的眼光看到了很多其他企业没有意识到的信息化发展的前景，给三菱在ERP实施各方面以大力的支持。
2、与企业战略相结合三菱公司之所以能顺利的成功实施ERP是与三菱的管理基础、高层领导的远见卓识和信息化实施人员的高素质分不开的，在这一过程中也形成了一些自己独特的方法和实施策略体系。
3、关键的岗位人员要稳定
企业在实施ERP过程中一定要有一支强大稳定队伍支持，有不少企业信息化项目实施夭折，就是由于关键人才的流失造成的。三菱公司从93年开始信息化以来，没有一个IT人员跳槽。没有熟悉企业情况的IT人员来实施信息化就很难保证信息化的顺利进行。
4、把ERP作为管理项目来实施
三菱在ERP实施过程中的一直注意管理界和IT界的动态发展。不断更新自己的思想方式，它的乐于接受和开放性，使它一直具有很好的管理理念，也成了它成功的一个重要因素。三菱从一开始就认识到ERP的实施不仅仅只是一个技术项目，更是一个管理项目。因为它知道，同样的一套软件在不同的企业可能产生的效果是完全不同的，这个不是可以归于技术上的软件好坏，而在于运用它的企业自身。
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